MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN
Makalah ini disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan
Disusun Oleh :
Irene Nathasia Devi 2015271099 Irvan Ali Mustofa 2015271100
PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN
Dalam Pergerakan Strategis, Pemilihan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi
Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan posisi perusahaan yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai industri).
A. Pilihan Strategi Menyerang Untuk Meningkatkan Posisi Pasar Perusahaan
Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:
a) Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam bab 4 tentang analisis faktor internal),
b) Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri,
c) Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan pesaing untuk penantang lakukan,
d) Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk mengalahkan saingan.
Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses mencakup sebagai berikut :
1. Memilih Dasar Serangan Kompetitif
Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan menyerang kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap. Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal.
Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan saingan. Sebuah serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan yang ditargetkan. Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan layanan pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan khusus kepada pelanggan dari pesaing yang menyediakan layanan pelanggan bawah standar. Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap memperhatikan sumber daya yang dimiliki perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian kompetitif unggul dalam R&D (penelitian dan pengembangan) produk baru, mempercepat melepas produk baru ke pasar. Pilihan strategi menyerang adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan keuntungan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk menyerang pesaing. Dengan menawarkan kepada pelanggan produk yang sama baik atau lebih baik dengan menawarkan harga lebih rendah, kualitas produk yang tidak lebih rendah yang memberikan nilai lebih untuk uang pelanggan. Ini tipe serangan klasik untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan saling berhadap-hadapan/berlawanan (vis-a-vis) dengan saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya dalam kondisi tertentu. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan pangsa pasar keuntungan, jika pesaing tidak merespon dengan potongan harga mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan pembeli bahwa produk yang mereka tawarkan memiliki nilai yang lebih baik. Namun, strategi tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan yang cukup untuk mengimbangi dampak harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit yang dijual. Sementara beberapa perusahaan yang menggunakan memotong harga serangan menjadi strategi yang sangat berisiko karena serangan pemotongan harga terpenuhi tetapi mendapat serangan balasan dalam perang harga yang mahal.
2. Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk generasi berikutnya. Dalam industri berbasis teknologi, saat yang tepat untuk menyalip pesaing bercokol adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari teknologi. Contohnya: Microsoft punya generasi berikutnya Xbox 360 untuk pasar penuh 12 bulan ke depan dari Sony PlayStation 3 dan Nintendo Wii, membantu meyakinkan gamer video untuk membeli Xbox daripada menunggu untuk PlayStation 3 dan Wii baru ke pasar. Jenis strategi serangan yang berisiko tinggi, karena memerlukan investasi mahal pada saat reaksi konsumen terhadap teknologi baru belum diketahui.
3. Melakukan inovasi produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari pesaing yang kurang inovatif, dapat menempatkan saingan di bawah tekanan kompetitif yang luar biasa, terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru saingan masih lemah. Namun serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan inovasi produk yang cukup untuk mempertahankan antusiasme pembeli untuk penawaran baru dan lebih baik dari produknya.
4. Mengejar inovasi produk disruptive untuk menciptakan pasar baru.
5. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (pesaing atau kebijakan lain). Pelanggaran yang terjadi adalah perusahaan sering berpikiran cepat untuk mengambil ide yang baik (yang tidak dipatenkan oleh perlindungan hukum lainnya), kelihatan seperti dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif menerapkannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.
6. Menggunakan serangan “hit and run” taktik perang gerilya untuk meraih penjualan dan pangsa pasar dari pesaing untuk mengganggu dengan mengambil inisiatif, pergi menyerang, dan melancarkan serangan strategis untuk meningkatkan posisi pasar Pilihan untuk "gerilya serangan" termasuk sesekali lowballing (memasang tarif harga yang lebih rendah dibawah nilai sebenarnya) untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri account kunci dari saingan, saingan utama mengejutkan dengan sporadis namun intens melalui kegiatan promosi (menawarkan ujicoba khusus bagi pelanggan baru untuk menarik mereka jauh dari merek saingan), atau melakukan kampanye khusus untuk menarik pembeli dari saingan sehingga mereka terganggu dengan pemogokan atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar untuk memasang serangan matang penuh pada pemimpin industri dan yang mungkin tidak pantas merespon balasan penuh dari rival besar.
7. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntungkan bahwa saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama. Contoh bergerak preemptive termasuk:
a. Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau negara;
b. Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal demografi pelanggan, karakteristik biaya, atau akses ke transportasi, pasokan bahan baku, atau input murah c. Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas tinggi melalui kemitraan
eksklusif, kontrak jangka panjang, atau akuisisi
d. Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan harga murah.
Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah bervariasi dengan keadaan. Hal ini dapat singkat jika pembeli langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan potongan biaya yang dramatis berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru yang menarik).
Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan konsumen dari produk inovatif akan memakan waktu atau jika perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk menggunakan teknologi baru, menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau mengembangkan kemampuan kompetitif baru juga jika saingan merespon dengan membuat tanggapan yang efektif dan tentu saja serangan balik akan bernilai biaya dan gangguan.
2. Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang Pemimpin pasar yang rentan.
Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar tetapi bukanlah pemimpin sejati dalam hal melayani pasar dengan baik. Tanda-tanda pemimpin kerentanan meliputi pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi kompetitif yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi, komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan) untuk teknologi dan peralatan yang telah usang, keasyikan dengan perbedaan ke industri lain, dan profitabilitas yang biasa saja atau cenderung menurun.
Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana penantang yang kuat. Runner up perusahaan adalah target sangat menarik ketika sumber daya penantang dan kemampuan yang cocok untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.
Perusahaan yang berada di ambang akan di bawah. Menantang saingan dengan cara yang lebih menyedot kekuatan keuangan dan posisi kompetitif dapat melemahkan tekad dan mempercepat keluarnya dari pasar. Dalam situasi seperti ini, membuat sebagian besar keuntungan, karena hal ini akan mengancam kelangsungan hidupnya.
Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas. Karena perusahaan kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas.
3. Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy
Strategi ini berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang dramatis dan pertumbuhan yang tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang sudah ada dengan menciptakan segmen pasar industri baru yang membuat pesaing yang ada sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan untuk menirunya.
Strategi ini memandang alam semesta bisnis terdiri dari dua jenis yang berbeda dari ruang pasar. Salah satunya yang pertama di mana batas-batas industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota industri, dan perusahaan mencoba untuk mengalahkan saingan dengan menangkap bagian yang lebih besar dari permintaan yang ada di pasar tersebut, persaingan hidup membatasi prospek perusahaan untuk profitabilitas dan pertumbuhan yang cepat dan unggul karena saingan bergerak cepat baik meniru atau melawan keberhasilan pesaing. Tipe kedua ruang pasar adalah "blue ocean" di mana industri tidak benar-benar belum ada yang ternoda oleh
kompetisi, dan menawarkan kesempatan terbuka lebar untuk pertumbuhan yang menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat datang dengan penawaran produk dan strategi yang memungkinkan untuk menciptakan permintaan baru.
Contohnya Cirque du Soleil "diciptakan kembali sirkus" dengan menciptakan ruang pasar khas yang berbeda untuk pertunjukannya (klub malam Las Vegas dan pengaturan jenis teater) dan menarik dalam kelompok baru seluruh orang dewasa pelanggan dan klien perusahaan yang bersedia membayar beberapa kali lipat dari harga tiket sirkus konvensional untuk memiliki "pengalaman hiburan" yang menampilkan badut berpengalaman dan tindakan akrobatik kualitas bintang dalam suasana yang nyaman. Perusahaan yang menciptakan ruang pasar samudra biru biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif awal mereka tanpa menghadapi tantangan kompetitif utama selama 10 sampai 15 tahun karena hambatan tinggi untuk imitasi dan kesadaran merek yang kuat bahwa strategi samudra biru dapat menghasilkan sesuatu.
B. Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Tujuan strategi bertahan adalah untuk:
1) Menurunkan risiko diserang,
2) Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,
3) Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.
Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan, tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Strategi bertahan ini dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
a) Memblokir penantang
Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam cara alternatif seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini produk untuk menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang. Hal ini dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. Hal ini dapat mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan memperpanjang garansi, menawarkan layanan pelatihan dan dukungan gratis, mengembangkan kemampuan untuk memberikan suku cadang ke pengguna lebih cepat dari saingan bisa, memberikan kupon dan hadiah sampel kepada pembeli yang paling rentan untuk bereksperimen, dan membuat awal pengumuman tentang produk baru yang akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah
pembiayaan yang lebih baik untuk dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen dengan pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menangani lini produk eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.
b) Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh penantang, ditandai dengan:
Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar perusahaan saat ini.
Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga pesaing. Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.
Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai dengan komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.
C. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan Bertahan
Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon dengan baik dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yang pertama ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi dan membuat keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang mendukung keuntungan penggerak pertama, kemudian, adalah mereka yang memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi keuntungan bagi pelopor pasar:
1) Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.
2) Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk memikat pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangka panjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyal dengan penyedia awal.
3) Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten, hak cipta, merek dagang.
4) Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak pertama atas jangka waktu yang lama.
5) Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman, membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan, dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.
Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir (Pengikut)
a) Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih rendah, sehinga bisa merebut pasar.
b) Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang, celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan pelanggan.
c) Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat ini memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk penggerak pertama dengan membuat produk versi berikutnya.
d) Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnya akan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung membuat banyak kesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar bentuk.
D. Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan via Ruang Lingkup Operasional Perusahaan Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya. Terdiri atas:
a) Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.
b) Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.
E. Strategi Merger Horizontal dan Akuisisi
Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud kesatuan perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil nama baru. Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan pengakuisisi, pembelian dan menyerap operasi lain, yang diperoleh (pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian
saham). Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan, pengendalian manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan kompetitif. Merger atau akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara:
a) Dengan meningkatkan efisiensi operasinya b) Dengan meningkatkan diferensiasi produk c) Dengan mengurangi persaingan pasar
d) Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,
e) Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan (dibahas dalam bab 4 tentang analisis faktor internal).
Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya ditujukan untuk salah satu dari lima hasil:
1) Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar. Dengan merampingkan dan menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan dan akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena daya tawar yang lebih besar atas pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan mitra rantai suplai, mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan industri.
2) Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan. yang dapat memberikan manfaat diferensiasi sementara juga meningkatkan daya tawar perusahaan. Contohnya: Nestle mengakuisisi Kraft, Kraft mengakuisisi Danone.
3) Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Contoh, Coca Cola telah meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke pengecer dengan mengakuisisi Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), Hi-C (siap minum minuman buah). 4) Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan
kemampuan. Untuk memperkuat perusahaan teknologi dalam mengembangkan keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat memotong memakan waktu dan upaya internal yang mahal untuk membangun sumber daya yang diinginkan baru dan kemampuan organisasi waktu. Di antara mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar dan kemampuan dinamis yang muncul dari inovasi yang lebih besar dan kemampuan untuk bersaing atas dasar bundel lebih efektif sumber daya.
5) Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis perusahaan dengan menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi.
Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor seperti: penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan manajer masih memakai budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi, salah dalam menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola, gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD akuisisi Huiyuan Juice Group di bawah hukum antimonopoli China baru.
