SKRIPSI
PENGARUH KEPUASAN KERJA, MOTIVASI DAN STRESS KERJA TERHADAP TURNOVER INTENTION KARYAWAN
OUTSOURCING PT. PERTAMINA (PERSERO)
OLEH
ISMAIL SINAGA 120502197
PROGRAM STUDI STRATA-I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITS SUMATERA UTARA
MEDAN 2017
ABSTRAK
PENGARUH KEPUASAN KERJA, MOTIVASI DAN STRES KERJA TEHADAP TURNOVER INTENTON KARYAWAN OUTSOURCING
BAGIAN PRODUKSI PADA PT. PERTAMINA (PERSERO) RU II DUMAI
Banyak perusahaan dewasa ini telah menerapkan sistem kerja outsourcing, dimana perusahaan pemberi pemborongan kerja memberikan pekerjaan kepada perusahaan penerima pemborongan kerja.sistem ini menguntungkan kedua belah pihak. Namun, karena kurangnya perhatian yang diberikan kepada karyawan outsourcing baik dari segi kompensasi, dari segi keadilan promosi yang diberikan, maupun dari segi isi pekerjaan yang mereka lakukan menyebabkan banyaknya karyawan outsourcing yang akhirnya mencari pekerjaan lain (turnover). Oleh karena itu peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai karyawan outsourcing ini. Tujuan dari penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh variabel kepuasan kerja, motivasi dan stres kerja terhadap turnover intention karyawan outsourcing pada bagian produksi PT. Pertamina RU II Dumai. Penelitian ini merupakan jenis penelitian deskriptif kuantitatif. Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan analisis regresi linier berganda dengan nilai signifikansi 5%. Data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner, wawancara langsung dan data sekunder yang diperoleh melalui data perusahaan, literatur, dan sumber-sumber lainnya.
Populasi dari penelitian ini berjumlah 52 orang, dan sampel dari penelitian ini berjumlah 52 orang. Metode pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah teknik sensus/jenuh, karena semua populasi dijadikan sampel. Hasil analisis data dengan metode analisis regresi berganda menunjukkan bahwa kepuasan kerja (X1), motivasi (X2) dan stres kerja (X3) secara bersama-sama signifikan mempengaruhi turnover intention (Y). Secara parsial dapat dilihat bahwa faktor stres kerja yang paling dominan mempengaruhi Turnover Intention karyawan outsourcing PT. Pertamina RU II Dumai. Nilai adjusted R Square=0,899 artinya 89,9% Turnover Intention karyawan outsourcing dapat dijelaskan oleh Kepuasan Kerja, Motivasi dan Stres Kerja. Sedangkan sisanya 10,1% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak dijelaskan pada penelitian ini.
Kata Kunci : kepuasan kerja, motivasi, stres kerja, turnover intention
ABSTRACT
THE INFLUENCE JOB SATISFACTION, MOTIVATION AND JOB STRESS OF PRODUCTION SECTION OUTSOURCING EMPLOYEE TURNOVER
INTENTIONAT PT. PERTAMINA (PERSERO) RU II DUMAI
Many of nowdays companies are using outsourcing work system. Where the work provider companies giving the work to the recipient contractor work.this system are giving the benefit between them.unfortunately, because of lack of attention paid to the outsourcing employee, from the terms of compensation, the terms of promotion justice and the terms of job contents made them seeking another job (turnover). This case made the researcher be interested to did the research of outsourcing employee. The purpose of the study was to know and analyze the effect of variable job satisfaction, motivation and job stress to production section outsourcing employee turnover intention at PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai. This research is quantitative descriptive research. Testing the hypothesis in this study using multiple linear regression analysis with a significance value of 5%. The data used are primary obtained through questionare, iterviews and secondary data obtained company data, literature and others source. The study popultion numbered 52 people, and the study sample numbered 52 people. The sampling method in tis research is census tehniques, because all the population sampled. The results of data analysis with multiple regression analysis showed that the job satisfaction (X1), motivation (X2) and job stress (X3) together significantly affect the turnover intention (Y) have significant impact on the turnover intention of outsourcing employees at PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai. Partially it can be seen that the most dominant factor influencing job stress toturnover intention employees of PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai. Rated adjusted R Square = 0.899 means 89,9% of outsourcing employee turnover intention can be explainedby job satisfaction, motivation and job stress. While the remaining 10,1 % can be explained by other factors that are not described in this study .
Keywords: job satisfaction, motivation, job stress, turnover intention
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT.yang Maha kuasa atas berkatnya yang berlimpah kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dengan Judul “Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi dan Stres Kerja Terhadap Turnover Intention Karyawan Outsourcing Bagian Produksi Pada PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai”.
Selama penyusunan skripsi ini, penulis telah banyak mendapat bantuan, bimbingan, motivasi, saran, kritik dan doa dari berbagai pihak. Skripsi ini peneliti persembahkan untuk orang tua yaitu Bapak H. Ramly Efendi Sinaga dan Ibu tercinta Valentina Rajagukguk yang tidak pernah berhenti untuk memberikan semangat, motivasi, nasehat, doa dan mencukupi segala kebutuhan materi dan non materi dalam proses pembuatan skripsi ini, penulis mengucapkan terimakasih.
Penulis juga ingin menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Runtung Sitepu, S.H, M.hum selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ramli, S.E, M.S. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE., ME., dan Ibu Dra. Marhayanie, MSi., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen dan sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., MSi., dan Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi selaku Ketua Program Studi Manajemen dan Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dr. Elisabeth Siahaan, S.E., M.Ec., selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktunya dalam memberikan bimbingan, arahan, saran, motivasi dan masukan selama penulisan skripsi ini.
6. Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja, M.Si., selaku Dosen Pembanding 1 yang turut meluangkan waktu dalam memberi kritik, arahan, saran, dan masukan untuk penyempurnaan skripsi ini.
7. Seluruh Dosen dan Pegawai Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama masa perkuliahan
8. Kepada seluruh karyawan bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumaisebagai responden penelitian saya yang telah memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian.
9. Kepada kawan-kawan seperjuangan saya Kelompok Elang Rajawali yang tidak bisa disebutkan satu-persatu, kawan-kawan seperjuangan kuliah saya Ronald, Rio, Agung, Valentino, Bintang, Ruben. Serta teman-teman Manajemen terima kasih atas kebersamaan, bantuan, saran serta semangat yang diberikan.
Penulis mengucapkan terimakasih dan semoga segala kebaikan yang telah diberikan kepada penulis dibalas oleh Allah SWT.
