BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Kinerja
Kinerja karyawan merupakan salah satu faktor penting dalam operasional suatu perusahaan.Keuntungan dan kerugian yang dialami perusahaan sangat dipengaruhi oleh baik atau buruknya kinerja karyawan.Jadi keberhasilan perusahaan bergantung pada kinerja karyawannya.Hasibuan (2006:6) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.
Menurut Simanjuntak (2011:1) kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.Kinerja individu, kinerja kelompok, dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor internal dan eksternal organisasi.Oleh sebab itu kinerja suatu perusahaan atau organisasi adalah akumulasi kinerja semua individu yang bekerja didalamnya.
masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan etika.
Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang telah ditetapkan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
2.1.1.1 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program penilaian prestasi kerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik atas SDM yang ada dalam organisasi.Penilaian kinerja merupakan mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau di masa lalu relatif terhadap standart kinerjanya(Dessler, 2006:322).
Bernardin dan Russel (Sutrisno, 2010:179) ada enam hal yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja, yaitu :
1. Qualitymerupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantitymerupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit,
dan siklus kegiatan yang dilakukan.
4. Cost effectivenessmerupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal impactmerupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara
harga diri, nama baik, dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.
2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Prawirosentono (Sutrisno, 2010:176), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
1. Efektivitas dan Efesiensi
berkaitan dengan wewenang dan tanggung jawab para peserta yang mendukung organisasi tersebut.
2. Otoritas dan Tanggung jawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang-tindih tugas. Masing-masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan tersebut. Kinerja karyawan akan dapat terwujud bila karyawan mempunyai komitmen dengan organisasinya dan ditunjang dengan disiplin kerja yang tinggi.
3. Disiplin
Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan dan karyawan.dengan demikian, bila peraturan atau ketetapan yang ada dalam perusahaan itu diabaikan atau sering dilanggar, maka karyawan mempunyai disiplin yang buruk. Sebaliknya, bila karyawan tunduk pada ketetapan perusahaan, menggambarkan adanya kondisi displin yang baik.
4. Inisiatif
bawahan, lebih-lebih bawahan yang kurang disenangi. Bila atasan selalu menghambat setiap inisiatif, tanpa memberikan penghargaan berupa argumentasi yang jelas dan mendukung, menyebabkan organisasi akan kehilangan energi atau daya dorong untuk maju. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada di dalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan memengaruhi kinerja.
2.1.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (Srimulyo, 1999:34) mengemukakan manfaat penilaian kinerja yaitu:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerjamemungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapatmemperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi. 2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.Evaluasi prestasi kerja membantu
parapengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonusdan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.Promosi dan transfer biasanya didasarkanatas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya. 4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja atau
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkankeputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harusditeliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atauburuk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffingdepartemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpadiskriminasi.
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga,kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.
2.1.1.4 Indikator Penilaian Kinerja
1. Kualitas kerja adalah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi ketepatan, ketelitian dan keterampilan.
2. Kuantitas kerja adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas itu sendiri.
3. Kerjasama menyatakan kemampuan karyawan dalam berpartisipasi dan bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas.
4. Tanggung jawab menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakan pekerjaannya.
2.1.1.5 Upaya Peningkatan Kinerja
Menurut Stoner (Sutrisno, 2010:184-185) mengemukakan adanya empat cara dalam upaya peningkatan kinerja, yaitu :
1. Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka yang dapat memberikan sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi dengan mereka yang tidak.Dalam konteks penilaian kinerja memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan karyawan yang tidak berprestasi.Oleh karena itu, dapat keputusan yang adil dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM, penggajian, dan sebagainya.
2. Pengharapan
mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang diterimanya dari organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja, mereka yang tampil mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi sedemikian rupa sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang memang berhak.
3. Pengembangan
Bagi yang bekerja di bawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti program pelatihan dan pengembangan.Sedangkan yang di atas standar, misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi.Berdasarkan hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan organisasi dapat terjamin keadilan dan kejujurannya.Untuk itu diperlukan suatu tanggung jawab yang penuh pada manajer yang membawahinya.
