Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK) di Jawa Timur

(1)

967 TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008 ISSN: 1693-5241

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing

Alamat Korespondensi:

Purwohandoko, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya, Kampus Ketintang Surabaya

967

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi

Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK)

di Jawa Timur

Purwohandoko

Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya

Abstract: The result of descriptive statistic analysis consistently shows that the higher the business scale the stronger the portfolios or Internal Resources owned, the better the implementation of market orienta-tion, and the higher the company’s performance: but the competitive strategy selected and implemented by different companies vary, depending on their business scale. Big business scale tends to result in low cost leadership and smaller business scale tends to result in focus. However all business scales do not leave differentiation as a distinction and value for customer. The result of the hypothesis testing proved that after the integration of internal resources into market orientation as the basis of the selection and implementa-tion of competitive strategy, it turned out that the influence of internal resources and market orientaimplementa-tion toward company’s performance was not directly proved because it had been reduced after the existence of competitive strategy as an intervening variable, and there after 2 of the 7 hypothesis were not proved. Internal resources proved to influence market orientation, meaning that the internal resources strength supported the market orientation implementation. The models recommended were internal are integrative in nature and able to produce company performance through the appropriate implementation of competi-tive strategy. Internal resources and/or strong implementation of market orientation do not mean anything if they are transformed through appropriate implementation of competitive strategy. The loading result consistently indicated the reputation and organization of internal resources, cross function coordination on market orientation, learning and growth on company’s performance are the most dominant dimension implying the necessity of learning process in organization and resources management. Therefore the role of human resources as the key of sustainable competitive advantage needed to be managed through organi-zation management system arrangement by establishing organiorgani-zation culture and collective awareness of the entire human resources of the company.

Keywords: internal resources, competitive strategy

Globalisasi merupakan tantangan sekaligus mem-berikan peluang bagi perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing agar dapat tumbuh dan berkem-bang (Ellitan dan Anatan, 2007). Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan yang dapat tumbuh dan berkembang. Keunggulan bersaing tidak terlepas dari ketepatan pengidentifikasian dan pemanfaatan sumberdaya

secara optimal (Collis dan Montgomery, 1998). Sumberdaya merupakan dasar pemilihan dan pelaksanaan strategi untuk menghasilkan keunggulan bersaing. Kondisi lingkungan bisnis tidak dapat diken-dalikan dan yang dapat dikendiken-dalikan dan membeda-kan antar perusahaan satu dengan yang lain adalah sumberdaya yang dimiliki. Pernyataan Penrose (1959)

(2)

(3)

sehingga dapat menimbulkan risiko tinggi bagi kelang-sungan perusahaan.

Pada kondisi persaingan seperti ini, tidak ada satupun perusahaan yang tidak ada pesaingnya karena peluang diperebutkan banyak pelaku bisnis, pelanggan yang dilayani jumlahnya terbatas, dan pelanggan yang sama diperebutkan banyak perusahaan, sehingga strategi bersaing dipilih dan dilaksanakan harus efisien dan efektif, perusahaan perlu memahami kebutuhan pelanggan, baik kebutuhan yang terungkap maupun yang belum terungkap. Narver, dkk.(2000) konsep orientasi pasar secara total mencakup orientasi pasar yang reaktif dan proaktif. Perusahaan yang orientasi pasarnya proaktif secara terus-menerus berusaha menemukan peluang baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Orientasi pasar yang proaktif diasumsikan cocok untuk perusahaan dengan lingkungan yang dinamis atau bergejolak karena perusahaan dengan kondisi yang tidak stabil mempunyai peluang untuk menciptakan keunggulan bersaing (Narver, et al.,

1990 dalam Nasution, 2004). Dalam konsep pema-saran, perusahaan dituntut mengetahui kebutuhan pasar dan mampu memberikan kepuasan kepada pelanggan hingga melebihi yang dapat diberikan oleh pesaing. Persaingan yang ketat seperti sekarang ini memaksa perusahaan menggeser fokus perhatian dari konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, ke konsep pemasaran. Kotler (2003) juga menilai bahwa konsep pemasaran paling sesuai dengan ling-kungan bisnis saat ini. Konsep pemasaran merupakan filosofi bisnis yang diyakini perusahaan sebagai acuan dalam memformulasikan dan melaksanakan strategi bersaing. Perusahaan yang menerapkan konsep pemasaran yang demikian, disebut perusahaan yang berorientasi pasar (McCarthy dan Perreault, 1994).

