Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. KOREKTIVNI DEJAVNIKI PRI PLANIRANJU KADROV V POLICIJSKI UPRAVI LJUBLJANA. Mentor: red. prof. dr. Jože FLORJANČIČ. Ljubljana, Julij 2006. Kandidat: Sebastjan JUHANT.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jožetu FLORJANČIČU za pomoč in vodenje pri izdelavi diplomske naloge.. stran 2 od 67.

POVZETEK V diplomski nalogi se bomo dotaknili dejavnikov, ki so pomembni pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. V navedeni organizaciji, ki je ena od osnovnih delov Policije, delo poteka samostojno, vendar pod nadzorom Generalne policijske uprave. S tem so tudi dileme in problemi v zvezi planiranja kadrov v veliki meri odvisni od samega vodstva Policijske uprave Ljubljana. V prvem delu diplomske naloge bomo predstavili fluktuacijo in absentizem z vidika teorije. Nadalje bomo opisali vpliv oziroma upoštevanje fluktuacije, absentizma in pa razloge za povečanje prej omenjenih procesov pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. V vsaki organizaciji so taki pojavi prisotni in predstavljajo neizbežen proces, na katerega moramo računati pri planiranju kadrov. Nadalje bomo povzeli in analizirali nekaj raziskav, ki so bile opravljene predhodno in se nanašajo na dejavnike, ki vplivajo na zgoraj omenjena pojma. V sled omenjenega problema smo v sklopu diplomske naloge opravili anketo v obliki vprašalnika na večini organizacijskih enot Policijske uprave Ljubljana in z analizo dobljenih odgovorov ovrgli oziroma potrdili v uvodnem delu diplomske naloge postavljene hipoteze. Prav tako bomo v zaključku diplomske naloge analizirali obstoječe stanje in poskušali predlagati ustrezne predloge za rešitev in izboljšanje obstoječega stanja.. KLJUČNE BESEDE -. absentizem fluktuacija kadri policija zadovoljstvo pri delu. stran 3 od 67.

ABSTRACT We will touch factors in dissertation, that are inportant at planning of shot in Police administration Ljubljana. In listed organization, that is one of basic parts of police, work goes on independently, however under control of main police administration. Also dilemmas are from themes and problems in union of planning of shot in large measures dependent from alone management of Police administration Ljubljana. We will introduce personnel turnover and absenteeism from point of view of theory to part of dissertation in first. Onward we will describe impact of consideration of personnel turnover and absenteeism and reasons for enlargement previously mentioned processes at planning of shot in Police administratin Ljubljana. Such phenomena are present in every organization and they are presenting imminent process, on which must to calculate at planning of shot. At this we will summarise and analyse few researches, that they were finished preliminarily and they refer to factors, that they influence above mentioned concepts. To trace of mentioned problem are in assembly of dissertation finished survey in shape of questionnaire on majority of organizational units of Police administration Ljubljana and with analysis of got answers disproved or confirmed in initial part of dissertation asked hypothesis. In conclusion of dissertation we will analyse existent condition and be trying to nominate suitable proposals for solution and improvement of existent condition.. KEYWORDS - absenteeism - personnel turnover - cadres - police - job satisfaction. stran 4 od 67.

KAZALO 1. UVOD...................................................................................................................6 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA.........................................................................6 1.2 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE.........................................................................6 1.3 ZNANSTVENO RAZISKOVALNE METODE....................................................7 I. TEORETIČNE OSNOVE........................................................................................8 2. PLANIRANJE IN PRIDOBIVANJE KADROV..........................................................8 2.1 NAČELA PLANIRANJA KADROV ................................................................11 2.2 VLOGA VODIJ ODDELKOV ZA KADROVSKE VIRE................................11 3. TEORETIČNE OSNOVE ZA ANALIZO FLUKTUACIJE IN ABSENTIZMA...........13 3.1 FLUKTUACIJA...............................................................................................13 3.1.1 VRSTE FLUKTUACIJE............................................................................14 3.1.2 VZROKI FLUKTUACIJE...........................................................................15 3.1.3 IZRAČUN FLUKTUACIJE........................................................................16 3.2 NAPREDOVANJE - PREMESTITEV KADROV.............................................18 3.3 ABSENTIZEM................................................................................................19 3.3.1 VRSTE ABSENTIZMA.............................................................................19 3.3.2 VZROKI ABSENTIZMA...........................................................................20 3.3.3. IZRAČUN ABSENTIZMA........................................................................20 II. EMPIRIČNI DEL NALOGE...................................................................................22 4. PREDSTAVITEV POLICIJSKE UPRAVE LJUBLJANA........................................22 4.1 ZGODOVINA POLICIJSKE UPRAVE LJUBLJANA.......................................22 4.2 ORGANIZACIJA POLICIJSKE UPRAVE LJUBLJANA..................................23 4.3 ANALIZA KADROV V POLICIJSKI UPRAVI LJUBLJANA.............................25 4.3.1 STRUKTURA KADROV PO ŠTEVILU IN SPOLU..................................25 4.3.2 STRUKTURA KADROV PO STAROSTI.................................................27 4.3.3 STRUKTURA KADROV PO IZOBRAZBI................................................30 5. ANALIZA FLUKTUACIJE IN ABSENTIZMA V PU LJ...........................................31 6. PREGLED NEKATERIH ANALIZ POVEZANE Z OBRAVNAVANO TEMO..........34 7. ANKETA................................................................................................................39 7.1 OPIS VZORCA..............................................................................................39 7.2 UPORABLJENA METODA............................................................................40 7.3 PREDSTAVITEV REZULTATOV..................................................................41 7.3.1 USTREZNOST POKLICA IN ZAPOSLITVE............................................41 7.3.2 MEDSEBOJNI ODNOSI..........................................................................42 7.3.3 SPOSOBNOSTI IN ZNANJE...................................................................43 7.3.4 ZADOVOLJSTVO IN USPEŠNOST PRI DELU......................................45 7.3.5 OBREMENJENOST NA DELOVNEM MESTU.......................................46 7.3.6 ODSOTNOST Z DELA IN REAGIRANJE PU NA FLUKTUACIJO IN ABSENTIZEM.....................................................................................................47 8. PREVERJANJE HIPOTEZ....................................................................................49 9. UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE STANJA.................................54 10. ZAKLJUČEK.......................................................................................................58 11. LITERATURA IN VIRI.........................................................................................59 12. PRILOGE............................................................................................................61 12.1 KAZALO SLIK.............................................................................................61 12.2 KAZALO TABEL..........................................................................................61 12.3 VPRAŠALNIK..............................................................................................62 stran 5 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 1. UVOD. 