F. Strategi Integrasi Vertikal
Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan industri. Dengan memulai operasi sendiri dalam tahap lain dari rantai kegiatan vertikal, dengan mengakuisisi perusahaan yang telah melakukan kegiatan yang ingin membawa rumah, atau dengan memasukkan ke dalam aliansi strategis atau joint venture. Strategi integrasi vertikal dapat bertujuan integrasi penuh (berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi parsial (posisi bangunan di tahap yang dipilih dari rantai vertikal). Perusahaan juga dapat melakukan strategi integrasi meruncing, yang melibatkan campuran inhouse dan aktivitas outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai vertikal. Sebuah contoh yang baik dari sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah Maple Leaf Foods, produsen asal Kanada utama daging segar dan olahan yang terlaris termasuk merek Maple Leaf dan Schneiders. Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam babi dan unggas, dengan perusahaan yang dimiliki babi dan unggas peternakan; memiliki pengolahan daging sendiri dan fasilitas render; itu paket produk dan mendistribusikan mereka dari perusahaan yang dimiliki pusat distribusi: dan melakukan pemasaran, penjualan, dan kegiatan layanan pelanggan untuk pembeli grosir dan eceran, tetapi tidak sebaliknya berpartisipasi dalam tahap akhir dari pengolahan daging rantai vertikal tahap ritel.
Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal
Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat menambah kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda yang mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan.
Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan penghematan biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan mundur ke kegiatan seperti bagian dan komponen manufaktur. Untuk integrasi mundur menjadi strategi yang menghemat biaya dan menguntungkan, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala ekonomi yang sama dengan pemasok luar dan (2) mampu menandingi atau mengalahkan pemasok produksi yang efisien tanpa menurunkan kualitasnya.
Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan yang kompetitif berbasis diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang berkontribusi secara internal untuk kualitas produk atau penawaran layanan yang lebih baik, meningkatkan mutu pelayanan pelanggan, atau dengan cara lain meningkatkan hasil produk akhir. Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Contohnya kelompok Kompas Gramedia memiliki banyak anak perusahaan media termasuk penerbitan.
Integrasi Forward untuk Meningkatkan Daya Saing
Seperti integrasi backward, integrasi forward dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran. Hal itu membolehkan pabrikan untuk meningkatkan akses yang lebih baik untuk pengguna akhir, menguatkan pengetahuan merek, dan meningkatkan perbedaan suatu produk. Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh manufaktur.
E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Integrasi forward juga memungkinkan perusahaan untuk membuat pembelian pengguna akhir mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh Ducati dan Harley motorcycles, keduanya telah memiliki toko toko eceran yang secara esensial adalah museum kecil, berisi arca, yang menawarkan lingkungan yang kondusif untuk tidak hanya menjual sepeda motor tetapi baju dan produk lain yang bermerek sama.
Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi potensinya untuk konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi vertikal adalah :
1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri, meningkatkan resiko bisnis.
2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan teknologi atau fasilitas yang lebih tua.
3. Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian dan komponen-komponen tertentu.
4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah.
5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.
6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas.
7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan kemampuan bisnis.
Menimbang Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal
Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan, tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi kritis dalam hal menurunkan biaya dan membangun keahlian (2) pengaruh dari integrasi vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas dan waktu untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu bagi perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.
G. Strategi Outsourcing Perusahaan: Mempersempit Ruang Lingkup Operasi
Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang lingkup operasi bisnis itu sendiri. Outsourcing melibatkan keputusan yang secara sadar untuk melupakan upaya untuk melakukan kegiatan rantai nilai tertentu secara internal dan bukan untuk pertanian mereka ke luar spesialis. Nike telah outsourcing sebagian besar kegiatan rantai nilai-manufaktur terkait sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan pengelolaan merek.
Melakukan kegiatan outsourcing tertentu dapat menguntungkan setiap kali:
1. Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh seorang ahli dari luar.
2. Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai keuntungan kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan kompetensi intinya.
3. Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.
4. Hal itu mengurangi paparan resiko perusahaan untuk mengubah teknologi andlor pilihan pembeli
5. Hal itu membolehkan perusahaan untuk mengumpulkan beragam jenis keahlian secara cepat dan efisien.
6. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti bisnisnya, memanfaatkan kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan yang lebih baik apa yang sudah dilakukan dengan baik
Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Outsourcing Perusahaan
Bahaya yang paling besar dari outsourcing perusahaan adalah bahwa sebuah perusahaan akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang salah dan dengan demikian akan menghilangkan kemampuannya.
Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol langsung. Mungkin akan sulit untuk memonitor , kontrol, dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas pihak luar dengan maksud kontrak dan transaksi berkepanjangan; masalah yang tidak terduga mungkin muncul yang menyebabkan penundaan atau biaya berlebih dan menjadi sulit untuk menyelesaikannya secara damai.
H. Aliansi Strategis dan Kemitraan
Aliansi strategis dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara untk meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing perusahaan, dan merger horizontal dan akuisisi sementara meminimalisir masalah yang terkait.
Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang cukup, tapi perusahaan minyak Shell Dan Pemex telah menemukan bahwa kepemilikan bersama dari Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya investasi dan risikonya.
Aliansi strategis merupakan kesepakatan resmi diantara dua atau lebih perusahaan yang ada kolaborasi strategis yang relevan dari kontribusi bersama sumber daya, risiko bersama, kontrol bersama, dan saling ketergantungan.
Lima faktor yang membuat aliansi “strategis” :
1. Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi inti atau keunggulan yang kompetitif.
3. Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari anggota gabungan atas pemasok atau pembeli
4. Membuka kesempatan pasar baru
5. Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan Kenapa dan Bagaimana Aliansi Strategis Menguntungkan
Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis adalah untuk mempercepat pengembangan teknologi baru yang menjanjikan atau produk, untuk mengatasi defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka sendiri, untuk menyatukan personil dan keahlian yang dibutuhkan untuk membuat keterampilan dan kemampuan baru yang diinginkan, untuk meningkatkan efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang tinggi, usaha yang berisiko, untuk mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau pemasaran dan untuk memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui persetujuan pemasaran bersama.
