SAILING THE SINKING SHIP
BANGKITNYA BUMN NIAGA DARI KETERPURUKAN
Disusun oleh :
SARI FIRDAUS, SE
LECTURE: DR. BUDI SANTOSO
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
1
1. Pendahuluan
Cikal bakal BUMN RI yang hadir sejak jaman VOC Belanda (1602) memiliki potensi yang sangat besar untuk mendukung pencapaian kebijakan dalam mendorong pertumbuhan dan menjaga stabilitas ekonomi makro nasional. Berdasarkan data Kementerian BUMN pada 2009, terdapat 141 BUMN dengan total aset Rp.2.234 triliun dan diharapkan pada 2014 total asset yang dimiliki BUMN mencapai Rp.11.000 trilyun. Salah satu Perusahaan BUMN yang dikelola tersebut yakni PT. Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI).
PT. Perusahaan Perdagangan Indonesia (PPI) adalah satu-satunya perusahaan perdagangan milik negara di Indonesia. PPI merupakan hasil merger 3 BUMN Niaga yakni PT. Dharma Niaga, PT Panca Niaga dan PT. Cipta Niaga yang dilakukan pada tanggal 1 Maret 2003 berdasarkan peraturan Pemerintah No.22 Tahun 2003. PPI bergerak dalam bidang usaha perdagangan umum dan distribusi dengan jenis produk seperti semen dan lain-lain. Dengan variasi produk yang beragam, jaringan cabang yang luas serta sarana dan prasara yang dimilki sebenarnya sulit untuk ditiru
perusahaan baru (BUMN dan Swasta). Membangun jaringan seperti PPI membutuhkan waktu dan biaya karena termasuk dalam small margin dan heavy investmen.
Dalam perjalan sejarahnya PPI telah mengalami berbagai masa pasang surut serta lika-liku kehidupan bisnis mulai sejak jaman kolonial, era nasionalisasi, era Perusahaan Negara hingga era PPI. Jatuh bangunnya PPI, apabila dicermati ternyata memiliki strategi sangat memegang peran kunci dalam rangka mengatur siasat menghadapi gelombang krisis dan keterpurukan sebuah BUMN, sehingga pelajarannya dan pengalamannya sangat berharga untuk menjadi contoh para CEO untuk pengelola BUMN di Indonesia kedepannya.
2. Visi Misi PPI
Sebagai BUMN, PPI memiliki Visi yakni menjadi perusahaan dagang yang kompetitif, berkualitas, berkompetensi, serta mempunyai akses sumber dan jaringan pemasaran di dalam dan diluar negeri.
3
Dari visi tersebut, diwujudkan dengan cara:
a. Melakukan perdagangan umum yang menangani beraneka ragam produk dengan kualitas yang baik.
b. Melakukan transaski perdagangan lokal maupun lintas Negara.
d. Memenuhi harapan stakeholdernya.
3.Strategi Merger 3 Perusahaan menjadi 1
a. Merger atau penggabungan beberapa Badan Usaha merupakan salah satu strategi untuk menyehatkan perusahaan. Tujuannya antara lain untuk meningkatkan daya saing serta mensinergikan kekuatan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya sehingga menjadi kekuatan baru. Dalam operasionalnya, merger membutuhkan strategi penanganan yang rinci dan ketegasan kepemimpinan dalam proses transformasi dua atau lebih perusaaan ke dalam satu perusahaan.
b. Dalam porses merger tentunya ada keterlibatan penggabungan dua atau lebih kelompok manusia yang memiliki sikap, perilaku, nilai dan budaya yang berbeda, karena masing-masing
4
perusahaan sebelumnya memiliki visi dan misi yang berbeda, latar belakang SDM yang berbeda dan budaya organisasi yang berbeda pula. Adanya merger berarti mengharuskan adanya perubahan, transformasi sehingga proses tersebut membutuhkan leadership yang kuat.
c. Sebelum dilakukan merger, terdapat beberapa opsi guna menyehatkan BUMN antara lain
2)Holidng Company. Opsi ini ditawarkan untuk mengurangi distorsi atau benturan akibat runtuhnya kekuasan dan kemapanan.
Kedua opsi ini memiliki banyak vested interest dan hidden agenda berupa ego sekotral masing-masing BUMN yang cenreung mempertahankan status quo.
4.Pasca Merger, kondisi PPI sangat memprihatikan. Dalam kaitan ini, terdapat 3 kondisi serta strategi-strategi yang diambil guna menyehatkan PPI. Ketiga Kondisi tersebut yakni saat PPI
5
mengalami fase konsolidasi (2003 – 2005), fase pertumbuhan (2006-2009) dan fase pengembangan (2009 – sekarang)
a. Strategi PPI pada saat fase konsolidasi :
1) Pasca merger pada 2003, kondisi modal kerja berupa kas, persediaan dan piutang sebesar Rp.322 miliar dengan omzet Rp.1,76 trilyun. Namun demikian dari aspek laba usaha masih merugi sebesar Rp. 241 milyar sementara aspek laba bersih merugi sekitar Rp. 474 milyar, padahal pihak manajemen berkeyakinan dapat menghilangkan atau membersihkan kerugian PPI tersebut.
bertanggung jawab. Selain itu, organisasi hasil reorganisasi membutuhkan banyak fasilitas di cabang dengan adanya banyak kepala cabang.
