4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah, visi dan misi PT Astra Otopart Tbk
PT Astra Otopart Tbk merupakan anak perusahaan dari PT Astra Internasional Tbk tujuan didirikannya untuk memenuhi semua kebutuhan komponen dari produk astra. Hasil produksi anak-anak perusahaan PT Astra Otopart Tbk telah banyak digunakan/dirakit oleh pabrikan mobil maupun motor, seperti Toyota, Daihatsu, Isuzu, Mitsubishi, Suzuki, Honda, Yamaha, Kawasaki dan Hino. Selain itu, perusahaan trading dari PT Astra Otopart Tbk selama ini telah mensuplai pasar suku cadang pengganti di dalam negeri maupun pasar ekspor dengan menyediakan berbagai komponen mobil maupun motor melalui jaringan distribusi yang dimiliki.
PT Astra Otoparts Tbk merupakan grup perusahaan terkemuka yang bergerak di bidang manufaktur dan distribusi komponen otomotif, yang mampu melayani dan menyediakan pasar-pasar seperti di bawah ini.
1. Pabrikan otomotif domestik (Original Equipment Market/OEM ) 2. Suku cadang pengganti (After Market/Replacement Market) 3. Ekspor (sebagian besar ke Asia Oceania, Timur Tengah, dan
Afrika).
Sebagai group peruasahaan terkemuka, PT Astra Otoparts Tbk senantiasa meningkatkan kemampuan melalui strategic joint ventures maupun technical assistance agreement dengan perusahaan-perusahaan manufaktur komponen dari Jepang dan Eropa bidang teknologi manufaktur melalui kerjasama strategis. Sejarah awal berdirinya PT Astra Otopart Tbk terjadi pada tahun 1976 berdiri sebagai PT Alfa Delta Motor, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri otomotif, perakitan mesin dan konstruksi. Pemilik dari perusahaan ini adalah William Soeryadjaja dan PT Djaya Pirusa. Pada
tahun 1977 PT Alfa Delta Motor berubah nama menjadi PT Pacific Western.
Pada tahun 1981 PT Pacific Western berubah nama menjadi PT Menara Alam Tehnik dan berganti kepemilikan, menjadi milik PT Summa Surya, PT Windu Tri Nusantara dan PT Multivest. Kemudian pada tahun 1983 PT Astra International Inc. membeli saham PT Summa Surya di PT Menara Alam Tehnik.
Pada tahun 1993 PT Astra International Inc. mengambil alih seluruh saham PT Menara Alam Tehnik dan berubah nama PT Menara Alam Tehnik menjadi PT Menara Alam Pradipta. Di awal tahun PT Menara Alam Pradipta berubah nama menjadi PT Astra Pradipta Internusa. Bulan Juli 1996, bergabung dengan beberapa perusahaan Astra dan berubah nama menjadi PT Federal Adiwira Serasi. PT Federal Adiwira Serasi bergerak di bidang manufaktur dan perdagangan metal dan plastik. Bulan Desember 1996, PT Federal Adiwira Serasi berubah nama menjadi PT Astra Dian Lestari, di mana 97% sahamnya dimiliki oleh PT Astra International Tbk. Pada tahun 1997 PT Astra Dian Lestari berubah nama menjadi PT Astra Otoparts. Sehingga pada tahun 1998 PT Astra Otoparts menjadi Perusahaan Publik dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, dengan kode transaksi : AUTO.
Ada pun visi dari PT Astra Otoparts Tbk adalah Menjadi supplier komponen otomotif kelas dunia, sebagai mitra usaha pilihan utama di Indonesia. Dan misi dari PT Astra Otoparts Tbk adalah.
1. Mengembangkan Industri komponen otomotif yang handal dan kompetitif, serta menjadi mitra strategis bagi para pemain industri otomotif di Indonesia dan Regional. 2. Menjadi warga usaha yang bertanggungjawab dan
memberikan kontribusi positif kepada stakeholders. 4.1.2. Sejarah, visi dan misi Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk
Divisi Winteq dibuat untuk memenuhi kebutuhan peralatan dan komponen di sektor otomotif, pertanian dan pertambangan,
terutama untuk memenuhi semua kebutuhan pada Astra grup seperti permesinan produksi, mould, jig, fixture dan otomatisasi. Terdapat lima Divisi lain yang terdapat pada PT Astra Otopart Tbk, yaitu (1) Domestic Sales Operation Division, Divisi ini didirikan untuk menjual komponen-komponen otomotif, Divisi ini tidak memproduksi langsung kokmponen-komponen yang dijualnya melainkan Divisi ini hanya menjual komponen-komponen atau dapat disebut distributor saja. Adapun skala penjualannya hanya mencakup dalam negeri saja. (2) Retail Division, sama seperti pada Divisi Domestic Sales Operation Division, Divisi ini didirikan sebagai distributor komponen-komponen otomotif dalam negeri. (3) International Sales Operation Division, Divisi ini didirikan sebagai distributor dari komponen-komponen otomotif, adapun skala penjualannya mencakup luar negeri saja. (4) Nusametal Division, Divisi ini didirikan untuk memproduksi komponen-komponen otomotif yang berbahan dasar aluminium dan diproduksi dengan proses pengecoran dan machining, contoh produknya yaitu block machine, aliran karborator, velek sepeda motor dan lain-lain. (5) Adiwira Plastik Division plastic, Divisi ini didirikan untuk memproduksi komponen-komponen otomotif yang berbahan dasar plastic dengan menggunakan proses injection. Contoh produk yang dihasilkan adalah spion sepeda motor, tempat duduk sepeda motor dan air cleaner.
