BAB XIII
PENGORGANISASIAN DAN IMPLEMENTASI
PEMASARAN JASA
1. ORIENTASI PASAR DALAM PENYUSUNAN STRUKTUR
ORGANISASI PEMASARAN
Perusahaan jasa pemasaran yang berorientasi pasar/pelanggan perlu didukung pengorganisasian yang tepat agar berhasil dalam implementasi marketingnya.
Suatu organisasi pemasaran harus menghindari tingkat birokrasi yang terlampau rumit dengan level hierarki yang banyak. Level organisasi yang baik
adalah yang mendatar (flat) dan bukannya vertikal.
Bentuk vertikal membuat posisi frontline dan top manager berjauhan sehingga lamban dalam planning dan decision making.
Flat membuat tanggung jawab kepada konsumen dan keputusan operasional
berpindah dari fungsi staf & manajemen ke frontline/ujung tombak. Dan prioritas kunci kesuksesan bergeser dari top menuju frontline.
Gambar 13.1
Service Oriented Organizational Structure
2. MEMBANGUN
ORGANISASI
YANG
BERORIENTASI
PELANGGAN
Untuk membangun suatu organisasi yang berorientasi pada pelanggannya, maka ada tiga hal yang harus diperhatikan yaitu:
1. Pelayanan kepada konsumen 2. Kualitas jasa, dan
3. Pemasaran jasa.
Selama ini banyak orang mengenal bahwa ketiga variabel tersebut adalah variabel yang penting sekali, namun mereka kurang memahami hubungan antara ketiganya, dan perilaku apakah yang harus diperhatikan untuk mengelola ketiganya. Pada bab
Konsumen Frontline Support Function
Top Manager
yang lalu kita telah membahas hal itu secara terpisah. Untuk itu, pada bagian ini kita akan mencoba melihat pengintegrasian antara ketiganya. Karena variabel itu harus dilihat sebagai satu kesatuan dan bukannya sebagai topik yang terpisah satu per satu. Maka hubungan antara ketiga variabel tersebut dijelaskan di bawah ini:
Gambar 13.2
Hubungan Konsumen, Kualitas Jasa dan Pemasaran Jasa
Konsep total kualitas dipengaruhi oleh elemen proses dan elemen manusia
Kualitas jasa dapat dilihat dari dua sisi, yaitu internal dan eksternal. Internal Quality lebih bergantung pada nilai spesifikasi.
Sedangkan eksternal Quality bergantung pada relative customer-perceived Quality.
Suatu hal yang salah total bila kita bergantung pada gambaran persepsi manajerial akan harapan konsumen, alasannya yaitu:
1.Manajer tidak memahami dengan jelas kriteria apa yang paling penting dari pembelian/konsumsi jasa oleh konsumen.
2.Manajer dapat salah, tentang bagaimana pengertian dari si pemakai mengenai kinerja dari jasa pesaing untuk kriteria tertentu.
3.Manajemen belum tentu memahami kebutuhan konsumen yang diwujudkan dalam pengembangan produk yang kompetitif, teknologi baru dan pengaruh dari lingkungan dan pasar.
Alasan tersebut sejalan dengan adanya beberapa gap antara kualitas yang diberikan oleh produsen dengan apa yang dibutuhkan oleh konsumen.
Marketing
Quality Customer
Service
Level pelayanan jasa ditentukan oleh pengukuran berdasarkan penelitian Tentang kebutuhan konsumen dan kinerja Pesaing dan harus menyadari tentang Kebutuhan tiap segmen yang berbeda
Kualitas dapat ditentukan berdasarkan penelitian dan monitoring secara berkala mengenai persepsi konsumen terhadap kualitas
Mendirikan perusahaan jasa kunci utamanya adalah orientasi kepada
konsumen. Konsumen harus diperlakukan sebagai private audience dan bukan
sebagai suatu kelompok besar, karena tiap individu memiliki keinginan yang berbeda. Maka untuk mengetahui bagaimana perkembangan kualitas jasa di
mata konsumen, kita harus memposisikan diri sebagai konsumen untuk
mengetahui pikirannya. Berikut ini cara melakukan pengujian apakah kita berorientasi kepada konsumen atau tidak.