Sejak tahun 50an orientasi pasar diminati oleh peneliti marketing. Tahapan studi orientasi pasar yang

pertama, tahun 50–80an mendefinisikan orientasi

pasar sebagai konsep marketing. Tahapan kedua,

tahun 80–90an mengoperasionalkan konsep orientasi pasar. Terdapat 5 (lima) tema yang dilakukan oleh studi tahap ini yaitu: (1) mengembangkan skala pengu-kuran orientasi pasar, (2) membedakan orientasi pasar dengan orientasi bisnis lainya, (3) menganalisis penga-ruh orientasi pasar terhadap kinerja, kepuasan konsu-men, dan inovasi, (4) pengaruh orientasi pasar terhadap kinerja dengan variabel lingkungan sebagai variabel mediasi (5) hambatan yang mempengaruhi perkembangan orientasi pasar. Tahapan ketiga, tahun 90an–sekarang orientasi pasar tidak hanya dikem-bangkan pada bidang marketing, tetapi masuk pada bidang manajemen strategik (Roux dan Couppey, 2007).

Orientasi pasar berhubungan dengan pengadop-sian konsep marketing sebagai filosofi bisnis (budaya organisasi) dan menempatkan kepentingan pelanggan sebagai prioritas utama untuk mengembangkan orga-nisasi yang menguntungkan dalam jangka panjang. (Deshpande, et al., 1993, Slater dan Narver 1994)

(4)

(5)

(6)

(7)

Uji

Discriminant Validity

Discriminant validity pada analisis PLS dilaku-kan dengan (1) membandingdilaku-kan loading dengan

cross-loading, (2) average variance extracted

(AVE), dan (3) membandingkan akar kuadrat AVE dengan korelasi antar variabel laten. Hasil uji dis-criminant validity dengan ketiga kriteria tersebut disajikan pada Tabel 7 dan Tabel 8.

korelasi berganda) pada analisis regresi. Semakin be-sar AVE menunjukkan semakin tinggi kemampuannya dalam menjelaskan skor indikator-indikator yang mengukur variabel laten tersebut. Cut-off value AVE yang sering digunakan adalah > 0,50. Contohnya nilai AVE variabel laten sumberdaya internal 0,587 berarti kemampuan variabel laten sumberdaya internal dalam menjelaskan atau mewakili skor indikator-indikatornya adalah sebesar 58,7%.

(Sumber: Output SmartPLS)

Tabel 8. Cross loadings untuk Uji discriminant validity

Dari Tabel 8 diketahui bahwa nilai loading

indikator pada variabel latennya ternyata lebih tinggi dibanding dengan cross loading indikator variabel laten lainnya. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel laten telah memprediksi indikatornya sendiri lebih baik dari pada memprediksi indikator variabel laten yang lain, sehingga dapat diinterpretasi bahwa telah memenuhi kriteria discriminant validity.

Di samping itu, pengujian discriminant validity

selain melalui perbandingan loading dengan cross loading perlu diperkuat dengan memeriksa square root of average varian extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antarkonstruk dalam model

penelitian atau perbandingan

_AVE

dengan korelasi

antar variabel laten, jika nilai dari akar kuadrat AVE lebih besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dalam model penelitian, maka memiliki nilai discriminant vailidity yang baik. AVE adalah menunjukkan kemampuan nilai variabel laten dalam mewakili skor data asli (sebelum diekstraksi dengan PCA). Jika AVE identik dengan multiple R2 (koefisien determinasi),

maka

_AVE

identik dengan multiple R (koefisien

Tabel 9. Average Variance Extracted (AVE) dan Korelasi antar Variabel Laten

(Sumber: Output SmartPLS)

Dari Tabel 9 nilai AVE > 0,50 untuk setiap varia-bel laten dalam model penelitian. Hal ini mengindi-kasikan kemampuan variabel laten penelitian ini dalam menjelaskan atau mewakili nilai variabel asli (indi-kator) telah memenuhi kriteria yang ditetapkan. Selan-jutnya, kriteria uji discriminant validity yang lain adalah perbandingan dengan korelasi antar variabel laten. Perbandingan tersebut, seperti pada Tabel 5.9 dapat diuraikan sebagai berikut.