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi untuk: 1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses
pembangunan kehadiran pasar global yang kuat.
2. Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya melalui aliansi dengan mitra lokal.
3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat).
Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam industri masa depan membutuhkan aliansi untuk:
1. Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam sasaran industri.
2. Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih cepat melalui upaya internal.
3. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra.
Keuntungan dari Aliansi Strategis
Sejauh mana perusahaan mendapatkan keuntungan dari memasuki aliansi dan kemitraan tampaknya menjadi fungsi dari enam factor.
1. Memilih partner yang baik
2. Sensitif terhadap perbedaan budaya
3. Mengetahui bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak 4. Memastikan bahwa kedua pihak memenuhi komitmen mereka
5. Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan cepat apabila diperlukan
6. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan persetujuan aliansi dari waktu ke waktu untuk menyesuaikan dengan keadaan yang baru.
Kerugian dari Aliansi Strategis dan Kemitraan
Sementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat dari integrasi vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka juga dirugikan oleh kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi masalah karena berbagai gaya manajemen dan praktek bisnis dapat mengganggu keberhasilan aliansi, seperti integrasi vertikal atau merger dan akuisisi horisontal.
Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau merger horisontal / akuisisi adalah tiga:
1. Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap partner dengan memfasilitasi penyatuan sumber daya dan pembagian risiko.
2. Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi.
3. Mereka dikerahkan lebih cepat, faktor penting ketika kecepatan adalah penting. Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi yang panjang untuk mengelola outsourcing perusahaan adalah (1) peningkatan kemampuan untuk melakukan kontrol atas kegiatan mitra dan (2) kemauan besar untuk mitra untuk melakukan investasi hubungan spesifik.
Bagaimana Membuat Aliansi Strategis Bekerja
Kesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja bersama, kapasitas mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan kondisi internal dan eksternal, dan kemauan mereka untuk menegosiasikan kembali jika keadaan menjamin.
Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola aliansi strategis dan kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut :
1. Mereka menciptakan sebuah system untuk mengelola aliansi mereka. 2. Mereka membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan kepercayaan
3. Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan membuat pengamanan.
4. Mereka membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra mereka melakukan hal yang sama
5. Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses manajemen. Pada akhirnya manager harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah sebuah kemampuan organisasi, seperti hal yang lainnya. Hal itu berkembang seiring waktu, dari usaha, pengalaman dan pembelajaran. untuk alasan ini, adalah bijaksana untuk memulai
secara perlahan, dengan aliansi sederhana, yang dirancang untuk memenuhi tujuan tertentu, dan tujuan jangka pendek.
Case : Loblaw Cotnpanies Litnited: Preparing
for Wal-Mart Supercenters
PROFIL PERUSAHAAN
Pada tahun 1953, Garfield Weston CEO George Weston Ltd., sebuah perusahaan yang di bidang bahan baku roti. Garfield Weston menerima sebagian besar keuntungan dari distributor utama makanan dengan nama Loblaws Groceterias. Tiga tahun kemudian bergabung dengan perusahaantersebut berubah dengan nama Loblaw Companies Limited dan dalam pendiriannya keluarga Waston membangun perusahaaan makanan dengan membeli perusahaan lain, pengecer dan grosir di Kanada dan Midwestern United States.
Setelah kematian ayahnya pada tahun 1978, Galen meninggalkan University of Western Ontario untuk menjadi ketua George Weston dan Loblaw. Pada 1980-an, ia memperoleh Golden Dawn Foods, Supermarket Star, dan Wittington HGU. Pada tahun 1996, Loblaw telah menjual seluruh asetnya di Amerika Serikat dan fokus pada ekspansi Kanada dengan menambahkan sekitar 50 lokasi toko makanan ritel baru. Pada tahun 1998, ia membeli Provigo, grosir utama di Montreal sebesar $ 1,1 'miliar. Setelah pembelian itu, Loblaw mengakuisisi tiga gudang di Kanada timur dari The Oshawa Group dan 80-gerai toko Agora Foods yang dioperasikan sebagian besar di bawah spanduk IGA. Label pribadi tampaknya memberikan Loblaw keunggulan khas atas pesaingnya.Hal ini membantu mengembangkan Loblaw menjadi perusahaan yang bernilai miliaran dolar dan supermarket terbesar di Kanada. Pada tahun 2007, Loblaw beroperasi dengan lebih dari 1.500 perusahaan, waralaba, dan toko di seluruh negara di yang dibawah spanduk yang berbeda, seperti Loblaws, Atlantic Superstore, The Real Canadian Superstore, Zehrs Market, dan lain-lain.
toko yang menawarkan lebih dari 7.000 produk label pribadi, termasuk tanpa label dan merek unggulan presiden. Pada tahun 2001, Loblaw juga meluncurkan merek unggulan presiden Organics terbaru pada lini produk. Tidak seperti banyak pengecer, Loblaw sebagai penyuplai sebagian besar pada real estate, di samping bahan makanan tradisional dan organik, menawarkan jasa keuangan. Pada tahun 2007, Loblaw menjadi distributor makanan grosir terbesar di Kanada. Sekitar 63 persen pengendalian dari Loblaw dimiliki oleh perusahaan induknya, George Weston Ltd.
