BAB 3
LANDASAN TEORI
3.1. Pengertian Produktivitas
Produktivitas pada dasarnya berkaitan erat pengertiannya dengan system produksi, yaitu system dimana faktor-faktor semacam :
• Tenaga kerja (direct atau indirect labor)
• Modal / kapital berupa mesin, perlatan kerja, bahan baku, bangunan pabrik, dll
Dikelola dalam suatu cara yang teroganisir untuk mewujudkan barang atau jasa secara efektif dan efisien. (Wignjosoebroto, 1992, P2).
Produktivitas didefinisikan sebagai hubungan antara input dan output suatu system produksi. Hubungan ini sering lebih umum dinyatakan sebagai rasio output dibagi input. (Nasution, 2006, P421) Dengan diketahuinya nilai (indeks) produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efisien sumber-sumber input telah berhasil dihemat. (Wignjosoebroto, 1992, P3).
Supaya produktivitas dapat meningkat, perlu diupayakan proses produksi dapat memberikan kontribusi sepenuhnya terhadap kegiatan-kegiatan produktif yang berkaitan dengan nilai tambah dan justru yang terpenting adalah berusaha menghindari atau meminimalkan langkah-langkah kegiatan yang tidak produktif seperti banyaknya idle / delays, set up, lading – unloading, material handlings, dsbnya. (Wignjosoebroto, 1992, P3)
3.2. Pengukuran Produktivitas
Terdapat beberapa metode dalam pengukuran produktivitas, yaitu : Metode Mundel
Marvin E. Mundel mengemukakan dua bentuk pengukuran indeks produktivitas, yaitu : IP = RIBP AOBP RIMP AOMP / / X 100 IP = RIBP RIMP AOBP AOMP / / X 100 Dimana : IP = Indeks Produktivitas
AOMP = Output agregat untuk periode yang diukur AOBP = Output agregat untuk periode dasar RIMP = Input-input untuk periode yang diukur RIBP = Input-input untuk periode dasar.
Dari dua bentuk indeks produktivitas yang dikemukakan oleh Marvin E. Mundel tampak bahwa pada dasarnya kedua bentuk pengukuran itu adalah serupa. Formula (1) merupakan rasio antara indeks performansi untuk periode dasar dan formula (2) merupakan rasio antara indeks output dan indeks input. (Nasution, 2006, P444)
Metode The American Productivity Center
Pusat produktivitas Amerika (The American Productivity Center – APC) mengemukakan ukuran produktivitas sebagai berikut :
Profitabilitas = Biaya Biaya alan HasilPenju − = it BiayaPerUn nput BanyaknyaI aPerUnit H utput BanyaknyaO * arg * = nput BanyaknyaI utput BanyaknyaO x Biaya a H arg
= (Produktivitas) x (Indeks perbaikan harga)
Indeks perbaikan harga menunjukkan perubahan dalam biaya input terhadap harga output perusahaan. Dalam model APC ini, biaya per unit tenaga kerja, material dan energi dapat dihitung atau ditentukan secara langsung. (Nasution, 2006, P431-432)
Metode OMAX
Objective Matrix (OMAX) adalah suatu system pengukuran produktivitas
parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut. Fungsi dari OMAX adalah :
• Sebagai sarana pengukuran produktivitas
• Sebagai alat memecahkan masalah produktivitas • Alat pemantau pertumbuhan produktivitas.
Dalam OMAX diharapkan aktivitas seluruh personil perusahaan unutk menilai, memperbaiki dan mempertahankan karena system ini merupakan
system pengukuran yang diserahkan langsung ke bagian-bagian unit proses industri. (Nasution, 2006, P447)
Metode Balanced Scorecard
Ukuran keuangan hanya menangkap aspek proses kinerja yang paling akhir dari suatu rantai proses kinerja yang panjang. Adanya kekurangmampuan kinerja keuangan dalam perusahaan mengilhami Kaplan dan Norton (1996) untuk komprehensif, inilah yang disebut sebagai Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard dipergunakan untuk menjalankan proses manajemen
seperti (Nasuation, 2006, P453) :
• Mengklarifikasikan dan menerjemahkan visi dan strategi
• Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategi dan ukuran-ukurannya
• Merencanakan, menetapkan target dan menyusun inisiatif strategi • Memperluas umpan balik dan pembelajaran yang strategis.