4. Komunikasi
2.1.2 Pengembangan Karir
2.1.2.1 Pengertian Pengembangan Karir
Salah satu dorongan orang untuk bekerja pada suatu organisasi, termasuk perusahaan adalah karena di sana ada kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifat dasar dari manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai saat ini, karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya. Suatu karir menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan yang bisa mereka capai selama masa kerja dalam organisasi tersebut.
Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditunjukkan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja(Panggabean, 2004 : 63). Jadi dapat dikatakan bahwa pengembangan karir itu adalah usaha masing-masing individual dalam organisasi yang dilakukan dalam melakukan rencana karir yang telah dibuatnya baik melalui pendidikan, pelatihan, dan lainnya.
Rowley & Jackson (2012:20) Sebuah rencana pengembangan karir yang formal secara khas terdiri dari :
1) Perencanaan Karir
kesempatan-kesempatan dan pilihan-pilihan, mengidentifikasikan tujuan-tujuan yang berhubungan dengan karir dan menentukan rencana-rencana aksi untuk mencapai tujuan yang spesifik.
2) Manajemen Karir
Manajemen karir adalah sebuah proses yang dipilih, dinilai, dan dialokasikan oleh organisasi serta pekerja-pekerja yang dikembangkan olehnya untuk menyediakan suatu kumpulan kualifikasi orang-orang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa depan.
memberi penghargaan kepada pegawai prestasi, mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi (promosi), menghukum pegawai (mutasi/demosi), merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.Jadi sesuai dengan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir adalah upaya yang dilakukan individu karyawan untuk mencapai tujuan karir yang diinginkannya yang dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja melalui Diklat maupun Non Diklat ( Promosi, Mutasi, dan Rotasi).
2.1.2.2 Jalur Pengembangan Karir
Sutrisno (2009:163-164) mengemukakan ada enam jalur pengembangan karir yaitu :
1. Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karir. 2. Laternal, yaitu pengembangan ke arah saping suatu pekerjaan yang lain
mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan member pengalaman yang lebih luas, tantangan baru, serta member kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
3. Vertical, yaitu pengembangan ke arah atas pada posisi yang mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di bidang keahlian khusus. 4. Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke
tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karir yang akan dipilih.
6. Realignment, yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merefleksikan suatu peralihan atau perturan prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi risiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut ke arah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru.
2.1.2.3 Tahapan Pengembangan Karir
Dessler (Cantika,2005:109) membagi tahapan-tahapan utama pengembangan karir, yaitu :
1. Tahap Pertumbuhan
Rentang usia dalam tahap pertumbuhan karir dimulai sejak seseorang lahir hingga ia berumur 14 tahun. Salah satu ciri dari tahap pertumbuhan adalah hasrat untuk mengembangkan pemahaman diri melalui identifikasi dan interaksi dengan orang lain, seperti keluarga, teman, dan guru. Mereka biasanya membentuk kesan-kesan tertentu dan berharap agar orang lain dapat memberikan reaksi atas perilaku mereka.
2. Tahap Penjelajahan
Seseorang dalam tahap ini mencoba menjelajah berbagai alternatif kedudukan dan mencocokan alternatif-alternatif tersebut berdasarkan apa yang mereka ketahui dan kemampuan yang dimiliki. Tahap ini berada pada periode umur 15- 24 tahun.
Pada tahap ini seseorang akan memantapkan langkah karir pada satu jenis pekerjaan. Hampir tidak ada lagi peluang-peluang lain yang dipertimbangkan, sehingga menyebabkan seseorang menjadi terkatung-katung untuk menetapkan karir utamanya. Rentang usia pada tahap ini yaitu usia antara 24 sampai 44 tahun.
