Menciptakan Visi
, Misi dan
Cakupan Pasar
2.1. MENCIPTAKAN VISI DAN
MISI REVOLUSIONER
Menurut Gary Hamel, untuk menjadi revolusioner industri atau dapat membuat aturan permainan baru di era sulit atau era revolusi harus menciptakan konsep bisnis beserta komponen-komponennya. Komponen pertama dari konsep bisnis ini adalah strategi inti (Core Strategy), yang merupakan inti dari bagaimana suatu perusahaan memilih cara untuk berkompetisi. Unsur-unsur dari strategi inti tersebut meliputi visi dan misi bisnis, cakupan produk / pasar dan basis diferensiasi. Visi bisnis merupakan apa yang diinginkan perusahaan yang bersifat ideal dan misi bisnis merupakan operasionalisasi dari visi bisnis. Visi dan misi bisnis ini akan mengarah pada pernyataan nilai, kehendak strategi, tujuan dan sasaran yang besar, banyak dan berani serta semua
sasaran kinerja. Visi dan misi bisnis ini untuk memberi arah dan seperangkat kriteria untuk mengukur kemajuan yang dicapai.
Intel mempunyai visi mendorong secara terus-menerus batas-batas inovasi agar dapat membuat hidup orang lebih bergairah, lebih terpenuhi dan lebih mudah untuk mengelolanya.
Kantor Digital Intel
Komitmen Intel yang kokoh untuk menggerakkan teknologi menuju ke depan telah membuat transformasi dunia dengan lompatan dan lambungan. Intel merupakan perusahaan yang selalu dalam keadaan bergerak, membara, membuat sebuah industri yang tidak pernah istirahat. Intel menginspirasi partnernya untuk mengembangkan produk dan jasa
inovatif, mengerahkan industri untuk mendukung dapat memberikan solusi dengan penyelesaian lebih baik secara kolektif dengan memberikan lebih besar manfaat dan lebih cepat.
Bill Gates pada awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “Sebuah komputer di atas setiap meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”. Maka setelah Bill Gates menciptakan MS-DOS, ia membuat sistem operasi Windows seperti halnya rumah menggunakan jendela (window) yang menyebabkan Bill Gates menjadi entrepreneur terkaya di dunia. Tidaklah benar benar bahwa hanya Bill Gates semata yang berperan dalam menempatkan PC di kantor-kantor dan di rumah-rumah di seluruh dunia, tetapi Bill Gates mempunyai visi untuk melihat apa yang mungkin dan keinginan untuk mengubah visi tersebut menjadi kenyataan. Sedangkan misi dari Microsoft adalah membantu orang untuk meraih potensi mereka. Itulah yang merupakan alasan, mengapa Microsof menyumbangkan perangkat lunak, perangkat keras, dana untuk program seluruh dunia sebagai bagian dari kampanye Realize Your Potential.
Bill Gates
Misi dari FedEx adalah menghasilkan pendapatan finansial yang tinggi untuk pemegang saham dengan menyediakan rantai suplai, transportasi, bisnis dan jasa informasi yang berhubungan dengan nilai tambah yang tinggi melalui perusahaan yang beroperasi secara terfokus. Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalam kesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untuk masing-masing segmen pasar yang dilayani. FedEx akan berusaha keras mengembangkan hubungan penghargaan secara bermutu dengan karyawannya, partnernya dan suplaiernya. Keselamatan akan dinomorsatukan dalam operasinya. Aktivitas perusahaan akan menghantarkan ke etika tertinggi dan standar profesional.
Kurir FedEx
Pertanyaan kuncinya adalah apakah visi dan misi bisnis kita berbeda dengan perusahaan lain ? Selamat mencoba dan semoga perusahaan Anda melambung yang tak terbayangkan oleh Anda.
