Mengembangkan Strategi Dan Rencana Pemasaran
Pemasaran dan Nilai Pelanggan
• Inti pemasaran : memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen
• Sasaran bisnis : penghantaran nilai pelanggan yang menghasilkan
laba
• Di ekonomi yang kompetitif, kemenangan dapat diraih dengan
penghantaran nilai yang bagus
Nilai Pelanggan
• Pemasaran saat ini diletakkan pada awal perencanaan
• Tiga fase proses penghantaran nilai (value delivery) : – Memilih nilai
Dilakukan sebelum produk dibuat
Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai.
– Menyediakan nilai
Pemasaran harus menentukan ftur produk tertentu, harga, distribusi
– Mengkomunikasikan nilai
Mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan
mempromosikan produk.
• Penghantaran nilai dimulai sebelum produk ada, berlanjut pada saat
produk ada dan dikembangkan
Proses Penghantaran Nilai
Pendekatan 3V terhadap pemasaran (Nirmalya Kumar):
◦ Mendefnisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan
dan kebutuhan mereka
◦ Mendefnisikan proposi nilai (value proposition)
Frederick Webster:
◦ Proses pendefnisian nilai seperti riset pasar dan analisis dari perusahaan
◦ Proses pengembangan nilai yang meliputi pengembangan
produk baru, strategi pengadaan, dan pemilihan vendor
◦ Proses penghantaran nilai seperti iklan dan pengelolaan
distribusi
Rantai Nilai (Value Chain)
Alat untuk mengidentifkasi cara menciptakan lebih banyak nilai
pelanggan
Setiap perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menghantarkan, dan mendukung produknya
Tugas perushaan adalah mempelajari biaya dan kinerja setiap
kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk meningkatkannya
Memperikirakan biaya dan kinerja pesaing mereka sebagai tolok
ukur yang akan dibandingkandengan biaya dan kinerja mereka sendiri
5 kegiatan primer
◦ Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis
◦ Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir
◦ Lgistik ke luar atau mengirimkan produk akhir
◦ Memasarkan produk, yang meliputi penjualan
◦ Memeberikan layanan produk
4 kegiatan pendukung
◦ pengadaan
◦ Pengembangan teknologi
◦ Manajemen sumber daya manusia
Mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk.
Kompetensi Inti (Core Competency)
• Untuk dapat bersaing di masa kini, perlu memiliki dan menjaga
sumber daya dan kompetensi yang membentuk esensi bisnis.
• Memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang
membentuk esensi bisnis.
Nike menjaga keunggulan desain dan produk sepatunya, tapi menyerahkan pembuatan sepatu kepada negara lain di Asia (outsource).
• Karakteristik kompetensi inti :
1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
Orientasi Pemasaran Holistik dan nilai Pelanggan
• Pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka panjang.
• Pemasar holistik meraih keberhasilan lewat pengelolaan rantai nilai unggul yang menghantarkan tingkat kualitas produk, layanan, dan kecepatan tinggi.
1. Memperluas pangsa pelanggan. 2. Membangun loyalitas pelanggan.
3. Menangkap nilai seumur hidup pelanggan
• Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menghantarkan
3 pertanyaan kunci manajemen:
1. Eksplorasi nilai- bagaimana perusahaan dapat mengindentifkasi peluang nilai baru?
◦ Menemukan peluang baru adalah masalah memahami
hubungan antara 3 ruang:
◦ Ruang kognitif pelanggan
Kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan perubahan.
◦ Ruang kompetensi perusahaan
Lingkup bisnis terfokus
◦ Ruang sumber daya kolaborator
Kemitraan, kemampuan mengeksploitasi peluang pasar
2. Penciptaan nilai- bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai baru yang lebih menjanjikan secara efsien?
◦ Pengidentifkasian manfaat pelanggan baru dari pandangan
pelanggan
◦ Pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya
◦ Pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaborasinya
◦ Melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan kemampuan
◦ Perusahaan memiliki kecakapan dalam hal manajemen
hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan bisnis.
Kerangka Kerja Pemasaran Holistik
Rencana Pemasaran
Merupakan instrumen sentral untuk mengarahkan serta
mengkoordinasikan usaha pemasaran.
Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat:
2. Rencana pemasaran taktis: menjelaskan taktik pemasaran, termasuk: ftur produk, promosi, penyediaan barang,
penetapan harga, saluran penjualan serta layanannya.