3.3 Pengertian dan Fungsi Manajemen
Manajemen adalah proses mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. (Robbins, 2004, P6).
Berdasarkan pendapat dari Dessler (1997, P2), terdapat lima fungsi dasar yang harus dijalankan oleh manajer yaitu :
1. Perencanaan / Planning
Menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan prosedur, mengembangkan rencana dan peramalan, meramalkan atau memproyeksi beberapa peristiwa di masa depan.
2. Pengorganisasian / Organizing
Memberikan setiap bawahan suatu tugas khusus, membangun departemen, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, menetapkan saluran wewenang dan komunikasi, mengkoordinasikan kerja bawahan. 3. Penstafan / Staffing
Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan, merekrut calon karyawan, mengevaluasi kinerja, menyuluh karyawan, melatih dan mengembangkan karyawan.
4. Pemimpinan / Leading
Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, memotivasi bawahan.
5. Pengendalian / Controlling
Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu atau tingkat produksi, melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja actual dengan standar ini, mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.
Manajemen pada semua tingkatan dalam organisasi akan melakukan minimal empat aktivitas, baik pada tingkatan atas, menengah, maupun bawah. Meskipun keempat aktivitas tersebut dilakukan oleh semua tingkatan tetapi terdapat perbedaan untuk masing-masing tingkatan manajemen tersebut dalam
aktivitasnya. Perbedaan tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.1 berikut ini. (Nasution, 2006, P14)
Tabel 3.1.
Perbedaan Aktivitas Manajemen pada Berbagai Tingkatan Manajemen
Tingkatan Aktivitas
Manajemen Planning Organizing Staffing Controlling
Atas Tinggi Rendah Rendah Sedang
Menengah Sedang Tinggi Sedang Sedang
Bawah Rendah Rendah Tinggi Tinggi
Sumber : Arman H. Nasution, “Manajemen Industri”, Andi Offset, 2006, hal 14.
3.4 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia
Proses manajemen sumber daya manusia adalah berbagai kegiatan yang diperlukan untuk mengisi staf dan mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi. Proses ini terdiri dari delapan kegiatan yang dapat dilihat pada Gambar 3.1.
Delapan kegiatan ini terdiri dari tiga kegiatan pertama yang menjamin bahwa karyawan yang berkompeten dapat diidentifikasikan dan dipilih. Dua kegiatan berikutnya yang mencakup memberikan kepada karyawan pengetahuan dan keahlian yang up to date dan tiga kegiatan terakhir mencakup memastikan bahwa
organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja baik yang mampu terus-menerus menghasilkan kinerja yang tinggi (Robbins, 2004, P305)
Gambar 3.1.
Proses Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber : Stephen P. Robbins, “Manajemen”, PT Indeks, 2004, hal 305
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses yang dilakukan para manajer untuk menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat dan pada saat yang tepat yang mampu menyelesaikan sejumlah tugas yang dibebankan secara efektif dan efisien. Perencanaan sumber daya manusia ini terbagi menjadi tiga langkah yaitu : (Robbins, 2004, P307)
1. Menilai sumber daya manusia yang ada sekarang 2. Menilai kebutuhan sumber daya manusia di masa depan
3. Menyusun program untuk memenuhi kebutuhan di masa depan
Setelah para manajer mengetahui status sumber daya manusia yang ada sekarang dan kebutuhan mereka di masa dateng, mereka dapat mulai menyelesaikan segala ketidak konsistenan. Apabila muncul satu lowongan atau lebih, mereka dapat menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan itu untuk membimbing mereka dalam perekrutan. Sebaliknya, apabila perencaaan sumber daya manusia menunjukkan adanya kelebihan karyawan,
manajemen dapat mempertimbangkan pengurangan angkatan kerja dalam organisasi tersebut (Robbins, 2004, P309)
Perekrutan sendiri berarti proses mencari, mengidentifikasi dan menarik para calon yang berkemampuan sedangkan pengurangan adalah sejumlah teknik untuk mengurangi pasokan tenaga kerja di dalam organisasi. (Robbins, 2004, P309).