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slovenija se je po prehodu iz komunističnega režima na koncu devetdesetih let preoblikovala v sodobno demokratično državo. Temu preoblikovanju je sledilo tudi gospodarstvo, ki se je hočeš ali nočeš prilagodilo tržnemu sistemu. Nov veter sprememb je zajel vse inštitucije in ustanove na področju Republike Slovenije, tako da se temu demokratičnemu procesu ni mogla izogniti niti policija. V zadnjem času je kadrovska problematika postala predmet pozornosti širše družbene skupnosti tudi pri nas. Pri tem se mora organizacija kot je policija, v veliki meri ukvarjati tako s kadri, kot tudi z ustreznim kadrovanjem in razvojem karier kadrov. Prav tako mora biti organizacija zainteresirana za to, da so kadri v njej čimbolj ustaljeni, saj prevelika mobilnost kadrov iz organizacije prinaša negativne posledice. Nadpovprečna fluktuacija ima lahko dolgoročne ekonomske posledice, zato si moramo prizadevati, da čim bolj natančno ugotovimo vzroke in posledice, ki nastanejo zaradi fluktuacije. V današnjem času se v organizaciji, kot je policija, še vedno pojavlja pojmovanje dela, kot je bilo v prejšnjem režimu in sicer se v Policiji prepogosto pojavlja popolnoma avtokratsko vodenje, ki je prisotno tako v najvišjih delih Policije in se prenaša na njene osnovne dele – policijske postaje. Zaradi prepočasnega in neustreznega odzivanja policije na hitre spremembe v celotnem spektru gospodarstva in življenja nasploh, se dogaja, da so delavci v policiji vsak dan bolj obremenjeni, bodisi z zahtevami vodstva, bodisi z vsakodnevnimi spremembami zakonodaje in na koncu koncev z vse večjo zavestjo prebivalcev o svojih pravicah. Zaradi tega v zadnjem času prihaja do vse več odhajanj policistov iz policije, podaljšujejo se bolniški staleži pri policistih, vse več je disciplinskih ukrepov…. Pri tem Policijska uprava Ljubljana še posebej izstopa, saj se na njenem področju zgodi cca. 50 % vseh zadev, katere obravnava policija, kar pomeni, da so policisti in drugi delavci v Policijski upravi Ljubljana bolj obremenjeni kot ostali policisti drugih policijskih uprav. Raziskati želimo vpliv fluktuacije, absentizma pri planiranju kadrov in vzroke za povečanje fluktuacije in absentizma v Policijski upravi Ljubljana (v nadaljevanju PU LJ) napram drugim policijskim upravam in povprečju v ostalih slovenskih podjetjih ter prikazati oziroma podati ustrezne predloge za rešitev obravnavanega problema.. 1.2. NAMEN IN CILJI RAZISKAVE. Cilj diplomske naloge bo zbrati metodološko pravilno in ustrezno gradivo na temo fluktuacije in absentizma zaposlenih v PU LJ, ter dobiti jasnejšo sliko trenutnega stanja v PU LJ. Prav tako bomo poskušali primerjati raziskavo v tej diplomski nalogi z raziskavami, ki so že bile opravljene v slovenski policiji, saj se z leti spreminja količina dela, menja se managerski kader, prav tako pa se menja tudi njihov način Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 6 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. vodenja in s tem stopnja zadovoljstva zaposlenih. Nadalje bo postavljeno nekaj hipotez, ki jih bomo s pomočjo ankete bodisi potrdili oziroma ovrgli. Na podlagi dobljenih rezultatov bomo poskušali predlagati ukrepe, ki bi bistveno pripomogli k spremembam stanja na obravnavanem področju.. HIPOTEZE: 1. Zaposleni v PU LJ so nezadovoljni pri opravljanju svojega dela; 2. Fluktuacija zaposlenih v PU LJ je večja kot na drugih PU in večja kot je povprečje v Republiki Sloveniji; 3. Zaposleni v PU LJ bi sprejeli delovno mesto izven policije, če bi dobili enako plačano delo; 4. Zaposleni v PU LJ menijo, da so za svoje delo preslabo nagrajeni oziroma plačani; 5. Stopnja absentizma v PU LJ je večja od povprečja v Republiki Sloveniji; 6. Vodstvo PU LJ ne uvaja ustreznih ukrepov za razbremenitev zaposlenih v PU LJ; 7. Odnos nadrejenih v PU LJ do zaposlenih oziroma podrejenih je slab; 8. Zaposleni v PU LJ menijo, da vodstvo PU LJ ne reagira pravočasno in pravilno na povečano fluktuacijo; 9. Zaposleni v PU LJ so preobremenjeni, zaradi česar iščejo rešitve v odhodu v drugo PU oziroma iščejo zaposlitev izven policije.. 1.3. ZNANSTVENO RAZISKOVALNE METODE. Osnova za izpeljavo empiričnega dela, bo s pomočjo anketnih vprašalnikov zaprtega tipa skušati zbrati čim boljše podatke. Pridobljene podatke bomo v nadaljevanju s pomočjo programskega paketa SPSS tudi analizirali in poskušali dobljene rezultate primerjati z že prej narejenimi raziskavami, ki vplivajo na pojme iz obravnavanega področja .. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 7 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. I.. TEORETIČNE OSNOVE. 2. PLANIRANJE IN PRIDOBIVANJE KADROV. Planiranje kadrov pomeni definirati cilje na področju kadrovanja v prihodnosti in določiti korake, postopke in metode, kako priti do teh ciljev. Management pa se mora s kadri ukvarjati vsaj iz dveh vidikov: 1. kako priti do tistih, ki jih še ni v organizaciji; 2. kako ravnati s temi, ki so že v organizaciji. Planiranje kadrov je del kadrovskih procesov in predstavlja proces: 1. določanje prihodnjih potreb po kadrih glede na strateški plan organizacije; 2. oblikovanje korakov, da se te potrebe uresničujejo. Dandanes v kadrovski in izobrazbeni strukturi še vedno prihaja do nesorazmerij, ki so posledica primanjkljaja oziroma presežka določenih vrst in profilov kadrov, kar pa je posledica hitrega razvoja v vseh sferah gospodarstva in negospodarstva, kateremu izobraževalni sistem ne uspe slediti. Ugotavljamo, da je planiranje kadrov pri nas premalo razvito. Organizacije večinoma pridobivajo kadre po sistemu »ko potrebujemo, pridobimo«, pri čemer večina organizacij nima izoblikovanega strateškega plana potreb po kadrih, z upoštevanjem vseh dejavnikov, ki vplivajo na planiranje kadrov. Zaradi tega nemalokrat prihaja do anomalij v zvezi s kadri, saj se pojavljajo obdobja, ko je velik del presežnih kadrov in obdobje, ko je veliko pomanjkanje po določeni vrsti in strukturi kadrov. Že danes se opaža, v prihodnje pa se bo še stopnjevala, večja poudarjenost določenih dejavnosti od drugih. Zaradi tega moramo, da se čim bolj približamo idealnemu stanju – popolnosti upoštevati naslednje dejavnike: - demografske podatke, - kadre v pripravi, - kadre v funkciji, - kadre, ki so nezaposleni in - ekonomsko emigracijo. Dejstvo je, da če govorimo bodisi o prednosti dejavnosti ali o tehnološkem razvoju, da so in bodo potrebne večje spremembe v celotnem izobraževalnem sistemu in s tem pogojeno tudi spremembe po stopnjah izobrazbe, kot tudi po poklicih. Znanje, ki ga pridobivamo vsak dan, vse hitreje zastareva in postaja nekoristno, prav tako pa učenje in obnavljanje znanja postaja vse življenjski proces, tako da je potrebna vsakodnevna menjava že pridobljenega znanja z novim znanjem. Vse to pa seveda povzroča težave in zaostanke v razvoju za tiste, ki tega niso zaznali in se pravilno, ter pravočasno organizirali in ukrepali. Prav tako mora biti načrtovanje kadrov in izobraževanja del celotne politike razvoja države. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 8 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Kadrovske projekcije in plani razvoja so del družbenega razvoja planiranja. Osnova planiranja kadrov in njihovega razvoja so delovni načrti organizacije. Več podatkov ko imamo, lažje napravimo projekcijo kadrov in podrobnejši plan kadrov. Planiranje kadrov je ena od najpomembnejših sestavin izvajanja kadrovske politike v vsaki organizaciji in je del kadrovskih procesov ter predstavlja proces določanja prihodnjih potreb po kadrih glede na strateški plan organizacije in pa oblikovanje korakov, da se te potrebe uresničujejo. Če organizacija nima organiziranega planiranja kadrov, ali pa je to pomanjkljivo oziroma neustrezno, se lahko srečuje organizacija z naslednjimi problemi: permanentno, absolutno in relativno pomanjkanje kadrov, presežek nekaterih vrst kadrov, neustrezna struktura kadrov glede na sistemizacijo, neurejeno planiranje izobraževanje, neustrezno vlaganje v kadre, nezadovoljstvo, fluktuacija, nepravilna zasedba delovnih mest, zato veji absentizem in slabša proizvodna zmogljivost, negotovost pri izvrševanju nalog v podjetju, nemotiviranost kadrov, nezainteresiranost za delo in s tem zastavljenih ciljev. Prav tako je eden od najbolj pomembnih procesov kadrovske politike tudi kadrovanje, ki z drugimi besedami pomeni postaviti prave ljudi na prava delovna mesta. Kajti sama izobrazbena struktura še ne pomeni, da do vsi delavci z enako izobrazbeno strukturo enako primerni za določeno delovno mesto, Zato je v tem primeru velika odgovornost tistega v podjetju, ki je zadolžen za izbiro kadrov oziroma kadrovanje, da je dejansko strokovnjak na področju kadrovske politike, saj bi bile njegove »napake« za organizacijo lahko tudi usodne. Kot navaja Florjančič(1994) je kadrovanje tudi: - analiza obstoječega števila in kakovosti kadrov, - načrtovanje potrebnega števila kadrov za določeno časovno obdobje, - stalno spremljanje ustreznosti kadra, usposabljanje in izobraževanje, - temelj za izdelavo plana izobraževanja in usposabljanja, temelj za sistem napredovanja kadrov v podjetju. Za ugotavljanje bodočih potreb po kadrih obstaja večje število metod. Odločitev o uporabi ene od metod je odvisna od raznih dejavnikov, med drugimi od: - planskega obdobja, - velikosti organizacije, - dejavnosti organizacije, - uvajanja tehnike in tehnologije, - statističnih podatkov s katerimi razpolaga organizacija… Proces strateškega planiranja kadrovskih virov obsega: analizo okolja v organizaciji, povezovanje poslovnih ciljev in strategij s kadrovskimi viri, notranjo analizo kadrovskih virov, napoved potreb po kadrovskih virih, razvijanje poti in programov za kadrovske vire, vrednotenje in oceno uresničevanja. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 9 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Na tem mestu ne bomo na široko opredeljevali posameznih metod pri planiranju kadrov, ampak naj jih samo naštejemo in na kratko opišemo. IKB - indeksno korelacijska metoda je ena izmed metod, ki zajema širok spekter medsebojno odvisnih spremenljivk v razvoju gospodarstva in kadrov. MKS metoda – za izdelavo modela kadrovske strukture, ki temelji na zakoniti rasti ugotovljeno s kadrološkimi raziskavami. Anketna metoda – večji ali manjši vzorec organizacij, ki posredujejo svoje potrebe po kadrih. Indeksna metoda – temelji na predpostavki, da se gibanje kadrov lahko ugotovi na podlagi planiranja obsega proizvodnje in proizvodnosti dela. Kompleksna metoda – izračunavamo globalne potrebe po kadrih in po posameznih kategorijah Metoda Input – output – enakomerno povezuje število diplomiranih učencev in študentov z odrejeno stopnjo ekonomske rasti in se pri tem ne izogne oceni potreb po raznih poklicih. Normativna metoda – osnova metode so časovni in količinski normativi, ki so rezultat tehnične in tehnološke obdelave posameznih proizvodov ter osnova za celotno planiranje proizvodnje. Delfi metoda – združuje osebnosti, katerih mišljenje je najustreznejše za posamezna vprašanja znanosti in tehnologije. Prav tako obstajajo še druge metode planiranja kadrov, katere pa naj samo naštejemo: - metoda mednarodnega vzporejanja, - metoda linearne ekstrapolacije, - metoda ad hoc, - metoda družbenih ciljev, - matematična metoda, - metoda analize kadrov, - metoda zasičenosti, - metoda udeležbe, metoda produktivnosti ali proizvodne sposobnosti, - metoda linearnega programiranja, metoda regresije. Izdelava plana kadrov mora upoštevati pet osnovnih ciklusov: - ciklus priprave plana; definiranje hipotez in ciljev, ugotavljanje medsebojno odvisnih pojavov, določanje parametrov; - ciklus konstrukcije elementov plana: metodološka konstrukcija elementov plana, konstrukcija stopnje rasti, specifikacija konstrukcije; Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 10 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. - ciklus modeliranja: verifikacija konstrukcije elementov plana, usklajevanje delov, projekcija modela izobrazbene strukture; - ciklus prezentiranja: verifikacija modela, prezentacija za odločitev, eventualno vnašanje novih zahtev, - ciklus aplikativne razdelitve plana kadrov na operativne dele: predlaganje ukrepov, usklajevanje soodvisnih vezi v planu, opozarjanje na kritične točke v realizaciji, realizacija in analiza plana.. 2.1. NAČELA PLANIRANJA KADROV *. Temeljna izhodišča so načela konsistentnega kadrovskega planiranja. Osnovna načela so: - načelo elastičnosti, - načelo integralnosti, - načelo kontinuitete, - načelo konkretnosti, - načelo realnosti in - načelo znanstvenosti. Neznanke znanstveno predvidevamo z ustreznimi domnevami, na osnovi analiz, ocene vrednosti in prognoz v dialektičnem pogledu. Z načelom integralnosti pojmujemo človeka v vsej popolnosti, tako ločimo štiri vrste kadrovskega planiranja: razvojna: pričakovane spremembe razvoja kadrov, inovativna: velike spremembe, nove povezave, dodatni cilji, alokacijska – bilanca kadrov, usklajena z ekonomskimi in tehničnimi strukturami, adaptivna: pri razvoju kadrov je treba upoštevati dogodke v okolici. Plani razvoja kadrov morajo biti realni, sicer nastanejo frustracije in travme. Planiranje je stalen proces, ki ga je treba kontinuirano planirati. Kadrovski plani morajo biti elastični, da se lahko medsebojno usklajujejo z drugimi podsistemi.. 2.2. VLOGA VODIJ ODDELKOV ZA KADROVSKE VIRE. Položaj in vloga oddelkov je čedalje bolj pomembna, ker bo vzdrževanje konkurenčnosti na trgu, rast in dobičkonosnost poslovanja, odvisna predvsem od kakovostnih kadrov. Kadrovski managerji bi morali neprestano preverjati kadrovsko zasedbo na ključnih mestih v organizaciji in program razvoja kadrov. Managerji bi se morali stalno izpopolnjevati, saj izboljšanje lastnih sposobnosti pomeni pogoj za promocijo kakovostnega ravnanja s kadrovskimi viri v organizaciji. Učinkoviti vodje imajo navadno dobre odnose tako s podrejenimi kot tudi z nadrejenimi, pa tudi z ljudmi iz okolja organizacije. Spreminjanje želja in načrtov v aktivnosti postaja glavna naloga vodje. Pri tem ima vsak dober manager podjetniško vizijo. * J. Florjančič, Planiranje kadrov, Moderna organizacija, 1994. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 11 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Čeprav je zelo samozavesten in prepričan o svoji viziji, priznava druge alternative in je sposoben napraviti etično ločnico med dobrim in slabim, predvsem pa se ne upira spremembam, je sposoben samokritične presoje in se zavzema za globalne spremembe v organizaciji. Vrline uspešnih vodij v prihodnosti bodo – fleksibilnost, hitro prepoznavanje in uspešno izkoriščanje tržnih priložnosti, odprtost za nove ideje in motiviranje drugih ljudi.. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 12 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. TEORETIČNE OSNOVE ZA ANALIZO FLUKTUACIJE IN ABSENTIZMA. V času komunizma v Sloveniji in v drugih republikah nekdanje Jugoslavije problem odhoda delavcev iz podjetij in odsotnost z dela nista bila velik problem pri planiranju kadrov oziroma v kadrovski politiki. V tem obdobju je bila nezaposlenost fiktivno nična, zaradi česar odhajanje in odsotnost z dela nista bila problem, saj je bilo v vsakem podjetju presežek delavcev, vendar pa se omenjeno dejstvo zaradi državne politike ni obešalo na velik zvon. Vendar pa se je s spremembo oziroma prehodom iz komunizma v kapitalizem tudi omenjeno dejstvo spremenilo, tako da je odhod delavcev iz podjetja in pa njihova odsotnost z dela postal velik problem v Sloveniji, tako kot je v drugih razvitih državah to problem že dalj časa. Zaradi navedenega je potrebno omenjeni problem analitično in teoretično obdelati ter ugotoviti: - katera so merila za preseganje stopnje fluktuacije in absentizma; - kateri so vzroki; - kakšno moč imajo in kakšne so možnosti vpliva na te vzroke. Dandanes je veliko vprašanje, kako ustrezno usposobiti sisteme za prilagoditev na spremembe v okolju. Država se, vključno z celotnim gospodarstvom, z raznimi reformami in dolgoročnimi ukrepi trudi vzpostaviti ustrezne sisteme, vendar je to rešitev na daljši rok, katera pa seveda ni ravno tista prava za obdobje čez pet ali več let. Zato je potrebno, da se kadrovski tokovi prilagodijo tekočim razmeram in se kar se da hitreje prilagodijo spremenljivim razmeram, predvsem z dodatnim izobraževanjem zaposlenih, prešolanjem zaposlenih in s fluktuacijo.. 3.1. FLUKTUACIJA Beseda fluktuacija je latinskega izvora (fluctuare) in pomeni valovanje, nihanje. Fluktuacija pomeni dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odhodu delavcev iz podjetja. Predstavlja odhajanje delavcev, ki imajo namen skleniti delovno razmerje v kakšni drugi organizaciji. Sposobnost podjetja, da drži svoje kadre, je odvisna od možnosti zaposlovanja v drugih podjetjih, kjer obstajajo faktorji, ki vplivajo na motive delavcev. Z analizo procesov, ki vplivajo na fluktuacijo lahko fluktuacijo kontroliramo in s tem omogočamo nemoteno premeščanje kadrov. Fluktuacija vpliva na zmanjšanje potrebnega števila kadrov in s tem na realizacijo ciljev podjetja. A.M. Bowery* meni, da je učinek posameznih procesov, ki vplivajo na odhajanje kadrov različen, zato je treba oceniti njihov pomen v posamezni situaciji. Avtorica meni, da raziskave v angleških organizacijah kažejo, da vplivajo najpogosteje na povečano fluktuacijo naslednji procesi: višja plača, možnost napredovanja, možnost drugih zaposlitev, medosebni odnosi, kriza v času prilagajanja na delovno okolje in * A.M.Bowery, Aquide for manpower planing, Macmillan Press, London 1974 Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 13 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. uvajanje na delo, fluktuacija nestanovitnih novincev, pomanjkanje delavcev in spremenjene zahteve dela. Kot je znano fluktuacija vpliva na zmanjšanje potrebnega števila kadrov, s tem pa na realizacijo ciljev. 