Yang termasuk dalam rencana pemasaran :
– Rangkuman eksekutif dan daftar isi
– Analisis situasi
– Strategi pemasaran
– Proyeksi keuangan
– Kendali implementasi
PERENCANAAN STRATEGIS KORPORAT DAN DIVISI
Tiga bidang utama atau area kunci dalam perencanaan strategik
yang harus mendapat prioritas oleh pemasar:
1. Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi 2. Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan
tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan
3. Menyesuaikan diri dengan pasar serta menentukan strategi.
Untuk setiap bisnis, perusahaan harus mengembangkan rencana
stratejik untuk mencapai tujuan jangka panjang
Empat tingkat Organisasi
1. Tingkat Korporat : bertanggung jawab merancang strategi korporat untuk panduan seluruh perusahaan, berwenang dalam penentuan dan alokasi sumber daya divisi serta menilai bisnis mana yang akan di eliminasi atau dikembangkan
2. Tingkat Divisi : menentukan rencana alokasi dana tiap unit bisnis dalam divisi
4. Tingkat Produk : mengembangkan rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya dalam pasar produk
Kantor pusat (korporat) melaksanakan empat kegiatan
perencanaan:
1. Mendefnisikan misi korporat
2. Menentukan unit bisnis strategik (SBU) 3. Menugaskan sumberdaya pada setiap SBU 4. Menilai peluang pertumbuhan
Misi Korporat
Misi yang dikembangkan oleh organisasi harus turut dipahami oleh
setiap elemen yang ada dalam organisasi tersebut (manager dan karyawan) dikarenakan pernyataan misi yang logis dan jelas akan memberi pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, serta peluang organisasi.
Untuk mendefnisikan misinya, perusahaan harus menjawab
pertanyaan klasik Peter Drucker meliputi:
◦ Apa bisnis kita?
◦ Siapa pelanggannya?
◦ Apa nilai pelanggannya?
◦ Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?Pernyataan misi (mission statement) harus mencerminkan visi.
Seiring berjalannya waktu, misi yang di rumuskan oleh perusahaan
bisa berubah untuk memanfaatkan peluang baru atau merespon kondisi pasar yang baru.
Misalnya: amazone.com merubah misi bisnisnya dari toko buku
online terbesar di dunia menjadi toko online terbesar di dunia.
Pernyataan misi merupakan pernyataan yang paling baik ketika
pernyataan tersebut mencerminkan visi.
Visi merupakan impian yang hampir mustahil yang memberikan
arah bagi perusahaan untuk 10 – 20 tahun mendatang.
Misalnya: presiden Sony, Akio Morita yang memimpikan setiap
orang mampu mendebgarkan musik dengan alat pemutar CD portable.
Lima karakteristik utama pernyataan misi bisnis yang baik:
1. Fokus pada jumlah tujuan yang terbatas.
2. Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan
3. Pernyataan misi mendefnisikan bidang kompetitif utama perusahaan akan beroperasi, meliputi: industri, produk dan aplikasi, kompetensi, segmen pasar, serta vertikal dan geografs.
4. Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang
5. Pernyataan misi yang baik adalah pendek, mudah diingat dan mempunyai arti.
Menurut Guy Kawasaki, misi hendaknya dirumuskan dalam tiga sampai empat kata. Misalnya misi yang dirumuskan Federal Express: “peace of mind”
Misi: mengatur infromasi dunia dan membuatnya dapat
Unit Bisnis Strategis
• Perusahaan sering mendefnisikan bisnis mereka berdasarkan
produk.
• Tetapi, menurut Ted Levitt, defnisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari defnisi produk.
1. Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang.
2. Produk bersifat sementara; kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya.
• Sebuah bisnis dapat mendefnisikan dirinya sendiri berdasarkan 3
dimensi kelompok pelanggan: 1. Kelompok pelanggan 2. Kebutuhan pelanggan 3. Teknologi
Perusahaan Definisi Produk Definisi Pasar Missouri-Pacifc
Railroad
Kami menjalankan kereta api
Kami adalah pemindah orang dan barang
Xerox Kami membuat
peralatan fotokopi
Kami membantu meningkatkan produktivitas kantor
Standard Oil Kami menjual bensin Kami memasok energi
Columbia Pictures Kami menjual flm Kami memasarkan hiburan
Encyclopedia Britannica
Kami menjual ensiklopedia
Kami mendistribusikan informasi
Carrier Kami membuat
pendingin udara dan pemanas
Kami menyediakan kendali iklim di rumah
• Perusahaan besar (korporasi) biasanya mengelola bisnis yang cukup
• Satu SBU (strategic business unit) mempunyai 3 karakteristik: 1. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang
berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
• Tujuan mengidentifkasi SBU perusahan adalah mengembangkan
strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
Contoh: indofood memperluas bisnisnya ke produk minuman, tidak hanya makanan
Perusahaan sering mendefnisikan unit bisnisnya dengan
berdasarkan produk. Misalnya perusahaan berada pada bisnis pakaian, bisnis otomotif.