Medan, Januari 2017 Penulis,
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK... i
ASTRACT………... ii
KATA PENGANTAR………... iii
DAFTAR ISI... v
DAFTAR TABEL... viii
DAFTAR GAMBAR... ix
DAFTAR LAMPIRAN... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang... 1
1.2 Rumusan Masalah... 12
1.3 Tujuan Penelitian... 12
1.4 Manfaat Penelitian... 13
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kepuasan Kerja... 14
2.1.1 Pengertian Kepuasan Kerja... 14
2.1.2 Pentingnya Kepuasan Kerja... 15
2.1.3 Dimensi Kepuasan Kerja... 16
2.1.4 Teori Kepuasan Kerja... 18
2.1.5 Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja... 20
2.1.6 Cara meningkatkan kepuasan kerja... 23
2.2 Motivasi... 24
2.2.1 Pengertian Motivasi... 24
2.2.2. Pentingnya Motivasi... 25
2.2.3 Teori Motivasi... 27
2.2.4 Tujuan Motivasi... 29
2.2.5 Jenis-Jenis Metode Motivasi... 29
2.2.6 Cara Meningkatkan Motivasi... 30
2.3 Stress Kerja... 32
2.3.1 Pengertian Stress Kerja... 32
2.3.2 Sumber Stress Kerja... 33
2.3.3 Dampak Stress Kerja... 40
2.3.4 Pengendalian Stress Kerja... 41
2.4 Turnover Intention... 43
2.4.1 Pengertian Turnover Intention... 43
2.4.2 Indikasi Turnover Intention... 44
2.4.3 Faktor–faktor yang mempengaruhi Turnover Intention... 46
2.4.4 Dimensi Turnover Intention... 50
2.5 Penelitian Terdahulu... 54
2.6 Kerangka Konseptual... 56
2.6.1 Pengaruh Kepuasan kerja terhadap Turnover Intention... 56
2.6.2 Pengaruh Motivasi terhadap Turnover Intention... 58
2.6.3 Pengaruh Stress kerja terhadap Turnover Intention... 58
2.7 Hipotesis... 60
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian... 61
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian... 61
3.3 Batasan Operasional... 61
3.4 Definisi Operasional Variabel... 62
3.5 Skala Pengukuran Variabel... 67
3.6 Populasi dan Sampel... 68
3.6.1 Populasi... 68
3.6.2 Sampel... 68
3.7 Sumber Data... 68
3.8 Metode Pengumpulan Data... 69
3.9 Validitas dan Realibilitas... 69
3.9.1 Hasil Uji Validitas... 69
3.9.2 Hasil Uji Reabilitas... 71
3.10 TeknikAnalisis Data... 72
3.10.1 Analisis Deskriptif... 72
3.10.2 Analisis Statistik... 73
3.11 Uji Asumsi Klasik... 73
3.12 Uji Hipotesis ... 76
3.12.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F)... 76
3.12.2 Uji signifikan Parsial (Uji-t)... 77
3.12.3 Uji Koefisien Determinasi (R²)... 77
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan………... 79
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan……… 79
4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan………... 86
4.1.3 Budaya Perusahaan………. 90
4.1.4 Struktur Organisasi………. 91
4.2 Analisis Deskriptif……… 92
4.2.1 Karateristik Responden……….. 92
4.2.2 Deskriptif Variabel………. 94
4.2.2.1 Kepuasan Kerja (X1)……… 94
4.2.2.2 Motivasi (X2)……… 104
4.2.2.3 Stres Kerja (X3)……… 4.2.2.4 Turnover Intention (Y)... 109 113 4.3 Uji Asumsi Klasik………. 119
4.3.1 Uji Normalitas………... 119
4.3.2 Uji Heteroskedastisitas………... 122
4.3.3 Uji Multikolinearitas………... 123
4.4 Teknik Analisis Statistik……….. 124
4.4.1 Teknik Analisis Regresi Berganda………... 124
4.5 Uji Hipotesis……….... 126
4.5.1 Koefisien Determinasi (R2)………... 126
4.5.2 Uji Signifikan Simultan (Uji F)………. 127
4.5.3 Uji Signifikan Parsial (Uji t)………... 128
4.6 Pembahasan………... 129
4.6.1 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Turnover Intention... 130 4.6.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Turnover Intention... 131 4.6.3 Pengaruh Stres Kerja Terhadap Turnover Intention... 132 4.6.4 Pengaruh Kepuasan Kerja, Motivasi dan Stres Kerja Terhadap Turnover Intention... 134 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan………. 142
5.2 Saran………... 143
DAFTAR PUSTAKA... 149
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman 1.1 Data Karyawan Outsourcing pada Divisi Produksi PT. Pertamina
(Persero) RU II Dumai Tahun 2013 – 2015... 6
1.2 Tingkat Absensi Keterlambatan Kerja Karyawan Outsourcing Bagian Produksi PT.Pertamina (Persero) RU II Dumai... 9
1.3 Hasil Pra Survey 30 Responden Mengenai Faktor Yang Diduga Memicu Stress Kerja Karyawan Outsourcing di Bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai... 10
2.1 Rumus Presentase Turnover... 44
2.2 Peneiitian Terdahulu... 52
3.1 Operasionalisasi Variabel... 65
3.2 Instrumen Skala Likert... 68
3.3 Uji Validitas Tiap Butir Pernyataan... 71
3.4 Hasil Pengujian Reliabilitas... 73
4.1 Karateristik Responden Berdasarkan Umur………... 93
4.2 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin……….. 4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir……… 4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja……….. 4.5 Distribusi Frekuensi untuk Variabel Kepuasan Kerja………….... 96
4.6 Interpretasi Nilai Rata-Rata Jawaban Responden Terhadap Kepuasan Kerja (X1)………... 104
4.7 Distribusi Frekuensi untuk Variabel Motivasi……….... 105
4.8 Interpretasi Nilai Rata-Rata Jawaban Responden Terhadap Motivasi (X2)………... 109
4.9 Distribusi Frekuensi untuk Variabel Stres Kerja…...………….... 110
4.10 Interpretasi Nilai Rata-Rata Jawaban Responden Terhadap Stres Kerja (X3)……….... 113 4.11 Distribusi Frekuensi untuk Variabel Turnover Intention…...…... 114
4.12 Interpretasi Nilai Rata-Rata Jawaban Responden Terhadap Turnover Intention (Y)………... 119 4.13 Uji Normalitas………... 121
4.14 Uji Heteroskedastisitas (Uji Park)………... 124
4.15 Uji Multikolinearitas……….... 125
4.16 Koefisien Regresi Berganda……….... 125
4.17 Koefisien Regresi Beserta Interpretasinya………... 123
4.18 Hubungan antar variabel………... 127
4.19 Koefisien Determinasi Kepuasan Kerja, Motuvasi dan Stres Kerja terhadap Turnover Intention ………... 127 4.20 Uji Pengaruh Simultan dengan Uji ………... 128
4.21 Uji Signifikan Parsial (Uji-t)………... 129
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.1 Kerangka Konseptual... 59
4.1 Logo PT. Pertamina (Persero)………... 85
4.2 Struktur Organisasi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai... 91
4.3 Uji Normalitas dengan Pendekatan Histogram... 127
4.4 Uji Normalitas dengan Normal Probability Plot…... 128
4.5 Uji Heteroskedastisitas………... 129
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Lampiran
Judul Halaman
1 Kuesioner Penelitian………... 155
2 Uji Validitas dan Realibilitas………... 161
3 Distribusi Jawaban Responden………... 162
4 Uji Asumsi Klasik………... 163
5 Hasil Analisis Regresi Berganda…………... 165
6 T Tabel dan F tabel………... 166
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Belakangan ini, makin banyak perusahaan melirik tenaga kerja outsourcing. Sistem ini adalah bentuk dari efisiensi waktu, tenaga dan dana dalam perekrutan karyawan. Sehingga perusahaan tidak perlu repot menyediakan berbagai fasilitas seperti tunjangan makan, kesehatan, asuransi dan sebagainya.
Biasanya yang bertanggung jawab atas itu adalah perusahaan outsourcing itu sendiri.