Setelah pertemuan tahunan di bulan Mei 2004, pimpinan perusahaan mengumumkan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk menjadi pelopor harga rendah di semua pasar tersebut. Sesuai dengan strategi ini, Loblaw berhenti berinvestasi di supermarket konvensional dan berfokus pada membangun strategi untuk merampingkan perusahaan, The Real Canadian Superstore, sebagian besar di Ontario. Pada tahun 2003, perusahaan menghabiskan Cdn $ 25 juta untuk memotivasi 635 pekerja yang lebih tua untuk pensiun dini karena toko tradisional ditutup dan dikonversi menjadi superstore. Pada tahun 2004, Loblaw menghabiskan Cdn $ 1,4 miliar pada toko baru dan konversi, pada tahun 2005, Loblaw telah menciptakan 88 The Real Canadian superstore, dan perusahaan berencana untuk meningkatkan jumlah outlet superstore di tahun berikutnya karena analisa terjadi peningkatan penjualan pada tahun 2005, bahwa 50 persen dari seluruh penjualan Loblaw ini akan dihasilkanoleh megastores.
TINJAUAN INDUSTRI
Pada tahun 2006, industri supermarket Kanada senilai sekitar $ 7,3 Milyar per tahun Dibandingkan dengan tahun 2005, total penjualan grosir telah meningkat 2,49 persen namun perubahan persentase ini lebih rendah dari peningkatan dari rata-rata tahun ke tahun sekitar 4,8 persen. Berbeda dengan di Amerika Serikat, bisnis grosir di Kanada kurang terfragmentasi, lebih kompetitif dan didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang kuat di tingkat nasional. ProvinsiOntario adalah pasar terbesar untuk Loblaw dan
pasar utama di Kanada secara keseluruhan, meskipun pada tahun 2006, untukpertama kalinya, total penjualan grosir Ontario menurun 4 ,3 persen. Pada tahun 2005, dengan perkiraan pangsa pasar 34,9 persen, Loblaws adalah jaringan supermarket terbesar di Kanada, dengan Sobeys berbasis Scotia Nova dan berbasis Montreal Metro Inc masing-masing menjadi peringkat kedua dan ketiga. Sobeys dan Metro Inc telah difokuskan pada memperkuat aneka makanan segar, dalam menanggapi diversifikasi Wal-Mart ke dalam kategori makanan dan perubahan yang terjadi di Loblaws. CEO beys, Bill McEwan, mengatakan bahwa ia mengambil pendekatanpada makanan bahkan persaingan dariLoblaw menyakiti kinerja keuangan perusahaannya, "Orang lain telah kehilangan fokus mereka pada makanan," katanya. "Kami tidak ke handuk, kunci pas pipa dan palu”. Metro Inc semakin memantapkan posisi market pada tahun 2005, setelah mengakuisisi A & P dan anak perusahaan Dominion jaringan ritel makanan di Ontario.
THE REAL CANADIAN SUPERTSTORE
Sampai saat ini, Loblaw diposisi supermarket konvensional yang beroperasi sebagai toko kelas atas, yang menawarkan berbagai besar makanan segar, Pada tahun 2004, bergerak untuk mempertahankan pangsa pasarnya terhadap WalMart, Loblaw membuka serangkaian The Real Superstore Kanada di Ontario, di mana ia diharapkan Wal-Mart untuk membuka superstore makanan pertamanya, The Real Canadian Superstore dibangun dengan biaya murah. Namun, di daerah itu, Loblaws telah menghadapi supennarkets Safeway untuk waktu yang lama dan sedikit kompetisi di segmen tertentu. Mengomentari strategi superstore Loblaw dan konsep Supercenter Wal-Mart, salah satu analis ritel berkomentar bahwa investor harus mempersiapkan persaingan sengit.
The Canadian Superstore sebagaian luas bangunanberukuran dua lapangan sepak bola (sampai 150.000 kaki persegi) dan menjual
kombinasi bahan makanan dan barang-barang non-pangan. Mereka juga menawarkan layanan seperti toko foto, dry cleaning, bank, klinik medis, dan pusat kebugaran khusus wanita. Sejalan dengan tren ritel yang berkembang, Loblaw juga menambahkan SPBU di beberapa lokasi The Real Canadian Superstore. Inti dari strategi superstore adalah untuk menurunkan harga; untuk menawarkan harga yang lebih rendah, namun perusahaan perlu untuk mengurangi biaya. Untuk meningkatkan efisiensi biaya, Loblaw telah mengambil beberapa tindakan di bagian-bagian yang berbeda:
• Pengiriman. Untuk meminimalkan waktu selama truk yang beroperasi kosong, Loblaw memaksimalkan penggunaan armada sendiri bukan mengandalkan sepenuhnya pada pihak lain.
• strategi harga seragam. Loblaw ingin membayar harga yang sama untuk setiap produk baik di setiap The Real Canadian Superstore seluruh negeri.
• Penggunaan teknologi informasi. Untuk menentukanberapa banyak stok produk, Loblaw menginstal perangkat lunak baru untuk menilai pola permintaan konsumen.
• Konsolidasi: Loblaw merelokasi fasilitas untuk distribusi barang di Kanada Timur untuk Ontario dan menggabung delapan lokasi kantor pusat menjadi satu pada 2005 dan membangun sebuah pusat distribusi makanan baru di Ajax, Ontario, yang dijadwalkan dibuka pada akhir 2007 atau awal tahun 2008.
• Dagangan. Untuk mengurangi waktu pengiriman ke luar negeri, Loblaw memutuskan untuk menghilangkan terjadinya penundaan sebanyak mungkin. Pada tahun 2004, lederer mengatakan bahwa perusahaan bisa dan harus membeli dagangandengan harga yang jauh lebih rendah. Tujuan perusahaan adalah untuk mencocokkan harga di Wal-Mart.
