1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Persaingan usaha saat ini telah mencakup dunia global yang menimbulkan iklim kompetisi yang tinggi di segala bidang, yang mana menuntut perusahaan untuk bekerja dengan lebih efisien, efektif dan produktif. Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini tidak menjadi prioritas. Kondisi ini melahirkan persaingan yang semakin tinggi dalam dunia bisnis, menyebabkan dunia usaha menjadi sangat kompetitif, iklim bisnis yang selalu berubah dan tidak pasti. Hal tersebut menuntut upaya dan strategi perusahaan yang tepat agar kelangsungan hidup perusahaan tetap terjamin. Perusahaan harus melakukan efisiensi dengan berbagai cara antara lain: mengurangi jumlah tenaga kerja, menghemat biaya operasional, menutup cabang lain yang tidak produktif dan kebijakan-kebijakan lain yang sesuai dengan keadaan keuangan dari masing-masing perusahaan.
Pada saat ini salah satu strategi yang mulai banyak diterapkan oleh perusahaan dalam rangka menciptakan efisiensi yaitu penggunaan tenaga kerja outsourcing, dimana dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat pengeluaran dalam membiayai sumber daya manusia (SDM) yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Outsourcing adalah pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyedia jasa, dimana badan penyedia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen
2
berdasarkan definisi serta kriteria yang telah disepakati oleh para pihak (Chandra K., 2007). Outsourcing diatur dalam UU 13/2003 dan Kepmenakertrans 220/MEN/X/2004 tentang syarat-syarat penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain. Beberapa ketentuan pokok dalam outsourcing adalah penyelenggara outsourcing harus berbadan hukum, hak-hak normatif harus diberikan kepada karyawan outsourcing. Outsourcing harus dipandang secara jangka panjang, mulai dari pengembangan karir karyawan, efisiensi dalam bidang tenaga kerja, organisasi, benefit, dan lainnya. Berdasarkan pasal 66 UU No. 13 Tahun 2003, outsourcing diperbolehkan hanya untuk kegiatan penunjang dan kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. Namun, interpretasi yang diberikan Undang-Undang saat ini masih sangat terbatas dibandingkan dengan kebutuhan dunia usaha saat ini dimana penggunaan outsourcing semakin meluas ke berbagai lini kegiatan perusahaan.
Keberadaan outsourcing adalah suatu kenyataan yang sulit untuk dihilangkan karena tidak semua perusahaan sudah benar-benar siap untuk memiliki karyawan tetap dengan segala konsekuensinya. Adanya suatu kenyataan bahwa beberapa jenis bisnis tertentu mengandung ketidakpastian yang tinggi sehingga merupakan resiko besar kalau perusahaan langsung mengangkat karyawan tetap. Namun, resiko yang mungkin timbul dari outsourcing antara lain produktivitas justru menurun jika perusahaan outsourcing yang dipilih tidak kompeten, jika proses seleksi, training dan penempatan tidak dilakukan secara cermat oleh perusahaan outsourcing. Sebagai akibatnya, kinerja perusahaan akan menurun sebab keberhasilan suatu perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawannya termasuk juga kinerja karyawan outsourcing di dalam perusahaan tersebut. Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan harapan
3
apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Semakin disadari bahwa di dalam suatu perusahaan, kinerja dari sumber daya manusia merupakan unsur yang sangat penting untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Kinerja adalah hasil kegiatan yang telah dilakukan oleh karyawan atau suatu unit organisasi (Rivai, 2004:309). Kinerja yang baik merupakan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Untuk mencapai kinerja yang baik diperlukan suatu motivasi yang timbul dari dalam dan dari luar seseorang. Motivasi dari dalam berasal dari kebutuhan akan uang, kekuasaan, penghargaan, pengakuan. Sedangkan motivasi dari luar berasal dari keluarga, atasan di tempat kerja, dan teman kerja. Umumnya bila motivasi menurun, karyawan cenderung malas untuk datang setiap hari atau berada di kantor dalam waktu yang penuh. Apalagi kompensasi atau upah yang diterima tidak dipotong waktu mereka tidak masuk kerja. Setiap ada kesempatan untuk tidak masuk kerja akan selalu mereka pergunakan, sehingga diperlukan penilaian terhadap kinerjanya. Kinerja juga dapat ditafsirkan sebagai arti penting suatu pekerjaan, tingkat ketrampilan yang diperlukan, kemajuan dan tingkat penyelesaian dari suatu pekerjaan (Pengabean, 2002:23). Sedarmayanti(2010:259) mengungkapkan, bahwa kinerja terjemahan dari “performance”, yang berarti hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan). Berdasarkan pengertian kinerja yang dikemukakan oleh beberapa pakar tersebut dapat dikatakan bahwa kinerja erat kaitannya dengan hasil pekerjaan seorang karyawan yang menyangkut kualitas, kuantitas maupun ketepatan waktu dalam suatu organisasi atau perusahaan.