• Untuk variabel sumberdaya internal (SDI), nilai 0,766 lebih tinggi daripada korelasinya dengan orientasi pasar (0,634), lebih besar daripada kore-lasinya dengan strategi bersaing (0.671) dan kinerja perusahaan (0.606). Hasil ini mengindi-kasikan indikator-indikator konstruk sumberdaya internal memiliki convergent validity yang baik dalam mengukur konstruk latennya.

(8)

(9)

(10)

Purwohandoko

Nama Orang

JURNAL APLIKASI MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009 976

Pengaruh sumberdaya internal dan orientasi

pasar terhadap strategi bersaing

Hipotesis 2: Semakin kuat sumberdaya internal perusahaan maka semakin meningkat kemampuan perusahaan dalam merumusan dan mengimplemen-tasikan strategi bersaing.

Hipotesis 3: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orientasi pasar perusahaan maka semakin meningkat kemampuan perusahaan dalam merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing

Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa hipotesis 2 dan hipotesis 3 terbukti, karena nilai t-statistik yaitu 3,51 dan 3,51 adalah lebih besar 1,96. Ini berarti sumberdaya internal terbukti berpe-ngaruh positif terhadap strategi bersaing, demikian pula orientasi pasar juga terbukti berpengaruh positif terhadap strategi bersaing. Secara bersama-sama, sumberdaya internal dan orientasi pasar dalam menjelaskan variasi nilai strategi bersaing cukup tinggi, yaitu 54,3% (R2 = 0,543). Apabila dilihat dari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa sumberdaya internal memiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasar, dalam menjelaskan strategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timur.

Pengaruh sumberdaya internal, orientasi pasar,

dan strategi bersaing terhadap kinerja

perusa-haan

Hipotesis 4: Semakin tepat merumuskan dan meng-implementasikan strategi bersaing maka semakin meningkat kinerja perusahaan.

Hipotesis 5: Semakin kuat sumberdaya internal maka semakin meningkatkan kinerja perusahaan.

Hipotesis 6: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orien-tasi pasar maka semakin meningkat kinerja perusa-haan.

Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bah-wa hipotesis 4 dan hipotesis 5 tidak terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 0,66 ; 1,88 < 1,96. Adapun hipotesis 6 terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 2,44 > 1,96. Secara bersama-sama, sumberdaya internal, orientasi pasar, dan strategi bersaing mampu menjelaskan variasi nilai kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur cukup tinggi, yaitu 57,5% (R2 = 0,575). Apabila dilihat dari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa strategi bersaing memiliki pengaruh langsung paling

besar terhadap kinerja perusahaan daripada pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar. Akan tetapi, dilihat dari pengaruh totalnya, sumberdaya internal memiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasar dan strategi bersaing. Pengaruh total adalah pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak langsung-nya melalui variabel mediator. Masing-masing penga-ruh total sumberdaya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing terhadap kinerja adalah pengaruh total SDI sebesar 0,606 atau 60,6% (0,137+ ((0,634 x 0,394 x 0,432) + (0,421 x 0,432) + (0,634 x 0,283) , OP sebesar 0,453 atau 45,3% (0,283 + (0,394 x 0,432) dan SB sebesar 0,432 atau 43,2%.

Berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumberdaya internal dan orientasi pasar secara langsung tidak berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Hasil pengujian hipotesis 4, hipotesis 5, dan hipotesis 6, tersebut menjadi input

dalam pengujian hipotesis 7, yaitu bahwa ”Semakin kuat sumberdaya internal dan aktivitas pelaksanaan orientasi pasar sebagai basis perumusan dan pelaksa-naan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerja perusahaan.” Pengujian hipotesis tersebut, dilakukan dengan uji mediasi (mediating test). Substansi uji mediasi pada penelitian ini adalah menguji peran strategi bersaing sebagai intervening variable dalam menjembatani pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan.

Dari kriteria uji mediasi tersebut, dapat disimpul-kan bahwa hipotesis 7, yaitu ”Semakin kuat sumber-daya internal dan tingkat pelaksanaan orientasi pasar sebagai basis ketepatan pelaksanaan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerja perusahaan.” adalah terbukti, karena keempat kriteria uji mediasi terpenuhi. Artinya, posisi strategi bersaing sebagai intervening variable, terbukti secara penuh memediasi pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur.