2.2. MENCIPTAKAN CAKUPAN
PASAR
Unsur strategi inti yang kedua adalah cakupan produk / pasar. Unsur ini merupakan tempat perusahaan berkompetisi, baik di sektor konsumen, komunitas, industri, wilayah geografi dan segmen produk. Definisi perusahaan tentang cakupan produk / pasar dapat menjadi sumber inovasi konsep bisnis jika cukup berbeda dengan pesaing tradisionalnya. Misalnya Amazon.com yang dikomandani dan didirikan oleh Jeff Bezos, yang pada awalnya hanya merupakan toko buku.. Mengapa ia menamakan perusahaannya dengan Amazon ?. Karena “sungai Amazon merupakan sungai terbesar di dunia” kata Jeff Bezos. Bagaimana dengan sungai Nil ?. Sungai Nil merupakan sungai terpanjang di dunia, jika dibandingkan dengan Sungai Amazon volume airnya hanya merupakan anak sungai Amazon. Sungai Amazon memuat 20 % air bersih dunia, maka Jeff Bezos mempunyai keinginan tentang perusahaannya kelak menjadi perusahaan yang menguasai 20 % pasar dunia. Amazon.com yang membuka situs E-Commernya pada bulan Juli 1995, bermula dari toko buku kemudian meluas ke compact disk (CD) kemudian ke lelang dan sekarang ribuan produk yang berbeda dan pedagang yang berbeda. Pada tahun
1996 dapat menjual 15,7 juta dolar dan melonjak menjadi 600 juta dolar pada tahun 1998. Amazon.com dilaporkan pada tanggal 1 November sampai 23 Desember 2002, konsumen yang melakukan order di seluruh dunia 56 juta item sehingga menjadi toko online terbaik tahun 2002 versi majalah Yahoo. Sekarang Amazon.com merupakan Wal-Mart di Internet. Pertanyaan kuncinya adalah apakah perusahaan kita dapat memberikan nilai lebih mendekati solusi total atas kebutuhan pelanggan kita? Dapatkan kita meningkatkan keuntungan atau pangsa pasar dengan meningkatkan jangkauan pasar? Apakah ada tipe-tipe konsumen yang secara umum diabaikan oleh perusahaan-perusahaan dalam industri yang kita geluti?
Unsur strategi inti yang ketiga adalah basis diferensiasi. Unsur ini merupakan bagaimana perusahaan berkompetisi, khususnya bagaimana perusahaan berkompetisi secara berbeda.
Dell computer menjual komputer tidak lewat distributor, tetapi langsung ke konsumen yang menyebabkan Dell Computer menanjak.
Pesaingnya Compaq yang saat itu pemimpin pasar penjualan PC, melakukan pemotongan harga untuk menyaingi Dell. Hasilnya Dell Computer menderita kerugian $ 65 juta pada enam bulan pertama, yang menyebabkan Dell hampir bangkrut. Akhirnya Dell melakukan strategi yang beda dengan Compaq, yaitu menjual komputer lewat internet atau menggunakan E-Commerce. Dari hampir bangkrut, akhirnya pada 1999, Dell dapat menjual $ 1,7 juta per hari lewat situs E-Commercenya. Saham Dell naik 2000 % dalam dua tahun dan akhirnya Dell menjadi pejual PC terbesar di dunia.
Demikian pula Bloomberg bersaing dengan cara berbeda dengan pesaingnya Reuters dan Telerate yang menjadi pemimpin pasar pada saat itu. Pemimpin pasar pada industri ini berfokus pada pembeli dan manajer teknologi informasi, yang menghargai sistem terstandarisasi yang membuat mereka lebih mudah. Bloomberg justru melihat sesuatu yang berbeda, yaitu pedagang dan analisislah yang dibidik, bukan manajer teknologi informasi. Bloomberg menyediakan fasilitas kepada pemakai langsung pada pedagang dan analis, bukan berorientasi pada manajer IT. Fasilitas yang disediakan Bloomberg sesuai dengan kebutuhan pedagang dan penganalisis yang mudah mereka baca dan mereka fahami dengan menggunakan istilah-istilah keuangan yang tidak asing.
Bloomberg Workstation
Akhirnya hanya kurang dari satu dasar warsa Bloomberg menjadi penyedia informasi bisnis terbesar dan paling menguntungkan di dunia. Pertanyaan kuncinya adalah bagaimanakah para pesaing berusaha mendeferensiasikan diri mereka dalam industri kita ? Apakah ada dimensi lain yang bisa kita gali lebih dalam? Bagaimana kita dapat meningkatkan diferensiasi dalam beberapa dimensi itu? Sudahkah kita dengan cerdik mencari peluang-peluang diferensiasi dalam setiap model bisnis? Selamat mecoba dan semoga berhasil di era yang sulit ini.