4
Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan yang dikemukakan oleh beberapa pakar antara lain sebagai berikut.
Menurut Soeprihanto(2001:2), secara keseluruhan kinerja dipengaruhi oleh berbagai faktor meliputi kemampuan kerja, kerajinan, disiplin, hubungan kerja, kepemimpinan atau hal-hal yang khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan karyawan. Sedangkan menurut Wirawan(2007:35) menyatakan, bahwa budaya organisasi mempengaruhi sikap dan perilaku anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja anggota dan organisasi. Menurut Martoyo(2000:115), faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan adalah motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, gaya kepemimpinan, aspek-aspek ekonomi, aspek-aspek teknis, dan perilaku lainnya.
Tohardi (2002:78) menyatakan, disiplin merupakan suatu proses yang negatif, yaitu suatu yang memaksa tingkah laku karyawannya yang bermasalah. Proses disiplin ini dapat digunakan sebagai sebuah kesempatan untuk membalik sebuah situasi yang bermasalah menjadi suatu yang menguntungkan semua pihak dan untuk mengubah perilaku serta bukan untuk menghukum karyawan yang bermasalah. Disiplin kerja karyawan dapat dilihat dari kehadiran karyawan setiap hari, ketepatan jam kerja, mengenakan pakaian kerja dan tanda pengenal, serta ketaatan karyawan terhadap peraturan.
Begitu pula dengan masalah budaya organisasi merupakan hal yang esensial bagi suatu organisasi atau perusahaan, karena akan selalu berhubungan dengan kehidupan yang ada dalam perusahaan. Wirawan (2007:10) menyatakan, bahwa budaya organisasi didefinisikan sebagai norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan
5
organisasi dan sebagainya (isi budaya organisasi) yang dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pemimpin dan anggota organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani para konsumen dan mencapai tujuan organisasi.
Selain disiplin kerja dan budaya organisasi, perusahaan juga harus memperhatikan kepuasan kerja karyawannya. Robbins(2007:167) menyebutkan, bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Seorang karyawan akan merasa nyaman dan tinggi loyalitasnya pada perusahaan apabila memperoleh kepuasan kerja sesuai dengan apa yang diinginkan. Selain itu, faktor lain yang harus diperhatikan adalah motivasi bekerja para karyawannya. Menurut Sedarmayanti(2010:233), motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual, dengan adanya motivasi yang tepat para karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan–kepentingan pribadi para anggota organisasi tersebut akan tercakup pula.
Faktor lainnya yang dapat mempengaruhi kinerja yaitu kemampuan kerja. Menurut Robbins (dalam Ardana,dkk, 2009:11), kemampuan kerja adalah suatu kepastian yang dimiliki seorang individu untuk mengerjakan berbagai tugas suatu pekerjaan. Kinerja pegawai dapat ditingkatkan apabila terdapat kesesuaian antara kemampuan
6
dengan jabatannya. Demikian sebaliknya, apabila terdapat kesenjangan antara keduanya maka kinerja akan rendah dan cenderung pegawai tersebut akan gagal. Selain kemampuan kerja, kerajinan juga dapat dikatakan mempengaruhi kinerja karena karyawan yang rajin dan tepat waktu menyelesaikan tugas maka dapat dikatakan memiliki kinerja yang baik, begitu pula sebaliknya.
Sama halnya dengan hubungan kerja yang dapat dikatakan mempengaruhi kinerja. Ardana,dkk(2009:56) mengatakan, bahwa agar hubungan kerja dapat selalu harmonis maka diperlukan komunikasi yang baik antara atasan dengan bawahan serta bawahan dengan bawahan atau sesama rekan kerja, dengan penyampaian komunikasi yang baik maka penyampaian informasi akan berjalan lancar dan sangat berpengaruh terhadap kinerja.
