Motivacija kontaktnega osebja pri delu z odjemalci : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. MOTIVACIJA KONTAKTNEGA OSEBJA PRI DELU Z ODJEMALCI. Študentka: Maja Bratovčak Naslov: Zavita ulica 12, 2000 Maribor Številka indeksa: 81569003 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Boris Snoj. Maribor, september 2005.

2. PREDGOVOR Zaradi nenehnih in vse večjih sprememb, ki nas spremljajo, se vedno več podjetij zaveda, da njihov uspeh temelji na motivaciji zaposlenih. Eno vse bolj pomembnih področjih postaja področje človeških virov in ravnanja z njimi, kjer je cilj optimizirati človeške zmogljivosti za zadovoljitev osebnih in organizacijskih ciljev. Motiviranost namreč pomeni večjo lojalnost, boljše rezultate pri delu, manj stresa, pozitivno vzdušje v podjetju ter večje zadovoljstvo z osebnim življenjem. Nemotivirani delavci pa predstavljajo za podjetje velik strošek. Večini ljudi se zdi motivacija precej zapleten pojem. Kljub temu je precej stvari, ki si jih zaposleni na svojem delovnem mestu želijo. Najprej je torej potrebno ugotoviti vzroke nemotiviranosti in jih odpraviti. Nato pa pridejo na vrsto motivatorji, zaradi katerih bodo zaposleni v delo vložili svojo energijo, ne le čas. Vsak človek je sam po sebi unikaten in prinaša s seboj individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi. Managerji so prepogosto prepričani, da je denar glavni motivator, vendar ni vedno tako. Šele ko dohodek zadostuje za spodobno življenje, se lahko podjetje posveti motivaciji. Ni pa denar tisti, ki bi zaposlene pripravil do tega, da bi pokazali, kaj zares zmorejo. Zaposleni si želijo: dobrega vodstva, torej jasno zastavljena pričakovanja, spoštovanje, priznanja, kontrolo nad svojim delom, občutek pripadnosti, možnost rasti in razvoja, izobraževanja, odkrito komunikacijo… Bistvo motivacije je dati zaposlenim tisto, kar si res želijo. Izrednega pomena je motivacija kontaktnega osebja pri delu z odjemalci, saj je le-to v nenehnem stiku s ciljnimi skupinami podjetja. To so ljudje, ki morajo biti pripravljeni delati več in boljše od ostalih, pri vsem tem pa ostati inovativni, nasmejani, kreativni, ažurni… Lahko bi rekli, da so to ljudje, ki so vezni člen med trgom in podjetjem, in je zato tudi od njih odvisno, kako bodo izdelki in podjetje na trgu predstavljeni. Namen našega dela je torej predstaviti sistem motiviranja ter pokazati na faktorje, ki bistveno vplivajo na motivacijo kontaktnega osebja. Z našo diplomsko nalogo bi želeli podjetje tudi opozoriti na morebitne napake oziroma nepravilnosti v povezavi z motivacijo. Po splošnem uvodu smo v drugem poglavju predstavili pojme motivacije, motivov in dejavnikov motivacije ter tako poskušali predstaviti jedro motivacije kot take. Tretje poglavje predstavlja nekatere bolj pomembne teorije, katerih zakonitosti posredujejo pomembne informacije pri določanju učinkovitih mehanizmov motiviranja v podjetju. Nadalje smo v četrtem poglavju predstavili najpomembnejše dejavnike, ki omogočajo zadovoljevanje potreb zaposlenih in tako vplivajo na doseganje ciljev podjetja. V tem poglavju smo opozorili tudi na dejavnike demotiviranja, načine vodenja in vlogo vodje v procesu motiviranja. V petem poglavju smo predstavili pojem kontaktnega osebja z odjemalci in hkrati osvetlili pojem odjemalca. Šesto poglavje je v glavnem namenjeno predstavitvi obravnavanega podjetja. V sedmem pa so teoretični izsledki podkrepljeni z dejstvi. To poglavje obsega raziskavo, primerjavo obstoječega sistema motiviranja z želenim sistemom in nenazadnje tudi rezultate in predloge podjetju. Želeli smo ugotoviti,.