Pengembangan Pengaruh Antar Variabel

(11)

(12)

Purwohandoko

Nama Orang

semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerja perusahaan yang diperoleh, sebaliknya perusahaan skala usaha lebih kecil cenderung menggunakan stra-tegi bersaing fokus. Strastra-tegi bersaing dimaknai bukan sebatas kemampuan melaksanakan strategi bersaing, tetapi yang lebih mendasar tenyata kecenderungan penentuan strategi bersaing yang diambil perusahaan sangat ditentukan oleh kekuatan portofolio sumber-daya internal dan pelaksanaan orientasi pasar.

Sumberdaya internal indikator sumberdaya tek-nologi dan sumber daya manusia perusahaan AMDK skala usaha besar maupun skala usaha yang lebih kecil memiliki kekuatan yang lebih baik daripada indikator yang lain.

Hal ini terjadi, karena (a) perusahaan AMDK menilai keberadaan sumberdaya teknologi sangat pen-ting bagi kelangsungan perusahaan untuk memenuhi stándar kualitas, baik dari BPOM dan SNI dan (b) kecepatan merespon dan pengembangan teknologi sesuai dengan teknologi pengolah bahan mentah, pro-ses produksi, maupun pengemasan karena keterse-diaan teknologi di pasar yang mudah diperoleh sesuai dengan kapasitas skala usaha perusahaan dan kualifi-kasi teknologinya, (c) Ketersediaan sumberdaya teknologi tidak akan menghasilkan efisiensi dan efekti-vitas yang berarti bagi perusahaan bila tidak didukung kualifikasi sumber daya manusia yang mempunyai kecakapan dan bakat dalam mengoptimalkan sumber-daya teknologi yang ada, sehingga perusahaan dalam menempatkan SDM disesuaikan dengan profesio-nalnya agar dapat menjalankan tugas pokok dan fungsinya sesuai dengan pengetahuan atau kompeten-sinya. Temuan menarik lain, kekuatan sumberdaya organisasi terbaik adalah perusahaan skala usaha menengah. Hal ini terjadi karena perusahaan skala usaha menengah (a) penyusunan struktur dan pola tata kelola organisasi lebih mengutamakan efisiensi daripada spesialisasi sesuai dengan kebutuhan atau aktivitas bisnisnya, (2) dengan tidak terspesialisasinya pekerjaan dengan tegas, maka memudahkan perusa-haan skala usaha menengah untuk mengintegrasikan pengelolaan dalam merencanakan, melaksanakan, dan melakukan pengawasan kegiatan organisasi mela-lui resource sharing. Dari tujuh indikator sumberdaya internal, tampak bahwa indikator sumberdaya keuang-an secara konsisten mendapat penilaikeuang-an terendah dibanding dengan sumberdaya yang lain, baik pada

semua skala usaha. Temuan tersebut mengindikasikan bahwa menjalankan bisnis AMDK membutuhkan investasi yang sangat besar, sehingga semua perusa-haan AMDK mengalami kendala masalah keuangan. Pernyataan Aspadin bahwa perusahaan AMDK skala kecil dan menengah dengan industri yang tidak terpadu, membutuhkan investasi sekitar Rp 20 miliar, sedangkan untuk yang terpadu kebutuhan investasi mencapai Rp50 miliar.