Setelah merasa memiliki pengalaman dan pemikiran yang cukup, pada bulan Mei 2005 Divisi Winteq resmi didirikan. Winteq (Workshop for Industrial Equipment) merupakan suatu workshop yang mengkhususkan bergerak dibidang engineering, pembutan mesin produksi adalah kegiatan utamanya. Selain itu Divisi Winteq juga membuat spare part pendukung produksi seperti mould, jig dan fixture.
Efisiensi merupakan salah satu hal pokok yang selalu dipegang oleh pelaku industri, begitu juga PT Astra Otopart Tbk
melakukan efisiensi dengan membuat Divisi Winteq yang khusus membuat mesin-mesin produksi. Salama ini, dengan tidak membuat mesin sendiri efisiensi yang mungkin dicapai hanya lima persen, padahal industri otomotif menuntut penurunan harga 20 persen.
Mesin-mesin yang dibuat amat beragam antara lain, gravity casting machine, bush forming machine, automation CBC (centre bush cutting) grafier washing, heating up setter machine, automatic bearing machine, auto lathe machine, CNC lathe machine, auto milling machine, automatic horizontal drilling machine, automatic vertical drilling machine dll.
Visi dari Divisi Winteq adalah menjadi industri lokal yang manjadi pusat penyedia komponen manufaktur dan menjadi support bagi industri otomatif di Indonesia. Dan misi dari Divisi Winteq adalah mengembangkan kemampuan lokal di bidang design, engineering dan manufakturing analisis pada produksi machinery dan peralatan industri, dan membangun lingkungan yang murni berkemampuan, berpengalaman baik di bidang manufakturing dan manager.
4.2. Analisis Lingkungan Internal Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk 4.2.1. Kekuatan
QCDSM (Quality, Cost, Delivery, Safety and Morale) merupakan standar mutlak yang harus dimiliki oleh perusahaan-perusahaan Astra, termasuk Divisi Winteq. QCDSM pada Divisi Winteq dibangun untuk memuaskan para pelanggannya. QCDSM harus melekat pada produk yang dihasilkan Divisi Winteq. Mulai dari quality, produk yang akan dikirim kepada pelanggan harus sudah di inspeksi kualitas secara total 100% agar tidak mengalami kerusakan dan masalah ketika menggunakannya. Cost, biaya yang digunakan untuk memproduksi suatu produk harus seminimal mungkin agar tidak terjadi pemborosan dan terciptanya proses produksi yang efektif dan efesien. Delivery, dapat diartikan sebagai proses pengiriman suatu produk kepada pelanggan. Pengiriman produk kepada pelanggan tidak
boleh terlambat, karena dapat mengganggu proses produksi bagi pelanggan dan dapat menciptakan kesan (image) tidak baik kepada pelanggan. Safety merupakan syarat utama yang harus dipegang secara mutlak dalam membuat suatu produk, karena menyangkut keselamatan pengguna dari produk yang dihasilkan. Morale adalah sikap yang harus selalu dianut bagi seluruh karyawan Divisi Winteq, harus selalu bermoral baik, sopan, santun dan berbudi baik.
Tata nilai (core value) adalah pedoman bagi seluruh karyawan, seluruh aktivitas karyawan mengacu pada core value tersebut. Dan core value ini dijadikan sebagai standar dan salah satu poin penilaian bagi pihak manajemen dalam menilai prestasi karyawan-karyawannya. Adapun isi dari core value tersebut adalah:
1. Terpercaya dan handal 2. Fokus pada customer 3. Semangat keprimaan 4. Kerjasama
Terdapat empat aspek penilaian yang digunakan oleh manajemen dalam menilai karyawan. (1) aspek prestasi (2) aspek disiplin (3) aspek sikap (4) aspek kepemimpinan. Aspek prestasi mengindikasikan bagiamana kompetisi seorang karyawan sesuai dengan bidangnya dan hasil kerjanya. Aspek disiplin mengindikasikan bagaimana seorang karyawan menggunakan seorang karyawan menggunakan waktu kerja dengan sebaik-bakinya dan ketaatan. Aspek sikap ini mengindikaiskan bagaimana sikap seorang karyawan yang harus dimiliki.
Divisi Winteq memiliki beberapa kekuatan antara lain (1) Produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan), (2) Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after sales, (3) Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus), (4) Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan, dan (5) Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman dan
berpengetahuan khusus. Penjelasan lengkapnya diterangkan sebagai berikut:
1. Produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan) Proses pembuatan mesin dimulai dari proses drafting konsep, setelah drafting konsep selesai, konsep itu akan dibawa ke customer (pelanggan) untuk dilihat dan meminta persetujuan. Apakah drafting yang sudah digambar sesuai keinginan mereka, bila tidak maka pelanggan akan merevisi dan menuliskan apa yang mereka inginkan. Lalu drafting direvisi sesuai keinginan customer (pelanggan), setelah drafting direvisi kemudian ditanda tangani oleh kedua belah pihak (Divisi Winteq dan pelanggan) sebagai persetujuan disain yang akan dibuat.