Hampir segala jenis perusahaan saat ini sudah mulai menerapkan sistem kerja outsourcing.Antara lain, perusahaan yang bergerak di bidang perbankan, finansial, telekomunikasi, manufaktur, retail dan lain sebagainya.biasanya, tenaga kerja outsourcing ditempatkan pada posisi call center, direct sale, ataupun costumer service, administrasi, operator, sopir, cleaning service dan security sistem kerja outsourcing ini biasanya diterapkan pada jenis-jenis pekerjaan penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan bisnis inti perusahaan. Level jabatan yang biasanya dioutsourcingkan adalah level staf kebawah. Penerapan sistem kerja outsourcing ini diatur dalam Undang – Undang No. 13/2003 mengenai ketenagakerjaan, tercantun dalam pasal 59, pasal 64, pasal 65 dan pasal 66.
Keberadaan karyawan outsourcing harus dikelola dengan baik agar dapat memberikan kontribusi yang positif pada kemajuan organisasi atau perusahaan.
Tapi sebaliknya, apabila karyawan outsourcing tidak dikelola dengan baik, maka karyawan outsourcing akan kurang semangat dalam bekerja dan akhirnya mengundurkan diri atau keluar dari tempat kerja (turnover).Untuk itu perlu dilakukan pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi. Namun kebijakan yang diterapkan perusahaan kadang tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan karyawan outsourcing sehingga menyebabkan timbulnya keinginan karyawan outsourcing untuk berhenti bekerja dari perusahaan atau turnover intention.
Intensi adalah niat atau keinginan yang timbul dalam diri seseorang untuk melakukan sesuatu. Sedangkan turnover adalah pergerakan tenaga kerja keluar dari suatu organisasi. Jadi, turnover intention merupakan niat perilaku individu untuk secara sukarela meninggalkan profesi atau organisasi (Mobley et all 2007:238).
Turnover karyawan outsourcing merupakan salah satu masalah utama yang dihadapi oleh organisasi. Hartono dalam Widodo (2010:2) menyatakan bahwa Turnover Intention adalah kadar intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan. Tingkat turnover yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif terhadap perusahaan, hal ini seperti menciptakan ketidakstabilan dan ketidakpastian terhadap kondisi kerja dan peningkatan biaya sumber daya manusia yang telah perusahaan investasikan pada karyawan mulai dari rekrutmen dan pelatihan kembali.
Menurut Oetomo (dalam Riley, 2006:2), keinginan untuk keluar dapat dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1. Organisasi
Faktor organisasi yang dapat menyebabkan keinginan karyawan untuk keluar antara lain berupa upah/gaji, lingkungan kerja, beban kerja, promosi jabatan, dan jam kerja yang tidak fleksibel.
2. Individu
Faktor organisasi yang dapat menyebabkan keinginan karyawan untuk keluar antara lain berupa pendidikan, umur, dan status perkawinan.
Robbins (2003) menjelaskan bahwa Kepuasan kerja juga dihubungkan secara negatif dengan keluarnya (turnover) karyawan. Faktor lain misalnya kondisi pasar tenaga kerja, kesempatan kerja alternatif dan panjangnya masa kerja dalam organisasi itu sebenarnya merupakan kendala yang penting dalam keputusan untuk meninggalkan pekerjaan (Rivai, 2001).Mereka yang kepuasan kerjanya lebih rendah mudah untuk meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain
Kepuasan kerja akan mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Ketika karyawan outsourcing merasa puas dengan pekerjaannya, maka motivasinya untuk bekerja juga akan meningkat. Motivasi kerja karyawan juga akan menurun ketika kepuasan kerjanya tidak terpenuhi. Penurunan motivasi karyawan dapat berakibat pada turnover karyawan outsourcing. (Siagian, 2002: 102) motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian dan keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.
Motivasi dapat dipandang sebagai perubahan energi dalam diri seseorang yang di tandai dengan muncul nya feeling, dan didahului dengan tanggapan terhadap adanya tujuan. Motivasi adalah dorongan dasar yang menggerakkan seseorang atau keinginan untuk mencurahkan segala tenaga karena adanya tujuan.
Seperti yang dikemukakan oleh Mangkunegara (2009:61) motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawanyang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Ketika motivasi kerja karyawan rendah, maka karyawan tersebut tidak akan memiliki tenaga untuk melakukan pekerjaannya, maka akan terjadi penurunan kinerja dan turnover karyawan tersebut.
Tuntutan yang tidak mampu dikendalikan oleh setiap karyawan akan menimbulkan ketegangan dalam diri karyawan dan jika tidak dapat diatasi maka karyawan tersebut akan mengalami stress (Hariandja, 2002:304). Segala macam bentuk stress pada dasarnya disebabkan oleh ketidakmengertian manusia akan keterbatasan-keterbatasannya sendiri. Ketidakmampuan untuk melawan keterbatasan inilah yang akan menimbulkan frustasi, konflik, gelisah dan rasa bersalah yang merupakan tipe-tipe dasar stress. Stress didefinisikan sebagai bentuk dari perasaan tertekan, ketidaknyamanan, ketidakmudahan, dan hambatan yang dirasakan secara emosional (Barone et. al, 1984 dalam Aditiyo Nugroho 2008).
Stress Kerja yang tidak dapat dikendalikan oleh karyawan akan menyebabkan kegelisahan pada karyawan, tekanan pada karyawanyang akan menyebabkan turunnya motivasi kerja karyawan sehingga menyebabkan karyawanoutsourcing tersebut tidak betah bekerja di perusahaan dan melakukan pengunduran diri (Turnover). Karyawankehilangan kemampuan untuk mengendalikannya, menjadi tidak mampu mengambil keputusan, dan perilakunya menjadi tidak menentu (Gitosudarmo dan I Nyoman, 2000:56)
Menurut Siagian (2004:230), berbagai faktor yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk meninggalkan organisasi (turnover intention) antara lain adalah tingginya stres kerja dalam perusahaan, rendahnya kepuasan yang dirasakan karyawan serta kurangnya komitmen pada diri karyawan untuk memberikan semua kemampuannya bagi kemajuan perusahaan. Sedangkan Sofyandi (2008:188), mengatakan bahwa ada beberapa alasan seorang karyawan meninggalkan pekerjaannya, antara lain: pindah ketempat kerja lain, lingkungan kerja yang tidak nyaman, stres kerja yang tinggi, pendapatan yang tidak sesuai dengan bidangnya, kesehatan yang kurang baik, dan promosi jabatan.
Objek penelitian ini adalah PT. Pertamina (Persero)RU II Dumai divisi Produksi yang beralamat di JL. Raya Kilang Putri Tujuh Jayamukti, Dumai Timur, Kota Dumai, Provinsi Riau. PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai adalah badan usaha milik negara yang bergerak dibidang pengolahan minyak bumi.
Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang pengolahan minyak bumi, PT.
Pertamina (Persero) RU II Dumai sangat mengandalkan peran tenaga kerja dalam
melaksanakan tugasnya. Perusahaan juga mengharapkan karyawannya menghasilkan kinerja terbaik demi kemajuan perusahaan dimasa mendatang.