Indikator pelaksanaan orientasi pasar perusahaan AMDK yang tertinggi adalah orientasi pelanggan. Temuan ini mengindikasikan kuatnya pemahaman perusahaan atas pentingnya memahami, memonitor, dan merespon dinamika kebutuhan dan keinginan pelanggan karena perusahaan mendefinisikan pasar sebagai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pada kondisi persaingan seperti sekarang ini perusahaan dituntut mampu memberikan customer value bagi pelanggannya agar mampu memuaskan, melakukan pembelian ulang (retention) dan loyality. Orientasi pesaing menempati posisi terendah khususnya untuk perusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengah karena beberapa hal: (1) untuk senantiasa dapat memonitor dan merespon dengan cepat strategi yang dilakukan pesaing atas kekuatan atau kelemahan pe-saing dibutuhkan kekuatan dan kemampuan sumber-daya internal perusahaan, sehingga tidak optimalnya skala usaha mikro/kecil dan menengah merespon dinamika perubahan pesaing berdampak pada lemah-nya kecepatan menemukan peluang-peluang baru dibanding dengan pesaing karena tidak banyak infor-masi pesaing yang dimiliki, (2) Ketersediaan inforinfor-masi pesaing dinilai sangat berat dapat dilakukan karena diperlukan sistem informasi pesaing yang memadai dan sumber daya manusia, (3) strategi bersaing skala usaha kecil dan menengah cenderung memilih strategi pengikut pasar, sehingga tidak menjadi pertimbangan utama untuk selalu melakukan monitoring dan merespon terhadap aktivitas pesaingnya. Indikator koordinator lintas fungsi menempati posisi terendah bagi perusahaan AMDK skala usaha besar disebab-kan terutama oleh besarnya organisasi dan semakin kompleksnya divisi dalam organisasi menambah kom-pleksitas koordinasi antardivisi dalam organisasi.

(13)

produksi, pengemasan, dan distribusi berkapasitas besar yang bermanfaat untuk mereduksi biaya lebih, sehingga dianggap lebih efektif sebagai pilihan dalam strategi bersaing bagi perusahaan AMDK skala usaha besar dan sebagai penghalang skala usaha kecil dan menengah karena sulit dicapai oleh perusahaan AMDK skala kecil dan menengah. Perusahaan kecil dan menengah lebih efektif jika lebih mengutamakan indikator strategi bersaing fokus, yaitu melayani pasar yang memiliki ukuran sesuai kapasitas pengolah bahan baku, proses produksi, pengemasan, dan distribusinya, serta fokus pada komunitas tertentu yang telah dibina-nya. Beberapa perusahaan AMDK mempunyai stra-tegi bersaing (low cost, diferentiation, focus) yang sangat lemah (sebesar 5% dari responden) menjawab dengan skor 1. Artinya, beberapa perusahaan AMDK belum mampu mengimplementasikan strategi bersaing yang menjadi kompetensi inti, sehingga cenderung memposisikan sebagai pengikut pasar tanpa perenca-naan strategi bersaing yang jelas.

Semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerja perusahaan yang diperoleh. Tingkatan kinerja perusahaan menurut masing-masing perspektif, bah-wa indikator kinerja keuangan secara konsisten dinilai paling rendah, baik untuk perusahaan AMDK skala usaha mikro/kecil, menengah maupun besar. Artinya, efektivitas pengelolaan harta yang digunakan untuk menjalankan bisnis kurang efektif dan berdampak pada profit margin yang dihasilkan masih rendah, sehingga reinvestasi untuk meningkatkan kekayaan perusahaan agar dapat tumbuh dan berkembang tidak terjadi secara optimal. Kinerja learning and growth

SDM menempati posisi tertinggi bagi perusahaan skala mikro/kecil dan skala menengah. Nampaknya dengan berbagai keterbatasan dan daya tawar perusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengah, perusahaan membangun indikator learning and growth SDM untuk meningkatkan produktivitas kerja, memberikan pembelajaran agar tidak banyak karyawan yang keluar dari perusahaan dengan alasan ketidak puasan, tetapi ternyata masih terdapat satu perusahaan yang sangat lemah pada indikator ini. Perusahaan AMDK skala besar kinerja perusahaan tertinggi adalah indi-kator perspektif pelanggan karena lebih mengutama-kan manajemen eksternal dibanding dengan manaje-men internal perusahaan. Hal ini dinilai wajar manaje- meng-ingat produk masal yang dilakukan merupakan

tantangan berat bila perusahaan besar tidak mampu menghasilkan produk dan memberikan kepuasan pelanggan, maka alokasi dana promosi yang memadai dapat memperjelas manfaat dan membangun merk dengan harga produk yang seimbang dengan kualitas-nya, berdampak pada semakin menurunnya pelanggan yang komplain dan penguasaan pasar (market share)

yang semakin naik.

Selanjutnya, dari uji hipotesis dengan PLS, dapat disimpulkan bahwa 5 dari 7 hipotesis yang diajukan terbukti. Sumberdaya internal terbukti secara langsung berpengaruh terhadap orientasi pasar dan strategi ber-saing. Orientasi pasar secara langsung terbukti berpe-ngaruh terhadap strategi bersaing, dan strategi ber-saing secara langsung terbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Adapun sumberdaya internal dan orientasi pasar masing-masing secara langsung tidak terbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Strategi bersaing terbukti mampu memediasi secara penuh pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur.