Proses selanjutnya adalah pemesanan (order) komponen yang dibutuhkan. Kemudian setelah komponen dipesan, proses selanjutnya adalah merakit komponen tersebut hingga menjadi satu produk yang diinginkan oleh pelanggan. Setelah produk selesai dirakit hingga menghasilkan satu mesin, customer diminta untuk datang untuk mencoba mesin yang telah dipesannya, kemudian mengisi additional request mengenai apa saja penambahan-penambahan dan peruahan-perubahan yang customer inginkan. Bila tidak ada additional request maka mesin siap dikirim ke customer.
Hal diatas menggambarkan bahwa Divisi Winteq sangat fokus mengenai apa yang diinginkan oleh customer atau pelanggan. Hal ini merupakan kekuatan bagi Divisi Winteq juga sekaligus sebagai pintu dan gerbang awal untuk membangun hubungan baik dengan pelanggan.
2. Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after sales
Produk yang telah selesai dibuat kemudian dikirim ke pelanggan, secara rutin oleh bagian marketing Divisi Winteq di kontrol mengenai performance produk yang telah dipakai oleh pelanggan. Apakah selama penggunaan terjadi masalah atau tidak,
bila terjadi masalah maka ada bagian terkait yang datang untuk menyelesaikan masalah tersebut. Atau hanya sekedar datang untuk mengontrol mesin.
Selain hal diatas, produk-produk yang telah dikirim ke customer sebelum pelanggan menggunakan produk tersebut Divisi Winteq melakukan training terlebih dahulu mengenai operasional prosedur dari produk yang telah dipesan. Memberi pengarahan, petunjuk-petunjuk tentang bagaimana tata cara penggunaannya. Agar customer tidak mengalami kesulitan dalam penggunaan dan tidak terjadi kerusakan dari mesin yang akan dipakainya. Pengelolaan ini diatur oleh bagian marketing Divisi Winteq agar semua terkontrol dalam satu poros dan menjaga kelancaran pelayanan produk-produk after sales.
3. Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus)
Customer focus merupakan bagian dari core value Astra Otopart yang harus diterapkan kepada seluruh divisi dan cabang-cabang Astra Otopart, strategi penerapan masing-masing divisi dan cabang sudah diarahkan secara umum dari Astra Otopart. Bagi Divisi Winteq cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain kepada customer adalah salah satu perwujudan dari customer focus. Komplain dari customer masuk melalui departemen marketing, kemudian secara cepat departemen marketing berdiskusi dengan maker atau pembuat mesin, setelah dirasa perlu untuk datang ke customer maka maker datang untuk menyelesaikan komplain dari customer. Pengaturan sumber daya manusia menjadi kunci utama dalam mengelola keterbatasan sumberdaya yang ada.
Hal ini merupakan salah satu langkah nyata yang membuat customer focus menjadi berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan. Alternatif strategi peningkatan pelayanan pelanggan bagi Divisi Winteq harus selau ditingkatkan karena pelanggan Divisi Winteq terus bertambah banyak.
4. Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan
Sarana dan prasarana yang telah disediakan oleh Divisi Winteq sudah tersedia dengan cukup, tinggal bagaimana memanfaatkannya dengan maksimal. Telephone dan email merupakan sarana dan prasarana yang telah disediakan oleh Divisi Winteq. Dengan teknologi, sarana dan prasarana harus menghasilkan satu atau lebih program nyata yang dikhususkan bagi customer, tentang bagaimana membangun hubungan baik dengan pelanggan. Satu tahun yang lalu terdapat program yang dijalankan oleh departemen marketing, yaitu setiap 3 bulan atau 6 bulan sekali customer diwawancarai melalui email atau telephone mengenai mesin yang telah mereka beli, apakah terdapat kerusakan, masalah, butuh perawatan atau penggantian komponen. Strategi jemput bola diterapkan agar customer merasa respect, terpuaskan dan terciptanya hubungan baik dengan antara Divisi Winteq dengan para pelanggannya.
5. Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman dan berpengetahuan khusus
Sumberdaya manusia yang terdapat pada Divisi Winteq sangat terbatas kurang dari seratus orang. Semua karyawan Divisi Winteq berasal dari diploma dan sarjana selain itu terdapat orang-orang yang kaya dengan pengalaman dalam membuat mesin. Dapat dikatakan semua kegiatan bisnis dijalankan oleh orang-orang yang berpengalaman, termasuk pelayanan kepada customer dilakukan oleh orang-orang yang berpengalaman.
4.2.2. Kelemahan
Kelemahan menggambarkan sesuatu yang tidak dimiliki perusahaan tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa kelemahan yang ada pada Divisi Winteq dalam upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan. Kelemahan yang didapat antara lain:
1. Pengiriman hasil produksi kepada pelanggan terkadang tidak tepat waktu
Permasalahan yang sering terjadi pada Divisi Winteq adalah pengiriman produk tidak tepat pada waktunya, hal ini bersumber pada ketersediaan komponen yang dibutuhkan datang tidak tepat waktu. Baik itu komponen manufaktur atau pun komponen elektrikal. Komponen yang dibutuhkan langsung dari luar negeri merupakan kendala utama untuk mengerjakan sebuah proyek. Satu sisi pelanggan menginginkan pesanannya cepat selesai di sisi lain ketersediaan komponen dalam negeri terbatas.