1. Identifikasi orientasi
Apakah perusahaan jasa kita berorientasi kepada konsumen atau pada: a. Produk
b. Respon (selalu merespon tiap kejadian) c. Profesi (menjaga level profesionalitas) d. Diri sendiri (kurang memandang partner) e. Sheep (mengikuti apa saja yang terjadi di pasar) f. Metode-metode pemasaran
2. Mengidentifikasi apakah pemasaran kita efektif
Ada lima atribut dari Kotler untuk mengaudit efektifitas pemasaran perusahaan kita:
a. Berfilosofi konsumen atau tidak?
b. Organisasi pemasaran yang bersatu atau terpecah-pecah?
c. Informasi berbagai hal yang mendukung pemasaran terpenuhi atau tidak? d. Asal jalan atau punya orientasi strategi dan evaluasi strategi?
e. Apakah operasional perusahaan kita efisien atau besar dan boros?
Mengapa kita harus mengaudit dengan menjawab pertanyaan diatas?
1. Jika banyak jawaban yang berlawanan, berarti perusahaan berjalan tidak efektif.
2.Kita dapat mengukur divisi manakah dari perusahaan kita yang paling efektif dan yang paling buruk.
3.Kita dapat mengukur perubahan tingkat efektifitas dari perusahaan setelah melakukan audit dan usaha perbaikan.
4.Kita dapat membandingkan perusahaan siapakah dalam satu industri yang paling efektif , apakah kita atau pesaing kita?
3. Perencanaan Orientasi Pemasaran
Jika perusahaan kita salah orientasi, maka kita harus mengubahnya, strateginya adalah mengikuti langkah-langkah berikut ini:
1. Cari budaya organisasi yang diinginkan dan rubahlah budaya organisasi perusahaan.
2. Perusahaan harus memfokuskan ketrampilan pada kepuasan dan inovasi konsumen.
3. Carilah ciri-ciri dari unggulan tiap perusahaan pesaing dan champion marketingnya.
4. Perubahan orientasi pemasaran harus berubah dari atas lalu dikomunikasikan ke bawah.
5. Semuanya juga berbasis kebutuhan konsumen. 6. Setiap strategi didukung oleh kekuatan informasi. 7. Desainlah selalu program pelatihan dan pengembangan.
8. Dan doronglah seluruh pegawai perusahaan ikut pelatihan apapun levelnya.
3. STRATEGI INOVATIF PEMASARAN DAN STRUKTUR
ORGANISASI YANG MENDUKUNG PERUSAHAAN JASA
Berikut ini akan kita bahas beberapa permasalahan potensial (potential problems) karena pengelolaan pemasaran secara tradisionalBAGAIMANA DAN DI MANA JASA DIPASARKAN
Apakah Anda tahu bagaimana (how) dan di mana (where) jasa harus dipasarkan. Jika Anda tidak tahu maka kita melihat pendapat berikut ini: Nordic School of Services Marketing menyarankan untuk membagi dua pertanyaan itu ke dalam tiga pertanyaan spesifik berikut ini:
1.Bagaimana total quality dari jasa yang dipersepsikan customer?
2.Bagaimana perusahaan dapat mempengaruhi persepsi pelanggan setidaknya dalam jangka panjang supaya mau membeli/tetap membeli jasa yang ditawarkan.
3.Apa yang menentukan hasil dari interaksi buyer-seller dan di mana jasa sebaiknya secara bersama diproduksi dan dikonsumsi?
Gambar 13.4 berikut menunjukkan suatu model bagaimana mengetahui apa yang diinginkan konsumen terhadap kualitas jasa (model persepsi kualitas jasa) (Gronroos, 1990). Disini dijelaskan: Total Service Quality yang dipersepsikan customer ditunjukkan melalui perbandingan antara jasa yang diharapkan dan jasa yang secara nyata didapat. Dengan kata lain penyedian jasa harus dapat mengolah expected service dan perceived service sehingga memuaskan konsumen.
