CORPORATE DEVELOPMENT

(1)

CORPORATE DEVELOPMENT

CONCERNED WITH IDENTIFYING WHICH

BUSINESS OPPORTUNITIES A COMPANY SHOULD

PURSUE, HOW IT SHOULD PURSUE THOSE

OPPORTUNITIES HOW IT SHOULD EXIT FROM

OPPORTUNITIES, HOW IT SHOULD EXIT FROM

BUSINESSES THAT DO NOT FIT WITH THE

COMPANIES STRATEGIC VISION.

(HILL,CHARLES,W ;JONES, GARETH R,1998 :313

JAT JAT

(2)

CORPORATE PORTFOLIO, SALAH SATU ALAT

RP R

E DE EL P EN

CORPORATE DEVELOPMENT

TAHAPAN TERDIRI ATAS:

1. REVIEWING CORPORATE PORTFOLIO,ADA 2 JENS REVIEW :

PORTFOLIO PLANNING MATRICES ( BCG/BOSTON CONSULTING PORTFOLIO OF CORE COMPETENCIES (HAMMEL&PRAHALAD); WHICH RECONCEPTUALIZES ( BCG/BOSTON CONSULTING

GROUPS, WHICH COMPARE THE COMPETITIVE POSITION OF THE DIFFERENT BUSINESSES

IN A COMPANY’S PORTFOLIO COMPANY AS A PORTFOLIO OF CORE COMPETENCIES,AS OPPOSED TO A PORTFOLIO OF BUSINESSES.THE DEVELOP IN A COMPANY’S PORTFOLIO

AGAINST EACH OTHER ON THE BA-SIS OF COMMON CRITERIA,

BUT THE APPLICATION HAS PRODUCED BAD DECISIONS

MENT IS ORIENTED TOWARD MAINTAINING EXISTING COM-PETENCES, BUILDING NEW ONE,

LEVERAGING IT, BY APPLYING

(3)

PORTFOLIO PLANNING,

TO HELP SENIOR MANAGERS IDENTIFY THE CASH FLOW REQUIREMENTS OF DIFFERENT BUSINESSES IN THEIR PORTFOLIO AND TO HELP DETERMINED WHETHER THEY NEED TO CHANGE THE MIX OF BUSINESSES IN THEIR PORFOLIO

ADA 3 TAHAPAN UTAMA DALAM PORTFOLIO PLANNING

YAITU:

1 MEMBAGI ORGANISSAI KEDALAM 3 SBU (

1. MEMBAGI ORGANISSAI KEDALAM 3 SBU (

STRATEGIC BUSINESS UNITS).

2. MELAKUKAN ASESMEN PROSPEK

MASING-2. MELAKUKAN ASESMEN PROSPEK MASING

MASING SBU DAN MEMBANDINGKANNYA

DENGAN SBU LAINNYA BERDASARKAN

HASIL MATRIKS

3. MENGEMBANGKAN SASARAN STRATEGIS

MASING-MASING SBU.

(4)

IDENTIFIKASI SBU :

DILAKUKAN BERDASARKAN

PERBEDAAN BIDANG BISNIS EKONOMIS DIMANA IA

BERSAING.

ASESMEN DAN MEMPERBANDINGKAN SBU

ASESNEN BERDASARKAN:

1 PANGSA PASAR RELATIF YAITU RASIO ANTARA

1. PANGSA PASAR RELATIF YAITU RASIO ANTARA

PANGSA PASAR SBU DENGAN PANGSA PASAR YANG

DIMILIKI OLEH PESAING TERBESAR DALAM

IMDUSTRI YBS. CONTOH: SBU X MMILIKI

PANGSAPASAR 10% DAN PANGSA PASAR PESAING

30%, MAKA RASIO PANGSA PASAR ADALAH 10/30

YAITU 0,3; YANG BAIK ADALAH DIATAS 1,00

2 TINGKAT PERTUMBUHAN INDUSTRI DIMANA SBU

2. TINGKAT PERTUMBUHAN INDUSTRI DIMANA SBU

BERGERAK

3. PENGEMBANGAN SASARAN/TUJUAN STRATEGIS

SBU( DEVELOPING STRATEGIC OBJECTIVES)

(

)

(5)

MATRIKS BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

.