Lebih jauh Ardana,dkk(2009:89) menyatakan, bahwa kepemimpinan merupakan intisari dari manajemen organisasi, sumber daya pokok, dan titik sentral dari setiap aktivitas yang terjadi dalam suatu organisasi. Maka kepemimpinan yang baik dari seorang atasan kepada bawahannya juga mempengaruhi kinerja karyawan. Seorang pemimpin bukan hanya sebagai pengambil keputusan melainkan juga dapat memotivasi bawahan agar dapat bekerja dengan baik.
Hal lain yang dapat mempengaruhi kinerja yaitu tingkat stres. Menurut Ardana,dkk(2009:11), stres yaitu respons seseorang baik yang berupa emosi fisik, konseptual terhadap situasi yang meminta tuntutan tertentu pada individu. Stres dapat berdampak pada kinerja karyawan misalnya sering terlambat bahkan absen dan prestasi kerja yang menurun.
7
Selanjutnya faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah kondisi fisik pekerjaan. Menurut Nitisemito(2000:109), lingkungan kerja fisik adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Rasa aman, bersih, dan tenang akan dapat menimbulkan kegairan kerja, demikian juga sebaliknya bila kondisi lingkungan kerja kurang memungkinkan dalam melaksanakan aktivitas organisasi seperti halnya bising, lembab, serta kurang aman akan mengakibatkan kejenuhan kerja bagi orang-orang yang melaksanakan aktivitas di dalamnya sehingga hal ini dapat menurunkan kinerja karyawan.
Sistem kompensasi merupakan hal yang dapat juga mempengaruhi kinerja karyawan. Menurut Nawawi(2001:87) mengartikan, kompensasi bagi organisasi berarti penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, mulai dari kegiatan yang disebut bekerja.
Hal lain yang dapat mempengaruhi kinerja yaitu gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya. Supardi dan Anwar(2006:76), menyebutkan ada tiga tipe gaya kepemimpinan yang berbeda yaitu otokratis, demokratis dan laissez-faire. Tipe otokratis semua penentuan kebijakan dilakukan oleh pemimpin sedangkan demokratis semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin sementara laissez-faire, pemimpin memberikan kepemimpinannya bila diminta.
Dari hasil studi empirik oleh Tjahjono(2006), mengatakan bahwa adanya pengaruh variabel motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai di lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah. Begitu pula hasil studi empirik dari
8
Sri Mutmainah(2008), mengatakan bahwa adanya pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Panen Lestari Internusa Medan. Selanjutnya Samad(2011), mengatakan bahwa adanya pengaruh kepuasan kerja dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan di Perusahaan Manufaktur Malaysia.
PT. PLN (Persero) Distribusi Bali merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa kelistrikan yang memberikan pelayanan dan produk yang bermutu sesuai dengan kebutuhan dan kepuasan pelanggan. PT. PLN (Persero) Distribusi Bali terletak di Jl. Letda Tantular No. 1 Denpasar-Bali. Sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang jasa kelistrikan perusahaan dituntut untuk menjaga kualitas dan pelayanan yang optimal kepada seluruh masyarakat. Oleh karena itu perusahaan harus menyiapkan SDM yang dimiliki dengan sebaik-baiknya. PT. PLN (Persero) Distribusi Bali mempekerjakan 208 orang karyawan dengan status 96 karyawan tetap dan 112 karyawan outsourcing dengan masa kontrak awal selama 1 tahun. Karyawan outsoucing yang bekerja di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali berasal dari PT. Karya Dewata Abadi (KDA) sejumlah 87 orang dan 25 orang dari PT. Bumi Sentosa dalam bagian/jenis pekerjaan yang sama. Penelitian ini menggunakan PT. Karya Dewata Abadi (KDA) sebagai agen penyalur tenaga kerja outsourcing yang akan ditelitikarena jumlah pegawai outsourcing yang bekerja di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali pada tahun 2008 berjumlah lebih banyak dari jumlah pegawai outsourcing PT. Bumi Sentosa yaitu 87 orang.
PT. Karya Dewata Abadi (KDA) merupakan perusahaan jasa yang berdiri di bawah naungan PLN yang menyalurkan tenaga kerja outsourcing ke cabang-cabang seluruh PLN di daerah Bali yang terletak di Jl. Letda Tantular No. 1 Denpasar tepat di
9
belakang PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. PT. Karya Dewata Abadi (KDA) memiliki 360 karyawan outsourcing yang disebarkan keseluruh PLN yang ada di Bali salah satunya pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali sebanyak 87 orang. Berikut ini disajikan jumlah dan jabatan karyawan PT. Karya Dewata Abadi (KDA) Denpasar tahun 2010.