• Desain. Bagian tertutup kotak kaca pada The Real Canadian Superstore dinilai lebih menarik daripada WA1-Mart Supercenters, menurut sejumlah analis. Namun, beberapa elemen desain interior,
seperti langit-langit tinggi, dan keadaan tampilan yang menarik, membuat toko lebih mahal untuk membangun dan mengoperasikan. Don Watt, seorang konsultan ritel yang telah membantu superstore desain Loblaw di Kanada Barat dan Wal-Mart Supercenters di Amerika Serikat, menyarankan agar Loblaw harus mengikuti praktek yang digunakan oleh Wal-Mart dan pindah ke tampilan toko sederhana. model standar akan mengurangi biaya arsitektur dan biaya bangunan lainnya.
• Biaya tenaga kerja. Untuk jangka waktu yang lama, Loblaw telah melakukan perjanjian dalam kontrak serikat yang menyediakan upah yang lebih tinggi dan paket manfaat yang lebih baik daripada karyawan Wal-Mart non-serikat. Pada tahun 2003, Loblaw memenangkan konsesi upah dari United Food dan Pekerja Komersial Internasional Union. Berdasarkan perjanjian ini, pekerja paruh waktu di bagian barang dagangan umum superstore 'dibayar Cdn $ IO satu jam, dibandingkan dengan yang lain sekitar Cdn $ 12 per jam untuk paruh waktu toko grosir. The Cdn $ 10 per jam upah cocok dengan tarif atas di Wal-Mart.
DISTRIBUSI
Antara 2004 dan akhir 2006, Presiden Loblaw, John Lederer, telah menggabungkan distribusi perusahaan Pusat dari 32 fasilitas menjadi 26, dalam rangka meningkatkan efisiensi sistem pasokan. Pada saat yang sama ia menutup gudang tua dan membuka yang baru, ia memindahkan kantor pusat perusahaan di Brampton, Ontario. Pada tahun 2005, sekitar 2.000 karyawan pindah ke Brampton dari kantor-kantor di Ontario dan Alberta. Berbeda
dengan harapan perusahaan, hanya sekitar 50 persen dari 150 pembeli barang umum, yang telah berbasis di Calgary, memutuskan untuk pindah ke Ontario; yang lain lebih memilih untuk meninggalkan perusahaan. Pembeli memainkan peran kunci dalam operasi ritel. Bahkan bagi mereka, pembeli yang pindah ke Ontario, mencari rumah dan menetap bersama
keluarga mereka menciptakan banyak gangguan. Sehingga menciptakan gangguan diantara pembeli dan perusahaan.
Masalah dalam sistem distribusi terjadi ketidakpastian tentang siapa yang bertanggung jawab untuk transaksi pembelian. Pada musim panas tahun 2005, salah satu pemasok mengirimkan barang dagangan senilai puluhan ribu dolar untuk gudang Calgary Loblaw, dan pengiriman itu dibatalkan. Menurut pemasok, kotak tetap dalam wadah di halaman gudang selama tiga atau empat bulan sebelum mereka pindah ke dalam dan hanya ketika sudah dibayar. Sejak Loblaw mulai konsolidasi pusat distribusi, ia telah kehilangan jutaan dolar karena keterlambatan pengiriman barang ke toko-toko. Pertama, ketika produk tidak tiba di toko-toko pada waktunya untuk promosi brosur besar, konsumen mungkin telah puas cukup untuk beralih toko. Kedua, karena penundaan, Loblaw mengurangi jumlah promosi, yang, pada gilirannya, menarik pelanggan lebih sedikit ke toko. Ketiga, barang yang tidak tiba di toko secara tepat waktu adalah mungkin untuk kehilangan momen, dan sebagian besar tidak akan dijual sampai itu siap dipasarkan.
PENAWARAN MAKANAN
Dalam sejarahnya, Loblaw telah diposisikan sebagai toko grosir dengan jaringan luas dan makanan segar berkualitas tinggi. Hal ini juga memiliki rasio tertinggi item toko-merek total item antara rantai besar supermarket Amerika Utara. Dimulai sekitar tahun 2004, mengalami beberapa masalah kepuasan pelanggan di The Real Superstore Kanada. "Ada Superstore di seberang jalan dari rumah saya," kata salah satu pelanggan. "Setiap kali saya pergi ke sana, ada banyak rak kosong dan buah-buahan dan sayuran umumnya dalam kondisi buruk sepertinya aku takkan memberi mereka makan untuk hewan peliharaan." Saya 8 Pada musim semi tahun 2006, pelanggan lain, yang pernah menjadi loyal customer lama Loblaws, tidak bisa menemukan beberapa produk favoritnya pada kunjungan berulang ke The Real Superstore Kanada di dekat rumahnya di Ottawa. Dia menerima balasan bahwa barang dia telah dikirim ke toko dan tidakapada
kenyataannya, ia mulai melihat beberapa perbaikan di toko oleh musim gugur tahun 2006. Namun, kasus serupa menjadi umum di The Real Superstore Kanada. pembeli lain mengeluh bahwa pengecer yang terpercaya sering kehabisan stok yang tidak hanya lezat tetapi merupakan kebutuhan pokok, seperti produk unggulan minuman ringan untuk diet, roti segar, dan tomat berkualitas.
WAL-MART SUPERCENTERS
Pada tahun 1994, Wal-Mart membuka toko pertama dengan diskon di Kanada setelah membeli 122 Woolco toko dari jaringan ritel Woolworth; pada tahun 2006, dan lebih 270 outlet di seluruh negara. Pada bulan Oktober 2006, Wal-Mart masuk pasar makanan Kanada dengan membuka dua Supercenters nya: satu di Ancaster, sekitar 70 kilometer sebelah barat daya dari Toronto, dan satu lagi di London, Ontario, sekitar 200 kilometer sebelah barat daya dari Toronto. Kedua kota telah ada Wal-Mart toko barang umum yang diperluas untuk menyertakan produk secara penuh. Wal-Mart Supercenter ketiga dibuka di Stouffville, utara dari Toronto, pada awal November 2006. Supercenters yang scheduledto keempat dibuka di Ontario pada tahun 2007: satu di Vaughan dan satu di Brampton (utara dari Toronto), yang lain di Scarborough ( timur Toronto) dan masih lagi di Sarnia, 300 kilometer barat daya dari Toronto.