Karyawanoutsourcing yang ada dalam Divisi Prosuksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai saat ini berjumlah 52 orang. Setiap karyawanoutsourcing memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda-beda sehingga pimpinan harus mengerti dan memahami kebutuhan serta keinginan para karyawanoutsourcingnya. Apabila kebutuhan sudah terpenuhi maka mereka akan melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal serta lebih bersemangat dalam bekerja, sehingga para karyawan memiliki kesanggupan atas tugas yang dibebankan. Dapat dilihat pada tabel dibawah ini tingkat turnover pada KaryawanOutsourcing bagian Prosuksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai
Tabel 1.1.
Data Karyawan Outsourcing pada Bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai Tahun 2013– 2015
No Uraian
Tahun
2013 2014 2015
1 Jumlah Karyawan Awal Tahun 52 50 52
2 Penerimaan Karyawan Baru 4 6 10
3 Karyawan Yang Berhenti 6 4 10
4 Jumlah Karyawan Akhir Tahun 50 52 52
5 Persentase Tingkat Turnover 9,8% 9,8% 19,23%
Sumber: HRD PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai (di olah) 2016
Dari Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa terdapat tingkat turnover yang paling tinggi pada tahun 2015yaitu 10 orang, dengan persentase turnover sebesar 19,23%. Dapat dilihat juga bahwa terjadi peningkatan tingkat turnover pada karyawan outsourcing tersebut, dimana pada tahun 2014 terjadi turnover sebanyak 4 orang dengan persentase sebesar 9,8% dan pada tahun 2015 sebanyak 10 orang dengan persentase sebesar 19,23%. Menurut sakinah (2009 : 5) level standar turnover yang dapat di tolerir hanya sebesar 10% setiap tahunnya.
Berdasarkan teori yang dikemukakan dapat disimpulkan bahwa tingkat turnover pada Bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai sudah melewati standar turnover Nasional. Hal ini tentunya akan menjadi masalah yang serius bagi perusahaan.
Berdasarkan wawancara pra survey yang penulis lakukan kepada 20 pekerja outsourcingbagian produksi pada tanggal 13 oktober 2016 di PT.
Pertamina (Persero) RU II Dumai, karyawan outsourcing tidak merasa puas dengan kompensasi yang mereka dapatkan, mereka merasa kompensasi yang didapatkan terlalu jauh perbandingan nya dengan kompensasi karyawan tetap, seperti penggajian, bonus, serta rumah dinas, dan merekapun juga tidak mendapatkan asuransi BPJS ketenagakerjaan seperti yang didapatkan oleh karyawan tetap. Selain itu, peraturan untuk para karyawan outsourcing pun dirasa terlalu membebani mereka karena ketika mereka melakukan kesalahan, mereka akan dikenakan peringatan dan rentan ditarik oleh perusahaan outsourcingmereka dan diganti oleh orang lain, sehingga yang diganti tersebut kehilanganpekerjaannya. Hal ini berdampak pada kepuasan kerja karyawan
outsourcing yang rendah, motivasi yang rendah dan tingginya tingkat stress karyawan outsourcing.
Selain itu, pada wawancara yang dilakukan kepada HRD PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai tanggal 11 Oktober 2016, beliau menjelaskan bahwa terjadinya pengeluaran beberapa karyawan outsourcing nya ini disebabkan karena tidak baiknya kinerja mereka, dimana karyawan outsourcing yang dikeluarkan tersebut sering terlambat masuk kerja, dan tidak optimal dalam pekerjaan mereka.
Serta pada karyawan outsourcing yang mengundurkan diri disebabkan karena mereka ingin mencari pekerjaan lain dan mendapatkan pekerjaan lain.
Untuk melihat tingkat kepuasan kerja karyawan, maka peneliti melakukan wawancara kepada karyawan outsourcing bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai. Dari hasil wawancara tersebut, didapati bahwa karyawan outsourcing tidak puas dengan kompensasi yang mereka terima, mereka merasa kompensasi yang mereka terima sangat jauh berbeda dengan karyawan tetap, padahal pekerjaan mereka tidak jauh berbeda dengan operator kilang yang merupakan karyawan tetap. Selain itu, mereka merasa kesempatannya menjadi karyawan tetap sagat kecil, bahkan dibandingkan dengan tamatan SMA yang baru saja lulus padahal mereka sebagai karyawan outsourcing sudah memiliki banyak pengalaman dan mengerti dengan pekerjaannya. Hal ini menjadi perhatian dari peneliti bahwasanya terdapat ketidakpuasan bekerja karyawan di bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai.
Tinggi rendahnya tingkat absensi keterlambatan kerja mencerminkan motivasi kerja karyawan outsourcing. Di bawah ini peneliti memaparkan tabel
perincian tingkat absensi keterlambatan kerja pada tahun2013 sampai dengan tahun 2015 pada Bagian Produksi PT Pertamina (Persero) RU II Dumai. Adapun perincian tingkat absensi karyawan outsourcing sebagai berikut :
Tabel 1.2
Tingkat Absensi Keterlambatan Kerja Karyawan Outsourcing Bagian Produksi PT.Pertamina (Persero) RU II
Dumai Dalam 3 Tahun Terakhir
Tahun jumlah kasus keterlambatan
2013 542
2014 519
2015 723
Sumber: HRD PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai (di olah) 2016
Dari Tabel 1.2 dapat dilihat tingkat keterlambatan karyawan outsourcing.
Dalam sistem absensi karyawan, absensi dilakukan pada saat masuk kerja, pada saat masuk kerja kembali setelah ishoma (istirahat, sholat dan makan) dan pada saat pulang bekerja. Dapat dilihat absensi karyawan outsourcing masih berfluktuasi, masih banyak karyawan outsourcing yang terlambat masuk kerja.
Pada tahun 2013 ditemukan adanya kasus keterlambatan kerja sebanyak 542 kasus keterlambatan. pada tahun 2014 terdapat 519 kasus keterlambatan, dan pada tahun 2015 terdapat 723 kasus keterlambatan. yang artinya terdapat peningkatan kasus keterlambatan sebanyak 181 kali. Hal tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa adanya masalah motivasi kerja karyawan. Menurut salahsatu karyawan outsourcing, masih banyak ditemukan pekerja yang datang terlambat dengan sengaja, terutama setelah istirahat sholat dan makan siang.
Untuk melihat tingkat stress kerja, peneliti melakukan pra survey kepada 30 orang karyawan outsourcing bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai :
Tabel 1.3
Hasil Pra Survey 30 Responden Mengenai Faktor Yang Diduga Memicu Stress Kerja Karyawan Outsourcing di Bagian Produksi
PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai No Faktor yang Menyebabkan
Ketidakpuasan Kerja
Jumlah jawaban
Dalam persen (%) 1 Konflik Antar Pribadi di Tempat Kerja 3 10%
2 Beban Kerja yang Berlebihan 8 27%
3 Tekanan atau Desakan Waktu 6 20%
4 Sikap Pimpinan 6 20%
5 Ambigusitas Peranan / Pekerjaan 4 13%
6 Tidak Mengalami Stress Kerja 3 10%
Sumber: Data Primer (di olah) 2016
Dalam hasil pra survey tersebut pada Tabel 1.3 terlihat bahwa faktor yang diduga paling dominan dalam memicu stres kerja, yaitu sebesar 27% atau sebanyak 8 jawaban adalah faktor beban kerja yang Berlebihan. Sedangkan faktor Tekanan atau desakan waktu dan sikap pimpinan menempati diurutan kedua dengan jumlah 20% atau sebanyak 6 jawaban, didalam pra survei yang dilakukan, peneliti mendapati bahwa dari jumlah 30 responden yang diberikan kesempatan menjawab hanya ada 10% atau sebanyak 3 jawaban yang memilih tidak mengalami stress pekerjaan mereka, hal ini menjadi perhatian dari peneliti bahwasanya terdapat stress kerja karyawan outsourcing di bagian produksi PT.