3 katera motivacijska orodja podjetje uporablja, kako so zaposleni s temi motivacijskimi strategijami zadovoljni in kje vidijo svojo vlogo v podjetju. Pri pisanju diplomskega dela smo uporabili različne domače in tuje vire. Poskušali smo se opreti na čimvečje število avtorjev, da bi pridobili čimboljši vpogled v tematiko. Pri pisanju teoretičnega dela so nam pomagali tudi tisti elektronski viri, ki so bili dosegljivi. Praktično znanje, ki smo ga pridobili v času opravljanja obveznega praktičnega usposabljanja v času študija, nam je bilo v veliko pomoč. Osebni motiv za izbiro teme diplomskega dela je interes za delo na področju motiviranja in ravnanja s človeškimi viri..

4. KAZALO PREDGOVOR ................................................................................................................................................. 2 KAZALO.......................................................................................................................................................... 4 1 UVOD ............................................................................................................................................................ 6 1.1 1.2 1.3 1.4 2. OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA RAZISKAVE ................................................................ 6 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ................................................................................................ 6 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .......................................................................................................... 8 UPORABLJENE METODE RAZISKOVANJA .......................................................................................... 8. MOTIVACIJA ..................................................................................................................................... 10 2.1 DEFINICIJA MOTIVACIJE ................................................................................................................ 10 2.2 MOTIVI.......................................................................................................................................... 10 2.3 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO ...................................................................................... 11 2.3.1 Razlike med posamezniki ......................................................................................................... 12 2.3.2 Lastnosti dela........................................................................................................................... 12 2.3.3 Organizacijska praksa............................................................................................................. 12. 3. MOTIVACIJSKE TEORIJE.............................................................................................................. 13 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9. 4. MOTIVACIJSKA TEORIJA MASLOWA .............................................................................................. 13 HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA ..................................................................................... 14 ALDELFERJEVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ....................................................................................... 15 HACKMAN-OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA ...................................................................... 15 MCGREGORJEVI TEORIJI X IN Y ..................................................................................................... 16 SKINNERJEVA TEORIJA .................................................................................................................. 17 VROOMOVA TEORIJA ..................................................................................................................... 17 TEORIJA EKONOMSKE MOTIVACIJE ................................................................................................ 18 SINTEZA ........................................................................................................................................ 18. NAČINI MOTIVACIJE...................................................................................................................... 20 4.1 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ............................................................................................................. 20 4.1.1 Pohvale, nagrade, priznanja.................................................................................................... 20 4.1.2 Stalnost zaposlitve ................................................................................................................... 20 4.1.3 Komunikacija........................................................................................................................... 21. 4.1.3.1 4.1.3.2. Komunikacija navzgor………………………………………………………………………………………………….21 Komunikacija navzdol……………………………………………………………………………………………….….22. 4.1.4 Strokovno usposabljanje in izobraževanje............................................................................... 22 4.1.5 Organiziranost dela................................................................................................................. 23 4.1.6 Sodelovanje.............................................................................................................................. 23 4.1.7 Pooblaščanje zaposlenih ......................................................................................................... 24 4.1.8 Osebni razvoj in napredovanje ................................................................................................ 24 4.1.9 Plača........................................................................................................................................ 24 4.2 DEJAVNIKI DEMOTIVIRANJA .......................................................................................................... 25 4.3 VODENJE ....................................................................................................................................... 26 4.3.1 Vodenje s prisilo ...................................................................................................................... 26 4.3.2 Avtoritativni način vodenja...................................................................................................... 27 4.3.3 Očetovski način vodenja.......................................................................................................... 27 4.3.4 Demokratični način vodenja.................................................................................................... 27 4.3.5 Perfekcionistični način vodenja............................................................................................... 27 4.3.6 Mentorski stil vodenja ............................................................................................................. 28 4.4 VLOGA VODJE V PROCESU MOTIVIRANJA....................................................................................... 28 5. KONTAKTNO OSEBJE PRI DELU Z ODJEMALCI .................................................................... 29 5.1 KONTAKTNO OSEBJE PRI DELU Z ODJEMALCI ................................................................................. 29 5.1.1 Neposredno kontaktno osebje z odjemalci............................................................................... 30 5.1.2 Posredno kontaktno osebje z odjemalci................................................................................... 30.