Orientasi merupakan proses selanjutnya jika dalam analisis yang dilakukan manajemen dihasilkan bahwa organisasi sebaiknya melakukan perekrutan bukan pengurangan. Orientasi adalah Pengenalan karyawan baru dengan pekerjaan dan organiasasi. (Robbins, 2004, P316). Orientasi yang berhasil, baik formal maupun informal akan menghasilkan peralihan dari orang luar ke orang dalam yang membuat karyawan baru itu merasa kerasan dan beradaptasi dengan cukup baik sehingga menurunkan kemungkinan pekerjaan yang buruk dan mengurangi kemungkinan pengunduran diri mendadak dari karyawan tersebut setelah satu atau dua minggu bekerja. (Robbins, 2004, P317).
Pelatihan diberikan kepada karyawan baru untuk mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. (Dessler, 1997, P263).
Setelah pelatihan, proses manajemen sumber daya manusia dilanjutkan dengan manajemen kinerja. Manajemen kinerja adalah suatu proses menetapkan standar kinerja dan menilai kinerja untuk tiba pada keputusan sumber daya manusia yang objektif sehingga dapat memberikan dokumentasi untuk mendukung keputusan itu.
Langkah selanjutnya adalah kompensasi dan tunjangan. Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. (Dessler, 1997, P85). Sedangkan tunjangan adalah pembayaran tidak langsung yang diberikan kepada karyawan dapat mencakup asuransi jiwa, cuti, pension, rencana pendidikan dan rabat untuk produk-produk perusahaan. (Dessler, 1997, P174)
Langkah terakhir dalam menghasilkan karyawan yang berkompeten dan berkinerja tinggi adalah pengembangan karir. Karir adalah rentetan posisi yang dipegang seseorang selama hidupnya. (Robbins, 2004, P322). Sedangkan pengembangan karir adalah proses yang disengaja dan menjadikan seseorang sadar akan atribut-atribut yang berhubungan dengan karir personal dan rangkaian-rangkaian langkah-langkah sepanjang hidup yang menyumbang kepada pemenuhan karirnya. (Dessler, 1997, P45).
3.5. Analisis Jabatan
Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatand an orang macam apa yang akan dipekerjakan utnuk itu. Analisis jabatan ini selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian jabatan-job description dan spesifikasi jabatan-job specification.
Uraian jabatan adalah suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan. Sedangkan spesifikasi jabatan adalah suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan yakni pendidikan, ketrampilan, kepribadian yang sesuai. (Dessler, 1997, P90).
Informasi dari analisis jabatan ini akan memberikan manfaat seperti yang terlihat pada Gambar 3.2. berikut (Dessler, 1997, P90-91) :
Analisis Jabatan Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan Penilaian Kinerja Keputusan Perekrutan dan Seleksi Evaluasi Jabatan-Keputusan Upah dan
Gaji (Kompensasi)
Tuntutan Pelatihan Gambar 3.2.
Kegunaan dari Informasi Analisis Jabatan
Sumber : Gary Dessler, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, PT Prehallindo, 1997, Hal 91
Analisis jabatan menyajikan informasi tentang apa yang dibuthkan jabatan tersebut dan karakteristik manusiawi yang dituntut untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan ini atau dengan kata lain analisis jabatan memutuskan orang macam apakah yang akan direkrut dan dipekerjakan.
Suatu penilaian kinerja membandingkan setiap kinerja aktual dari masing-masing karyawan dengan standar kinerjanya. Melalui analisis jabatan dapat ditetapkan standar untuk dicapai dan kegiatan spesifik untuk dilaksanakan.
Informasi analisis jabatan juga dapat dipergunakan untuk memprakirakan nilai dan kompensasi yang tepat untuk masing-masing jabatan. Hal ini dikarenakan kompensasi tergantung kepada ketrampilan dan tingkat pendidikan yang dituntut dari suatu jabatan, risiko keselamatan dan tingkat tanggung jawab.
Manfaat dari analisis jabatan adalah untuk merancang program pelatihan dan pengembangan karena analisis dan uraian jabatan menunjukkan ketrampilan.
