Ida Ayu Brahmasari Peniel Siregar Nama O

Alamat Korespondensi:

Ida Ayu Brahmasari, Fakultas Ekonomi dan PPS Universi-tas 17 Agustus 1945 Surabaya, Jawa Timur

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Situasional dan Pola

Komunikasi terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawan

pada PT Central Proteinaprima Tbk.

Ida Ayu Brahmasari

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya Peniel Siregar

Plant GM, PT Central Proteinaprima Tbk

Abstract: Contribution of employees’ performances to the overall performance of organization is very important as they are one of the determinant of the organizational success and competitiveness. A new challenge faced by an organization encourage the creation of a new way to do something to improve the organization performance continuously. Therefore, organization culture may be used as a means to adapt any external organization changes as well as to integrate the internal organization. Moreover, communi-cation and the leaders’ ability to influence, motivate, and enable others to contribute to the effectiveness and success of the organizations of which they are members, are very essential to the organization. The purpose of this research is to prove and analyze the influences of corporate culture, situational leadership and communication pattern on employees’ diciplines and performances. The results proved that corporate culture, situational leadership and communication pattern have significant influences on employees’ diciplines and performances.

Keywords: corporate culture, situational leadership, communication pattern, employees’ diciplines, em-ployees’ performances

Pada masa krisis global seperti saat ini, banyak perusahaan mengalami kelesuan dalam menjalankan kehidupan organisasinya. Di antara perusahaan-perusahaan tersebut bahkan ada yang telah mengala-mi penurunan usaha karena terfokus pada berbagai upaya untuk meningkatkan kinerja sekaligus daya saingnya. Upaya-upaya tersebut penting dilakukan sebagai bentuk adaptasi terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternalnya, namun seringkali tanpa disadari perusahaan mengabaikan integrasi in-ternal perusahaan, seperti melakukan pengembangan kualitas sumber daya manusia (SDM)nya sebagai salah satu aset penting perusahaan. Perusahaan yang mampu bertahan dan bersaing telah mencerminkan

kemampuannya dalam mengelola segala sumberdaya yang dimilikinya (Susanto, 1997:74). Menurut Kotter dan Heskett (1992:6), terdapat empat faktor yang membentuk perilaku manajerial, yaitu: budaya perusa-haan; struktur formal, sistem, rencana, dan kebijakan; kepemimpinan, sebagai upaya untuk mengartikulasi dan mengimplementasikan visi dan strategi bisnis: serta lingkungan yang teratur dan bersaing.

Budaya organisasi dapat sangat mempengaruhi individu dan kinerja perusahaan, terutama dalam ling-kungan yang bersaing. Tantangan baru yang dihadapi perusahaan mendorong diciptakannya cara baru melakukan sesuatu untuk perbaikan kinerja yang terus menerus (continous improvement). Budaya organi-sasi menembus kehidupan organiorgani-sasi dalam berbagai cara untuk mempengaruhi setiap aspek organisasi. Telah banyak studi yang dilakukan membuktikan bahwa budaya organisasi mempengaruhi berbagai

outcomes seperti produktivitas, kinerja, komitmen, kepercayaan diri, dan perilaku etis (Deal dan Kennedy, Denison, Ouchi, Posner, Kouzes dan Schmidt, Pritchard dan Karasick, serta Sathe dalam Ritchie, 2000).

Bagi PT Central Proteinaprima Tbk konsep budaya organisasi telah lama diterapkan pada semua lini karyawan sesuai dengan tugas di bidangnya masing-masing, karena PT Central Proteinaprima Tbk memahami pentingnya pemahaman tujuan dari apa yang menjadi misi dan visi perusahaan serta tujuan organisasi oleh setiap karyawan akan membawa pada kemajuan dan daya saing dari PT Central Proteinaprima Tbk.

Budaya perusahaan (corporate culture) meru-pakan aplikasi dari budaya organisasi (organizational culture) terhadap badan usaha atau perusahaan. Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud yang sama secara bergantian (Ndraha, 2003:4). Dalam tulisan ini diupayakan konsistensi penggunaan kedua istilah tersebut dengan pengertian yang sesuai dengan istilah asli dari buku teks dan jurnal yang dijadikan acuan serta disesuaikan dengan konteks kalimat.

Budaya perusahaan merupakan bagian dari ling-kungan internal yang tidak terpisahkan dari perusahaan yang terdiri dari seperangkat asumsi, keyakinan dan nilai yang dianut bersama oleh anggota organisasi dan digunakan untuk mengatur serta mengarahkan perila-ku sesuai dengan fungsi yang diharapkan (Gordon, 2002:374). Dengan demikian, seperti dinyatakan oleh Rue dan Byars (1989:513), budaya perusahaan meng-komunikasikan bagaimana anggota organisasi seha-rusnya berperilaku dengan membangun suatu sistem nilai yang disampaikan melalui tata cara, ritual, mitos, legenda, dan berbagai aktivitas lainnya.

Beberapa penulis mendefinisikan budaya organi-sasi sebagai berikut: ”pola asumsi dasar yang dicipta-kan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu dalam upaya untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internalnya, dan yang telah berjalan dengan baik. Oleh karenanya, diajarkan kepada anggota baru sebagai cara merasakan dan memikirkan masalah tersebut” Schein (1991:9); ”nilai-nilai, penuntun keyakinan akan suatu hal dan kebiasa-an ykebiasa-ang dimiliki bersama dalam orgkebiasa-anisasi, ykebiasa-ang ber-interaksi dengan struktur formal guna menghasilkan berbagai norma perilaku yang membedakan organi-sasinya dari organisasi lainnya” (Hofstede, 1984:21, Kotter and Heskett, 1992:6).