Pertamina (Persero) RU II Dumai.
Berdasarkan latar belakang, penulis tertarik melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Kepuasan kerja, Motivasi dan Stress Kerja Terhadap Turnover Intention Karyawan Outsourcing Pada Bagian Produksi PT.
Pertamina (Persero) RU II Dumai.”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang di paparkan, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai?
2. Apakah motivasi berpengaruh signifikan terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai?
3. Apakah stress kerja berpengaruh signifikan terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai?
4. Apakah kepuasan kerja, motivasi dan stress kerja berpengaruh simultan terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian Produksi PT.
Pertamina (Persero) RU II Dumai ?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap Turnover Intention karyawan outsourcing bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stress kerja terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja, motivasi dan stress kerja terhadap turnover intention karyawan outsourcing bagian produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak yang berkepentingan antara lain sebagai berikut :
1. Bagi Bagian Produksi PT. Petamina (Persero) RU II Dumai
Dapat memberikan saran dan masukan yang bermanfaat pada bagian Produksi PT. Pertamina (Persero) RU II Dumai dalam menurunkan turnover intention karyawan melalui peningkatan kepuasan kerja, motivasi dan pengendalian stress kerja karyawan outsourcing .
2. Bagi pihak lain
Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan pengembangan penilitian yang sama dimasa yang akan datang. Menambah pengetahuan khususnya dibidang sumber daya manusia, yang berkaitan dengan Kepuasan Kerja, Motivasi dan Stress Kerja dalam penurunan Turnover intention di perusahaan sejenisnya.
3. Bagi Penulis
Menambah pengetahuan dan memperluas wawasan penulis mengenai kondisi karyawan outsourcing dalam menurunkan Turnover intention karyawan outsourcing.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kepuasan Kerja
2.1.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (2008:256) Kepuasan kerja adalah sikap positif terhadap pekerjaan pada diri seseorang. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat induvidual. Setiap induvidu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya, Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang dijalankan apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapan, sesuai dengan tujuannya bekerja. Apabila seseorang mendambakan sesuatu, berarti yang bersangkutan memiliki suatu harapan dan dengan demikian akan termotivasi untuk melakukan tindakan kearah pencapaian harapan tersebut. Jika harapan tersebut terpenuhi, maka akan dirasakan kepuasan. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan, sehingga kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis dan motivasi.
Hasibuan ( 2008 : 202 ), menyatakan bahwa Kepuasan kerjaadalah Sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini di cerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.Sonmer dan Eryaman (2008), menyatakan Kepuasan kerja merupakan elemen penting dari perspektif organisasi karena itu membawa kepada komiten organisasi yang tinggi mengenai
karyawan dan komitmen tinggi membawa keberhasilan dan pengembangan perusahaan, sebaliknya jika karyawan tidak puas maka karyawan akan kehilangan motivasi, kinerja menurun dan meninggalkan organisasi.
2.1.2 Pentingnya Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Menurut Handoko (2001:193) kepuasan kerja juga merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi prestasi kerja atau produktivitas para karyawan selain motivasi, tingkat stress, kondisi fisik pekerjaan, kompensasi, dan aspek-aspek ekonomis, teknis serta keperilakuan lainnya.
Selain itu kepuasan kerja berperan penting dalam kemampuan perusahaan untuk menarik dan memelihara karyawan yang berkualitas. Kepuasan kerja juga dapat berfungsi untuk meningkatkan semangat kerja karyawan, menurunkan tingkat absensi, meningkatkan produktivitas, meningkatkan loyalitas karyawan dan mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan terutama karyawan ahli/professional yang sangat besar peranannya dalam pengoperasian perusahaan.
Karyawan memperoleh kepuasan kerja biasanya mempunyai kehadiran perputaran yang baik, kurang aktif dalam serikat kerja, dan terkadang prestasi kerjanya lebih baik dari pada yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Sebaliknya, apabila para karyawan tidak memperoleh kepuasan kerja maka konsekuensi- konsekuensi yang harus dihadapi perusahaan adalah kemangkiran, kelembanan, perputaran kerja, pengunduran diri lebih awal, aktif dalam serikat kerja,
terganggunya kesehatan fisik dan mental para karyawannya. Oleh karena itu, kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja atau perusahaan.
2.1.3 Dimensi Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (2006 : 243), berapa dimensi dari kepuasan kerja adalah:
1. Pembayaran gaji atau upah
Pegawai menginginkan sistem upah yang dipersepsikan adil, tidak meragukan dan segaris dengan harapannya.Gaji sebagai faktor multidimensi dalam kepuasan kerja merupakan sejumlah upah/ uang yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhada perusahaan. Oleh karena itu karyawan akan merasa puas dengan gaji yang diterima mereka sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan tanpa adanya keterlambatan penerimaan yang berdampak terhadap kepuasan kerja.
2. Pekerjaan itu sendiri
Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilan, kebebasan serta umpan balik.
Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang
menantang akan menciptakan kebosanan. Namun pekerjaan yang terlalu menantang dapat menyebabkan frustasi dan perasaan gagal.
3. Rekan kerja
Bagi kebanyakan pegawai, kerja merupakan salah satu cara untuk memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu mempunyai rekan kerja yang menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja, terutama tim yang „kuat‟
bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan bantuan pada anggota individu. Karena kelompok kerja memerlukan kesaling tergantungan dan koordinasi antar unit kerja dalam menyelesaikan pekerjaan, dimana saling mendukung antar sesama unit kerja menjadi Kondisi yang efektif untuk membuat pekerjaan menjadi lebih menyenangkan, sehingga membawa efek positif yang tingggi pada kepuasan kerja
4. Promosi
Pada saat dipromosikan pegawai pada umumnya menghadapi peningkatan tuntutan keahlian, kemampuan serta tanggung jawab. Sebagian besar pegawai merasa positif jika dipromosikan. Oleh karena itu disamping sikap positif pegawai yang menginginkan promosi, pegawai juga mengharapkan adanya sistem promosi yang transparan dan adil dari perusahaan.
5. Penyelia (supervisi)
Supervisi mempunyai peran yang penting dalam suatu organisasi karena berhubungan dengan pegawai secara langsung dan mempengaruhi
pegawai.Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) gaya pengawasan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti seberapa baik kerja karyawan, yang berujung pada bimbingan dan pengarahan penyelia kepada karyawan didalam bekerja. Yang kedua adalah standart kebijakan yang dibuat oleh perusahaan didalam pengawasan kinerja pegawai yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan. Secara umum, kedua gaya tersebut sangat berpengaruh pada kepuasan kerja karyawan
2.1.4 Teori Kepuasan Kerja
Menurut Munandar (2001 : 354) , terdapat beberapa teori-teori kepuasan kerja, yaitu :
1. Teori Pertentangan (Disperancy Theory)
Teori pertentangan dari Locke menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan penimbangan dua nilai: pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang ia terima, pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang individu adalah jumah dari kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi individu.