Tabel 1.1. Jumlah dan Jabatan Karyawan Outsourcing PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Tahun 2010
NO Bagian/Jenis Pekerjaan Jumlah Jenis Kelamin Umur Tingkat Pendidikan (orang) L P (Tamatan terakhir)
1 Administrasi 32 12 20 25-32 S1 Ekonomi D1 Informatika SMK IT 2 Satpam 33 33 - 28-48 SMA/SMK 3 Supir 19 19 - 24-45 D3 Mesin SMA/SMK 4 Teknik 3 3 - 18-24 S1 Elektro/Mesin STM/SMK Elektro Jumlah 87 67 20
Sumber : PT. KDA Denpasar, 2010
Berdasarkan tabel 1.1 dapat diketahui bahwa jumlah karyawan outsourcing adalah berjumlah 87 orang dimana dalam tiap-tiap jenis pekerjaan memiliki jenis kelamin, umur, dan tingkat pendidikan yang berbeda. Bidang administrasi terdapat 32 karyawan outsourcing yang terbagi atas 12 orang karyawan outsourcing berjenis kelamin laki-laki dan 20 orang karyawan outsoucrcing berjenis kelamin perempuan dengan umur dari 25 tahun hingga 32 tahun yang memiliki tingkat pendidikan minimal SMK Ilmu Teknologi Komputer hingga S1 Ekonomi. Begitupula dengan bidang satpam yang memiliki 33 karyawan outsourcing yang keseluruhannya berjenis kelamin laki-laki dengan umur dari 28 tahun hingga 48 tahun yang memiliki tingkat pendidikan minimal SMA. Sedangkan
10
bidang supir memiliki 19 karyawan outsourcing yang keseluruhannya juga berjenis kelamin laki-laki dengan umur dari 24 tahun hingga 45 tahun yang memiliki tingkat pendidikan minimal SMA/SMK hingga D3 Mesin. Bidang teknik yang memiliki 3 karyawan outsourcing yang keseluruhannya juga berjenis kelamin laki-laki dengan umur dari 18 tahun hingga 24 tahun yang memiliki tingkat pendidikan minimal STM/SMK Elektro hingga S1 Elektro/Mesin.
Para karyawan outsourcing berusaha bekerja dengan sebaik-baiknya namun di dalam kinerjanya tersebut masih saja ditemui beberapa keluhan-keluhan dari masyarakat. Adapun keluhan-keluhan masyarakat terhadap kinerja PLN yaitu sering terjadinya pemadaman listrik tanpa ada pemberitahuan sebelumnya serta adanya pengecekan secara tiba-tiba kerumah warga yang menjadi keluhan masyarakat jika yang bersangkutan tidak ada dirumah. Hal ini dapat dikatakan sebagai indikasi menurunnya kinerja karyawan outsourcing di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Adapun faktor-faktor yang dianggap mempengaruhi kinerja karyawan outsourcing di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali adalah disiplin kerja, budaya organisasi, kepuasan kerja dan motivasi.
Berdasarkan observasi dan wawancara dengan Kepala Bidang Tenaga Kerja dari PT. Karya Dewata Abadi (KDA) dapat diketahui masalah-masalah mengenai disiplin kerja yang terdapat pada karyawan outsourcing PT. Karya Dewata Abadi (KDA) yang bekerja d PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Area Pelayanan Denpasar tahun 2010.