3.6. Komunikasi
Suatu perusahaan hanya akan merealisasikan tujuannya jika setiap pegawai bekerja secara efisien dan adanya kerja sama antara pegawai yang satu dengan yang lainnya. Salah satu faktor yang memungkinkan terjadi adalah hubungan (komunikasi) yang baik antara pegawai di dalam perusahaan, terlebih-lebih antara pimpinan dengan bawahan. Komunikasi ini dilakukan dengan pertemuan-pertemuan, berbicara melalui telepon, mengirim surat, berbicara langsung, pemberian laporan, pemberian petunjuk dan pemberian perintah. (Manullang, 2005, P161)
Komunikasi dibagi menjadi beberap jenis. Jenis-jenis komunikasi dapat dilihat pada Gambar 3.3. (Manullang, 2005, P161)
KOMUNIKASI
Komunikasi Ke Dalam Komunikasi Ke Luar
Komunikasi Vertikal Komunikasi Horisontal
Komunikasi ke Bawah Komunikasi ke Atas Gambar 3.3. Jenis-Jenis Komunikasi
Sumber : Manullang, “Dasar-Dasar Manajemen”, Gadjah Mada University Press, 2005, Hal 161
Komunikasi ke dalam sesuai dengan tujuan kepada siapa warta itu disampaikan, dibedakan menjadi dua macam yaitu komunikasi vertikal dan komunikasi horizontal. Komunikasi vertikal adalah proses penyampaian sesuatu warta dari pihak pimpinan kepada pihak bawahan atau sebaliknya. Sedangkan komunikasi horizontal bermaksud menjamin hubungan yang baik antara pimpinan
yang setingkat dan diwujudkan dengan mengadakan pertemuan-pertemuan secara berkala.
Komunikasi vertikal dibagi menjadi komunikasi ke bawah dan komunikasi ke atas. Komunikasi ke bawah diwujudkan oleh pimpinan dengan jalan pemberian perintah atau dengan jalan pemberian petunjuk. Komunikasi ke atas ini mempunyai tujuan untuk menjamin hubungan baik antara pimpinan dengan bawahan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahan agar tertuju kepada tujuan perusahaan. Sedangkan komunikasi ke atas diwujudkan dengan pemberian laporan oleh bawahan kepada atasan.
3.7. Wewenang
Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan, mengarahkan kerja orang lain dan memberikan perintah. Wewenang ini dibagi menjadi dua yaitu (Dessler, 197, P4) :
o Wewenang lini
Wewenang lini merupakan wewenang manajer lini untuk mengarahkan pekerjaan bawahan karena manajer lini bertugas untuk menyelesaikan atau mencapai tujuan-tujuan organisasi.
o Wewenang staf
Wewenang staf merupakan wewenang dari manajer staf untuk membantu dan menasehati manajer lini dalam menyelesaikan tujuan dasar ini.
3.8. Delegasi
Delegasi merupakan kegiatan seorang manajer untuk menugaskan bawahannya untuk mengerjakan bagian daripada tugas manajer yang bersangkutan dan pada waktu yang bersamaan memberikan kekuasaan kepada bawahan tersebut sehingga bawahan itu dapat melaksanakan tugas sebaik-baiknya atau dapat mempertanggungjawabkan hal-hal yang didelegasikan kepadanya. (Manullang, 2005, P107)
Tugas adalah pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pada jabatan tertentu sedangkan kekuasanaan adalah hak atau wewenang untuk memutuskan segala sesuatu yang berhubungan dengan fungsinya. (Manullang, 2005, P107)
Delegasi mempunyai manfaat ganda yang terpenting, diantaranya (Manullang, 2005, P69) :
• Atasan dapat memusatkan perhatiannya pada pekerjaan pokok saja • Putusan dapat dibuat lebih cepat dan pada unit yang tepat
• Inisiatif dan rasa tanggung jawab bawahan dapat dimotivasi sehingga bawahan tidak selalu menunggu perintah atasan
• Merupakan cara mendidik atau mengembangkan bawahan sehingga kelak mampu memberi tugas dan tanggung jawab yang lebih besar
Salah satu hal yang amat penting dalam masalah delegasi ialah bagaimana supaya delegasi itu efektif. Untuk mencapai hal tersebut ada beberapa hal yang dapat dipedomani yaitu (Manullang, 2005, P113-114) :
• Unsur delegasi harus lengkap dan jelas
• Manajer harus mendelegasikan kepada orang yang tepat.