MATRIKS BCG

HIGH

_{CELL 2:}

QUESTION MARKS

RELATIVE MARKET SHARE

CELL 1:

STARS

QUESTION MARKS

INDUSTRY GROWTH RATE

LOW

CELL 3

CASH COWS

CELL 4 : DOGS

JAT JAT

_HIGH

LOW

(6)

PENJELASAN MATRIKS

1 STARS :

MERUPAKAN SBU YANG LEADING DIDALAM PORTFOLIO SUATU ORGANISASI, DIMANA RELATIF PANGSA PASARNYA TINGGI JUGA PERTUMBUHAN INDUSTRINYA TINGGI., DALAM BAHASA SWOT, MEMILIKI KEKUATAN KOMPETISI DAN MEMILIKI PELUANG UNTUK EKSPANSI; DENGAN KEKUATAN KOMPETISI DAN MEMILIKI PELUANG UNTUK EKSPANSI; DENGAN DEMIKIAN MEMILIKIEXCELLENT LONG TERM PROFIT DAN GROWTH

OPPORTUNITIES, MEMILIKI DANA YANG CUKUP UNTUK INVESTASI

DIRINYA, NAMUN DEMIKIAN MASIH MEMBUTUHKAN INJEKSI KAS UNTUK MENGKONSOLIDASIKAN MARKET LEAD MEREKA.

2 QUESTION MARKS

2.QUESTION MARKS:

SBU RELATIF LEMAH DALAM ARTI PERSAINGAN DAN JUGA DALAM RELATIVE MARKET SHARE, TAPI MEREKA BERADA DALAM INDUSTRI DENGAN PERTUMBUHAN TINGGI, APABILA

DITANGANI DENGAN TEPAT DAPAT MENJADI POSISI STAR, AKAN TETAPI MERAGUKAN KARENA DEMIKIAN LAPAR AKAN INVESTASI/ DANA YANG MERAGUKAN KARENA DEMIKIAN LAPAR AKAN INVESTASI/ DANA YANG BERBENTUK KAS,

3. CASH COWS

4. DOGS

. DOGS

(7)

PENJELASAN MATRIKS---LANJUTAN

PENJELASAN MATRIKS

LANJUTAN

3. CASH COWS:

BERADA DILINGKUNGAN INDUSTRI

DENGAN PERTUMBUHAN RENDAH, TAPI MARKET SHARE TINGGI, DENGAN DAYA SAING TINGGI DALAM INDUSTRI YANG SUDAH DEWASA BERPERAN SEBAGAI COST LEADER DALAM

DEWASA, BERPERAN SEBAGAI COST LEADER DALAM INDUSTRINYA, MENURUT BCG SBU TETAP SANGAT

MENGUNTUNGKAN, TAPI MEMILIKI KESENJANGAN PELUANG

EKSPANSI DIMASA YANG AKAN DATANG, KEBUTUHAN INVESTASI DALAM BENTUK KAS TIDAK MERUPAKAN HAL YANG SUBSTANSIAL, DALAM BENTUK KAS TIDAK MERUPAKAN HAL YANG SUBSTANSIAL, IA BERKEKUATAN DALAM MENGHASILKAN KONDISI “STRONG

POSITIVE CASH FLOW”

4. DOGS:

KONDISINYA BERADA PADA PERTUMBUHAN

INDUSTRI RENDAH POSISI BERSAING RENDAH PROSPEK

INDUSTRI RENDAH, POSISI BERSAING RENDAH, PROSPEK

KEDEPAN RENDAH, KEBUTUHAN CASH SECARA

SUBSTANSIAL HANYA UNTUK MENUTUPI RENDAHNYA

PANGSA PASAR.

(8)

PENGEMBANGAN TUJUAN/SASARAN

E

STRATEGS

TUJUAN ANALISIS BCG MATRIKS ADALAH

UNTUK MENGIDENTIFIKASI BAGAIMANA SUMBER CORPORATE CASH DAPAT DIGUNAKAN SEBAIK-BAIKNYA UNTUK

MEMAKSIMALKAN PERTUMBUHAN PERUSAHAAN DAN KEUNTUNGAN MEMAKSIMALKAN PERTUMBUHAN PERUSAHAAN DAN KEUNTUNGAN DIMASA YANG AKAN DATANG DENGAN STRATEGI SBB.:

1. SURPLUS KAS DARI CASH COWS HENDAKNYA DIGUNAKAN UNTUK MENUNJANG PENGEMBANGAN. QUESTION MARK YANG TERPILIH

MENJADI KEPOSISI STARS MENJADI KEPOSISI STARS

2. QUESTION MARK DENGAN PROSPEK TERRENDAH DAN

MENGANDUNG KETIDAK PASTIAN YANG TINGGI LEBIH BAIK

DILAKUKAN DIVESTASI UNTUK MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN SUMBER UANG KAS YANG TINGGI.