2. Pelatihan atau seminar bagi karyawan mengenai customer development
Divisi Winteq mengadakan pelatihan atau training hanya sebatas pada pelatihan yang bersifat teknis. Belum pernah diadakan pelatihan khusus mengenai tata cara meningkatkan pelayanan pelanggan. Karena pada Divisi Winteq semua karyawan berperan sebagai marketing, dimana salah satu tugas marketing adalah mencari order atau pesanan, bila tidak ada order maka Divisi Winteq tidak berproduksi dan tidak ada profit. Tetapi sebaliknya bila pelanggan merasa puas maka pelanggan akan melakukan reorder (memesan ulang) atau memesan lagi mesin yang telah mereka beli dari Divisi Winteq. Agar Divisi Winteq terus berkembang dan maju yang tentunya diiringi dengan banyak pesanan yang masuk dari pelanggan, maka setiap karyawan harus mampu memuaskan pelanggan dan berperan sebagai marketing. Dengan bekal pelatihan atau seminar mengenai manajemen hubungan pelanggan atau tata cara meningkatkan pelayanan, seluruh karyawan Divisi Winteq diharapankan melalui pelayanan yang baik kepada pelanggan dapat menambah order atau pesanan yang masuk, tidak hanya mengandalkan departemen pemasaran saja.
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal Divisi Winteq PT Astra Otopart Tbk 4.3.1. Peluang
Berdasarkan data pesanan terbanyak yang telah membeli mesin dari produksi Divisi Winteq adalah PT FIM yaitu terdapat 21 pesanan jenis mesin, yang terjadi pada tahun 2009 sampai 2010, lihat Lampiran 2 yang berisi daftar nama-nama customer Divisi Winteq. PT FIM telah menaruh kepercayaan penuh pada Divisi Winteq, pada line produksinya hampir 50 persen dari mesin produksi yang PT FIM gunakan adalah buatan Divisi Winteq. Kepercayaan PT FIM harus selalu di kelola dan di pelihara dengan baik agar PT FIM selalu memesan pada Divisi Winteq. Tidak hanya PT FIM tetapi semua pelanggan juga harus di kelola dengan baik.
Menjaga dan membangun hubungan baik dengan pelanggan adalah kunci keberhasilan Divisi Winteq. Hal ini yang selalu ditanamkan pada seluruh karyawan Divisi Winteq, yang diaplikasikan kedalam bahasa atau slogan ”customer focus”.
Supplier atau pemasok adalah bagian dari lingkungan eksternal dalam suatu perusahaan. Pada Divisi Winteq terdapat banyak sekali supplier komponen, baik supplier komponen manufaktur maupun supplier komponen elektrikal, guna mendukung dan menyediakan komponen-komponen mesin untuk dirakit untuk menghasilkan satu buah produk jadi.
Pada Divisi Winteq keberadaan supplier atau pemasok merupakan tulang punggung yang paling utama dalam kelancaran semua kegiatan pada Divisi Winteq. Masalah serius dan paling sering terjadi pada Divisi Winteq adalah keterlambatan supplier dalam menyediakan komponen-komponen yang akan dibutukhan. Karena bila terjadi keterlambatan pengiriman komponen maka, produk yang akan dihasilkan akan mengalami keterlambatan juga dalam pengerjaan. Membuat puas pelanggan dan membangun hubungan baik dengan pelanggan atau customer relationship management adalah tujuan utama perusahaan. Adalah supplier yang menjadi
penentu kepuasan pelanggan, karena bila pelanggan terlambat mendatangkan komponen, maka dapat dipastikan terlambat pula pengerjaan perakitan yang berdampak pada keterlambatan pengiriman ke customer.
Jumlah supplier atau pemasok yang menyediakan komponen-komponen manufaktur Divisi Winteq, berdasarkan data secara implisit dan diwawancara dari beberapa user (pengguna komponen) seluruh supplier memasok atau mengirim komponen tidak tepat waktu, dari waktu yang telah ditentukan. Keadaan seperti ini tidak ada yang mengontrol, semestinya hal ini harus menjadi hal yang paling pertama diperhatikan dan perlu dibuat sistem yang dapat membuat supplier menjadi tepat waktu dalam pengiriman komponen.
Divisi Winteq adalah salah satu dari 6 Divisi Astra Otopart Tbk, yang telah berdiri sejak lima tahun yang lalu. Ada pun 6 Divisi dari Astra Otopart Tbk tersebut adalah sebagai berikut:
1. Domestic Sales Operation Division (distributor komponen otomatif untuk domesik),
2. Retail Division (distributor komponen otomatif untuk domesik), 3. International Sales Operation Division (distributor komponen
otomatif untuk ekspor),
4. Nusametal Division (Aluminum Die Casting Products and Parts), 5. Adiwira Plastik Division Plastic (Injection, Back Mirror,
Motorcycle Seat and Air Cleaner)
6. Winteq Division (Machinery, equipment and automation
Adanya Divisi Winteq sangat didukung oleh Astra Otopart Tbk, dukungannya dibuktikan dengan dibangunnya dua gedung tambahan yang terdapat pada Divisi Winteq saat ini. Dukungan itu menjadi tantangan bagi Divisi Winteq, karena dukungan itu harus dibuktikan dengan hasil yang baik. Hasil yang baik salah satunya dapat dibuktikan dengan meningkatnya penjualan pertahun. Bagaimana caranya agar terus menerus dapat meningkatkan penjualan, Divisi Winteq harus berusaha untuk menambah jumlah
pelanggannya dan menjaga para pelanggannya agar tetap menjadi pelanggan setia. Dengan pelayanan yang baik, hasil yang berkualitas serta terus menjaga hubungan baik dengan pelanggan Divisi Winteq dapat menambah pelanggan dan menjaga para pelanggannya agar selalu menjadi pelanggan yang setia.