4. Tahap Pemeliharaan
Tahap ini merupakan kebalikan dari tahap sebelumnya dimana orang-orang sudah tidak lagi mencari-cari peluang karir di tempat lain. Walaupun kelihatannya dipaksakan, orang-orang yang ada dalam tahp ini mencoba untuk meningkatkan loyalitas kepada manajemen. Rentang usia pada tahap ini yaitu 45 sampai 60 tahun.
5. Tahap Kemerosotan
2.1.2.4 Komponen-komponen Pengembangan Karir
Menurut Rivai (2004:291-296) aspek-aspek yang terdapat dalam pengembangan karir individu adalah:
1. Prestasi Kerja (job performance)
Merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan.Kemajuan karir sebagian besar bergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.Asumsi kinerja yang baik melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir.Ketika kinerjanyadi bawah standar, dengan mengabaikan upaya-upaya pengembangan karir lain, bahkan tujuan karir yang paling sederhana sekalipun biasanya tidak bisa dicapai.Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.
2. Eksposur (exposure)
Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar perusahaan. Kontak pribadi dan professional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontrak kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengindentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik. Kemudian ketika karir seorang karyawan mencapai jalan buntu atau pemecatan \\mendorong seseorang masuk ke dalam kelompok paruh waktu, maka kontak-kontak ini bisa membantu tujuan seseorang menuju pada peluang-peluang pekerjaan.
4. Pengunduran diri (resignations)
mereka hampir tidak pernah kembali dengan pengalaman-pengalaman baru mereka.
5. Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)
Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas pada karir diatas loyalitas perusahaan. Level loyalitas perusahaan rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini dan para professional. Dedikasi karir yang besar pada perusahaan yang sama melengkapi sasaran departemen SDM dalam mengurangi
turnover karyawan. terkadang perusahaan “sengaja membeli” loyalitas ini dengan gaji atau tunjangan yang tinggi.
6. Pembimbing dan sponsor (mentors and sponsors)
Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa mentor bisa membantu pengembangan karir mereka. Pembimbing adalah orang yang memberikan nasihat-nasihat atau saran-saran kepada karyawan di dalam upaya pengembangan karirnya.Pembimbing tersebut berasal dari dalam perusahaan itu sendiri. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
7. Bawahan yang mempunyai peranan kunci (key subordinates)
membantu manajer di dalam menjalankan tugas-tugasnya.Bawahan seperti ini mempunyai peranan kunci.
8. Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)
Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya.Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya.Di samping itu, kelompok-kelompok di luar perusahaan bisa membantu karir seseorang.
9. Pengalaman Internasional (international experience)
Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang semakin penting.Di antara korporasi domestik terkemuka, presentasepenjualan tinggi sering didapat dari operasi internasional, utamanya pada industri-industri bahkan untuk beberapa perusahaan global.Oleh karena itu, pengalaman internasional menjadi prasyarat untuk menduduki beberapa posisi di perusahaan tersebut.
2.1.2.5 Dimensi Pengembangan Karir
Dimensi pengembangan karir menurut para ahli Handoko (2000) dan Rivai (2009), yaitu:
2. Pelatihan merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik dan pada akhirnya pelatihan tersebut dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
3. Pengalaman kerja adalah tingkat penguasaan pengetahuan serta keterampilan seseorang yang dapat diukur dari masa kerja seseorang.
2.1.2.6 Manfaat Pengembangan Karir
Panggabean (2002:63) mengemukakan bahwa pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.
Bagi organisasi, pengembangan karir dapat : 1. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan,
2. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas,
3. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karirnya,
4. Mengurangi frustasi karyawan,
5. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi, dan 6. Meningkatkan nama baik organisasi.
Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk :
1. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya, 2. Menambah tantangan dalam bekerja,
4. Meningkatkan tanggung jawab.
2.1.3 Budaya Organisasi
2.1.3.1 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi ialah salah satu peluang untuk meningkatkan dan membangun sumber daya manusia melalui aspek perubahan sikap dan perilaku yang nantinya diharapkan dapat menyesuaikan diri terhadap tantangan yang sedang dihadapi dan yang mendatang.Menurut Rivai (2008:432), budaya organisasi adalah bagaimana organisasi belajar berhubungan dengan lingkungan yang merupakan penggabungan dari asumsi, perilaku, cerita, mitos, ide, metafora, dan ide lain untuk menentukan apa arti bekerja dalam suatu organisasi.Amnuai (Pabundu,2010:4) mengatakan organizational culture is a set of basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, being
developed as they learn to cope with problems of external adaption and interna l
integration (budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal).
2.1.3.2 Pembentukan Budaya Organisasi
1. Unsur-unsur Pembentuk Budaya Organisasi
Deal & Kennedy (Pabundu, 2010:16) membagi lima unsur pembentuk budaya sebagai berikut :
a. Lingkungan Usaha
Kelangsungan hidup organisasi (perusahaan) ditentukan oleh kemampuan perusahaan memberi tanggapan yang tepat terhadap peluang dan tantangan lingkungan. Lingkungan usaha merupakan unsur yang menentukan terhadap apa yang harus dilakukan perusahaan agar bisa berhasil. Lingkungan usaha yang berpengaruh antara lain meliputi produk yang dihasilkan, pesaing, pelanggan, teknologi, pemasok, kebijakan pemerintah, dan lain-lain.
b. Nilai-nilai
Nilai-nilai adalah keyakinan dasar yang dianut oleh sebuah organisasi.Setiap perusahaan mempunyai nilai-nilai sebagai pedoman berpikir dan bertindak bagi semua warga dalam mencapai tujuan/misi organisasi.
c. Pahlawan
Pahlawan adalah tokoh yang dipandang berhasil mewujudkan nilai-nilai budaya dalam kehidupan nyata.Pahlawan bisa berasal dari pendiri perusahaan, para manajer, kelompok organisasi atau perorangan yang berhasil menciptakan nilai-nilai organisasi.
d. Ritual
itu, tujuan apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.
e. Jaringan Budaya
Jaringan budaya adalah jaringan komunikasi informal yang pada dasarnya merupakan saluran komunikasi primer.Fungsinya menyalurkan informasi dan member interpretasi terhadap informasi. Melalui jaringan informal, kehebatan perusahaan diceritakan dari waktu ke waktu
2. Proses Pembentukan Budaya Organisasi
Schein (Pabundu, 2010:17) terbentuknya suatu budaya organisasi dapat dianalisis dari tiga teori sebagai berikut :
a. Teori Sociodynamic
b. Teori Kepemimpinan
Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok dan efek personalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi kelompok yang sangat relevan dengan pengertian bagaimana budaya terbentuk.
c. Teori Pembelajaran
Teori ini menekankan bagaimana kelompok mempelajari kognitif, perasaan dan penilaian. Secara struktural ada dua tipe pembelajaran yaitu ; situasi penyelesaian masalah secara positif, dan situasi menghindari kegelisahan. Proses pembelajaran dimaksudkan untuk pewarisan budaya organisasi kepada anggota baru dan organisasi.
2.1.3.3 Dimensi Budaya Organisasi
Dimensi budaya organisasi menurut Robbin (2005:12) yaitu:
1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan dituntut dan didorong untuk inovatif dan berani dalam mengambil resiko.
2. Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mampu menunjukkan ketepatan,kecermatan, analisis dan perhatian pada hal yang rinci.
4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan – keputusan pimpinan mempertimbangkan efek hasil pada anggota-anggota dalam organisasi.
5. Orientasi tim/kelompok. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukannya individu.
2.1.3.4 Elemen-elemen Budaya Organisasi
Terdapat beberapa elemen dasar budaya organisasi, Eugene McKenna dan Nic Beech (2000:15) mengelompokan elemen-elemen budaya perusahaan sebagai berikut :
1. Artifacts
Merupakan hal-hal yang dapat dilihat, didengar, dirasakan, jika sesorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak dikenalnya. Artifacts termasuk struktur organisasi dan proses yang tampak, seperti produk, jasa, dan tingkah laku anggota kelompok.