• Manajer yang mendelegasikan harus memberikan peralatan yang cukup dan mengusahakan keadaan sekitar yang efisien.
• Manajer yang mendeleger harus memberikan insentif.
3.9. Pelatihan
Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. (Dessler, 1997, P263). Terdapat beberapa teknik pelatihan yang popular yaitu (Dessler, 1997, P271-277) :
• Pelatihan di tempat kerja
Pelatihan di tempat kerja berarti melatih seseorang untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya. Terdapat beberapa jenis pelatihan ditempat kerja diantaranya :
o Metode Pelatihan
Pada metode ini, karyawan dilatih di tmepat kerja oleh seorang karyawan berpengalaman atau penyelia peserta pelatihan.
o Pelatihan Magang
Pelatihan magang merupakan satu proses terstruktur yang dengannya individu-individu menjadi karyawan terlatih melalui kombinasi instruksi di kelas dan pelatihan di tempat kerja.
• Pelatihan instruksi jabatan
Pelatihan instruksi jabatan adalah pendaftaran masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan.
• Teknik audio visual
Teknik audio visual merupakan teknik pelatihan dengan menggunakan bantuan film, televisi, audiotape, dan videotape. Teknik ini lebih efektif
dan dapat digunakan secara meluas tetapi membutuhkan biaya yang cukup besar. Teknik audio visual dibagi menjadi :
• Pelatihan jarak jauh
Dengan pelatihan ini, seorang pelatih di lokasi sentral dapat melatih kelompok karyawan pada lokasi yang jauh lewat siaran televisi.
• Konferensi video
Konferensi video adalah suatu cara dengan menggabungkan dua atau lebih kelompok yang berjauhan yang menggunakan sebuah sebuah kombinasi perlengkapan audio dan visual.
• Pembelajaran terprogram
Pembelajaran terprogram adalah suatu metode sistematik untuk mengajarkan ketrampilan yang mencakup penyajian pertanyaan atau fakta, memungkinkan orang itu untuk memberikan tanggapan dan memberikan peserta belajar suatu umpan balik segera tentang kecermatan jawabannya.
• Pelatihan simulasi
Pelatihan simulasi adalah pelatihan karyawan pada peralatan khusus di luar tempat kerja, seperti pelatihan pilot pada pesawat sehingga biaya dan bahayanya dapat dikurangi.
• Pelatihan berdasarkan komputer
Pelatihan ini menggunakan sebuah system berdasarkan computer untuk secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau ketrampilannya.
3.10. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja ini terdiri dari tiga tahap yang yaitu (Dessler, 1997, P3) : • Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan
sepakat tentang tugas-tugas dan standar pekerjaan.
• Menilai kinerja berart membandingkan kinerja actual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan.
• Memberikan umpan balik
Terdapat beberapa metode dalam melakukan penilaian kinerja diantaranya adalah (Dessler, 1997, P5-17) :
• Metode skala penilaian grafik
Skala penilaian grafik merupakan skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
• Metode peningkatan alternasi
Metode peringkatan alternasi membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.
• Metode perbandingan berpasangan
Metode ini memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukkan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya.
• Metode distribusi paksa
Metode ini serupa dengan pemeringkatan pada sebuah kurva, persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.
• Metode insiden kritis
Metode insiden kritis membuat satu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
• Skala penilaian berdasarkan perilaku
Skala penilaian ini merupakan suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas.
• Metode manajamen berdasarkan sasaran (MBO)
Metode ini meliputi penetapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau kemajuan yang dicapai.
3.11. Kompensasi
Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. Kompensasi ini terdiri dari dua komponen yaitu (Dessler, 1997, P85) :
• Pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus.
• Pembayaran keuangan yang tidak langsung berupa tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan.
Tunjangan adalah pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada karyawan, dapat mencakup seperti asuransi jiwa dan kesehatan, cuti, pensiun, rencana pendidikan dan rabat untuk produk-produk perusahaan. Tunjangan ini terdiri dari (Dessler, 1997, P175-202) :
• Upah untuk waktu tidak bekerja
Merupakan tunjangan untuk masa tidak bekerja seperti asuransi pengagguran, upah cuti dan liburan dan upah sakit.