Wal-Mart tidak mengumumkan rencana perluasan lebih lanjut di Kanada, tetapi analis ritel mengharapkan perusahaan akan terus membuka Supercenters baru dan mengubah outlet yang ada menjadi Supercenter. Mereka memperkirakan bahwa pada 2010, antara 55 dan 180 Supercenters bisa ditemukan di Kanada dan meramalkan bahwa jika Wal-Mart bisa mempertahankan harga yang rendah dan standar produk yang tinggi, Loblaws dan supermarket lainnya bisa mulai kehilangan penjualan untuk pesaing kuat yang baru ini.
Analis industri berkomentar bahwa masuknya Wal-Mart ke pasar makanan Kanada menjadi ancaman serius bagi pedagang lainnya. Selama tahun
1990-an, Wal-Mart telah tumbuh dari pedagang terbesar ke grosir terbesar di Amerika Serikat. Puluhan pedagang Amerika bangkrut karena mereka tidak dapat mencocokkan ekonomi dengan skala dan cakupan Wal-Mart, biaya rendah, dan pengaruh pada pemasok. Pada tahun 2005, WalMart melampaui Kroger dan Safeway Co., yang telah menjadi grosir besar di Amerika Serikat dan Wal-Mart telah memperoleh 38 persen dari bisnis makanan AS.
LOBLAW'S TEAM MANAGEMENT
Setelah September 2006, beberapa perubahan besar terjadi di peringkat eksekutif Loblaw, Galen WestonSr, yang telah bertugas di Loblaw sejak tahun 1978, mengundurkan diri, dan putranya, 34 tahun Galen Weston Jr., mengambil alih posisinya sebagai ketua eksekutif Loblaw. Galen Jr. telah memperoleh gelar MBA di Columbia University dan mulai bekerja di Loblaw pada tahun 1998. Dia mulai dengan mengelola kemudi bisnis grosir secara online di Mississauga, Ontario, dan kemudian bergabung dengan tim yang memperkenalkan jasa keuangan di toko Loblaws. Dalam pekerjaannya berikutnya,Galen Jr bertanggung jawab untuk mengelola operasi di jaringan No Fril1s. Setelah bertemu Galen Jr. secara pribadi, salah satu analis keuangan mengatakan bahwa ia terkesan dengan kedua kedalaman pengetahuan tentang AS. industri grosir, yang tidak biasa di Kanada, dan kemampuannya untuk berhubungan dengan orang. Nichol, yang dikenal Galen Jr. sejak bayi, juga mengungkapkan keyakinan dalam dirinya.
Bersamaan dengan ditunjuknya Galen Jr sebagai ketua eksekutif Loblaw, Lederer, yang telah menjadi presiden Loblaw sejak tahun 2001, meninggalkan perusahaan. Pada bulan April 2006, ia digantikan oleh Mark Foote, yang telah bekerja untuk Canadian Tire Corporation Ltd selama 27 tahun. Ia menjadi salah satu pemimpin yang telah memutuskan untuk menghadapi persaingan dari Wal-Mart dengan berfokus pada barang-barang yang ditawarkan secara eksklusif dengan berinvestasi pada inti dari bagian-bagian mobil, barang olahraga, dan peralatan rumah tangga.
Pada penunjukan tersebut, salah satu analis ritel mengatakan bahwa Foote memiliki keahlian yang luas dengan dagangan umum, yang sangat dibutuhkan di Loblaw, dan bahwa "dia sepertinya dihormati oleh semua pihak, Analis juga menyebutkan bahwa ia seorang manajer yang telah memutuskan berhenti Loblaw karena ia kecewa dengan kinerjanya tapi berubah pikiran ketika ia mengetahui bahwa Foote adalah cJming. Setelah Lederer meninggalkan Loblaw, Allan Leighton diangkat ke posisi yang baru sebagai wakil ketua perusahaan. Sejak tahun 2000, Allan Leighton pernah menjadi penasihat terpercaya untuk sejumlah bisnis Weston. Dia juga duduk di dewan George Weston Ltd, induk dari Loblaw, dan wakil ketua Selfridges dan juga Weston perusahaan barang mewah milik keluarga. FEBRUARI 2007
Tim eksekutif baru Loblaw telah menyelesaikan review 100 hari kinerja perusahaan dan telah menggariskan rencana bisnis yang baru. "Kami tidak memberikan nilai yang tepat untuk uang dan kami tidak mendapatkan kredit dari pelanggan untuk investasi yang kita buat," Galen Jr mengatakan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan penjualan sebesar 5 persen. Dia juga mengatakan bahwa Loblaw itu bertujuan untuk meningkatkan pendapatan sebesar 10 persen dengan potongan harga, menawarkan lebih banyak produk, dan meningkatkan layanan pelanggan. Setelah pengumuman ini, harga saham Loblaw turun $ 0,29 ke $ 48,13 di Toronto. Tim manajemen memperkirakan bahwa dibutuhkan tiga sampai lima tahun untuk mencapai tujuan yang diumumkan perusahaan.
Sebagai tim eksekutif baru yang bekerja berdasarkan isu-isu perusahaan, pilihan yang dapat dipertimbangkan:
• juru bicara Loblaw membuat pernyataan bahwa perusahaan akan membersihkan kelebihan persedian yang meningkatkan stok agar belanjaan atau dagangan umum tidak akan menjadi kadaluarsa.
• Ketika Loblaw mengumumkan penandatanganan kontrak 4 tahun dengan karyawan serikat pada bulan Oktober 2006, itu menekankan niatnya untuk mampu meningkatkan penawaran makanan.