2. Espoused Values
Yaitu alasan-alasan tentang mengapa orang berkorban demi apa yang dikerjakan. Budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang didukung kembali kepenemu budaya. Meliputi strategi, sasaran, dan filosofi. 3. Basic Underlying Assumption
2.1.3.5 Karakteristik Budaya Organisasi
Menurut Stepen P. Robbins (Pabundu,2010:10) ada sepuluh karakteristik budaya organisasi yaitu :
1. Inisiatif Individual
Yang dimaksud inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan atau indepedensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi/perusahaan.
2. Toleransi Terhadap Tindakan Berisiko
Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan mengambil resiko. Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan toleransi kepada anggota untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi serta berani mengambil resiko terhadap apa yang dilakukannya. 3. Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.
5. Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap bawahan.
6. Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi.
7. Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota suatu organisasi perusahaan dapat mengindentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian professional tertentu.
8. Sistem Imbalan
inovatif dan mencari prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang dimilikinya.
9. Toleransi Terhadap Konflik
Sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Namun perbedaan pendapat kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau perubahan startegi untuk mencapai tujuan suatu organisasi.
10. Pola Komunikasi
Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinyaola komunikasi antara atasan dan bawahan atau antarkaryawan itu sendiri.
2.1.3.6 Faktor-faktor Pembentukan Budaya Organisasi
Menurut Atmosoeprapto (2001:53) ada 10 faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi yaitu:
1. Observed behavioral regularities when people interact
Yaitu bahasa yang digunakan dalam organisasi, kebiasaan dan tradisi yang ada, dan ritual para karyawan dalam menghadapi berbagai macam situasi. 2. Group Norms
Yaitu nilai-nilai dan prinsip-prinsip organisasi yang ingin dicapai, misalnya kualitas produk, dan sebagainya
4. Formal Philosophy
Yaitu kebijakan dan prinsip ideologis yang mengarahkan perilaku organisasi terhadap karyawan, pelanggan, dan pemegang saham.
5. Rules of the Game
Yaitu aturan-aturan dalam perusahaan (the ropes), hal-hal apa saja yang harus dipelajari oleh karyawan baru agar dapat diterima di organisasi tersebut.
6. Climate
Yaitu Perasaan yang secara eksplisit dapat terasa dari keadaan fisik organisasi dan interaksi antar karyawan, interaksi atasan dengan bawahan, juga interaksi dengan pelanggan atau organisasi lain.
7. Embedded Skills
Yaitu kompetensi khusus dari anggota organisasi dalam menyelesaikan tugasnya, dan kemampuan menyalurkan keahliannya dari satu generasi ke generasi lainnya.
8. Habits of thinking, mental models, and/or linguistec paradims
yang digunakan oleh para karyawan, dan diajarkan pada karyawan baru pada awal proses sosialisasi.
9. Shared Meanings
Yaitu rasa saling pengertian yang diciptakan sendiri oleh karyawan dari interaksi sehari-hari.
10. Root Metaphors or Integrating Symbols
Yaitu ide-ide, perasaan, dan citra organisasi yang dikembangkan sebagai karakteristik organisasi yang secara sadar ataupun tidak sadar tercermin dari bangunan, lay out ruang kerja, dan materi artifacts lainnya. Hal ini merefleksikan respon emosional dan estetika anggota organisasi, disamping kemampuan kognitif atau kemampuan evaluatif anggota organisasi.
2.1.3.7 Level Budaya Organisasi
Schein (Pabundu, 2010:22) membagi level budaya organisasi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu :
1. Artifak dan Kreasi
Nilai-nilai adalah solusi yang muncul dari seorang pemimpin dalam organisasi dengan maksud memecahkan masalah-masalah rutin dalam organisasi tersebut. Jika suatu kelompok ingin menciptakan atau dihadapkan pada tugas-tugas organisasi, masalah-masalah atau isu-isu penting organisasi, maka solusi yang pertama muncul, datangnya dari individu-individu yang berpengaruh dalam kelompok tersebut.