• Tunjangan pengagguran tambahan
Tunjangan ini memberikan satu “pendapatan tahunan terjamin” dalam industri tertentu di mana atasan harus menutup pabrik untuk mengganti mesin atau karena pekerjaan dikurangi.
• Tunjangan asuransi
Tunjangan asuransi memberikan pendapatan dan tunjangan medis kepada korban kecelakaan yang berhubungan dengan kerja atau keluarga mereka lepas dari bersalah atau tidak. Tunjangan asuransi ini terdiri dari asuransi jiwa, asuransi rumah sakit, medis dan cacat
• Jaminan sosial
Jaminan sosial memberikan tiga jenis tunjangan yaitu pendapatan pensiun pada usia 62 tahun dan sesudahnya, tunjangan kematian atau mereka mereka yang bertahan hidup yang dapat dibayarkan kepada tanggungan karyawan lepas dari usia pada saat kematian dan tunjangan kepada karyawan penyandang cacat dan tanggungan mereka.
• Tunjangan dinas karyawan
Tunjangan ini berupa dinas personal (seperti konseling), dinas yang berkaitan dengan kerja (seperti fasilitas pengasuhan anak) dan penghasilan tambahan eksekutif (seperti mobil perusahaan dan pesawat terbang untuk para eksekutifnya).
3.12. Perintah
Perintah adalah suatu instruksi resmi dari seorang atasan kepada bawahan untuk mengerjakan atau tidak melakukan sesuatu guna merealisasi tujuan perusahaan. Tujuan dari pemberian perintah dari atasan kepada bawahan ialah untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan agar kegiatan masing-masing bawahan yang beraneka macam itu terkoordinasi kepada satu arah yaitu tujuan perusahaan. (Manullang, 2005, P158-159).
Secara umum, jenis-jenis perintah dapat dibagi menjadi (Manullang, 2005, P162-163) :
• Perintah Lisan
Perintah lisan ini mempunyai kelebihan diantaranya :
o Tidak membutuhkan banyak waktu untuk mempersiapkannya
o Mempunyai kemungkinan untuk menjelaskan hal-hal yang kurang jelas
o Dapat dipergunakan kepada banyak orang
Kekurangan dari perintah lisan adalah bahwa perintah tidak dipersiapkan dengan matang atau direncanakan. Selain itu perintah secara lisan terlalu fleksibel.
• Perintah Tertulis
Jenis kedua dari perintah adalah perintah tertulis. Perintah ini mempunyai kelebihan diantaranya :
o Perintah tertulis dapat mudah diperiksa guna memelihara kebenaran o Adanya perintah tertulis menyebabkan orang yang menerima
o Perintah tertulis merupakan cara terbaik untuk menjamin persamaan dan kesupaan pelaksanaan di seluruh organisasi.
Kekurangan dari perintah tertulis adalah memakan waktu dan menelan biaya.
Perintah ini mempunyai beberapa prinsip yang harus dijalankan agar perintah menjadi efektif yaitu (Manullang, 2005, P164-167) :
• Perintah harus jelas
• Perintah diberikan satu per satu • Perintah harus positif
• Perintah harus diberikan kepada orang yang tepat • Perintah harus erat dengan motivasi
• Perintah merupakan salah satu aspek berkomunikasi
3.13. Motivasi
Motivasi adalah daya perangsang oleh atasan guna mendorong pegawai untuk mau bekerja dengan segiat-giatnya dan dengan segala upayanya, berbeda antara pegawai yang satu dengan pegawai yang lain. Perbedaan ini disebabkan oleh perbedaan motif, tujuan dan kebutuhan dari masing-masing pegawai untuk bekerja, juga oleh perbedaan waktu dan tempat. (Manullang, 2005, P147)
Motivasi ini dapat berupa uang maupun tidak. Motivasi yang tidak berupa uang seperti (Manullang, 2005, P148-150) :
• Penempatan yang tepat
Penempatan yang tepat dari seorang pegawai adalah salah satu hal yang dapat menaikkan efisiensi pegawai dan menimbulkan kepuasan dalam bekerja.