Menurut Locke, seorang individu akan merasa puas atau tidak puas merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan-keinginannya dan hasil-keluarannya.
2. Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (Facet Satisfaction)
Model kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori keadilan dari Adams.
Menurut model Lawler orang akan puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya dengan rekan kerja, atasan, gaji) jika jumlah dari bidang mereka persepsikan harus mereka terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan jumlah yang mereka persepsikan dari yang secara actual mereka terima.
Jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang sebagai sesuai tergantung dari bagaimana orang mempersepsikan masukan pekerjaan, ciri-ciri pekerjaannya dan bagaimana mereka mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain yang dijadikan pertimbangan bagi mereka. Tambahan lagi, jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang dari apa yang secara actual mereka terima tergantung dari hasil-keluaran yang secara actual mereka terima dan hasil- keluaran yang dipersepsikan dari orang dengan siapa mereka bandingkan diri mereka sendiri.
3. Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Theory)
Teori proses-bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain.
Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional (emotional equilibrium).
Teori proses-bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau ketidakpuasan kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu mekanisme fisiologikal dalam sistem pusat syaraf yang membuat aktif emosi yang bertentangan atau berlawanan. Di hipotesiskan bahwa emosi yang berlawanan, meskipun lebih lemah dari emosi yang asli, akan terus ada dalam jangka waktu yang lebih lama.
Teori ini menyatakan bahwa jika orang memperoleh ganjaran pada pekerjaan mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang lebih lemah).
Setelah beberapa saat rasa senang menurun dan dapat menurun sedemikian rupa sehingga orang merasa agak sedih sebelum kembali ke normal. Ini demikian karena emosi tidak senang (emosi yang berlawanan) berlangsung lebih lama.
2.1.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Banyak Faktor – faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Faktor – faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kerja kepada karyawan bergantung pada pribadi masing – masing karyawan (Sutrisno, 2009:
82)
Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor yang ada pada pekerjaan adalah faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu (Mangkunegara, 2009: 120) :
1. Faktor dari pegawai, meliputi: kecerdasan, kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman, kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
2. Faktor dari pekerjaan, meliputi: jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat/golongan, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Sedangkan Menurut Sutrisno, faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah (Sutrisno, 2009: 82-84):
1. Kesempatan untuk maju.
Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
2. Keamanan kerja.
Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan.
Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
3. Gaji.
Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
4. Perusahaan dan manajemen.
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.
5. Pengawasan.
Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turnover.
6. Faktor Intrinsik dari pekerjaan.
Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan.
7. Kondisi kerja.
Termasuk di sini kondisi kerja tempat, ventilasi, penyiaran, kantin dan tempat parkir.
8. Aspek sosial dalam pekerjaan.
Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
9. Komunikasi.
Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
10. Fasilitas.
Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.
2.1.6 Cara meningkatkan kepuasan kerja
Menurut Winardi (2001 : 1), Strategi untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai dengan cara sebagai berikut :
1. Menaikkan upah karyawan.
2. Memberikan kenaikan jabatan kepada karyawan berprestasi.
3. Kepastian kerja.
4. Memberi bonus uang tunai kepada karyawan yang berkinerja baik.
5. Memberi kompensasi kepada karyawan.
6. Menciptakan lingkungan kerja yang harmonis
Sedangkan menurut Greenberg dan Baron Strategi untuk meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan adalah :
1. Membuat pekerjaan yang menyenangkan.
2. Orang dibayar dengan jujur.
3. Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya dan 4. Menghindari kebosanandanpekerjaanyang berulang-ulang
2.2 Motivasi
2.2.1 Pengertian Motivasi
Siagian (2009:138) Kata motivasi berasal dari kata latin yaitu movere yang berarti dorongan atau penggerak. Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan melaksanakan kewajibanya dalam rangka pecapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya. Siagian (2009:140) Motivasi merupakan perubahan energi dalam diri seseorang yang ditandai dengan munculnya felling dan didahului dengan tanggapan terhadap adanya tujuan.
Prabu (2012) di dalam penelitian nya mengungkapkan Motivasi merupakan faktor yang memberikan gaya mengemudi pada suatu tindakan dan pekerjaan yang merupakan akumulasi dari proses yang berbeda yang mempengaruhi dan mengarahkan perilaku seseorang untuk mencapai beberapa spesifik tujuan¸ yang mengacu pada dampak positif pada suatu pekerjaan dimana dalam sebuah organisasi, kinerja terbaik dari karyawan adalah pekerjaan yang layak dengan sebagian besar karyawan yang berkomitmen kepada tujuan yang ingin di capai baik induvidu maupun tujuan organisasi.
Prabu (2012) Motivasi mengandung efek psikologis yang menyebabkan gairah, arah dan ketekunan dari tindakan induvidu yang dapat membuat individu karyawan memiliki komitmen penuh terhadap tujuan yang ingin dicapai
Dari pernyataan tersebut mengungkapkan bahwa motivasi berpengaruh terhadap induvidu atau karyawan dalam melakukan sebuah pekerjaan untuk dapat mencapai tujuan pribadi yang mengacu kepada dampak positif terhadap tujuan organisasi atau perusahaan yang ditunjukkan dari perilaku dan komitmen dari setiap induvidu karyawan.
2.2.2 Pentingnya Motivasi
Pada dasarnya setiap instansi pemerintah maupun swasta, bukan saja mengharpkan karyawan yang mampu, cakap dan terampil tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan mencapai hasil kerja yang optimal.
Untuk itu pimpinan hendaknya berusaha agar karyawan mempunyai motivasi tinggi untuk melaksanakan tugas atau pekerjaannya. Disinilah pentingnya peranan motivasi untuk mendorong semangat kerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Motivasi pada suatu organisasi atau perusahaan bertujuan untuk mendorong semangat kerja para karyawan agar mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilan demi terwujudnya suatu organisasi. Pimpinan yang mengarahkan melalui motivasi akan menciptakan kondisi dimana karyawan merasa mendapat inspirasi untuk bekerja keras.
Karyawan yang mempunyai motivasi tinggi sangat penting jika hasil-hasil kinerja yang tinggi ingin dicapai secara konsisten. Pimpinan akan melakukan pendekatan kepemimpinan yang mencerminkan suatu kesadaran bahwa produktivitas melalui karyawan merupakan bagian utama dan tidak dapat digantikan untuk mencapai tujuan organisasi. Pemberian motivasi dari para pekerja akan saling berbeda sesuai dengan tingkat pendidikan dan kondisi
ekonominya. Orang yang semakin terdidikdan semakin independen secara ekonomi, maka sumber motivasinya akan berbeda, tidak lagi semata-mata ditentukan oleh sarana motivasi tetapi juga dipengaruhi oleh faktor kebutuhan.
Memotivasi bawahan dilakukan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi karyawan untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
1. Motivasi menjadi sangat penting karena dengan motivasi diharapkan setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi (Hasibuan, 1996: 92).
2. Motivasi akan memberikan inspirasi, dorongan, semangat kerja bagi karyawan sehingga terjalin hubungan kerja yang baik antara karyawan dan pimpinan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara maksimal. Bagitu juga motivasi berkaitan erat dengan usaha, kepuasan pekerja dan performance pekerjaan (Gomes, 1995: 178).