2.3. MENCIPTAKAN PASAR
TANPA BATAS
Menurut Kim dan Mauborgne, untuk menciptakan pasar tanpa persaingan, selain mencermati industri alternatif dapat pula mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri. Kelompok-kelompok strategis dalam industri adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Kelompok-kelompok tersebut diperingkatkan secara hirarkis kasar berdasarkan harga dan kinerja. Setiap lonjakan harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kinerja. Kebanyakan perusahaan memperbaiki posisi bersaing di dalam kelompok strategis dan berusaha untuk mengalahkan satu dengan yang lainnya.
Untuk menciptakan pasar tanpa persaingan harus melintasi kelompok strategis dengan memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen karena kinerja dan karena harga. Salah satu perusahaan yang mampu memanfaatkan peluang ini adalah Curve, perusahaan kebugaran wanita di Texas yang didirikan oleh Gary Heavin diwaralabakan sejak 1995. Curve melihat industri kebugaran yang membidik pria dan wanita yang menawarkan beragam pilihan olah raga dan latihan penuh yang umumnya di lokasi perkotaan yang
mewah. Bangunan trendi, mesin-mesin aerobik dan latihan beban yang lengkap, bar minum, klam renang, spa, instruktur, ruang ganti lengkap dengan pancuran dan sauna, karena tujuannya untuk menghabiskan waktu sosial dan olah raga.
Gary Heavin
Dengan iuran $ 100 per bulan, yang tidak murah, maka pangsa pasarnya hanya 12 %. Mengapa para
wanita memilih program latihan di tempat yang mewah dan lengkap ini ?. Jawaban para konsumen tersebut adalah karena kalau di rumah ada saja alasan untuk tidak berolah raga dan sulit melakukan olah raga yang disiplin, kecuali orang yang antusias dan berkomitmen. Berolah raga secara kolektif lebih memotivasi dan bersemangat daripada berolah raga sendirian. Sedangkan kelompok strategis yang lain adalah program latihan di rumah dengan bantuan buku, majalah dan video-video latihan. Mengapa para wanita memilih program latihan di rumah ?. Jawabannya adalah karena program latihan di rumah hemat biaya dan waktu dengan privasi yang terjaga. Curve mencermati kedua keunggulan kedua kelompok strategis tersebut d mengekploitasi keunggulan kedua kelompok tersebut. Curve menciptakan tempat berolah raga yang dapat memotivasi dan membuat semangat bagi wanita, dalam suasana yang dapat saling berbicara dengan biaya murah dan privasi terjaga. Maka yang dilakukan Curve adalah menghilangkan dan mengurangi semua apek dari klub kebsehatan yang tidak begitu menarik minat wanita pada umumnya, yaitu mesin-mesin khusus, makanan, spa, kolam renang dan bahkan ruang ganti yang digantikan dengan hanya tempat ganti yang ditabiri dengan tirai. Mesin-mesin disusun berbentuk lingkaran yang memungkinkan dapat berkomunikasi satu dengan yang lainnya. Mesin dengan sistem QuickFit yang tidak perlu disetel-setel lagi, aman, mudah digunakan
dan tidak mengintimidasi. Hanya sedikit cermin yang ada di dinding dan tidak ada pria yang memandangnya sehingga privasi terjaga dengan baik. Hanya dalam 30 menit, seluruh olah raga dapat terselesaikan. Iuarannya cukup murah, hanya $ 30 per bulan. Maka moto dari Curve adalah Dengan harga
secangkir kopi per hari, Anda bisa meraih anugrah kesehatan lewat olah raga yang baik. Curve akhirnya
tumbuh dengan pesat dan mempunyai pelanggan 2 juta orang dan ada di lebih 6000 lokasi dengan pemasukan melebihi angka $ 1 juta. Rata-rata setiap empat jam ada tempat Curve yang dibuka di suatu tempat di dunia.