Dalam model konseptual, diketahui ada tiga per-samaan struktural, karena ada tiga variabel terikat, yaitu (1) orientasi pasar yang diprediksi oleh sumber-daya internal, (2) strategi bersaing yang diprediksi sumberdaya internal dan orientasi pasar, dan (3) kinerja perusahaan yang diprediksi sumberdaya internal, orientasi pasar, dan strategi bersaing. Ketiga persa-maan struktural tersebut merangkum kausalitas antar variabel terikat. Pembahasan hasil uji hipotesis akan dilakukan secara berurutan sesuai persamaan struktu-ral yang diuji.

Hubungan antara kekuatan sumberdaya

inter-nal terhadap kinerja perusahaan yang

dimedia-si oleh ketepatan pelaksanaan strategi

ber-saing

(14)

Purwohandoko

Nama Orang

menjadi penentu kompetensi perusahaan yang mem-bedakan dengan perusahaan yang lain. Berbasis kom-petensi yang dimiliki, perusahaan dapat menentukan pilihan-pilihan dan pelaksanaan strategi bersaing secara lebih tepat. Logika ini mendasari proposisi bahwa sumberdaya internal berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timur dan hasil pengujian terbukti.

Ketika perusahaan mampu mengimplementasi-kan strategi bersaing yang tepat, cepat diharapmengimplementasi-kan dapat memperoleh keunggulan bersaing agar diper-olehnya kinerja perusahaan yang superior dibanding dengan para pesaingnya. Pada penelitian ini, kinerja perusahaan diukur dengan pendekatan Balance Scorecard, meliputi perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses internal, perspektif dan

learning and growth SDM. Proposisi yang dirumus-kan adalah semakin kuat keunggulan bersaing yang diperoleh dari pemilihan dan pelaksanaan strategi bersaing perusahaan AMDK, maka kinerja perusa-haan juga akan semakin baik.

Hal tersebut sesuai dengan hasil temuan Teece, Pisano, dan Shuen (1997) dan Dollinger (1999) bahwa perusahaan merupakan kumpulan sumberdaya atau faktor-faktor produksi heterogen yang mampu meng-hasilkan kinerja keuangan atau keuntungan yang berbeda-beda. Artinya, kebermaknaan strategi dalam menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan dapat terwujud jika perumusan dan implementasi strategi didasarkan pada kekuatan sumberdaya perusahaan (sumberdaya internal), sehingga kekuatan sumber-daya internal yang dimiliki perusahaan akan mempu-nyai makna menghasilkan kinerja bagi perusahaan.

Hubungan antara tingkat pelaksanaan orientasi

pasar terhadap kinerja perusahaan yang

dime-diasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi

ber-saing

Penguasaan informasi pasar dan pesaing dapat menjadi sumber keunggulan bersaing, jika perusahaan mampu menterjemahkan dalam strategi yang tepat. Hal ini sesuai dengan pendapat Penrose mengenai kemampuan memanfaatkan sumberdaya dalam mem-peroleh keunggulan bersaing. Sebagai contoh, melalui orientasi pelanggan, perusahaan bisa meningkatkan pengetahuan dan penglihatan mendalam pada pelang-gan dalam rangka menciptakan inovasi superior

(Varadarajan dan Jayachandran, 1999 dalam Hoffmann, 2000). Inovasi superior hanya memberikan makna dan dapat dilakukan bila memahami tentang kebutuhan yang melatar belakangi pelanggan dalam mengambil keputusan pembelian. Lebih lanjut, melalui koordinasi antarfungsi, kerja tim semakin kompak dan berdayaguna dalam mereaksi permintaan pelanggan spesifik serta memecahkan permasalahan internal yang melibatkan banyak fungsi dalam organisasi (Tansik, 1990).

Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Kohli dan Jaworski (1990) yang mendefinisikan orientasi pasar sebagai orientasi pengembangan organisasi, yang meliputi intelijen pasar yang berhubungan dengan kebutuhan pelanggan sekarang dan mendatang, diseminasi intelijen antardepartemen, dan kepekaan organisasi. Kohli dan Jaworski menilai bahwa orientasi pasar berhubungan dengan kinerja perusahaan karena kompleksitas permasalahan pasar dan keketatan per-saingan menuntut perusahaan melihat kebutuhan dan keinginan pelanggan, menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing, dan merespon perubahan pasar sebagai wujud kepekaan perusahaan dalam meng-hasilkan produk yang dapat diterima dan memuaskan pelanggan.

Hubungan antara kekuatan Sumberdaya

inter-nal dengan kinerja perusahaan yang dimediasi

oleh tingkat pelaksanaan orientasi pasar dan

ketepatan pelaksanaan strategi bersaing

(15)

(16)

Purwohandoko

Nama Orang

pasar secara integratif menjadi strategi bersaing yang tepat.

Oleh karena itu, berdasarkan hasil pengujian semua hipotesis yang diajukan, dapat disimpulkan bahwa paradigma berbasis sumberdaya (RBV) dan berbasis orientasi pasar (MBV) dalam literatur mana-jemen strategi dan manamana-jemen pemasaran bersifat integratif sebagai basis pemilihan dan pelaksanaan strategi bersaing untuk menghasilkan kinerja perusa-haan.

Saran

Temuan pada penelitian ini memberikan implikasi penting, baik secara teoritis maupun praktis. Antara lain (1) Dalam memperoleh keunggulan bersaing peru-sahaan perlu membangun sistem manajemen baik untuk berpihak pada kepentingan karyawan, baik memperhatikan kesejahteraan, hubungan, kepedulian perusahaan ikut membantu menyelesaikan permasa-lah karyawan agar mampu mendayagunakan sumber-daya internal yang lain. (2) Dalam memperoleh keung-gulan bersaing perlu dibangun kesadaran kolektif dan kesamaan visi, misi, dan tujuan dari semua unit/ departemen perusahaan agar memudahkan arah da-lam sistem yang dibangun perusahaan. Konsekuensi-nya, pelaksanaan orientasi pasar perlu dijadikan seba-gai kultur organisasi. (3) Dua temuan bahwa dimensi sumberdaya reputasi perusahaan (dari sumberdaya internal) dan koordinasi lintas fungsi (dari orientasi pasar) masing-masing memberikan kontribusi terbe-sar terhadap pelaksanaan strategi bersaing. (4) Pema-haman bahwa paradigma sumberdaya (RBV) dan orientasi pasar (MBV) haruslah digunakan secara seimbang, dengan menempatkan sumberdaya inter-nal. (5) Strategi bersaing terbukti mampu menginte-grasikan pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan membuktikan peran penting pemilihan dan pelaksanaan strategi bersaing untuk memperoleh keunggulan bersaing. Kekuatan sumberdaya internal dan pelaksanaan orien-tasi pasar, jika tidak ditransformasikan. (6) menjadi produk yang mampu menciptakan pasar baru atau mengisi pasar, perusahaan tidak akan memperoleh kinerja perusahaan secara optimal. (7) Kinerja learn-ing and growth secara konsisten memiliki loading

dan cross loading tertinggi dengan variabel sumber-daya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing

berimplikasi perlunya proses pembelajaran dalam organisasi dan manajemen SDM yang baik guna memperoleh kinerja unggul yang berkelanjutan.

DAFTAR RUJUKAN

Aaker, D.A.1991. Managing Brand Equity. New York. Free

Press.

Barney, J.B., and Arikan, A.M. 2000. The Resource-based

View: Origins and Implication, Journal of

Manage-ment. Page 124–188.

Ching Wei, H., and Christodoulou, C. 1997. An Examina-tion of Strategic Foreign Direct Investment Decision Processes. The Case of Taiwanese Manufactoring

SMEs, Management Decision.

Dollinger, M.J. 1999. Entrepreneurship, Strategies and

Resources,2nd_{ed. Prentice Hall. New Jersey.}

Elitan, L., dan Anatan, L . 2007. Service Driven Econom.

Yogyakarta: ANDI

Foss, N.J. 1997a. Resource Based Perspective: An Assess-ment and Diagnosis of Problems, DRUID Working Paper: No. 97–1 (www.druid.co.uk).

Ghozali, I. 2004. Model Persamaan Struktural. Konsep

dan Aplikasi dengan Program AMOS Ver. 5.0. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hill, Charles, W.L., and Jones, G.L. 1998. Strategic

Mana-gement: An integrated approach, Houghton Mifflin Company. New York.