3. Motivasi sangat penting dalam meningkatkan semangat kerja dan produktivitas karyawan. Tugas pimpinan adalah memberikan motivasi atau dorongan kepada karyawan agar bisa bekerja sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi.
4. Motivasi kerja adalah proses mempengaruhi atau mendorong seseorang berbuat untuk menyelesaikan tujuan yang diinginkan (Kamalludin, 1989: 214), motivasi diartikan juga sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai suatu tujuan (Handoko, 1999: 252).
5. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai kepuasan dirinya. Seseorang yang sangat termotivasi yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya dan organisasi dimana ia bekerja. Seseorang yang termotivasi hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja motivasi merupakan sebuah konsep penting dalam studi kerja individu (Winardi, 2001: 2).
2.2.3 Teori Motivasi
Menurut Hariandja (2007:324), teori motivasi adalah sebagai berikut :
Teori Kebutuhan ERG Alderfer
Teori ERG Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) adalah teori motivasi yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Teori Alderfer menemukan adanya 3 kebutuhan pokok manusia:
a. Existence Needs (Kebutuhan Keadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman.
b. RelatednessNeeds (Kebutuhan Berhubungan) mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow.
c. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow.
Teori ERG ini menunjukkan bahwa, lebih dari satu kebutuhan akan berjalan pada waktu yang sama, dan jika pemenuhan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi itu tidak berjalan baik, keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih rendah semakin meningkat.
Lebih lanjut, teori ERG ini tidak berasumsi bahwa terdapat suatu hierarki yang kaku sehingga kebutuhan yang lebih rendah itu harus dipuaskan lebih dahulu sebelum bergerak ke tingkat yang lebih tinggi. Seseorang dapat saja bekerja untuk tingkat growth walaupun kebutuhan existence dan relatedness belum terpuaskan; atau bisa saja ketiga kelompok kebutuhan itu berjalan pada waktu yang bersamaan.
Teori ERG juga melibatkan dimensi halangan-kemunduran (frustration- regression). Tidak seperti teori Maslow, teori ERG menyatakan bahwa bila tingkat kebutuhan yang peringkatnya lebih tinggi itu terhalang, hasrat seseorang untuk meningkatkan kepuasan ke tingkat yang lebih rendah akan lebih menggebu.
Dengan demikian, halangan atau frustasi tersebut dapat mengarah pada kemunduran atau regresi ke suatu kebutuhan yang lebih rendah.
Singkatnya, teori ERG ini menyatakan, seperti halnya Maslow, bahwa kebutuhan peringkat-rendah yang telah terpuaskan itu akan mengarah pada keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang peringkatnya lebih tinggi. Namun, berbagai kebutuhan dapat bertindak sebagai motivator secara bersamaan, dan frustasi dalam mencoba untuk memuaskan kebutuhan yang peringkatnya lebih tinggi dapat mengakibatkan kemunduran pada suatu kebutuhan yang peringkatnya lebih rendah.
2.2.4 Tujuan Motivasi
Tujuan pemberian motivasi menurut Hasibuan (2009 : 221) adalah sebagai berikut:
1. Medorong gairah dan semangat kerja karyawan.
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan.
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
11. Meningkatkan efisiensi pengguanaan alat - alat dan bahan baku.
2.2.5 Jenis dan Metode Motivasi
Menurut Hasibuan (2009: 221) jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut:
1. Motivasi positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena pada umumnya manusia senang menerima yang baik–
baik saja.
2. Motivasi negatif
Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasinya rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka pendek akan meningkat, karena mereka takut dihukum; tetapi dalam waktu jangka panjang akan berakibat kurang baik.
Metode motivasi menurut Hasibuan (2009:222)adalah sebagai berikut : 1. Metode langsung
Adalah motivasi (material dan non material) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam, dan lain sebagainya.
2. Motivasi tidak langsung
Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas–fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga karyawan betah dan bersemangat dalam melakukan pekerjaannya.
2.2.6Cara Meningkatkan Motivasi
Menurut Hasibuan (2001:150), proses meningkatkan motivasi adalah sebagai berikut :
1. Tujuan
Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, baru kemudian para karyawan dimotivasi kearah tujuan
2. Mengetahui kepentingan
Hal yang penting dalam komunikasi yang yang baik denghan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepentingan pimpinan atau perusahaan.
3. Komunikasi Efektif
Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang yang baik dengan karyawan, Karyawan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang harus yang dipenuhi secara intensif tersebut diperolehnya.
4. Integrasi Tujuan
Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan perusahaan dan tujuan kepentingan karyawannya. Dimana tujuan karyawan harus disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian komunikasi.
5. Fasilitas
Pimpinan penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi (perusahaan) dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan.
6. Team Work
Pimpinan harus membentuk Team Work yang terkordinir baik yang bias mencapai tujuan perusahaan. Team Worperusahaan. Team Work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian
2.3 Stress Kerja
2.3.1 Pengertian Stress Kerja
Stres adalah suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan hasilnya dipandang tidak pasti dan tidak penting (Robbins & Judge, 2008). Quick & Quick (1984) dalam Waluyo (2009) mengkategorikan jenis stres menjadi dua, yaitu : Eustres dan Distres.
1. Eustres adalah respon terhadap stres yang bersifat sehat, positif, dan membangun. Hal ini termasuk kesejahteraan individu, kemampuan adaptasi, dan tingkat performa yang tinggi.
2. Distres adalah respon terhadap stres yang bersifat tidak sehat, negatif, dan merusak. Hal tersebut termasuk tingkat ketidakhadiran yang tinggi, penurunan prestasi, dan kondisi kesehatan tubuh yang menurun.
Stres dapat mempengaruhi siapa saja di tempat kerja, tak perduli apapun jenis pekerjaannya, baik kaya maupun miskin, tua maupun muda, pria maupun wanita, tak seorang pun kebal akan stres. Stres di tempat kerja berdampak pada kesehatan dan keadaan kita, juga terhadap kualitas dan kehidupan di rumah (Losyk, 2007).
Cooper percaya stres dapat terjadi akibat ketidak cocokan antara individu dan lingkungan kerja mereka (Cooper et al, 1994 dalam Jehangir et al 2011). Stres adalah perasaan gembira, cemas, atau ketegangan fisik yang terjadi ketika terdapat tuntutan di tempat kerja yang diperkirakan melebihi kemampuan individu untuk melaksanakannya (Hellriegel& John, 2004 dalam Jehangir et al 2011).
Menurut Luthans (1989) dalam Ayupp dan Nguok (2011), stres didefinisikan sebagai suatu respon adaptif atas kondisi yang menekan di lingkungan kerja sehingga mempengaruhi kondisi fisik, psikologis, serta perilaku.
Menurut Anoraga (1998) seperti dikutip Airmayanti (2010), stres kerja adalah ketegangan dalam lingkungan kerja yang sering dialami oleh karyawan yang mengganggu situasi kerja serta konsentrasi dalam menyelesaikan tugas, keadaan ini bisa mengakibatkan menurunnya prestasi kerja yang tentunya merugikan karyawan dan perusahaan. Setiap aspek dari lingkungan kerja dapat dirasakan sebagai stres oleh tenaga kerja, tergantung dari pendapat tenaga kerja terhadap lingkungan, apakah ia merasakan stres atau tidak, hal ini berarti pada situasi kerja yang sama seorang tenaga kerja dapat mengalami stres, sedangkan yang lainya tidak (Wahyuningsih, 2007, seperti dikutip Airmayanti, 2010).