Astra Otopart Tbk terus mengontrol semua kegiatan-kegiatan pada Divisi Winteq, termasuk persetujuan-persetujuan mengenai pembelian komponen yang harganya sangat mahal dan sistem pengadaannya secara import. Dapat diketahui salah satu lingkungan eksternal yang berpengaruh bagi Divisi Winteq adalah Astra Otopart Tbk.
Dari identifikasi yang telah dilakukan, pesaing-pesaing dari Divisi Winteq ini banyak terdapat di luar negeri, bahkan sulit dijumpai mesin-mesin buatan lokal atau dalam negeri. Pesaing dari pembuat mesin ini dapat diketahui ketika Divisi Winteq sedang menerima pesanan, instalasi, dan diskusi konsep dengan pelanggan. Ketika pemesan ingin memesan kepada Divisi Winteq dengan tujuan untuk menambah mesin yang telah dimiliki, pelanggan tidak membeli dari pembuat aslinya (misalnya: Jepang, China, Korea, Taiwan, Jerman), tetapi memesan dari Divisi Winteq. Tentu bagi Divisi winteq hal ini sangat menguntungkan dan bersaing dengan luar negeri pun Divisi Winteq unggul dalam hal kecepatan pelayanan bila suatu saat terjadi kendala atau masalah.
Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan dan akan menguntungkan bagi perusahaan jika memanfaatkannya. Beberapa analisis yang telah dilakukan maka diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Divisi Winteq dalam membangun hubungan pelanggan. Dibawah ini adalah peluang dari perusahaan, yaitu:
1. Pesaing di Indonesia tidak banyak
Produk yang dihasilkan oleh Divisi Winteq adalah produk mesin produksi atau mesin-mesin yang digunakan untuk membuat produk yang diinginkan. Mesin yang dihasilkan oleh Divisi Winteq bersifat khusus atau spesial, misalnya sebuah perusahaan sepatu, perusahaan itu membutuhkan mesin khusus untuk membuat pola kulit. Mesin khusus seperti itu yang dijual Divisi Winteq, yang tidak dijual dipasaran. Berbicara mengenai pembuat mesin tidak lepas dari Negara Jepang, China, Korea, Taiwan atau Jerman. Dan terbukti sulit sekali membeli mesin dengan produk dalam negeri, kalau pun ada mesin buatan lokal kesan pertama yang tergambar oleh customer adalah tidak tahan lama, tidak awet, cepat rusak dan lain sebagainya. Walau pesaing dalam negeri tidak banyak dan itu sangat berpeluang dalam pemasarannya, tantangan yang berikutnya adalah bagaiaman meyakinkan pelanggan dengan memutar benak pelanggan kalau produk Indonesia tidak kalah dengan produk-produk luar negeri. Dan Divisi Winteq dengan merintis perjuangan selama lima tahun sudah menghasilkan ratusan mesin dan telah digunakan oleh banyak perusahaan baik itu bagi Astra group sendiri maupun di luar Astra group.
2. Dibantu dari para konsultan berpengalaman dan Astra Internasional
Dengan didukungnya Divisi Winteq oleh Astra Internasional dan para konsultan menjadi semakin kuat dan tidak takut kehilangan pesanan hanya bagaimana Divisi Winteq membuktian kepada para pelanggannya melalui produk-produk yang dihasilkan. Baik kualitas, pelayanan, dan kehandalan produk yang digunakan.
3. Membangun kemitraan dengan para pelanggan
Divisi Winteq membangun kemitraan hubungan baik dengan para pelanggannya, mau tidak mau seperti yang telah dipaparkan pada latar belakang, Divisi Winteq tidak hanya
berbisnis dibidang produk tetapi juga dibidang jasa. Bisnis dibidang jasa sangat mengutamakan bagaimana pelayanan yang diberikan. Cepat tanggap dalam pangilan service adalah langkah termudah pertama dalam memulai menjalin kemitraan dengan para pelanggan.
4. Membangun kemitraan dengan para pemasok
Kunci utama penyelesaiaan masalah dalam pengadaan barang pada Divisi Winteq adalah dengan cara mambangun hubungan kemitraan dengan pemasok. Pemasok pada Diwisi Winteq sangat banyak, jadi agar hubungan ini berjalan sesuai yang diinginkan perusahaan, hubungan kemitraan harus dibangun dengan model win-win solution agar kedua belah pihak antara Divisi Winteq dengan pemasok saling menguntungkan dan tidak ada yang dirugikan.