• Presiden New Mark Foote mengatakan kepada analis bahwa The Superstore Estat Kanada mengalokasikan terlalu banyak ruang untuk barang umum. Dia mengatakan bahwa perusahaan baik akan mengatur ulang ruang dan mencurahkan lebih banyak daerah untuk makanan, atau mengurangi ukuran toko. Dia juga mengatakan bahwa perusahaan akan mempersempit bermacam-macam barang umum. Secara khusus, rencana itu untuk menghilangkan furniture, mengurangi elektronik dan perangkat keras, dan menjual mainan hanya selama musim liburan. Sebaliknya dimaksudkan untuk memperkuat fokus pada produk toko obat, peralatan rumah tangga.
• Seorang analis ritel meramalkan bahwa Loblaw akan menurunkan harga pada item yang dipilih untuk mempertahankan pelanggannya. "Tindakan penentuan harga akan serius dan dalam jangka panjang meskipun ekonomi tenaga kerja sudah baik. "Investor harus mempersiapkan untuk pertumpahan darah harga" antara Loblaw dan Wal-Mart, analis dan konsultan lain berkomentar bahwa strategi one-stop shopping bekerja secara efektif pada Wal-Mart karena skala ekonomi dan ruang lingkup, yang memungkinkan pendiskon untuk menjaga harga rendah.
Analisis atas gambaran perusahaan Strategi Perusahaan
- Penciptaan label pribadi
- Konsolidasi dari pusat distribusi
- Penutupan toko yang tidak menguntungkan - Memaksimalkan penggunaan alat transportasi - Strategi harga seragam
- Desain toko simple dan standar
- Adanya negosiasi kontrak perserikatan - Sosialisasi mengenai produk
Tinjauan Industri Loblaw
Industri supermarket Kanada senilai $ 73 Miliar pada tahun 2006.
Bisnis kelontong terfragmentasi, lebih kompetitif, multikultural dan didominasi oleh perusahaan-perusahaan negara.
Kanada memiliki sektor kelontong dengan sistem diskon yang berkembang dengan baik dan dengan standar yang sangat tinggi.
Provinsi Ontario merupakan pasar utama di Kanada dan pasar terbesar untuk Loblaw.
Sorotan pada label pribadi mengalami peningkatan. Analisis SWOT
Kekuatan
Nama merek yang kuat
Posisi pangsa pasar - jumlah penjualan terus tumbuh
7000 produk private label
Produk organik
Pengalaman dan pengetahuan akan perekonomian di Kanada Cakupan geografis yang luas (semua provinsi Kanada)
Inisiatif tanggung jawab sosial, dekat dengan masyarakat. Kelemahan
Masih terdapat toko yang berkinerja buruk
Struktur perusahaan yang rumit dan manajemen yang lemah
Terganggu dengan masalah dalam sistem distribusi: hubungan pembeli-pemasok, tertunda pengiriman barang.
Loblaw kurang memperhatikan produk makanan segar, tidak seperti pesaing lainnya
Pelanggan terbiasa dengan harga promosi
Kurangnya pengalaman mengelola persediaan barang dagangan
Peluang
Tim manajemen dan rencana bisnis yang baru
Sistem diskon, menjadi pemimpin dengan kategori harga rendah
Terbuka terhadap penggunaan teknologi yang lebih canggih Terbukti akan kemampuan inovasi produk
Kemampuan sumber daya keuangan yang besar untuk
mengembangkan bisnis dan mengejar inisiatif yang menjanjikan
Kontrak empat tahun dengan serikat pekerja
Kurangnya kesadaran pelanggan tentang strategi harga barang diskon
Ancaman
Persaingan ketat
Penjualan Grosir tumbuh lebih lambat dari rata-rata tahun lalu Pasar Kanada menarik investor asing
Pengalaman Wal-Mart di pasar global telah terus-menerus mendorong dominasi barang umum yang maju sambil mengembangkan bisnis makanan.
Wal-Mart Masuk ke Dalam Pangsa Pasar
Wal-Mart merupakan ancaman serius bagi pedagang lain Skala ekonomi dan ruang lingkup yang cukup luas
Harga murah setiap hari
Pertumbuhan Wal-Mart yang signifikan Evaluasi setelah 100 hari
Tindakan yang diusulkan oleh pelaksana dan analis:
Mengatur kelebihan persediaan dan meningkatkan stock yang benar-benar dibutuhkan
Label yang kuat dan penekanan pada penjualan produk lokal Alokasi lebih banyak pada makanan atau pengurangan ukuran toko
Harga yang lebih rendah untuk produk pilihan untuk mempertahankan pelanggan
Kesimpulan
Meskipun Loblaw menghadapi rintangan yang signifikan, perusahaan memiliki seperangkat kekuatan yang menarik dan sumber daya yang mumpuni untuk memulihkan profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.
Identifikasi terhadap kelemahan telah diketahui, yaitu masalah dengan sistem distribusi dan manajemen yang buruk. Sistem distribusi Sebuah toko ritel dan manajemen merupakan faktor kunci keberhasilan.
Ancaman utama adalah bahwa pesaing semakin kuat sementara kepuasan konsumen Loblaw ini menurun karena kinerja perusahaan yang buruk.
Kesempatan terbaik Loblaw adalah untuk memanfaatkan pengalaman di pasar makanan. Komitmen Loblaw yaitu Simplify, Innovative, dan Grow di bawah penerapan rencana bisnis yang baru adalah kesempatan terbaik bahwa perusahaan harus menjadi terdepan lagi.
Loblaw telah mulai menata kembali strategi bisnis.
Referensi :
Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2009). Crafting and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 19thedition. (TPGS)
Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2016). Crafting and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 20thedition. (TPGS)