Menurut Levitt, sebaiknya perusahaan mendefnisikan bisnisnya
berdasarkan defnisi pasar, dikarenakan perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan dan bukan proses menghasilkan barang dikarenakan produk bersifat
sementara sedangkan kebutuhan bersifat kekal.
Transportasi adalah kebutuhan, sedangkan kuda, gerobak, mobil,
pesawat, kapal adalah produk yang menuhi kebutuan itu.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru,
penyusutan, serta menghilangkan bisnis lama.
Jika terdapat kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa
Gambar 1. Kesenjangan Perencanaan Strategis
gambar 2. Tiga Strategi Pertumbuhan Intensif : Kisi-kisi Pasar-Produk Ansof
Sumber Daya bagi SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan
sumber daya korporat pada setiap SBU.
Pada tahun 1970an, terdapat beberapa model perencanaan
Metode terbaru didasarkan pada analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU (baik dijual maupun dipisahkan).
Model Boston Consulting Group (BCG)
Merupakan matriks yang sangat bermanfaat dalam penganalisaan
kesehatan portofolio bisnis dengan mendasarkan pada pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative.
Mengembangkan dan mempopulerkan matriks
pertumbuhan-pangsa pasar (growth-share matrix).
Tingkat pertumbuhan pasar di sumbu tegak menunjukkan tingkat
pertumbuhan pasar tahunan di tempat bisnis beroperasi.
Pangsa pasar relatif di sumbu mendatar, menunjukkan pangsa
pasar relatif SBU dibandingkan pesaing terbesarnya.
Menggambarkan ukuran kekuatan perusahaan itu di
pasar itu.
Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi 4 sel,
masing-masing menunjukkkan jenis bisnis yang berbeda:
Unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya rendah.
◦ Bintang (star)
Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan masuk ke kategori bintang.
◦ Sapi perah (cash cow)
Bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi
kuranggdari 10 persen, sang bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar yang relatif terbesar.
Menghasilkan banyak kas bagi perusahaan
◦ Anjing (dog)
Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa
pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat.
Setelah menempatkan berbagai bisnisnya ke matriks
pertumbuhan-pangsa pasar, perusahaan harus memutuskan apakah portofolio bisnisnya sehat.
◦ Portofolio yang tidak seimbang adalah yang mempunyai
terlalu banyak anjing atau tanda tanya dan/atau terlalu sedikit bintang dan sapi perah.
Tugas perusahaan selanjutnya adalah menentukan tujuan, strategi,
dan anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU. 4 strategi:
◦ Kembangkan, untuk meningkatkan pangsa pasar SBU,
meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek.
◦ Pertahankan, untuk mempertahankan pangsa pasar SBU.
◦ Panenlah, untuk meningkatkan pemasukan kas jangka pendek
Lepaskan, untuk menjual atau melikuidasi suatu bisnis karea sumber daya akan lebih baik digunakan di tempat lain.
Strategi Korporasi
Rencanan perusahaan yang ada sekarang memungkinkan untuk
membuat proyeksi penjualan total dan laba.
Namun, terdapat kesenjangan strategi perencanaan.
Perusahaan perlu mengidentifkasi peluang untuk menumbuhkan
lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif).
1. Mengidentifkasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif).
Pertumbuhan intensif
Dilakukan dengan cara meninjau peluang meningkatkn bisnis
yang ada melalui:
Strategi penetrasi pasar, strategi untuk mendapatkan
lebih banyak pangsa pasar dengan produk lamanya yang ada di pasar.
Strategi pengembangan pasar, strategi untuk
menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya
Strategi pengembangan produk, strategi untuk
mengembangkan produk baru yang diminati untuk pasar yang sudah ada.
Strategi diversifkasi, strategi mengembangkan produk
Bagan Perluasan Pasar Produk
2. Mengidentifkasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif).
◦ Penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan
melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dalam industrinya.
3. Mengidentifkasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifkasi).
Pertumbuhan diversifkasi
Pertumbuhan diversifkasi dapat ditempuh oleh perusahaan
bila terdapat peluang bisnis yang menarik serta perusahaan memiliki bauran kekuatan bisnis yang memadai untuk
berhasil.
Misalnya : “Walt Disney Companies”, semula sebagai produser
flm animasi, kemudia mengembangkan bisnisnya dengan memasuki industri penyiaran dengan bendera “Disk Channel”
◦ Bila terdapat banyak peluang yang baik selain dari bisnis yang
Peluang yang baik adalah peluang dimana industrinya amat menarik dan perusahaan memiliki bauran
keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan.
◦ Strategi diversifkasi konsentris
Mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
dan/atau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda.