5. Pemberian rewards kepada para pemasok dan pelanggan
Pemberian pengahargaan kepada pelanggan atau pemasok Divisi Winteq menjadi gagasan yang baik, karena adanya interaksi aktif antara perusahaan dengan pemasok dan antara perusahaan dengan pelanggan. Dalam hal ini, perusahaan berupaya menjalin hubungan dengan pelanggan. Sehingga terbentuknya keadaan yang saling menguntungkan bagi ke dua pihak dan sebuah sistem yang baik.
4.3.2. Ancaman
Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan diperoleh beberapa ancaman bagi Divisi Winteq, antara lain:
1. Pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand image) melekat pada pelanggan
Tidak dapat dipungkiri produk-produk buatan lokal, dalam persepsi konsumen masih di nomor duakan. Pelanggan lebih suka menggunakan produk (mesin) luar negeri seperti Jepang, China,
Korea, Taiwan dan Jerman. Perusahaan sampai saat ini belum mampu bersaing secara kualitas dan harga dengan pesaingnya dari luar negri. Divisi Winteq ingin membuktukan dan mencoba membalik paradigma pelanggan bahwa produk lokal tidak kalah dengan produk-produk asing.
2. Tidak setiap tahun pelanggan melakukan investasi dengan membeli mesin
Kegiatan berinvestasi bagi sebuah perusahaan dapat dilakukan dengan banyak cara, salah satunya berinvestasi dengan membeli mesin. Butuh banyak biaya yang harus dikeluarkan untuk membeli mesin. Bila sebuah perusahaan sudah mencapai titik BEP (break event point) maka perusahaan akan melakukan investasi. Dan tidak setiap tahun perusahaan melakukan investasi dengan membeli mesin, butuh beberapa tahun untuk mencapai titik BEP. Jadi peluang sebuah perusahaan untuk membeli mesin kemungkinannya tidak setiap tahun, pangsa pasarnya pun tidak seluas produk-produk yang digunakan sehari-hari.
4.4. Penyusunan Alternatif Strategi 4.4.1. Tahap Masukan
Tahap ini merupakan tahap masukan hasil dari analisa dan identifikasi terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil dari analisa dan indentifikasi kondisi lingkungan internal berisi kekuatan dan kelamahan akan disusun ke dalam matriks IFE. Sedangkan hasil analisis dan identifikasi kondisi internal dan eksternal berisi peluang dan ancaman yang akan disusun ke dalam matriks EFE. Hasil kuisioner penilaian bobot dan rating faktor internal dan eksternal perusahaan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3 dan Lampiran 4.
a. Hasil analisis matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-kaktor internal yang tedapat pada perusahaan. Matriks IFE juga menggambarkan kondisi internal perusahaan yang
terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung antara bobot dan rating.
Hasil identifikasi yang telah dilakukan terdapat lima kekuatan, yaitu produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan), pengelolaan pelayanan dan data base mengenai produk-produk after sales, cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain (customer focus), tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan, dan tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya membangun hubungan baik dengan pelanggan. Tabel 6 menjelaskan mengenai hasil analisis dari matriks IFE yang dijelaskan sebagai berikut:
Tabel 6. Hasil Analisis Matriks IFE
No Faktor Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan
1 Produk yang dihasilkan sesuai pesanan
(keinginan pelanggan) 0,160 4,00 0,641
2 Pengelolaan pelayanan dan data base mengenai
produk-produk after sales 0,098 3,66 0,362 3 Cepat tanggap dalam menyelesaikan komplain
(customer focus) 0,160 3,33 0,534
4 Tersedianya teknologi dan sarana dalam upaya
membangun hubungan baik dengan pelanggan 0,098 3 0,296 5 Kegiatan pelayanan dilakukan oleh orang-orang
yang berpengalaman dan berpengetahuan khusus 0,160 3,66 0,588 Kelemahan
1 Pengiriman hasil produksi kepada pelanggan
terkadang tidak tepat waktu 0,172 2,00 0,345 2 Pelatihan atau seminar bagi karyawan mengenai
customer development 0,148 1,66 0,246
Hasil analsis dari matriks IFE pada Tabel 6, menunjukan bahwa faktor strategis yang menjadi kekuatan utama pada perusahaan adalah pada poin pertama yaitu produk yang dihasilkan sesuai pesanan (keinginan pelanggan). Dengan skor 0,641, selain itu analisis dengan menggunakan matriks IFE juga dapat diketahui faktor strategis internal yang menjadi kelemahan utama perusahaan yaitu pengiriman hasil produksi kepada pelanggan terkadang tidak tepat waktu, dengan skor terbobot paling besar yaitu sebesar 0,345. Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar 3,016 yang menunjukan bahwa posisi internal perusahaan kuat.
b. Hasil analisis matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-kaktor eksternal yang tedapat pada perusahaan. Matriks EFE juga menggambarkan kondisi eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung dengan bobot dan rating.
Hasil identifikasi yang telah dilakukan terdapat lima peluang, yaitu pesaing di Indonesia tidak banyak, dibantu dari para konsultan berpengalaman dan Astra Internasional, membangun kemitraan dengan para pelanggan, membangun kemitraan dengan para pemasok, dan pemberian rewards kepada para pemasok dan pelanggan. Hasil analsis dari matriks EFE pada Tabel 7, menunjukan bahwa faktor strategis yang menjadi peluang utama pada perusahaan adalah pada poin ke tiga yaitu membangun kemitraan dengan para pelanggan. Dengan skor 0,418, selain itu analisis dengan menggunakan matriks EFE juga dapat diketahui faktor strategis eksternal yang menjadi ancaman utama perusahaan yaitu pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand image) melekat pada pelanggan, dengan skor terbobot paling besar yaitu sebesar 0,461.