11
Tabel 1.2. Data Keluhan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali terhadap Karyawan Outsourcing pada Tahun 2010
Bulan
Bagian/Jenis Pekerjaan
Satpam Administrasi Supir Teknik
Januari 3 2 3 - Febuari 1 - 1 1 Maret - 1 2 - April - 2 - - Mei 1 1 1 - Juni 2 3 - - Juli 1 2 1 1 Agustus 2 1 - - September 1 - 2 - Oktober 3 2 - - November - 1 1 1 Desember 3 1 1 - Jumlah keluhan 17 16 12 3
Sumber:PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2010
Berdasarkan Tabel 1.2 dapat diketahui bahwa terdapat macam-macam keluhan dari PT. PLN (Persero) Distribusi Bali atas kinerja pegawai outsourcing dari PT. Karya Dewata Abadi (KDA). Keluhan dari user kepada satpam misalnya kurang ramah serta kurang tanggapnya atas pekerjaan, sering absen tanpa pemberitahuan/keterangan, dan mengambil cuti tanpa surat. Sedangkan untuk supir terdapat keluhan dari user berupa keterlambatan hadir, istirahat sebelum waktunya dan pulang mendahului jam kerja. Selanjutnya untuk administrasi terdapat beberapa macam keluhan seperti sering memperlambat penyelesaian tugas-tugas, kurang ramah serta sering menggunakan fasilitas kantor diluar fungsi pekerjaan, misalnya sering menggunakan telepon kantor dan internet untuk kepentingan pribadi. Sementara untuk teknik terdapat keluhan dari user
12
yaitu sering masuk kerja tidak tepat waktu, sering absen pada hari kerja dan lambatnya pelayanan yang diberikan.
Maka dapat dikatakan masalah-masalah disiplin kerja yang terdapat di PT. PLN (Persero) Distribusi Bali adalah sebagai berikut.
Pertama, tingkat kehadiran yang kurang sesuai dengan keadaan. Tingkat kehadiran merupakan salah satu indikator umum yang dapat mencerminkan tingkat disiplin karyawan outsourcing yang dapat mempengaruhi kinerja dalam suatu organisasi. Karyawan outsourcing seharusnya bekerja sesuai dengan jam kerja yang disesuaikan, namun belum sepenuhnya menjalankan peraturan tersebut mereka sering meninggalkan pekerjaannya tanpa meminta izin kepada pimpinan. Hal ini diduga karena atasan yang jarang ke kantor sehingga menyebabkan pengawasan operasional organisasi tidak berjalan secara optimal.
Kedua, sering masuk kerja tidak tepat waktu. Kebanyakan karyawan outsourcing yang sudah berkeluarga cenderung datang terlambat dari waktu masuk kerja seharusnya. Ketiga, sering mengabsen hanya lewat sidik jari melalui alat listrik otomatis saja lalu pergi meninggalkan pekerjaannya pada jam kerja. Beberapa karyawan outsourcing melakukan tugasnya dengan tidak baik dimana waktu jam kerja mereka sering meninggalkan pekerjaannya dengan cara mengabsen lewat sidik jari melalui alat listrik otomatis saja.
Keempat, sering absen pada hari kerja. Beberapa karyawan outsourcing sering tidak masuk kerja sehingga pekerjaan yang semestinya dapat diselesaikan pada hari itu tidak dapat diselesaikan tepat waktu.
13
Kelima, terdapat pelanggaran-pelanggaran lainnya seperti kedisiplinan dalam mengenakan pakaian kerja dan tanda pengenal serta kedisiplinan dalam penggunaan material kantor.
Faktor berikutnya yang dianggap mempengaruhi kinerja karyawan outsourcing yaitu mengenai budaya organisasi. PT. Karya Dewata Abadi (KDA) tumbuh dan berkembang didasari dengan budaya organisasi yang dijadikan sebagai tradisi/kebiasaan yang dianut bersama oleh semua anggota organisasi, seperti adanya “Penilaian Tenaga Kerja” ini berupa selembar kertas kuesioner yang diberikan oleh PT Karya Dewata Abadi (KDA) kepada pihak pengguna tenaga kerja outsourcing disini yaitu PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Hal ini diupayakan untuk meningkatkan mutu tenaga kerja yang disediakan PT. Karya Dewata Abadi (KDA) di masa yang akan datang. PT. Karya Dewata Abadi (KDA) juga memiliki buku pedoman atau buku ”Peraturan Disiplin Karyawan”, dimana buku ini berisi tentang ketentuan-ketentuan yang harus dilakukan dan dihindari oleh karyawan outsourcing tersebut dengan tujuan untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja yang optimal. Selanjutnya sebagaimana mestinya karyawan kontrak, PT. Karya Dewata Abadi (KDA) memiliki kesepakatan berupa kontrak kerja sesuai kesepakatan bersama antara PT. Karya Dewata Abadi (KDA) dengan pihak yang menggunakan tenaga kerja outsourcing disini yaitu PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Budaya organisasi lainnya yang digunakan oleh PT. Karya Dewata Abadi (KDA) yaitu adanya rapat mingguan yang dilakukan oleh karyawan outsourcing dalam jenis bidang pekerjaan yang berbeda dan dilaksanakan setiap hari Senin. Adanya kegiatan olah raga bersama di Lapangan Niti Mandala Renon pada awal bulan dan biasanya
14
dilakukan pada hari Jumat serta adanya kegiatan sosial berupa donor darah yang dilakukan setiap 3 bulan sekali.