Gambar 13.3
Model Persepsi Kualitas Jasa (model of the perceived service quality)
Menurut model ini harapan konsumen tersebut dipengaruhi oleh: 1. Aktivitas pemasaran tradisional seperti advertising, personal selling,
2. Aktivitas PR, sales promotion dan pricing, juga dari pengalaman kontak/berhubungan sebelumnya dengan jasa perusahaan,
3. Juga dari kebiasaan, falsafah, dan pembicaraan dari mulut ke mulut diantara konsumen.
Sedangkan perceived service dipengaruhi oleh: 1.Aktivitas pemasaran tradisional.
2.Kontak antara customer dan perusahaan jasa serta kontak personal antara mereka sendiri.
3.Sumber daya physical/technical.
4.Pengaruh customer lain pada saat terjadi interaksi antara buyer-seller.
Proporsi terbesar yang mempengaruhi perceived sevice adalah no. 2,3,4 sedangkan no. 1 yaitu pemasaran tradisional, kecil saja pengaruhnya.
Sehingga jasa disusun berdasar dua dimensi, yaitu technical quality dan functional quality. Kedua dimensi ini sangatlah penting bagi customer. Technical quality terkait dengan kemampuan mesin, pengetahuan karyawan pada jasa yang ditawarkan dan lainnya. Functional Quality terkait pada kemudahan konsumen untuk mengakses, tampilan fisik kantor, hubungan jangka panjang customer, hubungan internal di dalam perusahaan, dan sikap, perilaku, jiwa, pelayanan dari
Expected Service Perceived Service Quality Perceived Service Image Technical Quality Technical Solutions
Know how Machines
Computerized Traditional marketing activities (advertising, personal selling, PR, Pricing); and external influence by traditionals, ideology, and word of mouth
Functional Quality Atitudes Internal relations Customer Contacts Accessibility Appearance Service Mindedness Behaviour What? How?
karyawan/pemberi jasa. Misalnya customer suatu bank mengharap invoice mereka dapat dibayar tepat waktu, uang dapat ditransfer dari satu account ke account lainya. Transaksi ini bisa dilakukan oleh semua bank, sehingga bank yang dipilih oleh coustomer adalah merupakan bank yang memiliki functional quality terbaik.
Dengan adanya dua dimensi kualitas tersebut, yaitu technical quality dan functional quality, maka image konsumen akan perusahaan juga tergantung pada dua hal tersebut. Model ini tidak hanya berlaku pada customer service saja namun juga berlaku pada industrial service.
Gambar di atas juga mengilustrasikan bagaimana perceived service quality dapat dipengaruhi oleh perusahaan jasa, sehingga tujuan repeat purchase dan customer contact dapat tercapai. Dengan kata lain, pada dasarnya gambar di atas mengilustrasikan suatu customer life cycle concept.
Tahap pertama
Pada tahap ini pasar sasaran atau segmen sudah tercipta. Disini aktivitas pemasaran tradisioanal, rumor, dan word of mouth merupakan elemen penting untuk dapat berkompetisi secara efektif.
Tahap kedua
Proses pembelian atau Purchasing process. Dalam proses transaksi diberikan pemenuhan dari janji atas jasa sehingga tercipta proses penggunaan (consumption process). Pada tahap ini masih sangat mementingkan aktivitas pemasaran tradisional, tetapi selain itu booking routines, dan control visits secara langsung di lapangan juga sangat penting dalam keputusan pembelian oleh konsumen.
Tahap ketiga
Pada tahap ini yaitu consumption process, sikap konsumen dapat dilihat, apabila perusahaan memberi pelayanan dengan tidak sesuai harapan. Maka perceived quality tidak bagus, sehingga konsumen tidak akan kembali melakukan pembelian. Dengan kata lain, customer-oriented dan keberhasilan pengelolaan kontak dengan konsumen pada tahap ketiga ini sangat mempengaruhi terjadinya: pengulangan pembelian, bertahannya kontak
customer, meningkatkan kesempatan cross-selling (pada jasa lain yang juga ditawarkan oleh perusahaan), serta meningkatnya hubungan internal. Selama consumption process ini, technical quality ditransfer ke customer dan functional quality diciptakan dan dirasakan oleh customer.