3.1.1 VRSTE FLUKTUACIJE Fluktuacija je pojav, ki ga merimo z več kazalci, pri čemer lahko fluktuacijo kadrov pojmujemo z dveh vidikov in sicer kot pozitivna fluktuacija in negativna fluktuacija. Pozitivna fluktuacija kadrov: - iz organizacije odhajajo nesposobni delavci, - glede na predvideno število zaposlenih imamo prekomerno število kadrov, - če kadri ne ustrezajo zahtevam dela in si iščejo zaposlitev drugje Negativna fluktuacija kadrov: Le ta zajema vse primere, ko zaradi različnih vzrokov subjektivnega ali objektivnega značaja odhajajo delavci, kakršne potem iščemo: -. hotena fluktuacija: gre za odhode delavcev zaradi objektivnih in subjektivnih vzrokov,. -. nehotena fluktuacija: upokojitev, služenje vojaškega roka. Dr. Janez JEROVŠEK pa opredeljuje še naslednje vrste fluktuacije* - z enega delovnega mesta na drugo delovno mesto znotraj podjetja; - iz enega podjetja v drugo podjetje znotraj iste občine oziroma znotraj zaokroženega teritorialnega prostora; - iz enega tipa organizacije v povsem drug tip organizacije; - iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela - fluktuacija glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije; - fluktuacija na relaciji vodilni – strokovni; obstaja teza, da se vodilni močneje identificirajo z organizacijo, strokovnjaki pa močneje s svojo stroko kot s konkretno organizacijo; - fluktuacija na relaciji poklicev. Poleg vsega navedenega obstaja še tako imenovana POTENCIALNA fluktuacija. Pri tej vrsti posameznik oziroma zaposleni razmišlja in aktivno išče zaposlitev v drugi organizaciji. Pri tem se pripravlja na to, da dejansko fluktuira, ter s tem povzroča nižjo intenzivnost dela. Prav tako pa neugodno počutje in nezadovoljstvo posameznega delavca s svojimi nadrejenimi, plačo ali drugimi vzroki povzroča prelivanje nezadovoljstva na sodelavce, kar pomeni nižjo intenzivnost dela tudi pri sodelavcih v isti skupini. Najpomembnejše dejstvo pri potencialni fluktuaciji pa je dejstvo, da so stroški le te zelo visoki, poleg tega pa jih je nemogoče natančno izračunati. * J. Florjančič, Planiranje kadrov, Moderna organizacija, 1994 Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 14 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Iz vsega zgoraj navedenega izhaja, da morajo organizacije poskrbeti za zadovoljstvo delavcev, tako da le ti ne razmišljajo o odhodu iz organizacije in da so zadovoljni s svojim statusom v organizaciji. 3.1.2 VZROKI FLUKTUACIJE Ko iščemo glavne razloge fluktuacije, moramo imeti pred sabo dejstvo, da zaposleni, ki odhaja iz organizacije, išče izhod iz dane situacije, bodisi zaradi razlogov, ki izhajajo iz delavca samega, bodisi iz drugih družbenih razlogov. Prav tako pa se moramo zavedati, da zadovoljen delavec, ki ima na delovnem mestu izpolnjena svoja pričakovanja ne fluktuira iz organizacije, če ga v to ne prisilijo razni subjektivni in objektivni vzroki. Prav tako si v vsaki organizaciji želimo, da so kadri čim bolj ustaljeni in da je nepričakovane fluktuacije čim manj oziroma, da povzamemo vse potrebne ukrepe, da se izognemo preveliki fluktuaciji. Seveda pa je treba težiti k temu, da je, če je le mogoče v večini pozitivna fluktuacija napram negativni fluktuaciji. Za lažje spremljanje fluktuacije lahko naredimo klasifikacijo glede na: - vzroke klasifikacije - način prekinitve - iniciativo Vzroke fluktuacije najpogosteje ugotavljamo s pomočjo vprašalnika, ki vsebuje vprašanja kot so glavni vzrok, zaradi katerega delavec odhaja, kakšno je bilo zadovoljstvo z delovnimi pogoji, zadovoljstvo s plačo, zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov, urejenost družbenega standarda, kaj ga je pritegnilo, da se je odločil za novo zaposlitev, kaj bi ga obdržalo, da ne bi fluktuiral. Vzroki, zakaj vsako podjetje želi, da so kadri čimbolj ustaljeni so med drugimi ti, da so delavci navajeni dela na svojem delovnem mestu, delavci so privajeni na delovno okolje, poznavanje metod sodelavcev olajšuje opravljanje delovnih nalog, stalni sodelavci so bolj motivirani, delavci, ki poznajo problematiko organizacije se lažje vključijo v razne aktivnosti. Najpogostejši vzroki za fluktuacijo v organizaciji so: - slabi medsebojni odnosi, - ni možnosti za osebno napredovanje, - nizke plače, - slaba organizacija dela, - nerešeno stanovanjsko vprašanje, - boljši pogoji dela v drugih organizacijah, - neustrezno delo, - neustrezen prevoz na delo, - delo v več izmenah, - neurejeno zdravstveno varstvo, Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 15 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. šolanje, upokojitve.. Prav tako lahko vzroke fluktuacije delimo še na : a) mikro vzroke – le ti nastanejo zaradi vpliva organizacije - tehnologija - soupravljanje - delovni pogoji - plače b) makro vzroke – nanjo organizacija ne more vplivati - ponudba in povpraševanje po delavcih Vzroki fluktuacije so zelo pomembni pri nadaljnjem planiranju kadrov, kajti samo s pravim poznavanjem vzrokov fluktuacije lahko pravilno predvidevamo bodoče potrebe po kadrih in pa predvidevamo stroške same fluktuacije, s tem pa tudi poskušamo pozitivno vplivati na čim nižjo stopnjo fluktuacije. 3.1.3 IZRAČUN FLUKTUACIJE Potrebno dodatno število delavcev za plan kadrov dobimo, če po določenih obrazcih zberemo in ugotovimo po posameznih kategorijah ali delovnih enotah, koliko delavcev je fluktuiralo v določenem časovnem razdobju. Običajno jemljemo za časovno razdobje fluktuacijo enako razmerje kot za časovno, za katerega planiramo kadre. Za pravilno ovrednotenje in izračun fluktuacije obstaja več različnih načinov in sicer: SF = O / SZ x 100 SF = stopnja fluktuacije O = število tistih, ki so odšli SZ = skupno število zaposlenih na začetku ali koncu leta Splošni obrazec za izračunavanje fluktuacije po M. Mitrovič: F = (O/P) x 100 F = stopnja fluktuacije O = število odhodov P = povprečno število zaposlenih Obrazec za merjenje stopnje fluktuacije: %F = (O x 100) / (SZ + S). Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 16 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. %F – procent fluktuacije, O – število delavcev, ki so odšli, SZ – začetno stanje števila zaposlenih, S – število na novo sprejetih delavcev. Obrazce za izračun izbežne fluktuacije: IF = (O – N) / SZ IF = stopnja izbežne fluktuacije O = skupno število delavcev, ki so odšli I = izbežni odhodi SZ = skupno število zaposlenih na začetku obravnavanega obdobja Obrazec za izračun stopnje neizbežne fluktuacije: NF = (O – I) / SZ NF = stopnja neizbežne fluktuacije O = skupno število delavcev, ki so odšli I = izbežni odhodi SZ = skupno število zaposlenih na začetku obravnavanega obdobja Pri izračunu fluktuacijev posamezni organizaciji moramo ves čas uporabljati isti obrazec, kajti ob uporabi različnih obrazcev za izračun fluktuacije, prihaja do različnih rezultatov, ki zaradi uporabe različnih metod niso medsebojno primerljivi. Ker stopnja fluktuacije sama po sebi ne pokaže, kakšni so ob tem stroški podjetja, jih je potrebno tudi izračunati. Stroške fluktuacije lahko izračunamo po formuli dr. M. Novaka.* EF = (D x (č + ič + ča) / (z + r) x 100 EF = ekonomski efekt fluktuacije, D = dohodek, Č = izgubljeni delovni čas zaradi fluktuacije. Ta čas dobimo, če primerjamo efekt dela delavca, ki je zapustil organizacijo in čas, ki je potreben, da novi delavec doseže isti efekt ča = izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delovnega mesta, ič = izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem, izobraževanje in odpoved delavca, z = poprečno št. zaposlenih med letom, r = letni neto fond delovnih ur enega delavca, O = število fluktuirajočih delavcev med letom.. * J. Florjančič, Planiranje kadrov, Moderna organizacija, 1994 Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 17 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Ekonomski efekt fluktuacije je možno ugotoviti tudi s pomočjo analitične metode, pri čemer upoštevamo naslednje komponente: -. stroške odpuščanja, stroške sprejemanja, stroške priučevanja, stroške za doseganje polnega učinka, stroške neizkoriščenih proizvodnih kapacitet.. Pri izračunu fluktuacije se je potrebno čim bolj približati dejanskim stroškom, ki jo povzroča fluktuacija, kar je seveda zelo težko. Pri tem je seveda dejstvo, da vsako delovno mesto ni enako ovrednoteno in da so seveda stroški na različnih delovnih mestih različni. Po mednarodnih merilih naj bi bila „zdrava“ fluktuacija tista, ki se giblje v mejah od 1,25% do 1,65% od skupnega števila zaposlenih.. 3.2 NAPREDOVANJE - PREMESTITEV KADROV Že ko sprejemamo delavca v delovno razmerje moramo upoštevati potencialne možnosti razvoja in napredovanja. Naloga vsake organizacije je, da omogoči delavcu, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in svoje znanje stalno izpopolnjuje. Planiranje napredovanja pomeni ugotavljanje kvalitete znanja, sposobnosti in izkušenj delavcev. Ločimo dve vrsti napredovanja: -. vertikalno napredovanje: premeščanje delavca z manj odgovornega na zahtevnejše opravljanje funkcij, napaka je, da postavljamo delavca na odgovornejše delo zgolj na osnovi njegove uspešnosti pri sedanjem delu (pozabljamo na dodatno znanje);. -. horizontalno napredovanje: je napredovanje na osnovi razširitve obsega znanja; napredovanje praviloma poteka najprej horizontalni in šele nato vertikalno.. Pri planiranju napredovanja kadrov je potrebno ugotavljati potencialne sposobnosti obstoječih kadrov, njihove želje, ambicije in ta spoznanja upoštevati pri izbiri kadrov. Sposobnost posameznika ugotavljamo s posebnimi testi, včasih tudi s subjektivno ugotovitvijo. Planiranje napredovanja se prične z ugotavljanjem sposobnosti kadrov in njihovih potencialnih možnosti napredovanja v podjetju. Pri tem ločimo: -. perspektivno napredovanje:upoštevamo zahteve bodoče proizvodnje,. -. statično napredovanje:upoštevamo obstoječe zahteve proizvodnje.. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 18 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Napredovanje oziroma premestitev kadrov je zelo pomembno za vsakega posameznika v organizaciji, saj le tega motivira, mu izpolnjuje cilje, ki si jih je zadal ob vstopu v organizacijo, mu daje potrditev o njegovi sposobnostih in na koncu koncev mu vlije prepotrebno samozavest in voljo za nadaljnje delo. Glede na navedeno je ena od nalog organizacij, da ima vzpostavljen učinkovit in verodostojen sistem napredovanja, s katerim vzdržujejo visoko delovno motivacijo zaposlenih v organizaciji.. 3.3. ABSENTIZEM Absentizem pomeni vse izostanke z dela, pri tem so to predvsem različni izostanki, zamude, izhodi in druge odsotnosti, ko naj bi posameznik delal, pa ni na delovnem mestu. Absentizem je v velikih primerih reakcija na določeno nezadovoljstvo, izjema je le tako imenovani „zdravstveni absentizem“, pa še pri njem je dolžina le tega nemalokrat odvisna od zadovoljstva oziroma nezadovoljstva posameznika. Predvsem delodajalci imajo v zvezi z absentizmom velike interese za njegovo zmanjšanje, saj imajo namreč več neposrednih stroškov; izplačilo nadomestil zaposlenim med začasno zadržanostjo z dela, plačilo nadur za delavce, ki delajo namesto odsotnih delavcev, izplačila plač za začasno zaposlene osebe. Ob tem se delodajalci spopadajo z zmanjšano produktivnostjo, z večjimi organizacijskimi napori in stroški za zagotovitev nemotenega delovnega procesa, posledicami v kakovosti in navsezadnje tudi z izgubo trga. Čedalje bolj je jasno, da lahko absentizem občutno vpliva na ceno delovne sile pri posameznem delodajalcu in na ceno njegovih proizvodov, s tem pa tudi na njegovo konkurenčno sposobnost. Drugačen pogled na absentizem pa je iz vidika delavca oziroma zaposlenega. Delavec je pod precejšnjim pritiskom. Država in delodajalec pričakujeta vedno večjo storilnost in zavzetost pri delu s čim manjšo odsotnostjo z dela. Dolgotrajnejša odsotnost poslabšuje socialno stanje njegove družine, pod vprašaj pa postavlja tudi njegovo poklicno kariero, pomeni izgubo stika s svojim delovnim področjem in okoljem. Pri tem ne kaže prezreti, da so lahko osebni interesi posameznih delavcev in posledice odsotnosti z dela za posameznike različne in da neustrezna zakonodaja njen obseg celo spodbuja. 3.3.1 VRSTE ABSENTIZMA Pri absentizmu ločimo naslednje informacijske podatke:* - oblika ali kategorija absentizma, to so različni izostanki, ki so lahko upravičeni oziroma neupravičeni. Ti pa so: a) bolniški izostanki, b) študijski izostanki, c) službeni izostanki *J. Florjančič, Planiranje kadrov, Moderna organizacija, 1994 Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 19 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. -. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. frekvenca absentizma, kot so izostanki, ki so pri nekaterih ljudeh in vrstah aktivnosti manj pogosti. trajanje absentizma, ki se lahko sestoji iz: a) krajših zamud (prihajanje, odhajanje) b) nekaj urnih do enodnevnih izostankov c) izostankov, ki trajajo več dni . distributivnost izostankov: a) v teku leta, b) pri različnih kategorijah zaposlenih.. 3.3.2 VZROKI ABSENTIZMA Vzroki absentizma: - objektivni: so tisti, na katere praviloma ne moremo vplivati (pravni, ekonomski, geografski), - subjektivni: so vzroki, na katere lahko vplivamo, so pretežno psihične in pretežno socialne narave, gre za vzroke, ki na kakršenkoli način vplivajo in povzročajo nezadovoljstvo med delavci. Po mnenju Janeza JEROVŠKA* so v stopnji odsotnosti z dela med podjetji dokajšnje razlike in da teh razlik ne moremo zadovoljivo razložiti s težjimi delovnimi razmerami, zunanjimi objektivnimi okoliščinami in podobno. To pomeni, da moramo za velik del razlik v stopnji odsotnosti med podjetji iskati vzroke v samih podjetjih, to je v njihovih strukturnih razlikah. Pokazatelji, ki vplivajo na absentizem so: - delovna disciplina, - oblika vodenja, - odnos med poslovodnimi in drugimi delavci, - odnos med organizacijskimi skupinami, - medsebojni odnosi Tako kot pri fluktuaciji tudi za absentizem upoštevamo časovno razdobje, ki je v enakem razmerju kot časovno razdobje, za katerega planiramo kadre. 3.3.3. IZRAČUN ABSENTIZMA Izračun absentizma: absentizem = (št.izgubljenih del.dni v določenem obdobju) / (povpr.št.zaposlenih x št.vseh del.sin) x 100 Navedena formula prikaže obseg ne pa tudi frekvenco absentizma. * J. Jerovšek, mobilnost kadrov in gospodarstva, Kadrovska knjižica, Ljubljana 1982 Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 20 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Na prejšnjih straneh opisana pojma (fluktuacija in absentizem) uvrščamo med najpogostejša in najpomembnejša mehanizma obrambe, ki jo uporabljajo zaposleni v organizacijah. Navedena pojma sta odziv tako ali drugače nezadovoljnih delavcev z delovno organizacijo in delovnim okoljem. To se opazi predvsem takrat, ko povečano fluktuacijo in absentizem ne moremo opravičiti z racionalnimi vzroki, iz česar izhaja, da gre za obrambni mehanizem zaposlenih na neustrezno delo in delovno okolje in druge s tem povezane pojme.. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 21 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. II. EMPIRIČNI DEL NALOGE 4. PREDSTAVITEV POLICIJSKE UPRAVE LJUBLJANA 4.1 ZGODOVINA POLICIJSKE UPRAVE LJUBLJANA* V 20. stoletju se je na območju sedanje Policijske uprave Ljubljana ( v nadaljnjem besedilu PU LJ) zvrstilo mnogo dogodkov in sprememb. S spreminjanjem državne ureditve ali oblasti na območju PU LJ se je spreminjala tudi policija. Zgradba današnje PU LJ (Prešernova 18) na križišču takratne Šubičeve ulice in Bleiweisove ceste, je bila zgrajena leta 1894 za stanovalce. Kasneje je bila kupljena za potrebe poveljstva orožništva za deželo Kranjsko. Pričelo se je policijsko obdobje zgradbe na Šubičevi ulici . Z osamosvojitvijo leta 1991 je lastnik stavbe postal MNZ RS. Na kratko poglejmo, kako so delovale in kako delujejo področne policijske postaje, ki so tudi danes v sestavi PU LJ. Pred 2. svetovno vojno so bila motorna vozila redka. Policija ni imela vozil, zato so orožniki in policisti najpogosteje opravljali službo peš, nekaj jih je kolesarilo. Tudi po vojni je bilo kolo v opremi redkost, da o avtomobilu niti ne govorimo. Pred 2. svetovno vojno so cestni promet nadzorovali policijski stražniki. Po vojni so organizirali postaje ljudske milice za nadzor cestnega prometa. Danes ima PU LJ samo eno številčnejšo policijsko prometno enoto, ki se imenuje Postaja prometne policije Ljubljana. Policijska postaja vodnikov službenih psov Ljubljana je naslednja področna policijska enota. Začetki uporabe psov v policiji segajo v april leta 1948, ko so na takratni Krekovi šoli na Vodnikovi 62 ustanovili šolo za usposabljanje službenih psov. Ta se je leta 1954 preselila v Podutik pri Ljubljani. Danes ima policijska postaja nove prostore na Podutiški v Šiški, vendar še vedno uporablja tudi objekte v Podutiku. Policijska postaja vodnikov službenih psov sodi v okvir PU LJ, medtem ko šola službenih psov sodi v okvir Policijske akademije. Konji se v policiji uporabljajo od leta 1920. V tistem obdobju je bila organizirana konjeniška enota v Trnovem. Po drugi svetovni vojni so se konji uporabljali do 1958, sledila je prekinitev vse do leta 1974, ko je Uprava javne varnosti Ljubljana v Stožicah ponovno organizirala konjeniško enoto milice. Konjeniška enota je bila organizacijsko podrejena RSNZ. Danes deluje Postaja konjeniške policije Ljubljana v novih prostorih v Stožicah in organizacijsko spada k PU LJ. Vojno leta 1991 so miličniki pričakali pripravljeni. Že pred njo se je spremljalo delovanje JLA, zvezne carine, milice in drugih zveznih organov ter delovalo v manevrski strukturi narodne zaščite, ki je zagotovila sredstva za poznejši boj. * Spletna stran http://www.policija.si/si/. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 22 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Po razglasitvi državnosti 25.06.1991 so si dogodki sledili z bliskovito naglico. Na začetku "desetdnevne vojne" so se z razpoložljivimi sredstvi postavile barikade in poskušalo se je preprečiti prodiranje enot JLA. Ko je bilo uporabljeno orožje, so padle žrtve tudi v policiji. Veliko dela je bilo tudi z zajetimi vojaki JLA. Na območju PU LJ so enote ves čas delovale enotno in organizirano. Poleg vojnih nalog so opravljale tudi redne delovne naloge. Organiziranost PU LJ se je ves čas spreminjala, 01.01.1992 so se tedanje uprave za notranje zadeve Ljubljana mesto, Ljubljana okolica in Trbovlje združile v Upravo za notranje zadeve Ljubljana, z vsemi občinami na območju teh treh UNZ. V okviru projekta "Policija na lokalni ravni" je prišlo do sprememb v organizaciji in obliki delovanja. Kot pomembna metoda dela so bile uvedene policijske pisarne, za racionalnejše delovanje policijskih sil pa se je zmanjšalo število policijskih oddelkov. V letu 2000 se je upravi priključila Postaja železniške policije Ljubljana, medtem ko Policijski oddelek Gotenica ne sodi več v PU LJ. Zadnja sprememba organiziranosti PU Ljubljana je bila v letu 2003, ko na območju postaje mejne policije Kočevje prične delovati Mejni prehod za maloobmejni promet Osilnica.. 4.2 ORGANIZACIJA POLICIJSKE UPRAVE LJUBLJANA* Ob začetku leta 2006 je bilo v Policijski upravi Ljubljana zaposlenih 1.577 delavcev, od tega 1.386 ali 87,9 % policistov ter 191 drugih delavcev policije.Policijska uprava Ljubljana ima več notranjih organizacijskih enot, ki so predstavljene na shemi spodaj.. Slika 1: Organigram zgradbe Policijske uprave Ljubljana,(vir www.policija.si/si/) * Spletna stran http://www.policija.si/si/ Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 23 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Vrh hierarhične strukture PU LJ predstavlja direktor policijske uprave, ki vodi upravo in odloča o najpomembnejših operativnih nalogah PU. Ob tem skrbi za stike z javnostjo in predstavljanje uprave na vseh ravneh in delovnih področjih. Direktor PU načrtuje, organizira, usmerja in nadzoruje delo v notranjih organizacijskih enotah uprave in na policijskih postajah, jim daje strokovna navodila, zagotavlja zakonito in učinkovito opravljanje nalog, odreja ukrepe in odloča v skladu z zakonom in pooblastili generalnega direktorja policije. Organizacijsko in strokovno podporo zagotavlja Služba direktorja, in sicer na različnih strokovnih področjih. Sem sodita tako reševanje pritožb občanov in notranje varnosti, kot tudi preiskovanje kaznivih dejanj, katerih so osumljeni policisti pri izvajanju uradnih nalog oziroma v povezavi z njimi. Služba direktorja ukrepa tudi v primerih, ko so pri opravljanju uradnih nalog oškodovani policisti, sodeluje pri reševanju disciplinskih postopkov, pripravi na izredna stanja in vojno, pri kadrovanju in izvajanju pooblastil ter pri analitičnem delu. Čeprav zakonodaja Republike Slovenije ponuja številne možnosti za varstvo posameznikovih svoboščin in pravic, se lahko vsak, ki meni, da so bile te s policistovim dejanjem ali opustitvijo dejanja kršene, v roku 30 dni na policijo tudi pritoži. Pri reševanju se pritožbe občanov na delo policistov preverjajo na seji senata za pritožbe, kjer sodelujejo tudi predstavniki javnosti in policijskega sindikata. V okviru službe deluje tudi tiskovni predstavnik policijske uprave s sodelavko. Njuna naloga je sistemsko delo na področju obveščanja in komuniciranja z javnostmi ter koordiniranje tega dela na regionalnem nivoju. To področje zajema obveščanje javnosti o dogodkih in pojavih v zvezi z delom PU, preventivno dejavnost, predstavljanje in izboljševanje ugleda policije in policijskega dela ter sodelovanje, tako z notranjo kot tudi z zunanjo javnostjo. Sektor uniformirane policije spremlja, analizira, proučuje in ocenjuje varnostne razmere ter učinkovitost in uspešnost policijskega dela na področju cestnega prometa, javnega reda ter državne meje oziroma nadzora tujcev. Urad ima tudi nadzorstveno ter usmerjevalno funkcijo pri zagotavljanju zakonitosti in strokovnosti dela policijskih enot ter koordinativno vlogo pri načrtovanju in izvajanju nalog na območju več policijskih enot. Sektor kriminalistične policije je zadolžen za spremljanje, analiziranje in ocenjevanje stanja pri preprečevanju, odkrivanju in preiskovanju kaznivih dejanj splošne, gospodarske in organizirane kriminalitete. Sektor zagotavlja tudi neposredno ukrepanje in vodenje izvajanja zahtevnejših nalog za odkrivanje in preprečevanje kriminalitete, usklajuje in usmerja delo policijskih postaj, daje strokovna navodila ter zagotavlja strokovno pomoč. Javnost vse pogosteje spoznava tudi delo Operativno-komunikacijskega centra (OKC), kjer skrbijo za sprejem obvestil občanov preko interventne telefonske številke "113". Poleg tega sprejemajo tudi druga obvestila, zbirajo podatke o Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 24 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. dejanjih, dogodkih in pojavih, ki so pomembni za delo policijske uprave ter za tekočo dnevno oceno varnostnih razmer na območju uprave. OKC tudi koordinira in organizira delovanje policijskih patrulj na območju PU LJ ter zbira in posreduje operativne informacije pristojnim službam. Služba za operativno podporo zagotavlja ustrezno logistično podporo, brez katere ne more delovati nobena organizacija. Služba opravlja naloge v zvezi s finančnimi in materialno-tehničnimi zadevami, skrbi za vzdrževanje telekomunikacijskega in informacijskega sistema, za povezavo PU in policijskih postaj ter za vzdrževanje, ali upravljanje in čiščenje zgradb PU LJ. Predvsem pa oskrbuje upravo in policijske enote z materialnimi sredstvi, ki so potrebna za delo operativnih služb. Navedene dejavnosti so sicer manj na očeh javnosti, vendar pa kljub temu izrednega pomena za delo Policije Organizacija policijskih enot na območju PU LJ Policijska uprava Ljubljana opravlja svoje naloge v notranjih organizacijskih enotah, ki so že bile predstavljene. Vodje notranjih organizacijskih enot so za svoje delo, stanje v enoti in delo notranje organizacijske enote odgovorni direktorju policijske uprave. Na območju PU LJ deluje 11 območnih policijskih postaj s 5 policijskimi oddelki ter 6 področnih policijskih postaj. Naloge območnih policijskih postaj so predvsem varovanje življenja in premoženja ljudi, zagotavljanje osebne varnosti, preprečevanje, odkrivanje, preiskovanje kaznivih dejanj ter odkrivanje, prijemanje in izročanje storilcev KD pristojnim organom. V okviru treh območnih policijskih postaj deluje še 8 policijskih pisarn, v okviru PP Kočevje in PP Ribnica pa delujejo trije mejni prehodi (Mejni prehod za mednarodni promet Petrina, Mejni prehod za meddržavni promet Podplanina ter Mejni prehod za maloobmejni promet Osilnica). 4.3 ANALIZA KADROV V POLICIJSKI UPRAVI LJUBLJANA V vsaki organizaciji je pomembno, da obstajajo oziroma, da se vodijo statistični podatki z raznimi podatki, ki se vežejo na posameznega zaposlenega. Predvsem je to pomembno, pri prihodnjem načrtovanju kadrov, pri kariernem sistemu, z njimi ugotovimo, kakšna bo v bodoče hotena fluktuacija in še celo vrsto podatkov, brez katerih organizacija ne bi mogla normalno poslovati oziroma bi prišlo do kaosa v vseh sferah poslovanja. Samo statistično poslovanje oziroma analiza kadrov je različna od organizacije do organizacije in njenih potreb. 4.3.1 STRUKTURA KADROV PO ŠTEVILU IN SPOLU Pri analizi strukture kadrov po njihovem številu v Policijski upravi Ljubljana za leti 2004 in 2005 je opazimo, da se je število sistematiziranih delovnih mest zvišalo za Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 25 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 92 in sicer iz 1602 na 1700 sistematiziranih delovnih mest, kar je posledica izvajanja Schengenskega izvedbenega načrta, vendar pa se je kljub temu število zaposlenih zmanjšalo za 50, kar je posledica odhajanja tako imenovanih ostalih delavcev policije, katerih število se je v letu 2005 zmanjšalo za kar 164 zaposlenih. Ostalih večjih premikov po številu in strukturi kadrov ni opaziti, le število uniformiranih policistov se je v letu 2005 povečalo za 73. Nadalje pri strukturi kadrov opažamo ponovno nazadovanje v številu zaposlenih žensk v Policijski upravi Ljubljana in sicer se je njihovo število v letu 2005 zmanjšalo za 7, tako da je skupni odstotek vseh zaposlenih žensk v PU LJ padel pod 20%, kar je glede na dandanašnji trend enakopravnosti žensk v vseh sferah življenja zaskrbljujoče dejstvo. Organizacijska Enota Status Sistemizacija Zasedba Policijska uprava Ljubljana PU 1149 1045 PC 248 231 P/C 12 10 U 0 0 N 193 345 Skupaj 1602 1631 % zasedbe 100 102. Spol Ž. M. 101 21 2 0 210 334 20,48. 944 210 8 0 35 1297 79.52. Tabela 1: Pregled delovnih mest po zasedbi in spolu delavcev za leto 2004. Organizacijska Enota Status Sistemizacija Zasedba Policijska uprava Ljubljana PU 1241 1118 PC 254 223 P/C 12 11 U 0 37 N 193 192 Skupaj 1700 1581 % zasedbe 100 93. Spol Ž. M. 133 24 1 9 160 327 19,95. 985 199 10 28 32 1254 80.05. Tabela 2: Pregled delovnih mest po zasedbi in spolu delavcev za leto 2005.. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 26 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Legenda: PU – uniformirani policist (ODPZ) PC – civilni policist (ODPZ) P/C – civilni policist U – kandidat za policista N – ostali delavci policije ODPZ – obvezno dodatno pokojninsko zavarovanje. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU 1000. 500. 0. PU. PC. P/C. U. N. ŽENSKE. 133. 24. 1. 9. 160. MOŠKI. 985. 199. 10. 28. 32. ŽENSKE. MOŠKI. Slika 2: Struktura zaposlenih po spolu v letu 2005 4.3.2 STRUKTURA KADROV PO STAROSTI Pri strukturi kadrov po starosti je zelo pomembno, da so analize narejene natančno, saj se s pomočjo omenjene analize ugotovi, kateri zaposleni izpolnjujejo pogoje za starostno upokojitev. Tu nadalje analiziramo tudi efektivno delovno dobo za vsakega posameznega zaposlenega, kar je zelo pomembno pri dodelitvi jubilejnih nagrad, upokojitvi, napredovanju… Prav tako nam struktura kadrov po starosti pove, kakšna bo pričakovana bodoča pozitivna fluktuacija, kar pomeni, da moramo ustrezno poskrbeti za zamenjavo fluktuirajočih zaposlenih. Pri analizi strukture kadrov po starosti ugotavljamo, da je v Policijski upravi Ljubljani prevladujoča skupina zaposlenih starih med 20 in 30 let, katerih je v PU LJ kar slaba Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 27 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. polovica, natančneje 46,05%. Če pogledamo natančneje ugotovimo, da je povprečna starost uniformiranih policistov, ki predstavljajo največji delež zaposlenih v PU LJ, 31 let, medtem ko je povprečna starost kandidatov za policiste, kateri bodo šele postali policisti, samo 24 let, kar kaže na dejstvo, da je izkušenost zaposlenih v PU LJ nizka, posredno pa kaže na to, da zaposleni po nekaj letih dela v PU LJ zapuščajo vrste v PU LJ. Nadalje ugotovimo, da ima kar tretjina zaposlenih v PU samo pet let ali manj delovne dobe v PU LJ, oziroma, da kar dve tretjini zaposlenih nima več kot 15 let delovne dobe v PU LJ. Na tem mestu se moramo odkrito vprašati, kaj nam zgoraj navedeno dejstvo pove. Dejstvo je, da delavci odhajajo iz PU LJ, le te zamenjujejo vedno mlajši oziroma zaposleni z manj izkušnjami, zaradi česar pada kakovost dela, občani so vse bolj nezadovoljni z delom policije, nezadovoljstvo raste…... Organizacijska enota. STAROST Status PU PC P/C U N. Policijska uprava Ljubljana % zasedenosti glede na starost. Do 20 3 0 0 2 0. 2030 625 45 0 33 25. 0,32 46,05. 30-40 341 112 6 2 59 32,89. 40-50 5060 147 2 62 4 4 1 0 0 82 26 18,65. 2,09. Nad 60 0 0 0 0 0. povp. st. 31 36 40 24 41. 0. Tabela 3: Pregled delovnih mest in zaposlenih delavcev po starosti v PU LJ za leto 2005. Org. enota. PU LJ. Skupaj Skupaj v%. EFEKTIVNA DELOVNA DOBA V POLICIJSKI UPRAVI LJUBLJANA Status. Sist.. Zased.. Do 5. 5 do 10. 10 do 15. 15 do 20. 20 do 25. 25 do 30. 30 do 35. nad 35. PU PC P/C U N. 1241 254 12 0 193 1700. 1118 223 11 37 192 1581. 408 21 3 37 48 517. 163 32 2 0 43 240. 226 59 2 0 30 317. 127 38 2 0 27 194. 138 45 1 0 19 208. 54 26 0 0 17 97. 2 2 0 0 7 11. 0 0 0 0 1 1. 100. 32,71. 15,19. 20,06. 12,28. 0,7. 0,06. 12,85 6,15. Tabela 4: Številčni pregled delavcev po efektivni delovni dobi v PU LJ za leto 2005 Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 28 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Legenda: PU – uniformirani policist (ODPZ) PC – civilni policist (ODPZ) P/C – civilni policist U – kandidat za policista N – ostali delavci policije ODPZ – obvezno dodatno pokojninsko zavarovanje STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI 2%. 0% 0%. 19%. 46%. 33%. Do 20. 20-30. 30-40. 40-50. 50-60. nad 60. Slika 3: Struktura zaposlenih po starosti v PU LJ v letu 2005. EFEKTIVNA DELOVNA DOBA V POLICIJSKI UPRAVI LJUBLJANA 1% 6% 13%. 0% 33%. 12% 20%. do 5 30 do 35. 5 do 10 nad 35. 10 do 15. 15%. 15 do 20. 20 do 25. 25 do 30. Slika 4: Efektivna delovna doba zaposlenih v PU LJ v letu 2005. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 29 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4.3.3 STRUKTURA KADROV PO IZOBRAZBI Po izobrazbi zaposlenih ugotavljamo, kakšne so naše prihodnje perspektive za napredovanje in nadaljnji razvoj organizacije, saj samo izobražen in na ustrezno mesto postavljen kader, lahko poskrbi za zadovoljivo napredovanje organizacije, tako v tehnološkem, kot tudi v drugih pogledih. Pri analizi kadrov v PU LJ ugotavljamo, da je iz leta v leto več izobraženega kadra z visoko in višješolsko izobrazbo, kateri opravljajo dela, ki po sistematizaciji zahtevajo le srednješolsko izobrazbo. Nadalje pa opazimo, da je na delovnih mestih, ki po sistematizaciji zahtevajo višješolsko, visokošolsko ali celo univerzitetno izobrazbo, zaposlenih veliko delavcev, ki ne dosegajo formalnih pogojev glede izobrazbe?!. Org. enota PU LJ. Skupaj. Dejanska izobrazba - klasifikacija. Zaht. izob.. Sistem.. U in VIS. Zasedba. DR MAG. U. VIS. VIŠ. SR. 196. 174. 6. 26. 117. 22. 3. 0. 149. VIŠ. 123. 115. 0. 1. 15. 77. 22. 0. 93. SR. 1337. 1247. 0. 1. 21. 11. 1176. 38. 1209. OSTALI. 44. 45. 0. 0. 0. 0. 1. 44. 33. 1700. 1581. 6. 28. 153. 82. 1484. 110 1202. SP NP Ustrez. PU OS Izo.. Tabela 5: Številčni pregled sistemiziranih delovnih mest in zaposlenih delavcev po dejanski izobrazbi v PU LJ za leto 2005 Legenda: U – Univerzitetna stopnja izobrazbe VIS – Visoka stopnja izobrazbe VIŠ – Višja stopnja izobrazbe SR – Srednja stopnja izobrazbe OSTALI – Srednja poklicna, program usposabljanja, osnovna šola DR – Doktorat MAG - Magisterij SP – Srednja poklicna NP – Nižja poklicna PU – Program usposabljanja OS - Ostalo. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 30 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5. ANALIZA FLUKTUACIJE IN ABSENTIZMA V PU LJ Pri analizi fluktuacije in absentizma v Policijski upravi Ljubljana smo naleteli na določene probleme, ki se nanašajo na statistične podatke, ki so dostopni. Pri tem je veljalo, da so bili statistični podatki do leta 2005 obširni in zaradi tega pregledni, medtem ko je bilo v letu 2005 izdano navodilo s strani Generalne policijske uprave, v katerem je določeno, da kar nekaj statističnih postavk ravno v zvezi fluktuacije in absentizma odpade in da policijskim upravam v letnih poročilih in njihovih prilogah, ni potrebno več statistično obdelovati marsikaterih podatkov. V sled navedenega bomo predvsem analizirali podatke, ki so dostopni, pri čemer se bo veliko ugotovitev nanašalo na leti 2003 in 2004, medtem ko so podatki za leto 2005 nepopolni oziroma ni na voljo vseh potrebnih podatkov. V PU Ljubljana je bilo na dan 31.12.2004 v PU LJ zasedenih 1629 delovnih mest, kar v celotnem obsegu predstavlja 101,7% sistematiziranih delovnih mest. Seveda pa v odstotku zasedbe ni upoštevana odsotnost kandidatov za policiste, ki so na usposabljanju v Policijski akademiji (156), delavcev na študiju iz dela na Višji policijski šoli in začasno napotenih delavcev na delo v druge enote. Prav tako ni upoštevana odsotnost delavcev zaradi bolniških in porodniških dopustov, študijskih dopustov ter odsotnost delavcev zaradi usposabljanj in izpopolnjevanj. V PU LJ je leta 2004 prenehalo delovno razmerje 54 delavcem, pri čemer je največji vzrok prenehanj delovnega razmerja odpoved delovnega razmerja in pa upokojitev. V istem časovnem obdobju, se pravi v letu 2004, se je na novo v PU LJ zaposlilo 171 delavcev, pri čemer je bilo kar 156 delovnih razmerij sklenjeno z kandidati za policiste, ki se bodo 18 mesecev usposabljali za poklic policist. Prav tako je pomemben podatek pri izračunu in pokazatelju fluktuacije na letni ravni, tudi podatek, da je iz PU LJ v druge enote odšlo 18 delavcev. Še več pa pove podatek, ki ga sicer ne upoštevamo pri izračunu fluktuacije, da je bilo kar 365 delavcev razporejenih in premeščenih na druga delovna mesta, od tega 230 v isti enoti, med enotami v PU LJ pa 108 delavcev. Iz zgoraj navedenih podatkov lahko izračunamo, da je leta 2004 stopnja fluktuacije* kadrov v PU LJ znašala 4,23% in je bila s tem za skoraj 2% večja kot znaša stopnja fluktuacije v celotni policiji. Pri tem moramo seveda na tem mestu navesti, da je navedena fluktuacija, fluktuacija, ki je znana. Glede na izsledke, ki bodo predstavljeni v kasnejšem delu naloge, je razvidno, da je tu prisotno še ogromno tako imenovane »potencialne« fluktuacije v PU LJ, ki še dodatno zavira izboljšanje rezultatov dela in pa ostalih sestavin, ki so temeljni pogoji delovnega procesa.. *. Razmerje med številom delavcev, ki jim je v določenem obdobju prenehalo delovno razmerje ali so odšli iz PU in številom zaposlenih na začetku obdobja, ki mu je prišteto število sprejetih v tem obdobju. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 31 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Nadalje je bilo na dan 31.12.2005 zasedenih 1581 delovnih mest, kar po sistematizaciji za leto 2005 predstavlja 93% zasedenost. Pri tem je treba poudariti dejstvo, da se je število sistematiziranih delovnih mest iz leta 2004 (1602) zvišalo na 1700 sistematiziranih delovnih mest v letu 2005 in sicer zaradi uvedbe oziroma izvajanja schengenskega izvedbenega načrta. V PU LJ je leta 2005 prenehalo delovno razmerje 63 delavcem, pri čemer je največji vzrok prenehanj delovnega razmerja odpoved delovnega razmerja in pa nedoseganje stopnje usposobljenosti kandidatov za policiste. V istem časovnem obdobju se je na novo v PU LJ zaposlilo 75 delavcev. Prav tako je v letu 2005 iz PU LJ v druge enote odšlo 25 delavcev. Iz zgoraj navedenih podatkov lahko izračunamo, da je leta 2005 stopnja fluktuacije* kadrov v PU LJ znašala 5,13% in je bila s tem za skoraj 1% večja kot znaša stopnja fluktuacije v letu 2004, pri tem pa se stopnja fluktuacije v celotni policiji ni bistveno spremenila glede na leto 2004. Prav tako pa je mogoče ugotoviti, da je bila v letu 2005 še večja »potencialna« fluktuacija, saj je bilo ugotovljeno, da se nezadovoljstvo delavcev v PU LJ iz leta v leto povečuje. Iz zgoraj navedenih podatkov je razvidno, da se stopnja fluktuacije kadrov v PU LJ iz leta v leto povečuje, pri čemer le ta močno prehiteva povprečje fluktuacije v celotni policiji. Kot smo že zgoraj navedli se »zdrava« fluktuacija giblje nekje med 1,25% in 1,65%, iz česar izhaja, da je fluktuacija v PU LJ previsoka in že presega kritično mejo, pri kateri je potrebno podvzeti določene ukrepe. Seveda pa ne smemo pozabiti na tiste delavce, ki bolj ali manj odkrito razmišljajo in opravljajo dejavnosti v smeri spremembe delodajalca in je vse skupaj posledica naraščajočega nezadovoljstva zaposlenih. Pri analizi strukture absentizma v PU LJ smo naleteli na večje težave, predvsem zaradi razlogov, ki izhajajo že iz zgoraj navedenega razloga, da ni več potrebno tako podrobno razčlenjevanje in statistično obdelovanje podatkov pri ugotavljanju absentizma. Tako je bilo ugotovljeno, da je bilo leta 2003 v PU LJ zaradi absentizma izgubljeno 33131 dni, pri čemer je bilo 13688 dni izgubljenih zaradi bolezni, 6727 dni zaradi nesreč pri delu, 6790 zaradi nesreč izven dela, 1008 zaradi nege družinskega člana, 584 zaradi očetovskega dopusta in 4334 dni zaradi porodniškega dopusta. Tako je bilo iz danih podatkov mogoče izračunati, da je stopnja absentizma v PU LJ za leto 2003 znašala 8,34%. Prav tako je razvidno, da je bilo v letu 2003 v PU LJ pri delu poškodovanih 225 delavcev, ki so bili kot je zgoraj navedeno odsotni skupaj 6727 dni, kar pomeni, da je bil vsak delavec, ki je imel nesrečo pri delu povprečno odsoten iz dela kar 29,9 dni. Pri tem ni mogoče prezreti dejstva, da je bilo povprečje tako imenovanega »zdravstvenega« absentizma, ki zajema cca. 85-90% celotnega absentizma za celotno področje Republike Slovenije v letu 2003 4,7%, ter da je povprečna dolžina odsotnosti znašala 13,7 dneva. Iz zgoraj navedenih podatkov je razvidno, da je bila stopnja absentizma v letu 2003 v PU LJ skoraj dvakrat večja, kot je povprečje v celotni Republiki Sloveniji, ter da je še bolj skrb vzbujajoče dejstvo, da. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 32 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. je bila dolžina trajanja odsotnosti z dela več kot dva krat večja, kot je povprečje v Republiki Sloveniji. Leta 2004 je bilo v PU LJ zaradi absentizma izgubljeno 33058 dni, pri čemer je bilo 12038 dni izgubljenih zaradi bolezni, 7685 dni zaradi nesreč pri delu, 7204 zaradi nesreč izven dela, 1107 zaradi nege družinskega člana, 645 zaradi očetovskega dopusta, 4098 dni zaradi porodniškega dopusta in 281 zaradi krvodajalstva. Tako je bilo iz danih podatkov mogoče izračunati, da je stopnja absentizma v PU LJ za leto 2004 znašala 7,75%, kar je za pol odstotne točke manj kot v letu 2003. Prav tako je razvidno, da je bilo v letu 2004 v PU LJ pri delu poškodovanih 223 delavcev, ki so bili kot je zgoraj navedeno odsotni skupaj 7685 dni, kar pomeni, da je bil vsak delavec, ki je imel nesrečo pri delu, povprečno odsoten iz dela kar 34,46 dneva. V letu 2004 je bil »zdravstveni« absentizem za celotno področje Republike Slovenije v 4,7%, ter da je povprečna dolžina odsotnosti znašala 14,0 dneva. Iz zgoraj navedenih podatkov je razvidno, da se je stopnja absentizma v letu 2004 v PU LJ zmanjšala napram letu 2003, je pa kljub temu skrb vzbujajoče dejstvo, da se dolžina trajanja odsotnosti z dela, iz leta v leto podaljšuje, tako gledano na povprečje v PU LJ, kot tudi na gledano na povprečje v Republiki Sloveniji. Za leto 2005 nam na žalost ni uspelo pridobiti tako obširnih podatkov o samem absentizmu. Pri tem smo pridobili podatke, da je bilo zaradi bolezni izgubljenih 12028 dni. Nadalje je bilo ugotovljeno, da je imelo nesrečo pri delu skupaj 165 zaposlenih, ki so bili skupno zaradi poškodbe odsotni 5894 dni, kar pomeni, da je bil vsak od poškodovanih zaradi poškodbe pri delu povprečno odsoten z dela 35,72 dneva. Nadalje smo se z zbiranjem podatkov nekako dokopali do številke celotnih izgubljenih dni, ki pa so neuradni in se gibljejo nekje okoli 33000 dni. Iz tega sledi, da je stopnja absentizma v letu 2005 znašala okoli 7,3%, pri čemer je absentizem na državni ravni znašal 4,5 %. Naj strnemo ugotovitve, ki so bile zapisane na prejšnjih straneh. Ugotavljamo, da se absentizem v PU LJ sicer iz leta v leto rahlo manjša, vendar pa je še vedno močno nad državnim povprečjem in je v primerjavi z vsemi panogami primerljiv samo z rudarstvom! Ko si pogledamo trenutno stanje, najbolj v oči bode podatek o daljšanju dobe odsotnosti z dela poškodovanih pri delu, ki pa se v nasprotju s celotnim absentizmom iz leta v leto zvišuje in je dosegel sedaj že skoraj trikratno dobo povprečne odsotnosti z dela v Republiki Sloveniji. Nadalje ugotavljamo, da je število zaposlenih, ki se poškodujejo pri delu iz leta v leto manjše, kar je nazoren dokaz boljše opreme pri delu in večje ozaveščenosti zaposlenih in s tem večje previdnosti in strokovnosti pri delu.. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 33 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 6. PREGLED NEKATERIH OBRAVNAVANO TEMO. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ANALIZ,. POVEZANIH. Z. V navedenem poglavju se bomo dotaknili raziskav, ki so bile predhodno že opravljene in se dotikajo obravnavanega problema. Pri tem je potrebno poudariti, da nismo zasledili raziskave, ki bi se neposredno dotikala problema korektivnih dejavnikov oziroma fluktuacije in absentizma, smo pa našli oziroma zasledili kar nekaj raziskav, ki se dotikajo zadovoljstva pri delu, vodenja in organizacijske klime v policiji, kar so seveda tudi posredni in neposredni vzroki, ki vplivajo na povečano fluktuacijo in povečan absentizem v PU LJ. Na tem mestu naj na kratko obnovimo najpomembnejše med njimi. RAZISKAVA 1: “ZADOVOLJSTVO Z DELOM PRI POLICISTKAH IN POLICISTIH (2002)” Raziskava je bila opravljena leta 2002. Izvedla sta jo Peter Umek in Igor Areh. V navedeni raziskavi sta skušala ugotoviti, kako so delavci uniformirane policije zadovoljni s svojim delom in kateri so dejavniki, ki povzročajo največ zadovoljstva in nezadovoljstva, prav tako pa sta preverila pripravljenost zaposlenih, da zamenjajo delovno mesto ali zapustijo policijo. Avtorja sta poskušala preučiti trenutno stanje med uniformiranimi policisti in to stanje primerjati s stanjem iz leta 1993. Ugotovila sta, da je zadovoljstvo z delom v policiji v primerjavi z letom 1993 upadlo. Ob raziskavi sta avtorja ugotovila, da je z delom večina zadovoljnih, čeprav relativno manj v primerjavi z letom 1993. Po statističnih podatkih je približno 60% policistov zadovoljnih s svojim delom, 11,7% pa jih s svojim delom ni zadovoljna. V raziskavi avtorja ugotavljata, da se je delež nevtralnih povečal. Če nevtralne prištejemo k nezadovoljnim, avtorja ugotovita, da je kar 40% policistov nezadovoljnih. Avtorja se tu sprašujeta, je to normalno in ali je tako tudi v drugih policijah. Avtorja v raziskavi nadalje ugotavljata različne dejavnike zadovoljstva policistov z njihovim delom. Pri tem je del njune raziskave v povezavi z našo raziskavo, ki jo opisujemo, zato na kratko poglejmo njune izsledke v zvezi vprašanj, ki se dotikajo tudi naše raziskave. Pri tem bomo nazorno pokazali, da se izsledki, ki so v navedeni raziskavi, v veliki meri razlikujejo od izsledkov naše raziskave, kar kaže na specifičnost dela in razmer v PU LJ napram celotni policiji. Avtorja v raziskavi ugotavljata, da bi 51,7% anketiranih dobro premislilo, če bi zamenjali delo znotraj policije, če bi pri tem ohranili položaj, medtem ko bi jih 22,8% to storilo takoj, 25,0% pa ne bi zamenjalo delo. Omenjene številke so zelo podobni tistim iz leta 1993.. Sebastjan JUHANT: Korektivni dejavniki pri planiranju kadrov v Policijski upravi Ljubljana. stran 34 od 67.