Selain disiplin kerja dan budaya organisasi, perusahaan penyedia pegawai outsourcing yaitu PT. Karya Dewata Abadi (KDA) juga harus memperhatikan kepuasan kerja karyawannya. Agar kepuasan kerja karyawan selalu konsisten maka setidak-tidaknya perusahaan selalu memperhatikan lingkungan dimana karyawan melaksanakan tugasnya yang berhubungan dengan pimpinan, rekan kerja, suasana kerja dan hal-hal lain yang dapat mempengaruhi kemampuan seseorang dalam menjalankan pekerjaannya. Adapun kebijakan-kebijakan yang terdapat pada PT. Karya Dewata Abadi (KDA) yaitu adanya jaminan sosial kesehatan yang diberikan PT. Karya Dewata Abadi (KDA) kepada karyawan outsourcing serta dapat dipromosikan menjadi pegawai tetap merupakan suatu hal yang dapat meningkatkan kepuasaan kerja karyawan.
Selain itu, faktor lain yang harus diperhatikan adalah motivasi kerja para karyawan. Pimpinan belum memberikan dorongan kepada karyawan outsourcing agar dapat bekerja dengan baik. Pimpinan diharapkan berbuat sesuatu yang dapat mempengaruhi orang-orang yang dipimpinnya agar dapat termotivasi sehingga para karyawan outsourcing dapat melakukan atau menyelesaikan tugasnya dengan perasaan gembira, tidak tertekan dan pegawai selalu mendapatkan suasana yang nyaman dan bergairah. Kesempatan untuk mengembangkan karier, pemenuhan kompensasi yang layak dan pemberian jaminan sosial yang diberikan perusahaan akan dapat memberikan motivasi kepada karyawan outsourcing untuk memperbaiki kinerja mereka.
15
Penelitian ini dilakukan karena belum pernah dilakukan penelitian yang sama sebelumnya. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan tersebut, maka yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Apakah faktor-faktor disiplin kerja, budaya organisasi, kepuasan kerja, dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan outsourcing PT. PLN (Persero) Distribusi Bali ?
2. Manakah diantara faktor-faktor tersebut yang berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan outsourcing PT. PLN (Persero) Distribusi Bali ?
1.2 Tujuan dan kegunaan penelitian 1.2.1 Tujuan penelitian
Berdasarkan rumusan masalah penelitian yang telah diuraikan, maka dapat disampaikan tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh faktor-faktor disiplin kerja, budaya organisasi, kepuasan kerja, dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.
2. Untuk mengetahui faktor yang berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.
16 1.2.2 Kegunaan Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian, maka penelitian ini diharapkan akan dapat memberikan manfaat atau kegunaan antara lain sebagai berikut.
1) Kegunaan teoritis
Kegunaan teoritis, dari penelitian ini diharapkan dapat memperkaya bukti empiris dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya dalam aspek kinerja karyawan yang dikaitkan dengan disiplin kerja, budaya organisasi, kepuasan kerja dan motivasi.
2) Kegunaan praktis, dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dalam mengidentifikasi variabel-variabel yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan outsourcing di perusahaan tersebut.
17 1.3 Sistematika penulisan
Bab I Pendahuluan
Bab ini menguraikan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, kegunaan penelitian, serta sistematika penulisan.
Bab II Kajian pustaka
Bab ini menguraikan teori-teori atau konsep-konsep yang relevan sebagai acuan dan landasan dalam memecahkan permasalahan yang ada serta pembahasan hasil penelitian sebelumnya.
Bab III Metode penelitian
Bab ini menguraikan tentang lokasi dan obyek penelitian, identifikasi variabel, definisi operasional variabel, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data, serta teknik analisis data.
Bab IV Pembahasan hasil penelitian
Bab ini menguraikan tentang gambaran umum perusahaan yang diteliti, deskripsi hasil penelitian, serta pembahasan hasil penelitian.
Bab V Simpulan dan saran
Bab ini menguraikan tentang simpulan dari permasalahan yang dibahas serta saran-saran yang dipandang perlu atas simpulan yang dicapai.