Sukses dalam interactive marketing artinya adalah adanya good functional quality dan banyaknya penjualan silang. Gambar 13.4 di bawah menjelaskan bagaimana functional quality dihasilkan dalam interaksi antara buyer-seller dalam proses komunikasi. Terdapat tidak kategori kontak dalam proses
konsumsi: yaitu kontak customer dengan personnel, customer dengan
customer, customer dengan sumber daya fisik dan teknologi. Hasil dari kontak tersebut bergantung pada kinerja karyawan dalam kontak dengan konsumen (contact personnel), dan kinerja karyawan itu sendiri sangat didukung oleh harapan dan sikap dari customer (yang disebut style of cumsuming). Selain itu sumber daya fisik dan teknologi yang digunakan, seperti fasilitas konferensi, cabins, komputer cash register, sangat mendukung orientasi konsumen dalam berhubungan dengan karyawan.
Gambar 13.4
Interaksi Antara Buyer-seller dalam Proses Konsumsi
KONSEKUENSI BAGI ORGANISASI/PERUSAHAAN JASA
Aktivitas traditional marketing tidak dapat melakukan banyak hal selain menciptakan ketertarikan dan memberikan janji, sedangkan aktivitas interactive marketing dapat mempengaruhi perceived service quality dan perilaku konsumsi dari pasar/konsumen dalam jangka panjang. Jadi artinya traditional marketing
Customer A: Style of Consuming Customer B: Style of Consuming Physical Resources
Contact personnel Style of Performance
Service
Service
hanya merupakan sebagian dari fungsi marketing secara total dalam perusahaan jasa.
Menurut Gummerson bahwa seorang marketer jasa biasanya juga menjadi bagian dalam operasi jasa. Hal ini bisa dilihat pada gambar 13.5 dibawah. Di mana departemen marketing mengambil bagian dalam operasi dengan bertanggung jawab secara geografis.
Lovelock (1991) menjelaskan bahwa manajer di lapangan terlibat dan bertanggung jawab terhadap marketing dan customer relation dan juga manajemen personalia dan operasi.
Booms dan Bitner mengatakan komunikasi yang baik harus terjadi antara marketing, operasi, dan personalia. Sehingga lovelock menyimpulkan bahwa struktur organisasi harus dibuat dengan mendukung perkembangan aktivitas pemasaran tradisional dan aktivitas interactive marketing yang dihubungkan dengan fungsi operasi, personalia yang memungkinkan untuk mengkoordinasi semua aktivitas marketing baik itu traditional maupun interactive sehingga perusahaan menjadi berbasis konsumen.
Gambar 13.5
Tanggung Jawab Simultan dalam Operasi dan Pemasaran di antara SDM Perusahaan Jasa
Managing Director
Marketing Departement
Director Of loans Regional Director Branch Office manager Cashier “Product Managers,” those responsible for difference loans deposit accounts, etc etc. etc.
PERMASALAHAN PADA STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL
Gambar 13.6
Solusi Struktur Organisasi Tradisional
Gambar 13.7 merupakan model struktur organisasi tradisional di mana produksi/operasi, personalia, keuangan, dan akuntansi, marketing, dan lainnya terpisah satu sama lainnya dengan komando di General Manager. Disini tanggung jawab berbagai fungsi didelegasikan pada departemen yang berbeda dengan masing-masing manajernya.