Werther dan Davis (1996:47) mendefinisikan budaya perusahaan sebagai ”produk semua segi orga-nisasi: orangnya, keberhasilannya dan kegagalannya yang secara sadar atau di bawah sadar, dijalankan dalam kegiatan organisasi sehari-hari, sedangkan Ashby, 1999:5 serta Sherriton dan Stern (1997:24) mendefinisikannya sebagai ”cara hidup suatu kelom-pok, yaitu perusahaan atau organisasi”, dan (Wheelen and Hunger, 1996:134) mendefinisikannya sebagai ” nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggota perusa-haan dan diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya”.

Beberapa penulis lainnya mendefinisikan budaya organisasi sebagai ”cara kita melakukan sesuatu di sekitar kita” dan ”beberapa nilai dominan yang didu-kung oleh organisasi” (Bower dalam Deal dan Kennedy, 2000:4); dan ”serangkaian asumsi yang secara implisit dipegang oleh kelompok dan yang me-nentukan bagaimana kelompok tersebut merasakan, memikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan” (Kreitner dan Kinicki, 2006:43).

Budaya yang dicirikan oleh nilai inti dari orga-nisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan bersama secara luas. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti, menyetujui jajaran tingkat kepentigannya, dan merasa sangat terikat kepadanya, maka makin kuat budaya tersebut. Organisasi yang masih baru atau yang turnover

anggota yang stabil akan mempunyai budaya yang kuat (Wheelen and Hunger, 1996).

Salah satu teori kontingensi yang paling terkenal adalah Model Kepemimpinan Situasional yang dicip-takan oleh Hersey dan Blanchard pada tahun 1988. Model kepemimpinan ini mengemukakan bahwa pe-mimpin yang efektif memiliki gaya yang bervariasi dengan ”kesiapan” pengikutnya. Kesiapan yang dimaksud menunjuk pada kemampuan karyawan atau tim kerja serta kemauan untuk mencapai tugas terten-tu. Kemampuan menunjuk pada sejauhmana peng-ikutnya memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk melaksanakan tugasnya tanpa petunjuk dari pimpinan-nya. Kemauan menunjuk pada motivasi diri dan komit-men pengikutnya untuk melaksanakan tugas yang diberikan. Model kepemimpinan ini menekan konsep-konsep yang berbeda ini ke dalam suatu kondisi situasi tunggal (McShane dan Von Glinov, 2005:426).

Hershey dan Blanchard menggunakan studi dari Ohio State University (OSU) untuk mengembangkan lebih lanjut empat gaya kepemimpinan untuk para manajer, yaitu:

• Telling–pemimpin mendifinisikan peran yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan men-ceritakan kepada pengikutnya tentang apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas-nya.

• Selling–pemimpin memberikan kepada pengi-kutnya instruksi terstruktur dan mendukung. • Participating–pemimpin dan pengikutnya

ber-bagi keputusan tentang bagaimana yang terbaik untuk memenuhi pekerjaan yang berkualitas tinggi.

• Delegating–pemimpin memberikan arahan sedikit spesifik, tertutup atau dukungan personal kepada pengikutnya (Ivancevich, Konopaske dan Matteson, 2005:504–505).

Gaya kepemimpinan yang tepat didapatkan dengan cara menyilangkan anatara kesiapan pengikut yang bervariasi dari rendah ke tinggi dengan salah satu daya kepemimpinan. Keempat gaya kepemim-pinan menggambarkan kombinasi antara tugas dan perilaku pemimpin yang berorientasi pada hubungan (S1–S4). Para pemimpin didorong untuk menggu-nakan gaya ”telling” kepada pengikutnya dengan kesiapan rendah. Gaya ini mengkombinasikan perilaku pemimpin yang berorientasi pada tugas yang tinggi,

seperti memberikan instruksi, dengan perilaku pemim-pin yang berorientasi pada hubungan rendah. Karena kesiapan pengikut meningkat, maka pemimpin disa-rankan untuk secara bertahap bergerak gaya kepe-mimpinan dari telling ke selling ke participating

dan pada akhirnya ke gaya delegating (Kinicki dan Kreitner, 2005:352–353).

Stoner (2000:216) menyatakan bahwa komuni-kasi sebagai proses yang dipergunakan oleh manusia untuk mencari kesamaan arti lewat transmisi pesan simbolik. Selanjutnya, Stoner menyatakan bahwa pe-ngertian komunikasi tersebut ada tiga butir penting, yaitu (a) bahwa komunikasi melibatkan orang, dan bahwa memahami komunikasi termasuk mencoba memahami cara manusia saling berhubungan; (b) bah-wa komunikasi termasuk kesamaan arti, yang berarti bahwa agar manusia dapat berkomunikasi, mereka harus menyetujui definisi istilah yang mereka gunakan; dan (c) bahwa komunikasi termasuk simbol, baik itu badan, suara, huruf, angka, dan kata-kata hanya dapat mewakili atau mendekati ide yang mereka maksudkan untuk dikomunikasikan.

Komunikasi menurut Robbins (2001:6) adalah langkah-langkah antara satu sumber dan penerima yang menghasilkan pentransferan dan pemahaman makna. Gibson, et al. (2003:230–232) menyatakan bahwa komunikasi sebagai suatu proses penyampaian informasi dan pengertian dengan menggunakan tanda-tanda yang sama.