2.3.2 Sumber Stress Kerja
Sumber penyebab stres disebut stressor. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Ayupp dan Nguok (2011) sumber dari stres kerja adalah:
1. Peran karyawan dalam organisasi dapat menjadi stressor ketika karyawan mengalami konflik peran. Konflik peran terjadi ketika seseorang melakukan hal-hal yang sebenarnya tidak ingin dilakukan, bertentangan atau tidak menjadi bagian dari pekerjaannya. Ketika seseorang tidak memiliki gambaran jelas tentang tujuan kerja dan tanggung jawab pekerjaannya maka akan muncul ambiguitas peran dalam pekerjaannya. Semakin tinggi tingkat ambiguitas peran karyawan dalam pekerjaan, semakin tinggi pula tingkat stres di tempat kerja. Situasi yang dapat menimbulkan ambiguitas peran misalnya :
hari pertama kerja, promosi, bos baru, tempat kerja baru, dan perubahan struktur yang ada (Invancevich & Matteson, 1994 dalam Ayupp dan Nguok 2011). Ambiguitas peran tidak hanya dapat dialami oleh karyawan baru namun juga oleh karyawan lama. Indikator stres kerja yang berhubungan dengan ambiguitas peran adalah mengalami keadaan yang tertekan, ketidakpuasan pada kehidupan, ketidakpuasan pada pekerjaan, rendahnya motivasi kerja, keinginan untuk meninggalkan pekerjaan dan rasa menghargai diri sendiri yang semakin rendah.
2. Hubungan sosial karyawan di tempat kerja merupakan sumber kedua stres di tempat kerja. Bos, mentor, rekan kerja, dan bawahan memainkan peran utama dalam peran kehidupan pekerjaan di semua tingkat. Mereka dapat menjadi sumber utama stres dan dukungan, dan dapat secara drastis mempengaruhi perasaan kita sepanjang hari (Cartwright & Cooper, 1997; Lu dan Shiau, 1997 dalam Ayupp dan Nguok, 2011). Schultz & Schultz (1990) dalam Ayupp dan Nguok (2011) menyatakan salah satu faktor yang mempengaruhi stres di tempat kerja adalah dukungan sosial, jaringan ikatan sosial dan keluarga.
Orang yang menyendiri baik secara fisik atau psikologis lebih rentan terhadap stres daripada seorang yang memiliki hubungan sosial yang kuat. Stres juga dapat timbul karena tenaga kerja harus bekerja sama dengan tenaga kerja lain yang berkepribadian “kasar”, orang yang tidak memperhatikan perasaan dan kepekaan dalam interaksi sosial, dan orang yang “dingin”. Dilain pihak mereka biasanya orang yang berorientasi prestasi, selalu bekerja keras dan pandai.
3. Iklim dan struktur organisasi dirasa menjadi salah satu potensi sumber stres akibat berada dalam organisasi. Menurut Sutherland and Cooper (1993) dalam Ayupp dan Nguok (2011), kepuasan atau ketidakpuasan kerja akhirnya terkait dengan presepsi dan evaluasi struktur dan iklim organisasi. Dalam sebuah organisasi akan ada kebijakan baru, tujuan, prosedur dan penambahan karyawan dalam rangka bersaing dengan perubahan lingkungan. Semua perubahan ini dapat menyebabkan rasa tidak aman dalam pekerjaan, yang kemudian akan menciptakan stres diantara karyawan jika tidak ditangani dengan benar.
4. Aspek pengembangan karir dilihat sebagai stressor ketika seorang karyawan merasa kurangnya keamanan kerja yang mereka dapat, promosi yang diajukan tidak memadai atau umumnya tidak puas dengan kesesuaian antara karir dan tingkat pencapaian saat ini (Matteson & Ivancevich, 1987 dalam Ayupp dan Nguok, 2011).
5. Aspek intrinsik yang menjadi sumber stres adalah beban kerja. Ketika karyawan merasa tuntutan pekerjaan mereka lebih besar dari kemampuan mereka, mereka akan cenderung merasa stres (Haris & Arendt, 1998 dalam Ayupp dan Nguok, 2011). Beban kerja berlebih secara fisik maupun mental merupakan sumber stres kerja. Beban kerja psikologis dapat didefinisikan sebagai berikut:
a. Sejumlah tuntutan yang diberikan melebihi kemampuan individu.
b. Tingkat kewaspadaan atau gairah yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas di tempat kerja.
c. Kecepatan dan tekanan waktu tugas yang harus diselesaikan.
Menurut Sopiah (2008: 87) bahwa penyebab stress terbagi menjadi empat tipe utama, yaitu:
1. Lingkungan fisik
Penyebab stress ditemukan dalam lingkungan fisik pekerjaan, seperti terlalu bising, kurang baiknya penerangan ataupun risiko keamanan.
2. Stress karena peran atau tugas
Stressor karena peran/tugas termasuk kondisi dimana para karyawan mengalami kesulitan dalam memahami apa yang menjadi tugasnya, peran yang dia mainkan dirasakan terlalu berat atau memainkan berbagai peran pada tempat mereka bekerja. Stressor ini memiliki empat penyebab utama, yakni:
a. Konflik peran
Konflik ini terjadi ketika orang-orang bersaing menghadapi berbagai tuntutan. Terdapat beberapa tipe konflik peran dalam setting organisasional, antara lain: (1) inter-role conflict, (2) intrarole conflict, dan (3) person- role conflict. Inter-role conflict terjadi ketika seorang karyawan memiliki dua peran yang masing-masing berlawanan. Intra-role conflict terjadi ketika individu menerima pesan berlawanan dari orang yang berbeda. Sedangkan person-role conflict terjadi ketika kewajiban- kewajiban pekerjaan dan nilai-nilai organisasional tidak cocok dengan nilai – nilai pribadi.
b. Peran mendua/ambiguitas
Peran mendua (role ambiguity) muncul dan dirasakan ketika para karyawan merasa bimbang tentang tugas-tugas mereka, harapan kinerja, tingkat kewenangan dan kondisi kerja yang lain.
c. Beban kerja
Beban kerja merupakan stresor hubungan peran atau tugas lain yang terjadi karena para pegawai merasa beban kerjanya terlalu banyak.
d. Karakteristik tugas
Sebagian besar tugas penuh stress ketika mereka membuat keputusan pemecahan masalah, monitoring perlengkapan atau saling bertukar informasi. Kurangnya pengendalian, terlalu banyak aktivitas pekerjaan dan lingkungan kerja juga masuk dalam kategori ini.
3. Penyebab stress antarpribadi (inter-personal stressors)
Stressor ini akan semakin bertambah ketika karyawan dibagi dalam divisi- divis dalam suatu departemen yang dikompetisikan untuk memenangkan target sebagai divisi terbaik dengan reward yang menggiurkan. Perbedaan karakter, kepribadian, latar belakang, persepsi, dan lain-lainnya memungkinkan munculnya stress.
4. Organisasi
Banyak sekali ragam penyebab stress yang bersumber dari organisasi.
Pengurangan jumlah pegawai merupakan salah satu penyebab stress yang tidak hanya untuk mereka yang kehilangan pekerjaan, namun juga untuk mereka yang masih tinggal. Secara khusus mereka yang masih tinggal