Normalnya departemen marketing dapat menangani dan bertanggung jawab terhadap semua fungsi marketing. Namun dalam perusahaan jasa dengan struktur organisasi seperti itu, hanya sebagian fungsi marketing yang dapat dikelola oleh departemen marketing. Hal ini karena aktivitas interactive marketing hampir diluar kontrol dari manajer marketing dan departemen marketing. Departemen marketing pada struktur organisasi tradisional berada pada off-side position. Ia mempunyai posisi yang lemah dan tidak ada tradisi ikut campur, sehingga tidak dapat mempengaruhi cara berpikir dan kinerja operasi/produksi, personalia dan lainnya.
Dengan terpisahnya departemen marketing maka akan memberikan gap yang besar antara marketing dan operation. Bisa dibayangkan betapa
tidak menyenangkannya situasinya. Misalnya jika departemen operasi atau personalia melepaskan diri dari tanggung jawab terhadap hubungannya dengan customer, dan mereka hanya berkonsentrasi pada bagaimana mengelola tugas operasi atau personalia. Betapa sulitnya membuat perusahaan yang customer oriented.
General Manager
Production Personnel Finance dan
Accounting
Marketing
BESAR VS KECIL
Perusahaan jasa yang relatif kecil pada tingkat lokal, lebih market oriented daripada perusahaan besar. Secara ringkas kita dapat membandingkan kelebihan pada masing-masing perusahaan (besar VS kecil) sebagai berikut:
Kekuatan perusahaan kecil:
1. Keputusan yang dibuat lebih dekat dengan pasar. 2. Keputusan yang dibuat dengan cepat.
3. Pengetahuan yang lebih baik atas keinginan konsumen. 4. Lebih mudah mengembangkan kinerja pemasaran interactive. 5. Pemasaran internal tidak memakan waktu dan tidak menyulitkan. 6. Pengontrolan kualitas, teknikal, dan fungsional lebih mudah.
Kekuatan perusahaan besar:
1. Skala ekonomi bisa dicapai dalam fungsi yang berhubungan dengan produksi, administrasi, keuangan dan lainnya yang tidak terlihat oleh konsumen.
2. Lebih banyak sumber daya, orang dan teknologi, modal yang tersedia untuk mengembangkan kualitas teknikal.
3. Lebih mudah menarik orang yang terlatih untuk bekerja atau memimpin posisi di organisasi besar.
4. KONFLIK DALAM ORGANISASI JASA
Dalam organisasi ada sekitar lima departemen yaitu: Pemasaran, Keuangan, SDM, Produksi, dan SIM. Di mana tiap fungsi mempunyai tugas dan tanggung jawab masing-masing, dan bertanggung jawab pada manajer departemennya masing-masing. Akibatnya secara normal departemen pemasaran menjadi departemen yang paling lemah. Mengapa demikian? Seperti kita ketahui departemen pemasaran menjadi pemicu, perencana, dan pelaksana bagi operasional perusahaan yang berhubungan dengan konsumen. Hal ini karena departemen pemasaran kurang peduli terhadap tujuan dan operasional perusahaan secara keseluruhan di mana untuk dapat bergerak secara lancar, suatu perusahaan harus berdasar pada semua departemen, bukan bergerak sendiri. Misalnya saja fungsi produksi bekerja tanpa memperhitungkan bagaimana jasa itu dapat dijual, departemen keuangan kurang memperhatikan hal-hal penting bagi jalannya fungsi SDM misalnya saja mengenai biaya untuk training and development. Hal inilah yang mendasari konflik antar fungsi manajemen. Untuk mengatasi konflik tersebut maka harus mengetahui apakah konflik itu, bagaimana prosesnya dan bagaimana penyelesaiannya.