Dari hasil perhitungan matriks IFE secara menyeluruh diperoleh total skor sebesar 2,358 yang menunjukan bahwa perusahaan belum mempunyai strategi yang baik dalam mengantisipasi ancaman eksternal yang ada seperti pada Tabel 7 dibawah ini.
Tabel 7. Hasil Analisis Matriks EFE
No Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang
1 Pesaing di Indonesia tidak banyak 0,128 3,00 0,384 2 Dibantu dari para konsultan berpengalaman dan
Astra Internasional
0,076 2,33 0,179
3 Membangun kemitraan dengan para pelanggan 0,179 2,33 0,418 4 Membangun kemitraan dengan para pemasok 0,192 2,00 0,384 5 Pemberian rewards kepada para pemasok dan
pelanggan
0,141 1,33 0,188
Ancaman
1 Pesaing dari luar Indonesia sangat kuat (brand image) melekat pada pelanggan
0,153 3,00 0,461
2 Tidak setiap tahun pelanggan melakukan investasi dengan membeli mesin
0,128 2,66 0,341
Total 1,00 2,358
4.4.2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap untuk perumusan strategi berdasarkan hasil analisis dan indentifikasi mengenai kondisi lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan. Pada tahap ini model yang digunakan dalam perumusan strategi adalah matriks IE (Internal Eksternal) dan matriks SWOT (Strenght-Weakness-Opportunities-Threat).
a. Hasil Analisis Matriks IE
Matriks IE merupakan perpaduan dari skor terbobot matriks IFE dan skor terbobot matriks EFE yang dipetakan sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil analisis faktor internal
menggunakan matriks IFE diperoleh skor terbobot sebesar 3,016 dan hasil analisis faktor eksternal menggunakan matriks EFE diperoleh skor terbobot sebesar 2,358. Hasil pemetaan pada matriks IE pada Gambar 6 memperlihatkan bahwa Divisi Winteq dalam hal peningkatan pelayanan dan membina membangun pelanggan menempati posisi sel IV. Hail ini menunjukan bahwa perusahaan berada pada posisi grow and build (tumbuh dan berkembang).
SKOR TOTAL IFE
Kuat Rata-rata Rendah
4,0 3,0 2,0 1,0 S K O R TO T A L EF E I II III
Tinggi Grow and Build
Grow and Build Hold and Maintain 3,0
IV V VI
Rata-rata
Grow and Build Hold and Maintain Harvest and Divestiture 2,0
VII VIII IX
Rendah Hold and
Maintain Harvest and Divestiture
Harvest and Divestiture 1,0
Gambar 6. Hasil analisis matriks IE b. Hasil Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan dan dapat mengindikasikan peluang dan ancaman perusahaan dengan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang diniliki. Berdasarkan kekuatan, kelamahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh pada lingkungan intenal dan eksternal, dapat diformulasikan alternatif strategi yang dapat diambil.
Tabel 8 menerangkan hasil dari tahap pencocokan dengan SWOT yang digambarkan sebagai berikut:
Tabel 8. Tahap pencocokan dengan SWOT
Berdasarkan hasil Tabel 8 di atas hasil peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal dibandingkan secara sistematis dengan kekuatan dan kelamahan dari lingkungan internal secara terstruktur untuk menghasilkan strategi bagaimana meningkatkan pelayanan membina hubungan baik dengan pelanggan sebagai berikut.
a. Strategi S-O (Strenght-Opportunity)
Membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan.
b. Strategi W-O (Weaknesses-Opportunity)
Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra Internasional.
c. Strategi S-T (Strenght-Threats)
Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales.
d. Strategi S-O (Strenght-Opportunity)
Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.
4.4.3. Tahap Keputusan.
Tahap keputusan adalah tahap untuk menentukan strategi yang dianggap paling cocok dan sesuai untuk diterapkan perusahaan berdasarkan kemenarikan relatif dari implementasi strategi tersebut. Model yang digunakan untuk memilih strategi adalah Quantitatif Strategic Planning Matriks (QSPM). Berdasarkan analisis SWOT dan matrik IE, dihasilkan beberapa alternatif strategi customer development. Strategi yang dihasilkan akan disusun ke dalam matriks QSP. Alternatif strategi yang dihasilkan akan dimasukan ke dalam QSPM sebagi berikut.
1. Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan dengan pelanggan.
2. Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem produksi yang tepat bagi perusahaan.
3. Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales.
4. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.