Komunikasi merupakan perekat yang mere-katkan organisasi secara bersama-sama. Komunikasi membantu anggota organisasi untuk mencapai baik tujuan individu maupun organisasi, mengimplemen-tasikan dan merespon perubahan organisasi, meng-koordinasikan berbagai aktivitas, dan berkaitan secara virtual dengan semua perilaku yang relevan dengan organisasi. Ketika efektivitas komunikasi organisasi kurang efektif seperti seharusnya, maka organisasi juga tidak seefektif seharusnya (Ivancevich, Konopaske dan Matteson, 2005:421).

dan kebijakan organisasional tidak efektif kecuali dapat dipahami oleh orang-orang yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Komunikasi didefinisikan sebagai ”pertukaran informasi antara seorang pengi-rim dan seorang penepengi-rima, dan kesimpulan (persepsi) terhadap makna komunikasi antara individu yang terlibat. Komunikasi merupakan suatu proses dua arah yang terdiri dari elemen-eleman yang terkait secara berurutan. Manajer yang memahami proses ini dapat menganalisis pola komunikasi mereka serta program desain komunikasi yang cocok untuk kebutuhan organisasi.

Komunikasi dapat mengalir secara vertikal atau lateral. Dimensi vertikal dibagi menjadi dua arah, yaitu ke bawah dan ke atas (Robbins, 2005–301–302). Ko-munikasi yang mengalir dari satu tingkat suatu kelom-pok atau organisasi ke tingkat yang lebih rendah meru-pakan komunikasi ke bawah.

Pola komunikasi ke bawah biasa digunakan oleh manajer untuk berkomunikasi dengan karyawannya. Komunikasi ini digunakan oleh pimpinan kelompok dan manajer untuk menentukan tujuan, memberikan instruksi pekerjaan, menginformasikan kepada karya-wan tentang kebijakan dan prosedur, menunjukkan masalah yang perlu mendapatkan perhatian, dan memberikan umpan balik tentang kinerja. Pola ko-munikasi ini tidak harus berbentuk kontak lisan atau

face to face, misalnya menggunakan surat atau e-mail.

Pola komunikasi ke atas mengalir ke tingkat yang lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi. Pola komunikasi digunakan untuk memberikan umpan balik ke atas. Pola komunikasi ini membuat manajer menyadari bagaimana karyawan merasakan peker-jaannya, rekan kerja, dan organisasi secara umum. Manajer juga bergantung pada pola komunikasi ini untuk mendapatkan ide-ide untuk memperbaiki ber-bagai hal. Misalnya, laporan kinerja yang disiapkan oleh lower management untuk ditinjau oleh middle

dan top management, kotak saran, survei tentang sikap karyawan, diskusi antara atasan dan bawahan serta sesi ”keluhan” informal di mana karyawan me-miliki peluang untuk mengidentifikasi dan menidis-kusikan masalah dengan bosnya atau wakil dari manajemen yang lebih tinggi.

Pola komunikasi lateral terjadi ketika komunikasi terjadi di antara anggota dalam kelompok kerja yang

sama, di antara anggota kelompok kerja pada tingkat yang sama, di antara manajer pada tingkat yang sama, atau di antara personel yang secara horisontal sama. Jika komunikasi horisontal seringkali dilakukan untuk menghemat waktu, dan memfasilitasi koordi-nasi, komunikasi lateral secara formal memiliki sanksi. Pola komunikasi ini secara informal diciptakan untuk memotong hierarki vertikal dan mempercepat tindak-an. Komunikasi lateral dari sisi manajemen dapat baik atau buruk. Ketaatan yang ketat pada struktur vertikal yang formal untuk semua komunikasi dapat mengha-langi efisiensi dan akurasi transfer informasi. Oleh sebab itu, pola komunikasi lateral dapat mengun-tungkan. Dalam kasus tertentu, komunikasi ini terjadi dengan sepengetahuan dan dukungan penyelia, namun sebaliknya, juga dapat menciptakan konflik disfung-sional ketika saluran vertikal yang formal dilanggar, bilamana anggota organisasi melewati penyelia mere-ka agar semuanya dapat berjalan, atau ketimere-ka bosnya mengetahui bahwa tindakan yang dilakukan atau keputusan yang dibuat adalah tanpa sepengeta-huannya.

Kadang-kadang perilaku karyawan yang tidak tepat mengacaukan atau kinerjanya tidak dapat diterima oleh organisasi. Dalam kondisi ini, dibutuhkan disiplin. Disiplin merupakan tindakan manajemen yang mendorong pemenuhan standar organisasi (Werther dan Davis, 1996:515). Menurut Mondy dan Noe (2005:451), disiplin merupakan kontrol diri dan tingkah laku tertata karyawan dan mengindikasikan adanya tim kerja yang sejatinya di dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin memberikan suatu penalti atas karyawan yang gagal memenuhi standar. Tindakan disiplin yang efektif menunjukkan perilaku karyawan yang salah, bukan karyawan sebagai perseorangan. Tindakan disiplin yang dilakukan secara tidak tepat dapat merusak, baik bagi karyawan maupun orga-nisasi. Oleh sebab itu, tindakan disiplin tidak boleh dilakukan dengan sembarangan.

pencegahan kecelakaan. Konseling oleh penyelia di unit kerja dapat memberikan dampak positif. Sering-kali orang membutuhkan untuk disadarkan tentang suatu aturan, dan konseling dapat memberikan kesa-daran tersebut. Pelanggaran tertentu membawa penalti yang lebih berat daripada pelanggaran lainnya. Masalah disiplin yang umum ditimbulkan oleh karyawan bermasalah antara lain terlambat datang, pulang cepat, tidak masuk kerja, defisiensi produkti-vitas, alkoholisme, dan ketidak patuhan. Lebih lanjut, Mathis dan Jackson mengemukakan bahwa disiplin yang terbaik adalah jenis disiplin diri, karena sebagian besar orang memahami apa yang diharapkan dari dirinya dalam pekerjaannya, dan biasanya karyawan diberi kepercayaan untuk menjalankan pekerjaannya secara efektif. Namun, beberapa orang menyadari perlunya disiplin eksternal untuk membantu disiplin diri mereka. Disiplin yang efektif sebaiknya diarahkan kepada perilakunya, bukan kepada karyawan secara pribadi, karena alasan untuk pendisiplinan adalah untuk meningkatkan kinerja.