2.4. MEMANGKAS DAYA TARIK
EMOSIONAL
Dalam bersaing dapat menggunakan daya tarik emosional atau sebaliknya daya tarik rasional. Jika perusahaan-perusahaan lain menggunakan daya tarik emosional, maka kita dapat menggunakan daya tarik rasional. “Ketika perusahaan berpikir untuk menentang daya tarik emosional dari industri, maka sering perusahaan akan menemukan ruang pasar baru” tulis Kim dan Mauborgne. Menghilangkan kelebihan-kelebihan daya tarik emosional akan membuat model bisnis menjadi sederhana, sehingga dapat memberikan harga lebih murah dan efisien daam waktu sehingga dapat meningkatkan nilai bagi konsumen.
Quick Beauty (QB) House merupakan perusahaan pemangkas rambut Jepang yang memangkas daya tarik emosional menjadi daya tarik rasional. Di Jepang waktu yang digunakan untuk memangkas rambut 1 jam. Hal ini karena pangkas rambut merupakan proses ritual. Bahu digosok dan dipijat, diberikan handuk panas, disediakan teh dan kopi dan tukang pangkasnya menggunakan ritual untuk memangkas rambut, termasuk perawatan kulit dan rambut spesial, seperti mengeringkan rambut dan mencukur jenggot. Dengan demikian waktu yang digunakan memangkas rambut hanya membutuhkan
sedikit dari seluruh rangkaian ritual memotong rambut. Waktu yang digunakan untuk seluruh rangkaian tersebut 1 jam, sehingga membuat antrian panjang bagi konsumen potensial lainnya. Biaya pangkas rambut berkisar 3.000 yen sampai 5000 yen ($ 27 sampai $45).
QB House
QB House memangkas daya tarik emosional menjadi daya tarik rasional dengan menyadari bahwa waktu 1 jam para profesional adalah waktu yang sangat berharga dan tidak ingin wktu 1 jam hanya dihabiskan untuk potong rambut. Bahu digosok dan dipijat, handuk panas, teh dan kopi serta ritual untuk memangkas rambut dihilangkan, termasuk cuci
rambut dan mengeringkan rambut. Dengan demikian ruangan yang dibutuhkan untuk potong rambut menjadi lebih kecil dari setiap pemangkas. QB House hanya berfokus pada pemangkas rambut saja dengan menciptakan sistem cuci udara (air wash).
Sistem cuci udara menggunakan selang tinggi yang
dapat diturunkan untuk menyedot rambut yang telah dipangkas. Sistem tersebut jauh lebih cepat dan tanpa membuat rambut basah. Sistem tersebut dapat mengubah waktu potong rambut secara drastis dari 1 jam menjadi 10 menit saja. Pasar yang dibidik para profesional, maka kebersihan dijaga dengan baik dengan memperkenalkan fasilitas sanitasi setiap kursi dan diberikan seperangkat handuk dan sisir baru. Selain itu di luar toko dipasang lampu untuk menunjukkan kapan ada tempat kosong untuk pangkas rambut, sehingga calon konsumen diberikan kepastian waktu yang menghapus ketidakpastian waktu dan antri panjang selama ini. Dengan memangkas daya tarik emosional menjadi daya tarik rasional maka QB House dapat memasang tarif hanya 1000 yen saja atau sepertiga atau seperlima dari harga pangkas rambut tradisional. Dengan cara QB House tersebut membuat 1 jam tidak satu orang yang pangkas, tetapi 6 orang, sehingga secara total pendapatan QB House lebih tinggi daripada pemangkas tradisional.
QB House yang didirikan oleh Mr. Kuniyoshi Konishi pada 1996 di Tokyo dan bekembang pesat menjadi 200 tempat pada 2003 dan akan menjadi 300 tempat di Jepang pada 2007. Jumlah pengunjung melonjak dari 56.000 pada 1996 menjadi 3,5 juta per tahun pada 2002. QB House berekspansi ke Singapura, Malaysia dan Hongkong serta menargetkan membuka 1000 gerai di Asia menjelang
2013. Hal ini dapat karena QB House menggunakan strategi dengan memangkas daya dari emosional menjadi daya tarik rasional.