5. MENGIDENTIFIKASI KONFLIK ANTAR FUNGSI
Konflik antara fungsi manajemen adalah suatu proses di mana suatu
fungsi menganggap bahwa fungsi lainnya memberikan dampak negatif baginya. Ada dua dasar yang menyebabkan terjadinya konflik, yaitu konflik fungsional
dan disfungsional. Konflik yang fungsional adalah suatu konflik yang sifatnya mendukung terhadap cita-cita dan tujuan dari kelompok dan dapat meningkatkan kinerja kelompok tersebut. Sementara itu, konflik yang sifatnya disfungsional artinya adalah suatu konflik yang dapat menghambat pencapaian tujuan dan cita-cita dari kelompok tersebut. Adapun proses konflik adalah sebagai berikut:
Tahap 1: Potential Opposition/Incompatibility
Merupakan tahap kehadiran suatu kondisi yang memungkinkan meningkatnya terjadinya suatu konflik
Tahap 2: Cognition and Perzonalization
Bila pada tahap pertama ada kondisi kuat yang memungkinkan terjadinya konflik maka aktualisasinya terjadi pada tahap ini. Dalam tahap 2 ini ada dua jenis konflik yang terjadi yaitu perceived conflict dan felt conflict. Perceived conflict adalah suatu kesadaran yang dialami baik secara individu ataupun kelompok dari adanya keberadaan kondisi yang memungkinkan meningkatnya probabilitas terjadinya suatu konflik. Sedangkan felt conflict adalah adanya perasaan emosional yang ikut dalam konflik yang dapat menyebabkan perasaan anxiety, tenseness, hostility, dan frustasi.
Tahap 3 Intentions
Suatu tahap di mana adanya suatu hubungan dan intervensi antara persepsi dan emosi dari individu atau kelompok.
Tahap 4 Behaviour
Suatu tahap di mana konflik menjadi sesuatu hal yang feasible dan pada tahap ini terjadi suatu statement atau pernyataan, aksi dan reaksi. Pada tahap ini diperlukan manajemen konflik yaitu penggunaan suatu teknik resolusi dan stimulasi guna menyelesaikan suatu level konflik.
Tahap 5 Outcomes
Pada tahap ini maka hasil yang dapat dilihat adalah dari sisi hasil secara fungsional dan disfungsional.
Gambar 13.7
Tahapan Proses Konflik
Antecedent conditions -komunikasi -struktur -variabel individu Perceived conflict Felt conflict Conflict handling intentions: -competing -collaborating -compromising -avoiding -accomodating Increased group performance Decreased group performance Over conflict - party’s behavior - other’s reactions
STAGE 1 STAGE 2 STAGE 3 STAGE 4 STAGE 5
6. PENDEKATAN PENYELESAIAN KONFLIK
Ada beberap teknik yang dapat digunakan untuk mengatasi dan menyelesaikan konflik yang terjadi dalam tubuh organisasi yaitu:
1. Problem Solving
Dengan cara rapat tatap muka antara dua kubu atau lebih yang bertikai untuk mengidentifikasikan permasalahan dan menyelesaikannya dalam diskusi terbuka.
2. Superordinate Goals
Menciptakan tujuan atau kesepakatan bersama yang tidak dapat dilanggar oleh kubu yang bertikai.
3. Expansion of Resources
Terjadi apabila penyebab konflik adalah dari sumber daya. Cara mengatasinya adalah dengan ekspansi sumber daya.
4. Avoidance
Mengacuhkan adanya permasalahan. 5. Smoothing
Membangkitkan kesamaan karakteristik antara masing-masing kubu daripada perbedaannya.
6. Compromizing
Masing-masing mengorbankan sesuatu guna mendapatkan suatu value. 7. Authoritative Command
Menggunakan kekuasaan formal untuk menyelesaikan dan mengkomunikasikan masalah yang terjadi.
8. Altering the Human Variebels
Menggunakan teknik perubahan perilaku seperti training mengenai hubungan antara fungsi manajemen.
9. Altering the Structural Variebels
Mengubah struktur formal organisasi dan pola hubungan di antara departemen/pihak yang bertikai melalui job redesign, transfer dan koordinasi posisi.
Demikianlah berbagai hal yang terkait dengan pengorganisasian dan implementasi dalam pemasaran jasa. Keberhasilan dalam menangani persoalan ini akan menjadi bagian penting dari keberhasilan perencanaan strategi pemasaran jasa yang akan dijalankan perusahaan. (Sumber utama dari Lupiyoadi, Rambat, 2001:164-179)