Disiplin dapat secara positif dikaitkan dengan kinerja, di mana hal ini bertentangan dengan anggapan orang-orang bahwa disiplin dapat merusak perilaku. Para karyawan bisa saja menolak tindakan disiplin yang tidak adil dari manajemennya, namun tindakan yang diambil untuk mempertahankan standar yang sudah ditetapkan bisa mendorong adanya norma kelompok dan menghasilkan peningkatan kinerja dan rasa keadilan.

Dari pendapat para ahli yang telah disebutkan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa seorang karya-wan dapat dinilai sebagai individu yang memiliki kedi-siplinan yang tinggi apabila individu tersebut memiliki kesadaran dalam melaksanakan aturan perusahaan dan norma sosial. Kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan mematuhi/mengerjakan semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan. Kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis maupun tidak (Hasibuan, 2000:74).

Peraturan sangat diperlukan untuk memberikan bimbingan dan penyuluhan bagi karyawan dalam men-ciptakan tata tertib yang baik diperusahaan. Dengan tata tertib, semangat kerja, moral kerja yang baik,

efisiensi dan efektivitas kerja karyawan akan mening-kat. Hal ini akan mendukung tercapainya tujuan peru-sahaan, karyawan dan masyarakat. Perusahaan akan sulit mencapai tujuannya, jika karyawannya tidak mematuhi peraturan-peraturan perusahaan tersebut. Kedisiplinan suatu perusahaan dikatakan baik, jika sebagian besar karyawan menaati peraturan-peraturan yang ada. Peraturan diperlukan dalam meningkatkan kedisiplinan dan mendidik karyawan supaya menaati semua peraturan perusahaan. Pemberian hukuman harus adil dan tegas terhadap semua karyawan. Dengan keadilan dan ketegasan, sasaran pemberian hukuman akan tercapai. Peraturan tanpa dibarengi pemberian hukuman yang tegas bagi pelanggarnya bukan menjadi alat pendidik bagi karyawan.

Kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreativitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi. Pene-kanan kinerja dapat bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu, kelompok ataupun organisasi. Kinerja juga dapat diar-tikan sebagai pemenuhan suatu tugas. Poin penting dari kinerja adalah bahwa harus dipikirkan secara luas. Oleh karena itu, kinerja yang hanya difokuskan pada kuantitas output akan disayangkan (Aldac dan Stearns, 1987:77–78).

Kinerja individu memberikan kontribusi pada kinerja kelompok yang selanjutnya, memberikan kon-tribusi pada kinerja organisasi. Pada organisasi yang sangat efektif, pihak manajemen membantu mencip-takan sinergi yang positif, yaitu secara keseluruhan yang lebih besar daripada jumlah dari bagian-bagiannya. Tidak ada satupun ukuran atau kriteria yang tepat merefleksikan kinerja di tingkat manapun (Gibson, et al., 1988:18).

Dalam pengertian bebas, kinerja (performance)

dapat diartikan sebagai suatu pencapaian hasil kerja sesuai dengan aturan dan standar yang berlaku pada masing-masing organisasi kerja. Menurut Simamora (2001:327), kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan-persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara langsung dapat tercermin dari out-put yang dihasilkan baik jumlah maupun kualitasnya.

menyebut kinerja dengan istilah karya, yaitu suatu hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/ma-terial maupun non fisik/non mafisik/ma-terial.

Pada organisasi/unit kerja di mana output-nya dapat teridentifikasi secara individual dalam bentuk kuantitas seperti pabrik rokok, indikator kinerja peker-janya dapat diukur dengan mudah, yaitu dari besarnya

output yang dicapainya dalam kurun waktu tertentu. Namun pada unit kerja kelompok atau tim, kinerja tersebut agak sulit teridentifikasi secara kuantitas secara individual. Simamora menyatakan bahwa kinerja antara lain dapat dilihat dari indikator-indikator berikut: kepatuhannya terhadap segala aturan yang telah ditetapkan dalam perusahaan, dapat melaksana-kan tugasnya tanpa kesalahan (dengan tingkat kesa-lahan paling rendah), dan ketepatan dalam menjalan-kan tugasnya.

Menurut Robbins (2005:526–527) ada tiga krite-ria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu: • Hasil pelaksanaan tugas individual, yang apabila

hasil akhir diperhitungkan, maka pihak manaje-men harus manaje-mengevaluasi hasil kerja karyawan. Menggunakan hasil kerja, seorang manajer pa-brik dapat dinilai berdasarkan kriteria tertentu seperti kualitas produksi atau biaya yang dikeluar-kan untuk satu unit produksi.

• Perilaku, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil-hasil tertentu secara langsung dari kegiatan karyawan. Hal ini khususnya terjadi pada karya-wan di tingkat menengah yang peranannya ber-ada ditengah-tengah kelompok kerja.

• Sifat, merupakan kriteria paling lemah yang se-cara luas dipergunakan oleh organisasi. Kriteria ini paling lemah dibandingkan dengan dua kriteria lainnya, karena kriteria ini dihilangkan paling jauh dari kinerja pekerjaan yang sebenarnya. Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai ”alat” diagnostik dan proses penilaian terhadap pengem-bangan individu, tim dan organisasi. Oleh karena ki-nerja merupakan suatu fungsi potensi, untuk mencapai dan mempertahankan kinerja diperlukan berbagai proses organisasional yang memungkinkan orang maupun program mewujudkan potensi mereka sepe-nuhnya. Maka itu, kebutuhan untuk mencapai dan mempertahankan kinerja menentukan target kemam-puan organisasi. Kinerja juga dinilai berdasarkan tujuan organisasi secara keseluruhan yang mungkin telah dipecah menjadi beberapa target terpisah yang bersama-sama memberikan kontribusi bagi tujuan keseluruhan organisasi.