5 6. PREDSTAVITEV PODJETJA SHOPS D.O.O................................................................................. 31 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3. 7. ZGODOVINA PODJETJA SHOPS D.O.O.............................................................................................. 31 NAMEN, CILJI, VREDNOTE PODJETJA .............................................................................................. 31 DEJAVNOST PODJETJA ................................................................................................................... 32 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ...................................................................................................... 32 ANALIZA STRUKTURE ZAPOSLENIH ............................................................................................... 34 KONTAKTNO OSEBJE Z ODJEMALCI V PODJETJU SHOPS D.O.O. ....................................................... 35 Analiza kontaktnega osebja po starosti ................................................................................... 35 Analiza kontaktnega osebja spolu ........................................................................................... 35 Analiza kontaktnega osebja po izobrazbi ................................................................................ 36. RAZISKAVA ....................................................................................................................................... 37 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.5 7.6. OBSTOJEČI SISTEM MOTIVIRANJA .................................................................................................. 37 PROBLEM, CILJI IN HIPOTEZE RAZISKAVE ...................................................................................... 37 METODOLOGIJA ............................................................................................................................ 38 Populacija................................................................................................................................ 39 Instrument................................................................................................................................ 39 Postopek raziskave .................................................................................................................. 39 REZULTATI .................................................................................................................................... 39 PRIMERJAVA OBSTOJEČEGA SISTEMA MOTIVIRANJA IN ŽELENEGA SISTEMA MOTIVIRANJA ........... 49 UGOTOVITVE RAZISKAVE IN PREDLOGI PODJETJU ......................................................................... 50. 8. KRITIČNA OCENA............................................................................................................................ 53. 9. POVZETEK ......................................................................................................................................... 55. 9.1.1.1 9.1.1.2 9.1.1.3. Abstract………………………………………………………………………………………………………56 Seznam virov in literature……………………………………………………………………………………57 Seznam tabel in slik………………………………………………………………………………………….60.

6. 1 UVOD 1.1. Opredelitev področja in opis problema raziskave. Danes je vsesplošno znano, da uspeh podjetja temelji na motivaciji zaposlenih. Motiviranost namreč pomeni večjo lojalnost, boljše rezultate pri delu, manj stresa, pozitivno vzdušje v podjetju ter večje zadovoljstvo z osebnim življenjem. Nemotivirani delavci pa predstavljajo za podjetje velik strošek. Večini ljudi se zdi motivacija precej zapleten pojem. Kljub temu je precej stvari, ki si jih zaposleni na svojem delovnem mestu želijo. Najprej je torej potrebno ugotoviti vzroke nemotiviranosti in jih odpraviti. Nato pa pridejo na vrsto motivatorji, zaradi katerih bodo zaposleni v delo vložili svojo energijo, ne le čas. Managerji so prepogosto prepričani, da je denar glavni motivator, vendar ni vedno tako. Šele ko dohodek zadostuje za spodobno življenje, se lahko podjetje posveti motivaciji. Ni pa denar tisti, ki bi zaposlene pripravil do tega, da bi pokazali, kaj zares zmorejo. Povišan dohodek jih motivira le kratek čas po tem, ko ga dobijo. Zaposleni si želijo dobrega vodstva, torej jasno zastavljena pričakovanja, spoštovanje, priznanja, kontrolo nad svojim delom, občutek pripadnosti, možnost rasti in razvoja, izobraževanja, odkrito komunikacijo… Bistvo motivacije je dati zaposlenim tisto, kar res želijo. Izrednega pomena je motivacija kontaktnega osebja pri delu z odjemalci, saj je le-to v nenehnem stiku s ciljnimi skupinami podjetja. To so ljudje, ki morajo biti pripravljeni delati več in boljše od ostalih, pri vsem tem pa ostati inovativni, nasmejani, kreativni, ažurni… Lahko bi rekli, da so to ljudje, ki so vezni člen med trgom in podjetjem, in je zato tudi od njih odvisno, kako bodo izdelki in podjetje na trgu predstavljeni.. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve. Namen Motivacija kontaktnega osebja z odjemalci ima za podjetje velik pomen, saj le-ti vplivajo na uspešnost podjetja in zadovoljstvo končnih odjemalcev. Tega se dobro zavedajo tudi v podjetju Shops d.o.o., s pomočjo katerega bomo skušali svoja teoretična izhodišča podpreti s praktičnim primerom. Sistemi motiviranja, ki so uporabljeni v omenjenem podjetju, zahtevajo marketinški pristop, ki ga danes še pogosto pogrešamo v marsikaterem podjetju. Zaradi tega podjetja svojih zaposlenih ne motivirajo dovolj ali pa jih ne motivirajo pravilno, kar pa terja negativen rezultat..