6
3) Merger telah membawa dan membuat kondisi psikologis pegawai kearah ketidakpastian. Akibatnya, para serikat buruh menekan pimpinan untuk membuat, mengubah, meratifikasi KKB. Penyatuan tiga budaya, tiga cara dan tiga karakter memdorong karyawan berkelompok berdasarkan sentimen asal perusahaan, suku dan agama. Sementara itu, total karyawan pasca merger mencapai 3.220 orang, jelas sangat memberatkan operasional perusahaan karena membebani perusahaan sebesar 5 milyar perbulan, maka diambilah kebijakan down sizing
yakni pemutusan hubungan kerja dan pengajuan permohonan pensiun dini. Program down sizing ini telah menurunkan jumlah karyawan dari 3.220 menjadi 1.383 orang pada 2004 dan pada 2005 menjadi 1.162. Pola remote office ternyata menjadi berkah dalam proses down sizing ini dimana dengan pola ARO, dapat memecah belah karyawan dan memucahkan untuk proses pemindahan atau relokasi pegawai secara besar-besaran. Semuanya dikendalikan secara terpusat dengan kedali Direksi dan bagian SDM. Hasilnya, perusahaan hanya terbebani Rp.2,3 milyar perbulan.
4) Adanya perubahan organisasi, down sizing dan relokasi karyawan secara perlahan berpengaruh pada pencapaian usaha PPI. Kerugian demi kerugian terus menerus terjadi akibat bleding atau terkuras akibat biaya usaha. Walaupun biaya usaha terjadi penurun namun tidak dibarengi dengan penambahan keuntugan usaha perusahaan. Dan segala efesiensi yang telah dilakukan menjadi sia-sia. Penyebabnya adalah penggabungan tiga BUMN tersebut tidak memperlebar pelanggan atau pasar karena awalnya bermain di pasar yang sama.
5) Semakin meruginya PPI, maka pemerintah melalui keputusan Menteri BUMN melakukan pergantian terhadap posisi direktur utama pada 2005 guna menyelamatkan PPI dari keterpurukan. Sebagai CEO baru, yakni Dr. Ir. Heinrych Napitupulu (HN), yang langsung melakukan langkah-langkah perubahan antara lain:
a) Menghentikan seluruh penjualan asset.
8
b) Melakukan bisnis secara selektif atau cherry picking. Yakni memilih bisnis yang bisa memberikan mafaat besar bagi PPI.
6) Dalam hal ini, HN dinilai berhasil menerapkan paduan keilmuannya dengan pengalaman praktis dan empiris. Kiat pertama sekali yang dilakukan pada kesempatan pertama dilantik HN memberikan motivasi berupa jaminan/kepastian gaji bagi karyawan untuk membuat suasana nyaman bagi karyawannya, meskipun PPI sebenarnya mengalami kesulitan likuiditas untuk membayar gaji para karyawan.
Prinsip HN dalam pemenuhan kebutuhan dasar karyawan adalah sumber utama motivasi kerja. Kemudian HN mengubah budaya kerja seluruh karyawan dalam pencapaian keberhasilan perusahaan, karyawan merupakan bagian dari perusahaan karena itu keberhasilan perusahaan sangat tergantung dari karyawan. Selain itu, untuk hal efisiensi, HN melakukan berbagai hal, termasuk dengan melakukan
9
rasionalisasi karyawan yang dikenal dengan PBS (program berhenti dengan sukarela), selain pengeluaran PPI yang tidak berhubungan langsung dengan kinerja, juga dikurangi.
b. Strategi PPI pada fase Pertumbuhan
berarti membutuhkan modal kerja minimal Rp. 200 milyar. Strategi yang dilakukan PPI antara lain :
1) Manajemen mengkaji ulang kebijakan penjualan aset tetap yang tidak diperluakan perusahaan.
2) Melakukan otimalisasi bisnis minuman beralkohol, sesuai dengan penugasan pemerintah untuk mengimpor minimal alcohol.
3) Melakukan lobi dengan perusahaan raksasa seperti Astra untuk mendapatkan pinjaman dana (advance deviden). Upaya ini adalah terobosan kreatif, unik dan original. 4) Melakukan penagihan piutang lama
10
5) Pendataan aseet yang dilengkapi dengan sistem informasi aset (data base). Model data base ini menjadi panduan model pengelolaan aset di Kementrian BUMN lainnya.
6) Seiring dengan kemajuan perusahaan meningkatkan kinerjanya, maka semakin naik pula pendapatan perusahaan sehingga berdampak positif terhadap gaji yang dibayarkan kepada karyawan.
1) Membuat sistem pelaporan yang cepat dan tepat serta mengguakan sistem Good Corporate Governance dengan melibatkan BPKP dan Kantor Konsultan CSA.
2) Melakukan pembenahan SDM dengan cara proses seleksi alam, seperti yang tidak optimal akan dipecat atau dengan program berhenti sukarela (PBS).
11
3) Setelah program downsizing dilakukan maka dilakukan program talent scouting yakni penyiapan kader masa depan. Caranya dengan mencari pegawai yang berpotensi dari formasi pegawai yang ada atau membajak para manajer professional.
4) Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang fresh guna menghindari generation gap.
5) Melakukan pelatihan-pelatihan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuan serta mengantisipasi persaingan yang semakin tajam.
c. Strategi PPI pada saat fase pengembangan (2010 – sekarang)
main, SOP, dan berbagai ketentuan yang sudah mulai dikeluarkan.