Kerangka Konseptual

METODE

Jenis Penelitian

Penelitian ini termasuk jenis penelitian penjelasan

(explanatory research), yang akan menjelaskan hubungan kausal antara variabel budaya perusahaan, kepemimpinan situasional dan pola komunikasi terha-dap disiplin kerja dan kinerja karyawan PT Central Proteinaprima Tbk. melalui pengujian hipotesis.

Populasi

Populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap di PT Central Proteinaprima Tbk yang berjumlah 100 orang dan karyawan kontrak sejumlah 150 orang.

Sampel

Mengingat penelitian ini membahas budaya organisasi yang berkaitan dengan interaksi yang erat antara karyawan dan filosofi perusahaan, maka dipilih karyawan tetap sebagai anggota sampel. Bendasar-kan pada syarat minimal untuk jumlah sampel bagi analisis dengan menggunakan SEM, maka keseluruh-an karyawkeseluruh-an tetap akkeseluruh-an diambil sebagai sampel, yaitu sejumlah 100 orang.

Definisi Operasional dan Variabel Penelitian

Berdasarkan kajian teori, kerangka konseptual dan hipotesis penelitian didepan maka dapat diidentifi-kasikan variabel eksogen dalam penelitian ini sebagai berikut ini.

• Budaya perusahaan adalah ”nilai-nilai, penuntun keyakinan akan suatu hal dan kebiasaan yang dimiliki bersama dalam organisasi, yang berinter-aksi dengan struktur formal guna menghasilkan berbagai norma perilaku yang membedakan organisasinya dari organisasi lainnya” (Hofstede, 1984:21, Kotter and Heskett, 1992:6). Secara operasional,variabel ini diukur menggunakan indikator sebagai berikut.

- Seberapa jauh para karyawan dapat mema-hami tujuan yang ingin dicapai perusahaan (tujuan perusahaan)

- Seberapa jauh inisiatif perusahaan membe-rikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk terlibat langsung dalam proses pe-ngambilan keputusan (konsensus).

- Seberapa besar tingkat kemampuan perusa-haan untuk menumbuhkan suatu sikap agar selalu menjadi yang terbaik dan berprestasi yang lebih baik lagi dari apa yang pernah dilakukan sebelumnya (keunggulan). - Sikap yang dilakukan perusahaan terhadap

karyawannya. Dalam hal ini perusahaan harus dapat berlaku adil dan tidak memihak terhadap kelompok tertentu pada lingkungan intern perusahaan (kesatuan).

- Sikap perusahaan terhadap prestasi karya-wannya (prestasi).

- Sejauhmana perusahaan mau menggunakan bukti-bukti empirik di dalam pengambilan keputusan (empirik).

- Gambaran suatu kondisi pergaulan sosial dalam perusahaan dan antar karyawan perusahaan (keakraban).

- Sejauhmana anggota perusahaan mau be-kerja sama dengan sungguh-sungguh dalam pencapaian tujuan perusahaan (integrasi).

• Kepemimpinan Situasional adalah teori kepe-mimpinan yang memfokus pada para pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat, yang menurut argumen Hersey dan Blanchard bersifat bergantung pada tingkat kesiapan atau kede-wasaan para pengikutnya. Secara operasional, variabel ini diukur menggunakan indikator sebagai berikut:

- Kemampuan pemimpin untuk mendefinisi-kan peranan-peranan yang dibutuhmendefinisi-kan untuk melakukan tugas dan mengatakan pada pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas-tugasnya (telling).

- Kemampuan pemimpin untuk menyediakan instruksi-instruksi terstruktur bagi bawahan-nya disamping juga harus supportif (selling).

- Interaksi antara pemimpin dan bawahan di mana pimpinan dan bawahan saling berbagi dalam keputusan mengenai bagaimana yang paling baik untuk menyelesaikan tugas dengan baik (participating).

pada bawahan agar dapat melakukan efek-tifitas pekerjaan (delegating).

• Pola Komunikasi adalah suatu proses penyam-paian informasi dan pengertian dengan menggu-nakan tanda-tanda yang sama Gibson (2003:230-232). Secara operasional, variabel ini diukur menggunakan indikator sebagai berikut:

- Komunikasi Vertikal.

Komunikasi yang bergerak ke atas atau kebawah menurut rantai komando.

- Komunikasi Lateral

Komunikasi lateral biasanya mengikuti pola arus pekerjaan dalam sebuah perusahaan, terjadi antara angota kelompok kerja yang lain, antara satu kelompok dengan kelompok kerja yang lain, antara anggota departemen yang berbeda, dan antara karyawan lini dan staf.

• Displin Kerja adalah salah satu fungsi operatif dari manajemen sumber daya manusia yang men-cerminkan besarnya rasa tanggung jawab sese-orang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepa-danya (Mathis, 2000:314). Secara operasional, variabel ini diukur menggunakan indikator sebagai berikut:

- Tingkat kehadiran - Ketepatan waktu kerja - Ketaatan terhadap peraturan

• Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan di lingkungan perusahaan yang diukur melalui tiga indikator sebagai berikut Robbins (2001:650):

- Hasil pelaksanaan tugas individu - Perilaku individu

- Sikap individu

Pengujian Hipotesis

Bagi kepentingan analisis dan pengujian hipotesis, digunakan pendekatan statistik inferensial. Teknik analisis data yang dipergunakan pada penelitian ini adalah structural equation model (SEM) dengan menggunakan bantuan software AMOS version 4.01.