2.5. MEMANGKAS DAYA TARIK
RASIONAL
Dalam bersaing dapat menggunakan daya tarik emosional atau sebaliknya daya tarik rasional. Jika perusahaan-perusahaan lain menggunakan daya tarik rasional, maka kita dapat menggunakan daya tarik emosional. Daya tarik emosional adalah dari tarik yang melibatkan perasaan “Industri berorientasikan daya tarik emosional mempunyai banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas” tulis Kim dan Mauborgne. Swatch adalah perusahaan yang menggunakan strategi dengan menggunakan daya tarik emosional. Swatch mengubah industri jam kelas atas yang berorientasi fungsional menjadi sebuah fashion kelas atas yang berorientasi emosional. Dari produk jam yang hanya berfungsi untuk mengetahui waktu menjadi asesoris mode. Salah satu sifat penting dari pendekatan berorientasi mode adalah selalu ada variasi lini produk yang desainnya cocok dengan mode musiman. Konsep produk yang jelas berdasarkan pada empat arah, yaitu muda dan trendi, aktif dan cocok untuk olah ragawan, gaya anggun yang sejuk dan bersih, dan klasik. Keempat lini tersedia sepanjang tahun. Terdapat 12 model dengan piringan kecil dan 12 model dengan piringan yang lebih besar.
Swatch sebagai Asesoris Mode
Setiap gambar piringan hanya dijual dalam periode waktu terbatas, kadang-kadang hanya 3 bulan dan kadang-kadang 12 bulan, tergantung konsep desain arloji. Setiap lini diberi tema yang membedakan kelompok, misalnya Cosmic Western yang dikatakan merupakan kombinasi dari Buck Rodgers dan The
Wild Wild West. Terdapat versi yang bertaburkan
arloji seni. Kesuksesan Swatch karena dengan strategi mengubah fungsional menjadi emosional.
Cemex
Perusahaan semen terbesar dunia, Cemex juga menggunakan strategi dengan daya tarik emosional. Di Meksiko, semen yang dijual dalam kantung-kantung eceran kepada orang-orang yang membangun rumah mempunyai pangsa pasar 85 %. Meskipun demikian pasar tersebut tidak menarik, karena yang membeli lebih banyak non konsumen daripada konsumen. Pada keluarga miskin yang menempati rumah yang sesak, semen dijual dengan menggunakan daya tarik fungsional, yaitu harga semen relatif murah. Hanya sedikit yang membangun tambahan ruangan untuk rumah mereka dan
membutuhkan rata-rata empat samapai tujuh tahun untuk membangun hanya satu kamar tambahan. Sebagian besar uang lebih dihabiskan untuk festival-festival perkampungan, untuk pesta ulang tahun ke-15 bagi anak perempuan yang disebut Quincaneras, untuk pernikahan dan memberikan sumbangan pada peristiwa-peristiwa penting. Memberi sumbangan merupakan kesempatan tampil terhormat dalam suatu komunitas, sedangkan tidak menyumbang merupakan tanda kesombongan. Akibatnya sebagian besar dari kaum miskin Meksiko memiliki tabungan yang tidak tetap dan tidak memadai untuk membeli bahan bangunan, meskipun memiliki rumah semen merupakan salah satu impian. Cemex meluncurkan program Patrimonio Hoy, yang mengubah orientasi semen dari produk fungsional menjadi produk emosional, berupa bingkisan impian. Semen dipakai sebagai hadiah pernikahan. Mengapa hadiah pernikahan, karena membeli semen untuk membangun rumah atau tambahan kamar sesungguhnya menampaki ruangan-ruangan cinta, dimana canda tawa dan kebahagiaan menyatu yang sulit tergambarkan. Cemex mempromosikan bahwa semen merupakah kado cinta sehingga fungsional berubah menjadi emosional. Akhirnya permintaan semen meroket, 20 % keluarga membangun ruang tambahan, setiap bulan pertumbuhan pasar mencapai 15 % dan dapat menjual hargamen lebih mahal. Cemex dapat melipatgaakan konsumsi semen 2.300
pon setiap empat tahun menjadi hanya dalam 15 bulan saja.