• Latihan sistematik
Latihan atau pendidikan yang sistematik dapat menimbulkan kegairahan bekerja karena dengan pendidikan dan latihan terbuka jalan bagi pegawai untuk menaiki tangga-tangga kedudukan di dalam perusahaan dan hal ini dapat menstabilkan pegawai.
• Promosi yang objektif
Promosi yang objektif berkaitan erat dengan latihan atau pendidikan yang sistematik. Promosi merupakan hal yang pada umumnya diidam-idamkan oleh masing-masing pegawai sebab dengan demikian ia memiliki kekuasaan yang lebih besar dan berarti menaikkan penghasilannya.
• Pekerjaan yang terjamin,
Pekerjaan yang terjamin bagi pegawai perusahaan haruslah tetap dipertahankan sebab pegawai akan menunjukkan loyalitas yang kecil bila ia merasa bahwa jabatannya hanya bersifat sementara saja.
• Turut sertanya wakil-wakil pegawai dalam pengambilan keputusan di dalam perusahaan
Turut sertanya wakil-wakil pegawai dalam pengambilan keputusan perusahaan merupakan suatu langkah mengurangi salah pengertian dan memajukan kerja sama. Adanya perasaan di pihak pegawai bahwa mereka
mempunyai hak untuk turut memecahkan masalah-masalah pimpinan akan menimbulkan perasaan tanggung jawab dan memajukan perhatian terhadap perusahaan.
• Kondisi pekerjaan yang menyenangkan
Kondisi-kondisi pekerjaan yang menyenangkan terlebih waktu jam kerja akan memperbaiki moral pegawai dan kesungguhan bekerja. Peralatan yang baik, ruangan kerja yang nyaman, perlindungan terhadap mara bahaya, ventilasi yang baik, penerangan cukup dan kebersihan bukan saja dapat menambah kegairahan bekerja tetapi pula akan menaikkan efisiensi.
• Pemberian informasi tentang perusahaan
Pemberian informasi tentang perusahaan dapat diwujudkan dengan mengadakan pertemuan-pertemuan khusus melalui majalah perusahaan atau pengiriman surat. Tindakan semacam ini dapat menimbulkan saling pengertian antara pemimpin perusahaan dengan para pegawai, dapat memajukan kerja sama dan dapat pula menumbuhkan “perasaan sekeluarga” antara pegawai-pegawai perusahaan.
• Fasilitas-fasilitas
Pemberian fasilitas-fasilitas seperti rekreasi, pelayanan kesehatan dan perumahan akan membantu perusahaan dalam memotivasi pegawai dan membangun loyalitas pegawai kepada perusahaan.
3.14. Perilaku Adil dan Disiplin
Perlakuan adil yang dijamin adalah program atasan yang bertujuan untuk memastikan bahwa semua karyawan diperlakukan secara adil, umumnya dengan memberikan sarana yang dirumuskan, terdokumentasi bak dan terpublikasi yang melaluinya karyawan dapat memperoleh soal-soal yang dapat dipilih. (Dessler, 1997, P273).
Sedangkan disiplin adalah suatu prosedur yang mengoreksi atau menghukum seorang bawahan karena melanggar aturan atau prosedur. Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan berperilaku secara bijaksana di tempat kerja, di mana menjadi bijaksana didefinisikan sebagai taat kepada peraturan dan keputusan. (Desller, 1997, P275)
Proses disiplin yang adil dan jujur didasarkan pada tiga landasan yaitu (Dessler, 1997, P275-276):
• Aturan dan keputusan
Tujuan dari aturan-aturan ini adalah untuk menginformasikan kepada karyawan sebelumnya rentang perilaku apa yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Hal ini biasanya dilakukan pada saat orientasi karyawan. • Sistem hukum progresif
Hukuman-hukuman ini seperti peringatan lisan, peringatan tertulis, skorsing hingga pemecatan. Kerasnya hukuman bergantung pada jenis pelanggaran dan banyaknya pelanggaran.
• Proses naik banding
Proses naik banding membantu dalam memastikan bahwa disiplin dikeluarkan secara adil dan jujur.