3. Asumsi Dasar
Asumsi dasar ini merupakan bagian budaya organisasi yang paling utama. Asumsi dasar menjadi jaminan bahwa seseorang menemukan variasi kecil dalam unit budaya. Dalam asumsi dasar terdapat petunjuk-petunjuk yang harus dipatuhi anggota organisasi menyangkut perilaku nyata, termasuk menjelaskan kepada anggota kelompok bagaiman merasakan, memikirkan segala sesuatu. Solusi-solusi yang masuk asumsi dasar ini dimaksudkan untuk dapat menyelesaikan masalah secara berkesinambungan dan dapat dikomunikasikan secara terus-menerus sehingga merupakan nilai yang dapat diandalkan.
2.1.3.8Fungsi Budaya Organisasi
Stephen P. Robbins(Pabundu, 2010:13) membagi lima fungsi budaya organisasi, sebagai berikut :
1. Berperan menetapkan batasan.
2. Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.
4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi.
5. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan
2.2 Penelitian Terdahulu
karyawan mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja organisasi Bank, sedangkan hipotesis ke empat menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung maupun langsung variabel budaya organisasi, pengembangan karirdan kepuasan kerja terhadap kinerja organisasi melalui kinerja karyawan Bank BRI Cabang Bireuen Aceh.
menyatakan bahwa terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia, terbukti.
Megita (2014) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. POS INDONESIA (Persero) Kabupaten Jembrana Tahun 2014”.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui (1) pengaruh parsial antara latar belakang pendidikan,pelatihan dan pengalaman kerja terhadap kinerja pegawai pada PT. Pos Indonesia KabupatenJembrana, (2) pengaruh simultan seluruh dimensi pengembangan karir terhadap kinerja pegawai padaPT. Pos Indonesia Kabupaten Jembrana. Penelitian ini merupakan penelitian kausalitas dandilaksanakan di PT. Pos Indonesia Kabupaten Jembarana dengan jumlah responden sebanyak 38orang. Data yang dikumpulkan dengan metode kuesioner yang dianalisis menggunakan analisis regresiberganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) latar belakang pendidikan berpengaruh terhadapkinerja pegawai PT. Pos Indonesia Kabupaten Jembrana, (2) pelatihan berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT.Pos Indonesia Kabupaten Jembrana, (3) pengalaman kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT. PosIndonesia Kabupaten Jembrana, (4) seluruh dimensi pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja pegawaiPT. Pos Indonesia Kabupaten Jembrana.
dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada Perum Pegadaian Kanwil 1 Medan.
Uddin, Luva, dan Saad (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Impact
of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case
Study of Telecommunication Sector in Bangladesh”.Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dan produktivitas karyawan dari perspektif perusahaan multinasional yang beroperasi terutama di bawah sektor telekomunikasi Bangladeshdi Asia Selatan. Penelitian ini telah menerapkan metodologi kualitatif berfokus pada studi kasus Grameenphone(GP) (anak perusahaan Telerondi Norwegia), yangsubsidairyberbasistelekomunikasi terkemukadi Bangladesh. Penelitian ini berpendapat bahwa budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dan produktivitas dalam konteks negara berkembang dinamis.
Oduma dan Were (2014) melakukan penelitian yang berjudul “ Influence Of Career Development On Employee Performance In The Public University, a
sekunder. Data primer dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner semi-terstruktur di mana responden diterbitkan dengan kuesioner. Studi ini dilakukandengan metode sampel untuk pretest dan memvalidasi kuesioner. Menggunakan Analisis Deskriptif. Statistik deskriptif digunakan untuk meringkas data, termasuk persentase dan frekuensi. Tabel dan presentasi grafis lainnyatepat digunakan untuk menyajikan data yang dikumpulkan untuk mempermudah pemahaman dan analisis. Studi ini menetapkan bahwa pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. Studi ini menetapkan bahwa orientasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. Studi ini menetapkan bahwa kemajuan karir berdampak positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. Penelitian ini mengungkapkan bahwa mentoring memiliki dampak positif pada kinerja karyawan di universitas publik di Kenya.