Pada Tabel 9 dijelaskan mengenai hasil penetapan prioritas strategi dengan menggunakan matriks QSP seperti di bawah ini:
Tabel 9. Hasil penetapan prioritas strategi menggunakan QSPM
Faktor Strategis Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan 1 0.16 3 0.48 2 0.32 2 0.32 2.333 0.373 Kekuatan 2 0.098 3.333 0.327 2.333 0.229 3 0.294 3.333 0.327 Kekuatan 3 0.16 3.333 0.533 1.667 0.267 3 0.48 3.333 0.533 Kekuatan 4 0.098 2.667 0.261 3 0.294 2 0.196 3 0.294 Kekuatan 5 0.16 2.667 0.427 3.333 0.533 3.333 0.533 3 0.48 Kelemahan 1 0.172 3.667 0.631 3 0.516 2 0.344 2.667 0.459 Kelamahan 2 0.148 3 0.444 3 0.444 2.333 0.345 2 0.296 Peluang 1 0.128 3 0.384 2.333 0.299 3 0.384 3.667 0.469 Peluang 2 0.076 2.333 0.177 3.333 0.253 2 0.152 2.667 0.203 Peluang 3 0.179 3.667 0.656 3 0.537 2 0.358 2 0.358 Peluang 4 0.192 3.333 0.64 3 0.576 4 0.768 2.333 0.448 Peluang 5 0.141 3 0.423 1.667 0.235 1.667 0.235 1.667 0.235 Ancaman 1 0.153 2.667 0.408 3 0.459 3 0.459 3.333 0.51 Ancaman 2 0.128 3 0.384 2.667 0.341 3.333 0.427 3 0.384
Jumlah Total Daya 6.175 5.303 5.295 5.369
Prioritas I III IV II
Keterangan :
Strategi 1 : Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan.
Strategi 2 : Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem produksi yang tepat bagi perusahaan.
Strategi 3 : Melakukan TPM (Total Productive Maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales.
Strategi 4 : Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.
Berdasarkan hasil penentuan prioritas strategi, dengan menggunakan matriks QSP maka didapat alternatif strategi dengan ketentuan yang memiliki nilai TAS tertinggi adalah strategi satu, yaitu memperkuat struktur organisasi perusahaan dengan dengan membentuk satu departemen baru
yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan dengan nilai TAS 6,175. Kemudian strategi alternatif prioritas kedua dengan nilai TAS 5,369 yaitu melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan. Strategi alternatif prioritas ketiga dengan nilai TAS 5,303 yaitu pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem produksi yang tepat bagi perusahaan. Dan strategi alternatif keempat dengan nilai TAS 5,295 yaitu melakukan TPM (Total Productive Maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales, ada pun penjelasan selengkapnya dijelaskan pada Lampiran 5 sampai Lampiran 9.
4.5. Implikasi Manajerial.
Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan pada Divisi Winteq, terdapat beberapa poin yang perlu diperhatikan pihak menajemen dalam menghadapi lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya maka untuk kedepannya perusahaan perlu melakukan alternatif strategi sebagai berikut:
1. Memperkuat struktur organisasi perusahaan yaitu dengan membentuk satu departemen baru yang khusus mengelola dan membina hubungan pelanggan. Hal ini sangat sejalan dengan adanya program fendor development yang sedang digalakan oleh Divisi Winteq.
Hasil penilaian jumlah TAS pada matriks QSP menghasilkan pada strategi satu ini mendapatkan skor tertinggi dengan skor 6,175. Strategi ini memutuskan perlu ditambahkan lagi satu departemen lagi yang khusus menangani pelayanan kepada pelanggan. Baik itu pelayanan after sales maupun pelayanan before sales. Cepat tanggap dalam melakukan pelayanan merupakan kemenarikan utama dari strategi ini, agar cepat tanggap dalam melayani pelanggan dapat berjalan optimal dan berkesinambungan.
2. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan.
Strategi dua ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,303 yang menempatkan kemenarikan ke tiga prioritas strategi. Melakukan promosi dan meningkatkan pelayanan perlu dilakukan kembali agar pelanggan
tidak merasa ditinggalkan. Promosi melalui web site menjadi paling tepat bagi perusahaan melihat perusahaan belum memiliki web site. Web site yang ada sekarang ini hanya memunculkan Astra Otopart secara umum, tetapi tidak ada penelusuran yang dapat menerangkan kepada masing-masing Divisi.
3. Pengadaan seminar rutin atau training khusus yang bekerja sama dengan Astra Internasional mengenai pengelolaan hubungan pelanggan maupun mengenai sistem produksi yang tepat bagi perusahaan.
Strategi tiga ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,295 yang menempatkan kemenarikan ke empat prioritas strategi. Seminar yang diadakan pihak manajerial baru sebatas seminar atau pelaihan mengenai hal-hal teknis. Bekerja sama dengan Astra Internasional diprediksikan akan menambah semangat dan meningkatkan daya pelayanan karyawan. Karena secara langsung Divisi Winteq didukung oleh perusahaan induk Astra.
4. Melakukan TPM (total productive maintenance) bagi seluruh pelanggan untuk produk-produk after sales.
Strategi empat ini mengasilkan total skor TAS sebesar 5,369 yang menempatkan kemenarikan ke dua prioritas strategi. TPM (total productive maintenance) adalah istilah perawatan yang bertujuan untuk merawat, memprediksi dan membuat selalu baik suatu alat atau mesin. Dengan mengelola dan mengontrol semua hasil produksi yang telah dipakai para pelanggan, kemudian dilakukan perawatan rutin agar mesin selalu awat dan tahan lama. Dengan ini pula pelanggan menjadi semakin dekat dan respect kepada perusahaan.