◦ Strategi diversifkasi horisontal
Mencari produk baru yang menarik bagi pelanggannya
sat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada.
◦ Strategi diversifkasi konglomerasi
Mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan
dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada sekarang.
Perencanaan Strategis Unit Bisnis
Misi Bisnis
Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang:
◦ kekuatan (Strength),
◦ kelemahan (Weakness),
◦ peluang (Opportunity), dan
◦ ancaman (Threat)
perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro
(demograf, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya)
Juga, pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran
distribusi, pemasok).
Peluang (opportunity)
◦ Wilayah kebutuhan dan minat pembeli dimana perusahaan
dapat beroperasi secara menguntungkan
3 peluang pasar yang utama:
◦ Memasok sesuatu yang persediaannya sedikit
◦ Memasok produk atau jasa yang ada dengan cara yang baru
atau unggul.
Metode deteksi masalah
Metode rantai konsumsi
◦ Menghasilkan produk atau jasa seluruhnya baru
Analisis peluang pasar (Market Opportunity Analysis- MOA)
◦ Untuk menentukan daya tarik dan probabilitas keberhasilan
dengan pertanyaan:
Dapatkah kita mengartikulasikan manfaat secara
meyakinkan pada pasar sasaran tertentu?
Dapatkah kita menentukan letak pasar sasaran dan
menjangkau mereka dengan media dan saluran perdagangan yang efektif biaya?
Apakah perusahaan kita memiliki atau mempunyai
akses terhadap kemampuan dan sumber daya penting yang kita perlukan untuk menghantarkan manfaat pelanggan?
Dapatkah kita menghantarkan manfaa dengan lebih
baik daripada pesaing aktual atau potensial?
Apakah tingkat pengembalian (keuntungan) fnansial
memenuhi atau melebihi batas atas investasi yang diperlukan?
Ancaman lingkungan (environmental threats)
◦ Tantangan yang ditempatkan oleh tren atau perkembangan
yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan
penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran yang defensif.
Analisis Lingkungan Internal
Mengkaji kemampuan pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi unit bisnis.
Kekuatan (Strength)
◦ Kekuatan utama (major strength)
◦ Kekuatan kecil (minor strength)
◦ Faktor netral (neutral factor)
◦ Kelemahan (Weakness)
◦ Kelemahan utama (major weakness)
Peluang pemasaran (marketing opportunity)
Formulasi Tujuan
Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis.
Management By Objectives (MBO):
◦ Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang tidak penting
◦ Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif
◦ Tujuan harus realitstis
◦ Tujuan harus konsisten
Formulasi Strategis
tak adalah rencana untuk mendapatkan tujuan (goal).
◦ Strategi pemasaran
◦ Strategi teknologi
◦ Strategi pengadaan yang kompetibel
Strategi Generik Porter
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
◦ Mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga
mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah
dibandingkan dengan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar.
Terampil dalam hal rekayasa, pembelian, produksi,
maupun distribusi
Diferensiasi
◦ Unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang
terbaik dalam memberikna manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar
Menjadi terbaik dalam hal pelayanan, kualitas, gaya,
Fokus
◦ Unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen
pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. Aliansi Strategis
Memiliki mitra strategis
Mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi ke dalam:
Aliansi produk atau jasa
Perusahaan memberikan lisensi kepda perusahaan lain utnuk
memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama-sama memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru.
Aliansi promosi
Perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa
perusaahaan lain. Aliansi logistik
Perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan
lain.
Aliansi harga
Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian
harga khusus.
Kesimpulan
1. Kemajuan teknologi baru dan kekuatan pasar baru menciptakan perekonomian baru. Perusahaan dan pemasar perlu menambah alat dan praktik baru jika mereka mengharapkan keberhasilan.
3. Perekonomian baru menggeser beberapa praktik bisnis perekonomian lama menuju ke pengorganisasian berdasarkan segmen pelanggan (bukannya hanya berdasarkan produk). Berfokus pada nilai masa hidup pelanggan (bukan pada transakai). Berfokus pada para pemercaya (dan bukan hanya pada pemegang saham), membuat semua orang melakukan pamasaran, membangun merek melalui perilaku (bukannya iklan), berfokus pada mempertahankan pelanggan (sebanyak memperoleh pelanggan), mengukur kepuasan pelanggan, dan menyedikitkan janji tetapi memberikan lebih banyak.
4. Perusahaan mengadapi banyak pertanyaan dalam mengadopsi e-marketing (pemasar elektronik). Tiga dari antaranya adalah mengetahui cara merancang situs web yang menarik, mengetahui cara beriklan pada web, dan mengetahui cara menyusun model pendapatan dan laba yang sehat bagi bisnis dot com mereka.