Wanjiku dan Agusioma (2014) melakukan penelitian yang berjudul “Effect of Organization Culture on Employee Performance in Non Govermental
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No Peneliti Judul Penelitian Variabel
Penelitian
2 Raysa (2006) Pengaruh Budaya
4 Megita
1. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja
Sumber daya manusia merupakan aset yang penting bagi perusahaan, karena merekalah yang menjadi motor penggerak dalam perusahaan. Pemberdayaan SDM secara efektif dan efisien sangat diperlukan demi mencapai tujuan dari organisasi. Faktor-faktor yang dapat mendorong tercapainya tujuan dari organisasi diantaranya pengembangan karir karyawan, budaya organisasi di dalam perusahaan, serta kinerja karyawan. Ketiga faktor tersebut saling berpengaruh satu sama lain.
Rivai (2004:290) mendefinisikan bahwa pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana pengembangan karir merupakan usaha secara formal dan terorganisir serta terencana untuk mencapai keseimbangan antara kepentingan karir individu dengan organisasi secara keseluruhan, yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai klasifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan (Kaseger, 2013:97). Oleh sebab itu, organisasi harus mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik agar produktivitas dan loyalitas karyawan tetap terjaga serta dapat mendorong karyawan untuk selalu memberikan yang terbaik dan membantu organisasi memperoleh tenaga yang cakap dan terampil dalam melaksanakan tugas yang dapat memberikan dampak pada peningkatan kinerja karyawanserta peningkatan kinerja organisasi
Menurut Robbins (2008:99), budaya organisasi yang disosialisasikan dengan komunikasi yang baik akan dapat menemukan kekuatan menyeluruh organisasi, kinerja dan daya saing dalam jangka panjang.Budaya organisasi adalah sarana dalam mencapai tujuan organisasi. Sehingga dengan budaya organisasi dapat menggerakkan kinerja karyawan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Menurut Djokosusanto (2003:42) adanya keterkaitan hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan yang menyatakan bahwa semakin baik kualitas faktor – faktor budaya organisasi, maka semakin baik pula kinerja karyawan.
Salah satu ukuran keberhasilan departemen SDM adalah
performance/kinerja. Kinerja karyawan merupakan salah satu faktor penting dalam operasional suatu perusahaan. Keuntungan dan kerugian yang dialami perusahaan sangat dipengaruhi oleh baik atau buruknya kinerja karyawan. Jadi keberhasilan perusahaan bergantung pada kinerja karyawannya. Mangkunegara, (2002:67) dalam hal penilaian kinerja karyawan, indikatornya meliputi :
1. Kualitas kerja adalah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi ketepatan, ketelitian dan keterampilan.
2. Kuantitas kerja adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas itu sendiri.
4. Tanggung jawab menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakan pekerjaannya.
Berdasarkan teori diatas beserta dengan penjelasannya, maka dibuatlah kerangka konseptual yang menunjukkan hubungan antara variabel x terhadap y, yaitu sebagai berikut:
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
2.4 Hipotesis
Hipotesis adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang terkumpul (Suharsimi 2006:71). Suatu hipotesis akan diterima apabila data yang dikumpulkan mendukung pernyataan. Hipotesis merupakan anggapan dasar yang kemudian membuat suatu teori yang masih harus di uji kebenarannya. Jadi hipotesis merupakan jawaban sementara pernyataan–pernyataan yang dikemukakan dalam perumusan masalah. Dalam kaitannya dengan pengaruh pengembangan karir dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan diatas, maka rumusan hipotesis dalam penelitian ini adalah :
PENGEMBANGAN KARIR (X1)
KINERJA KARYAWAN (Y)
H1 : Pengembangan Karir dan Budaya organisasi berpengaruh secarapositif