3. ORGANISASI HARUS KELUAR DARI SBU DALAM INDUSTRI MANAPUN DENGAN POSISI “DOG”

4. KEKURANGAN SUMBER KAS, PADA CELL 1,2,3, HENDAKNYA MEMPERTIMBANGKAN AKUISISI ATAU DIVESTASI UNTUK MEMBANGUN PORTFOLIO YANG SEIMBANG.

(9)

PENGEMBANGAN MODEL BCG OLEH CIBA DAN

E

MC.KINSEY

CIBA

. TELAH MENAMBAHKAN FAKTOR KOMPETITIVE YANG

LEBIH LUAS

Mc KINSEY: TELAH MEMODIFIKASI SBU DARI 2 DIMENSI YANG

D L ND BERB G F K R L NN

DILANDASI BERBAGAI FAKTOR LAINNYA YAITU:

1. ATTRACTIVENESS INDUSTRY DIMANA SBU BEROPERASI 2. KOMPETISI DAYA SAING SBU DIDALAM INDUSTRI YBS. 3, MENGGUNAKAN BERBAGAI KRITERIA DALAM MENGASES , ACTRACTIVENESS SUATU INDUSTRI SEPERTI MISALNYA: PERTUMBUHAN, UKURAN, INTENSITAS MODAL, INTENSITAS

PERSAINGAN, LALU MASING-MASING DIBERI BOBOT DAN DIBERI RATING LALU DIHITUNG SKOR MASING-MASING YAITU BOBOT KALI RATING

KALI RATING.

4. UURAN ATRACTIVENESS TIDAK HANYA 2 LEVEL TAI JADI 3 LEVEL YAITU : HIGH,MEDIUM DAN LOW

Catatan:

SBU i

_d

JAT JAT

(10)

CONTOH:THE MC KINSEY MATRIX

POOR

MEDIUM

GOOD

COMPETITIVE POSITION

1.

WINNER

WIN QUESTION MARK

POOR

MEDIUM

GOOD

WINNER

NER

AVERAGE BUSINESS HIGH WINNER

LOSER

MEDIUM

LO

_LOSER

PROFIL PRO DUCER

SER

LOSER

LOW

(11)

Strategic implication

1. Losers should be divested, liquidated, or harvest

market share

2 Winners and developing winners should be consolidated

2. Winners and developing winners should be consolidated,

if necessary injected by net cash

3. Nurturing sellected question marks tto turn them into

winner

4. Since profit producers are based in industries whose

the prospects Is poor in the long term , should use their

strong competitive position to generate profits which can

strong competitive position to generate profits, which can

than be invested to support winners and sellected

question marks ; or turn the average businesses into

winners or considering divesting these businesses

(12)

The objecives of mc kinsey analysis

1. To try to identify how far removed from ballanced

portfolio the company’s portfolio actually is

2 BALLANCED PORTFOLIO IS AS ONE THAT CONTAIN

MOSTLY WINNERS AND DEVELOPING WINNERS,

WITH A FEW PROFIT PRODUCERS TO GENERATE THE

CASH FLOW NECESSARY TO SUPPORT THE

DEVELOPING WINNERS AND FEW SMALL QUESTION

MARK BUSINESSES WITH THE POTENTIAL TO

BECOME FUTURE WINNERS.

3. BALLANCED PORTFOLIO, OFFERS GOOD PROFIT,

GROWTH PROSPECTS, NOT STRAINING ITS CASH

FLOW POSITION

(13)

CONTOH:ASSESING INDUSTRY

E E

ATTRACTIVENESS: factory automation industry

INDUSTRY

ATTRACTIVENESS

WEIGHT RATING

WEIGHTED

_SCORE

ATTRACTIVENESS

CRITERIA

SCORE

Industry Size

_0,10

₃

_O,30

Industry growth

0,30

₅

_1,50

Industry profitability

_0,20

₄

_0,80

Capital intensity

_0,05

₅

_0,25

Technological stability

_0.10

₅

_0.50

Competitive intensity

_0,20

₃

_0.60

cyclicallty

y

_0,05

₂

_0.10

totals

_1.00

_4,05

(14)

CONTOH:competitive position: factory

automation industry

KEY SUCCESS FACTORS

_{WEIGHT RATING}

WEIGHTED

SCORE

MARKET SHARE

_0,15

₅

_O,75

TECHNOLOGICAL KNOW

HOW

0,25

5 1,25

PRODUCT QUALITY

_{0 15}

_0,15

₄

_{0 60}

_0,60

AFTER SALES

SERVICE/MAINTENANCE

0,20

5 1,00

PRICE COMPETITIVENESS

_{0 05}

₂

_{0 10}

PRICE COMPETITIVENESS

_0.05

₂

_0.10

LOW OPERATING COSTS

_0,10

₃

_0.30

PRODUCTIVITY

_{0 10}

₃

_{0 30}

(15)