3.15. Standar Kerja
Standar kerja merupakan alat pengukur atau alat penilai dari hasil kerja bawahan. Standar kerja ini harus ditetapkan terlebih dahulu sebelum bawahan melaksanakan pekerjaannya dan bawahan harus mengetahui benar standar penilaian yang dipergunakan atasannya untuk menilai pekerjaannya. (Manullang, 2005, P185)
Secara garis besarnya, jenis-jenis standar dapat digolongkan ke dalam tiga golongan yaitu (Manullang, 2005, P186-187) :
• Standar dalam bentuk fisik
Standar ini adalah semua standar yang dipergunakan untuk menilai atau mengukur hasil pekerjaan bawahan dan bersifat nyata, tidak dalam bentuk uang. Standar ini terdiri dari :
o Kuantitas hasil produksi
Contoh dari standar ini adalah jumlah hasil produksi untuk tiap jam mesin kerja, panjangnya kawat untuk setiap ton tembaga dan jumlah jam mesin kerja untuk setiap unit hasil produksi.
o Kualitas hasil produksi
Jenis standar berupa kualitas hasil produksi seperti berapa lama sesuatu produksi tahan dipakai.
o Waktu
Contoh dari standar waktu adalah berapa hari atau berapa jam mesin bekerja atau berapa jam kerja suatu unit hasil produksi diselesaikan.
• Standar dalam bentuk uang
Standar dalam bentuk uang adalah semua standar yang dipergunakan untuk menilai atau mengukur hasil pekerjaan bawahan dalam bentuk jumlah uang. Standar dalam bentuk uang biasanya terdapat dalam suatu budget perusahaan dan dapat dibagi menjadi :
o Standar biaya
Standar biaya ialah ditentukan besarnya biaya yang ahrus dikeluarkan untuk mnghasilkan atau mengerjakan suatu pekerjaan tertentu.
o Standar penghasilan
Dengan standar penghasilan maka ditentukan berapa penghasilan yang harus diterima dari suatu penjualan tertentu.
o Standar investasi
Standar investasi artinya ditentukannya keefektifan dalam penggunaan modal. Contohnya ialah ditentukannya keuntungan bersih yang harus diperoleh dari setiap penggunaan modal sebesar 10%.
• Standar intangible
Standar ini adalah standar yang biasa digunakan untuk mengukur atau menilai kegiatan bawahan yang diukur baik dalam bentuk fisik maupun dalam bentuk uang. Contohnya ialah menilai sikap pegawai terhadap perusahaan seperti banyaknya keluhan-keluhan pegawai yang disampaikan, banyaknya saran-saran pegawai kepada pemimpin, banyaknya pegawai yang mangkir dan banyaknya pegawai yang berhenti untuk pindah bekerja pada perusahaan-perusahaan lain.
3.16. Teknik Analisis Validitas dan Realibilitas Validitas
Suatu kuesioner akan dinyatakan valid jika dapat mengukur apa yang dituju. (Aritonang, 2005, P53). Dikarenakan keterbatan waktu maka pengujian validitas dilakukan dengan bantuan SPSS versi 12.0. Nilai dari
corrected item yang diperoleh harus dibandingkan dengan angka kritik.
(Singarimbun, 1989, P139). Untuk taraf signifikansi 5% dengan df = 24 diperoleh angka kritik 0.338. Untuk selengkapnya tabel angka kritik nilai r dapat dilihat pada lampiran.
Reliabilitas
Kuesioner analisis organizing, staffing, leading dan controlling
dinyatakan reliable (dapat dipercaya) jika setelah dipergunakan beberapa kali dapat memberikan hasil pengukuran yang relatif sama. Artinya, hasil dari beberapa kali pengukuran itu diharapkan homogen. (aritonang, 2005, P51).
Sama halnya dengan uji validitas, uji reliabilitas juga dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 12.0. Menurut Aritonang (2005, P53), tingkat reliabilitas minimal agar suatu kuesioner dapat dinyatakan reliabel sangat bergantung pada keputusan apa yang akan dibuat dari hasil kuesioner itu. Semakin penting keputusan yang akan dibuat, semakin tinggi koefisien realibilitas yang dituntut. Untuk penelitian dasar, dituntut realibilitas sebesar 0.8 atau lebih.