Structural Equation Model (SEM) adalah se-kumpulan teknik-teknik statistikal yang memungkinkan

pengujian sebuah rangkaian hubungan antar variabel secara simultan. Hubungan yang rumit tersebut dapat dibangun antara satu atau beberapa variabel eksogen dengan satu atau beberapa variabel endogen. Masing-masing variabel eksogen dan endogen tersebut dapat berupa faktor atau konstruk (latent variable atau

unobserved construct) yang dibangun dari beberapa indikator/dimensi, dapat pula beberapa manifest vari-able atau observed construct yang dapat diukur secara langsung dalam sebuah proses penelitian (Sharman, 1996:420).

Hasil Uji Instrumen Penelitian

Uji Validitas

Banyak peneliti yang menggunakan nilai kritis untuk loading factor paling rendah 0,40 dalam mengukur validitas suatu instrumen penelitian (Sharma, 1996). Dari hasil uji model terhadap 100 responden ternyata variabel indikator menghasilkan nilai loading yang masih di atas nilai kritis antara 0,48 sampai dengan 0,86 (Tabel 1).

Selain dari besarnya nilai loading, signifikansi dari variabel indikator bisa kita amati dari nilai criti-cal ratio (C.R) yang identik dengan t_hitung pada regresi. Nilai batas dihitung berdasarkan nilai Chi-square dengan derajat bebas sebesar 25 pada tingkat signifikansi 0,05 atau t_tabel (25:0,05) = 2,201. Apabila nilai C.R berada di atas nilai t_tabel, maka variabel indikator bisa dikatakan secara signifikan merupakan dimensi atau indikator dari variabel laten.

HASIL

Pada Tabel 1 nampak bahwa semua nilai criti-cal ratio terbukti diterima secara siginifikan berada di atas nilai batas 2,201. Ini menunjukkan bahwa semua variabel indikator valid untuk mengukur varia-bel laten.

Uji Reliabilitas

Untuk menguji reliabilitas masing-masing variabel indikator dalam penelitian, akan digunakan compos-ite-reliability. Nilai batas yang digunakan untuk meni-lai sebuah tingkat reliabilitas adalah > 0,70, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran mati.

(Ferdinand, 2000). Hasil perhitungan composite-re-liability dari construct pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 2.

teoritik, sehingga model tersebut menjadi berarti. Sebaliknya, jika tidak ada kesesuaian, maka model empirik menjadi alternatif teori yang melengkapi, merevisi, menolak teori, atau bahkan memunculkan model teoritik baru.

Structural Equation Model (SEM) adalah sekumpulan teknik-teknik statistikal yang memung-kinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan antar variabel secara simultan. Masing-masing variabel eksogen dan endogen tersebut dapat berupa faktor atau konstruk (latent variable atau unobserved construct) yang dibangun dari beberapa indikator/ dimensi, dapat pula beberapa manifestvariable atau

observed construct yang dapat diukur secara lang-sung dalam sebuah proses penelitian (Sharman, 1996: 420).

Evaluasi atas Multikolinearitas atau

Singula-ritas

Multikolinearitas atau singularitas dalam sebuah kombinasi variabel bisa diamati dari determinan matriks kovarians. Determinan yang benar-benar kecil mengindikasikan adanya multikolinearitas atau singularitas (Tabachnick dan Fidell, 1998 dalam Ferdinand, 2000). Dari text output yang dihasilkan oleh AMOS 4.0 data ini adalah sebagai berikut:

Determinant of Sample Covariance Matrix = 41,325 Angka ini sangat jauh dari nol, karena itu dapat disimpulkan tidak terdapat multikolinearitas atau si-ngularitas dalam data ini, karena itu asumsi ini dipenuhi.

Evaluasi atas Kriteria

Goodness of Fit

Hasil perhitungan Goodness of Fit dari model SEM di atas, dapat disarikan berdasarkan indeks-indeks dalam SEM sebagaimana nampak dalam Tabel 3.

Tabel 1. Loading Factor Measurement Model

(Sumber: Data primer diolah (2006))

Tabel 2. Hasil Uji Composite-Reliability

(Sumber: Data primer diolah (2006))

Pada Tabel 2 nampak bahwa hasil perhitungan

construct reliability menunjukkan rata-rata masih di atas nilai batas yang ditentukan antara 0,72 sampai dengan 0,89. Dengan melihat kondisi-kondisi empiris di atas, maka nilai reliabilitas konstruk hubungan antar variabel dalam variabel-variabel construct yang diamati terhadap disiplin kerja dan kinerja karyawan masih bisa diterima.

Evaluasi atas Hasil SEM

Berdasarkan hasil perhitungan pada uji kesesuai-an Tabel 3. di atas, dapat dijelaskkesesuai-an sebagai berikut; nilai ÷2 _{- Chi Square sebesar 4.786 dan significant}

probability sebesar 0.361 menunjukkan bahwa model yang akan diuji memiliki kesesuaian yang baik seba-gaimana disampaikan oleh Hair (1995) yang menyata-kan bahwa semakin kecil nilai chi square akan semakin baik model yang disusun (karena dalam uji beda chi square, ÷2 _{= 0 berarti benar-benar tidak ada} perbedaan dan H0 diterima) dan diterima dengan cut off value sebesar p > 0.05. Perhitungan nilai RMSEA menunjukkan bahwa model yang akan diuji juga memi-liki kesesuaian yang baik seperti yang dikatakan oleh Hair (1995) bahwa nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0.08 merupakan indeks untuk diterima-nya sebuah model. Perhitungan nilai GFI menunjukkan bahwa model juga memiliki kesesuaian yang baik di mana hal tersebut ditunjukkan oleh nilai GFI yang mendekati 1 (rentang nilai GFI antara 0 (poor fit)