Jaworski, B.J., and Ajay, K.K. 1990. ”Market Orientation:

Antecedents and Consequences,”Journal of

Mar-keting, 57(7):53–70.

Kaplan, Robert, S., and Norton, David, P. 1992.Using The Balanced Score Card-measure that drive performance, Harvard Business Review. Jan–Feb: 71–79.

Porter, and Michael, E.1980. Competitive Strategy:

Techni-queas For Analyzing Industry And Competitors. New York: The Free Press.

Menguc, B., and Auh, S. 2008. Conflict, Leadership, and

Market Orientation, Journal of research in

Market-ing, 25; 34–45.

Merz, G.R., and Sauber, Mattew, H. 1995. Profiles of

Mana-gerial Activities in Small Firm, Strategic Management

Journal, 16:551–564.

Mitchell, Rex, C. 2004. Strategy Formulation,http://www.

csun.edu/~hfmgt001/ formulation.doc

Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step Maxi-mizing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons, Inc.

Norton. 1997. The Resource Based View: Strategy’s

Con-tribution To Entrepreneurship, Frontiers of

(17)

Narver, J.C., and Slater, Stanley, F. 1990.”The Effect of Market

Orientation on Business Profitability, ”Journal of

Marketing, 20 (10); 20–35.

Olavarrieta, S., and Friedmann. 2007. Market orientation, knowledge-related resources and firm performance, Journal of Business Research.JB-06481; No of pages 8.

Pearce II, John, A., and Robinson, J.R., Richard, B. 1996. Strategic Management, Richard D Irwin, Inc. Pelham, A.M. 2000. Market orientation and other potential

influences on performance in small and medium sized

manufacturing firms, Journal of small Business

Man-agement. 38 (1):48–68.

Peteraf, M.A. 1993. ”The Cornerstones of Competitive

Advantage: A Resource-Based View, Strategic

Managemen Joural 14 (3):179–191.

Porter, M.E. 1996. ”What is Strategy?”, Harvard Business

Review, November–December.

Preacher, and Kristopher, J., Rucker, Derek, D., Hayes, Andrew, F. 2007. Addressing Moderated Mediation Hypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions, Multivariate Behavioral Research, 42(1), 185–227. Priem, R.L., and Butler, J.E. 2001b. Tautology in the

Re-source-Based View and Implications of Externally

Determined Resource Value: Further Comments,

Acad-emy of Management Review 26(1);57–66.

Quintana-Deniz, Agustin, dan Beerli-Palacio, Asuncion. 2007. Human Resource System As Antesedents of Hotel Industry Market Orientation: an Empirical Study

In the Canary Island, Spain, Hospitality Management.

26: 854–870.

Roux, Y., and Couppey, M. 2007. Investigating the rela-tionship between entrepreneurial and market

orienta-tions within French SMEs and linking it to performan-ce. Umea School of Business and Economics, Umea University.

Ruekert, E.W. 1992. Developing a Market Orientation: An

Organizational Strategy Perspective, International

Journal of Research in Marketing. Vol. 9 no 3. page 225–245.

Ruokonen, M. 2008. Market Orientation and Product Strat-egies in Small Internationalising Software Companies, Journal High Technology Management Research. HITECH-00158.

Slaver, and Narver. 1994. Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Rela-tionship.

Sofo, F. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia.

Terjemahan. Surabaya: Airlangga University Press. Smith, and Ralph, F. 2007. Business Process Management

and the Balance Scorecard, Using processes as

stra-tegic drivers. New York: John Wiley and Sons, inc. Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. 1997. Dynamic

Capa-bilities and Strategic Management, Strategic

Mana-gement Journal, 18(7):509–533.

Twomey, Daniel, F., and Drew, L.H. 2000. From Strategy to Corporate Outcome: Aligning Human Resources

Management System With Entrepreneurial Intent,

In-ternational Journal of Commerce and Managemen, vol 10, pp 43–55.

Wernerfelt, B. 1984. Resource-based View of the Firm,

Stra-tegic Management Journal, Vol. 5 (April–June):171– 180.

Zhuang, Y., and Lederer, A.L. 2006. A Resource-Based View

of Electronic Commerce, Information &