FOUR BASIC TYPES OF UNBALLANCED

PORTFOLIOS

PROBLEM ACTION TYPICAL SYMPTOMS TYPICAL CORRECTIVE

TOO MANY LOOSERS 1. INADEQUATE CASH -FLOWS 2. INADEQUATE PROFIT 3. INADEQUATE GROWTH DIVEST / LIQUIDATE HARVESTLOOSER,ACQ UIRE PROFIT PRODUCERSM ACQUIRE WINNERS ACQUIRE WINNERS TOO MANY QUESTION MARKS 1. INADEQUATE CASH -FLOWS

2. INADEQUATE PROFIT 3. INADEQUATE GROWTH 4 EXCESSIVE CASH FLOW

DIVEST/HARVEST,LIQUIDATE , SELECTED QUESTION MARKS,

4. EXCESSIVE CASH FLOW TOO MANY PROFIT

PRODUCERS/CASH COWS

1 INADEQUATE GROWTH 2 EXCESSIVE CASH FLOW

, ACQUIRE WINNERS, DEVELOP SELLECTED QUESTION MARK TOO MANY DEVELOPING

WINNERS 1 EXCESSIVE CASH DEMMAND_{1 EXCESSIVE DEMMAND ON} MANAGEMENT

3. UNSTABLE GROWTH AND PROFIT

DIVEST SELECTED

DEVELOPING WINNERS, IF NECESSARY, AQUIRE PROFIT PRODUCER

(16)

LIMITATIONS OF BCG

1. MODEL BCG TERLALU SIMPEL YAITU HANYA

MEMPERTIMBANGKAN 2 DIMENSI, PADAHAL DIMENSI

LAINNYA PERLU PULA DIPERTIMBANGKAN, MISAL ADANYA

E E

E

PRODUCT DIFFERENTIATION, MARKET SEGMENTATION

2. HUBUNGAN ANTARA RELATIVE MARKET SHARE DENGAN

TINGKAT BIAYA TIDAKLAH LANGSUNG

3 HUBUNGAN ANTARA MARKET SHARE DENGAN CASH

3. HUBUNGAN ANTARA MARKET SHARE DENGAN CASH

FLOW , TIDAK SELALU ADA

4. BAHWA SBU BUKANLAH ELEMEN YANG BERDIRI

SENDIRI./INDEPENDENT

5 KUR NG MEMPERH T K N UMBER D R V LUE

5. KURANG MEMPERHATIKAN SUMBER DARI VALUE

CREATION FROM DIFFERSIFICATION, TRANSFERR OF

SKILL AND COMPETENCIES.DAN PERKEMBANGAN

(17)

LIMITATIONS OF MC KINSEY

1. BANYAK MENGHASILKAN STRATEGI YANG

PERLU LGITIMASI

2. TINGKAT KE HATI-HATIAN YANG

DIPERLUKAN SANGAT TINGGI, PERLU UPAYA

UNBIASED YG TINGGI

3. ANALISIS BERSIFAT STATIS, PAFDA

CURRENT POSITION TIDAK MERUJUK

KEPADA PERBEDAAN TAHAPAN SIKLUS

KEHIDUPAN SUATU INDUSTRI

(18)

EVOLUSI PRODUK DALAM SUATU INDUSTRY

1. EMBRYONIC, MASA PEMULA BUTUH

BANYAK SUPPORT

2.EMERGING: BISA KEARAH MAJU ATAU

KEMATIAN

3 SHAKEOUT: MENGGUNCANG KEARAH

3. SHAKEOUT: MENGGUNCANG KEARAH

PENGEMBANGAN DAN DAYASAING

4. MATURE: PERLU KONSOLIDASI

MEMPERTAHANKAN KEMATANGAN

5. DECLINE: MASA PENURUNAN SEHINGGA

PERLU STRATEGI EXIT

(19)

ENTRY STRATEGIES

1. ACQUISITION:

BARRIERS TO ENTRY, RELATEDNESS, SPEED AND

DEVELOPMENT COSTS RISK OF ENTRY, INDUSTRY

,

LIFE CYCLE FACTORS

STRATEGI AKUISISI: SCREENING/ASSESMENT,

BIDDING, INTEGRATION, JOINT VENTURE,

RESTRUCTURING

RESTRUCTURING.

2. INTERNAL NEW VENTURING

-BIG VS SMALL SCALE

E

N H

GH NN

N

=COMMERCIALIZATION THROUGH INNOVATION

-POOR IMPLEMENTATION

PERHATIKAN R & D

(20)