sampai dengan 1 (perfect fit)). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah better fit. Perhitungan nilai AGFI menunjukkan bahwa model yang diajukan perlu dipertimbangkan (marjinal) karena nilai AGFI yang dihasilkan berada di bawah angka 0.90 di mana batasan sebuah model dinilai memiliki overall model fit adalah nilai AGFI minimal sebesar 0.95. Perhi-tungan nilai CMIN/DF menunjukkan bahwa model yang akan diujikan memiliki kesesuaian antara data dengan model di mana hal tersebut ditunjukkan dengan nilai CMIN/DF yang berada di bawah nilai 2.0. Perhitungan nilai TLI (Tucker Lewis Index) menun-jukkan bahwa model yang akan diujikan memiliki kesesuaian yang baik, di mana batasan dari nilai TLI adalah > 0.95 dan nilai yang sangat dekat ke 1 menun-jukkan a very good index (Arbuckle, 1997). Nilai CFI (Comparative Fit Index) menunjukkan bahwa

semakin mendekati 1, semakin bagus model yang diamati (Arbuckle, 1997) dan nilai CFI yang direko-mendasikan adalah > 0.95 di mana berdasarkan perhi-tungan di atas dapat dilihat bahwa model yang diajukan memiliki kesesuaian yang tinggi dengan nilai CFI sebesar 0.956

Evaluasi atas

Regression Weight

untuk Uji

Kausalitas

Untuk menguji hipotesis mengenai kausalitas yang dikembangkan dalam model ini, perlu diuji hipotesis yang menyatakan bahwa koefisien regresi antara hu-bungan adalah sama dengan nol melalui uji-t yang lazim dalam model-model regresi. Tabel berikut ini menyajikan nilai-nilai koefisien regresi dan t-hitungnya (CR).

Dengan menghitung nilai batas berdasarkan nilai

Chi-square dengan derajat bebas sebesar 12 pada tingkat signifikansi 0,05 atau t_tabel (12;0,05) = +2,201. Maka pada tabel di atas, melalui pengamatan nilai CR terlihat bahwa semua koefisien regresi secara signifikan tidak sama dengan nol (nilai CR > t-tabel +2,201). Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel kompensasi, komunikasi vertikal, partisipasi karya-wan, dan iklim kerja berpengaruh secara signifikan terhadap pembentukan disiplin kerja dan prestasi kerja karyawan.

Pengujian Hipotesis

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah diper-oleh pada bab V sebelumnya, maka pada bagian ini akan disampaikan hasil pengujian hipotesis dan pem-bahasan atas hubungan antar variabel yang diamati dalam kegiatan penelitian ini sebagai berikut ini.

Tabel 3. Goodness of Fit Indices

• Hipotesis terbukti (β₁ = 0,543; CR = 2,954) di mana hasil perhitungan menunjukkan variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang sig-nifikan terhadap variabel disiplin kerja.

• Hipotesis terbukti (β₂ = 0,524; CR = 2.951) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa budaya organisasi secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

• Hipotesis terbukti (β₃ = 0,201; CR = 3.243) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa va-riabel kepemimpinan situasional secara signifikan berpengaruh terhadap disiplin kerja.

• Hipotesis terbukti (β₄ = 0,347; CR = 4.551) di mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan situasional secara signi-fikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. • Hipotesis terbukti (β₅ = 0,119; CR = 4.462) di

mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa va-riabel pola komunikasi secara signifikan berpe-ngaruh terhadap disiplin kerja karyawan. • Hipotesis terbukti (β₆ = 0,174; CR = 3.625) di

mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa va-riabel pola komunikasi secara signifikan berpe-ngaruh terhadap disiplin kerja karyawan. • Hipotesis terbukti (β₆ = 0,511; CR = 3.517) di

mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa variabel disiplin kerja secara signifikan berpe-ngaruh terhadap kinerja karyawan.

PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil pembuktian hipotesis dengan menggunakan analisis SEM dibuktikan bahwa variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifikan dan dominan terhadap disiplin kerja dan kinerja kar-yawan, di mana hal tersebut sesuai dengan pendapat

yang disampaikan oleh Deal dan Kennedy, Denison, Ouchi, Posner, Kouzes dan Schmidt, Pritchard dan Karasick, serta Sathe dalam Ritchie (2000) dan Gorgon (2002:374), bahwa budaya organisasi dapat sangat mempengaruhi individu dan kinerja peru-sahaan, terutama dalam lingkungan yang bersaing.

Hasil penelitian ini memperkuat teori yang dike-mukakan oleh Hersey dan Blanchard (1988) serta McShane dan Von Glinov (2005:426) yang menyata-kan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang dominan terhadap kinerja karyawan dimana semakin tinggi kesesuaian antara tingkat kematangan bawahan dengan kemampuan dan kemauan pemim-pinnya maka karyawan akan merasa mendapatkan perlindungan dan bimbingan dari pemimpin yang pada akhirnya bersedia untuk menyumbangkan karya terbaiknya untuk perusahaan.

Hasil penelitian ini juga memperkuat pendapat Ivancevich, Konopaske dan Matteson, 2005:421 serta Kinicki dan Kreitner (2007:438) yang menyatakan bahwa komunikasi membantu anggota organisasi untuk mencapai baik tujuan individu maupun organi-sasi, mengimplementasikan dan merespon perubahan organisasi, mengkoordinasikan berbagai aktivitas, dan berkaitan secara virtual dengan semua perilaku yang relevan dengan organisasi. Jika komunikasi organisasi kurang efektif maka organisasi juga tidak seefektif yang seharusnya.

Hasil penelitian ini mendukung pendapat Mathis dan Jackson (2000:314), yang menyatakan bahwa disiplin dapat secara positif dikaitkan dengan kinerja, dimana hal ini bertentangan dengan anggapan orang-orang bahwa disiplin dapat merusak perilaku. Para karyawan bisa saja menolak tindakan disiplin yang tidak adil dari manajemennya, namun tindakan yang

Tabel 4. Estimasi Parameter

diambil untuk mempertahankan standar yang sudah ditetapkan bisa mendorong adanya norma kelompok dan menghasilkan peningkatan kinerja dan rasa keadilan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

• Budaya organisasi memiliki pengaruh yang sig-nifikan terhadap disiplin kerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

• Budaya organisasi memiliki pengaruh yang sig-nifikan terhadap kinerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

• Kepemimpinan situasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap disiplin kerja kerja kar-yawan di PT Central Proteinaprima Tbk. • Kepemimpinan situasional memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap kinerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

• Pola komunikasi memiliki pengaruh yang signi-fikan terhadap disiplin kerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

• Pola komunikasi memiliki pengaruh yang signi-fikan terhadap kinerja kerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

• Disiplin kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

Saran

Budaya organisasi PT Central Proteinaprima yang saat ini dianut oleh seluruh anggota organisasi harus terus dijaga dan terus ditingkatkan agar dapat membantu seluruh pimpinan maupun karyawan (orga-nisasi) untuk melakukan adaptasi terhadap perubahan di lingkungan eksternalnya serta integrasi di lingkung-an internalnya, terutama nilai-nilai orglingkung-anisasi ylingkung-ang menjadi ”jantung” dari budaya organisasi PT Central Proteinaprima Tbk. Selain itu, perlu diciptakan iklim kerja yang harmonis melalui keterbukaan antara ma-najemen dan karyawan sehingga setiap permasalahan karyawan dapat diketahui dengan jelas oleh pihak manajemen dan dapat dicarikan jalan keluarnya. Upaya tersebut perlu dilakukan mengingat pemben-tukan suatu kondisi pergaulan sosial yang akrab dan harmonis dalam organisasi akan dapat tercapai bila

tercipta iklim kerja yang kondusif yang mendukung terciptanya rasa kebersamaan dalam bekerja dan menghindari sebisa mungkin konflik-konflik yang mungkin timbul.

Gaya kepemimpinan situasional yang selama ini dijalankan oleh pimpinan PT Central Proteinaprima Tbk. terutama gaya telling agar tidak terjadi kesalahan interpreasi tentang peran yang dibutuhkan untuk kar-yawan dalam melakukan pekerjaan.

Memberi kesempatan kepada para karyawan untuk mengajukan saran dan pendapat, terutama pada saat perusahaan sedang menghadapi masalah. Upaya ini perlui dilakukan dengan pertimbangan bahwa kebebasan mengemukakan pendapat dan otonomi tugas dapat menjadikan sebuah suasana kerja yang akrab serta mampu memberikan kepuasan kerja para karyawan karena mereka bekerja dalam lingkungan yang akrab dan harmonis.

Tindakan disiplin yang diatur dalam peraturan perusahaan harus dijaga agar tidak dilakukan dengan semena-mena, apalagi tidak adil kepada seluruh anggota organisasi, baik pimpinan maupun karyawan. Hal ini untuk menghindari agar disiplin karyawan yang selama ini ada tetap terjaga. Dengan demikian, produk-tivitas dan kinerja perusahaan secara keseluruhan dapat ditingkatkan.

DAFTAR RUJUKAN

Ashby, C.F. 2000. Revitalize Your Corporate Culture. Houston, Texas: Cashman Dudley.

Brown, A.D. 1998. Organizational Culture. 2nd _edition.

Harlow, England: Financial Times. Prentice Hall. Champoux, J.E. 2006. Organizational Behavior. 3rd

edi-tion, USA: Thomson South-Western.

Deal, T.E., and Kennedy, A.A. 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing.

Gibson J.L., and Ivancevich J.M., Donnely Jr., J.H. 1995. Organizations. 8th _{ed., Boston, Massachusetts: Irwin,}

Inc.

Gordon, J.R. 2002. Organizational Behavior: A Diagnos-tic Approach, New Jersey: Prentice Hall International, Inc.

Hodgetts R.M., and Luthans F. 1997. International Man-agement. 3rd _{ed., New York: The McGraw-Hill}

Compa-nies, Inc.

Ivancevich J.M., Konopaske, R., dan Matteson, M.T. 2005. Organizational Behavior and Management. Boston: McGraw Hill.

Kotter, J.P., and Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press.

Kreitner, R., and Kinicki, A. 2006. Organizational Behaviour. 2nd _{edition. New York: McGraw Hill.}

Luthans, F. 2002. Organizational Behavior. 9th _{ed. New}

York: McGraw-Hill Irwin.

Marcoulides, G.A., and Heck, R.H. 1993. ”Organizational Culture and Performance: Proposing and Testing a Model”. Organization Science. 4(2):209–225. McShane, S.L., dan Von Glinov, M.A. 2005. Organizational

Behavior. 3rd _{edition. New York: McGraw Hill.}

Miller, S. 1997. Human Resources Management. New York: Prentice Hall Inc.

Plunkett, W.R., and Attner R.F. 1989. Management. 3rd _ed.,

Boston, Massachusetts: PWS-KENT Publishing Company.

Ritchie, M. Organizational Culture: An Examination of Its Effect on the Internalization Process and Member Performance. Southern Business Review. 1–13. Robbins, S.P. 2005. Organizational Behavior. 11th _edition.

New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Rue, L.W., and Byars, L.L. 1989. Management: Theory and Application. 5th _{ed. Homewood, Illinois: IRWIN.}

Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leader-ship, 1st _{ed., San Francisco, Oxford: Jossey-Bass}

Pub-lishers.

Simamora, H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.

Werther, W.B., and Davis, K. 1996. Human Resources and Personnel Management. 5th _{ed. New York: MacGraw}

Hill, Inc.

Wheelen, G., and Jolan, H. 1996. Organizational Develop-ment: Behavioral Science Interventions for Organi-zation Improvement. New York:John Willey and Son Zwell, M. 2000. Creating a Culture of Competence.