7. Cilji Cilj našega dela je torej predstaviti sistem motiviranja v že prej omenjenem podjetju ter pokazati faktorje, ki bistveno vplivajo na motivacijo kontaktnega osebja. Z našo diplomsko nalogo bi želeli podjetje tudi opozoriti na morebitne napake oziroma nepravilnosti v povezavi z motivacijo. Problema se bomo najprej lotili s teoretičnega vidika, kjer smo si kot cilje teoretičnega dela diplomske naloge zastavili: -. opisati in spoznati osnovne značilnosti motivacije, predstaviti dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, predstaviti motivacijske teorije, predstaviti motivacijske dejavnike, opisati dejavnike demotiviranja, opredeliti vlogo vodje pri motivaciji, opisati in spoznati osnovne značilnosti kontaktnega osebja in opredeliti pojem odjemalca.. Cilji empiričnega dela pa so: -. predstaviti podjetje Shops d.o.o., analizirati sistem motivacije v podjetju Shops d.o.o., opisati proces motivacije v podjetju Shops d.o.o. in poiskati razlike med uveljavljenim in želenim sistemom motiviranja, ki ga bomo ugotovili s pomočjo ankete kontaktnega osebja v podjetju Shops d.o.o.. Trditve V našem diplomskem delu bomo poskušali preveriti naslednje trditve: -. -. -. Motiviranje kontaktnega osebja poteka po predpisanem postopku. Zaposleni bodo strinjanje s trditvijo glede zanimivosti svojega dela [na lestvici od 1 do 5] ocenili z več kot 3 (1 – sploh se ne strinjam, 2 - delno se ne strinjam, 3 – niti se ne strinjam, niti se strinjam, 4 – delno se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam). Zaposleni bodo strinjanje s trditvijo glede spodbude pri svojem delu [na lestvici od 1 do 5] ocenili z več kot 3 (1 – sploh se ne strinjam, 2 - delno se ne strinjam, 3 – niti se ne strinjam, niti se strinjam, 4 – delno se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam). Zaposleni bodo strinjanje s trditvijo glede spodbude pri svojem delu [na lestvici od 1 do 5] ocenili z več kot 2 (1 – sploh se ne strinjam, 2 - delno se ne strinjam, 3 – niti se ne strinjam, niti se strinjam, 4 – delno se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam). Zaposleni bodo strinjanje s trditvijo glede zadovoljstva s svojim delom [na lestvici od 1 do 5] ocenili z več kot 3 (1 – sploh se ne strinjam, 2- delno se ne strinjam, 3 – niti se ne strinjam, niti se strinjam, 4 – delno se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam)..

8 -. 1.3. Več kot 50% zaposlenih bo ocenilo, da so primerno plačani za svoje delo. Pri rangiranju po pomembnosti bo kot motivacijski dejavnik na prvem mestu najpogosteje navedena plača. Pri rangiranju po pomembnosti bodo kot motivacijski dejavnik na drugem mestu najpogosteje navedeni odnosi med sodelavci. Predpostavke in omejitve. Pri proučevanju zadanega problema bomo upoštevali predpostavke: -. da so vse razpoložljive informacije točne, da nam bo pri izdelavi naloge koristilo in pomagalo znanje, pridobljeno v času študija, da bomo imeli na razpolago dovolj domače in tuje literature, da ne bomo imeli težav pri vzpostavljanju stikov z vodilnimi v podjetju in da bomo dobili dovolj ažurnih internih podatkov.. Omejitve: -. 1.4. Viri bodo omejeni zaradi poslovnih skrivnosti v podjetju. Le delno bomo lahko opisali nekatera področja problematike zaradi njene obsežnosti, saj bi v nasprotnem primeru lahko zašli izven okvira zadane naloge. Podatke bomo obdelali le v okvirjih, ki nam jih bodo dopuščali zbrani podatki.. Uporabljene metode raziskovanja. V okviru diplomskega dela bomo uporabili poslovno raziskavo. Ker le-ta ugotavlja odvisnosti med ekonomskimi pojavi v določenem trenutku, gre za poslovno statistično raziskavo. V okviru tako opredeljenega raziskovanja bomo v teoretičnem delu naloge uporabili deskriptivni pristop in naslednje metode raziskovanja: - metodo deskripcije (opisovanja), - metodo komparacije (primerjave), - metodo kompilacije, - metodo indukcije in dedukcije. Metodo deskripcije bomo uporabljali pri opisovanju motivacije, motivov, sistemov motiviranja... Ko bomo povzemali opazovanja, spoznanja, stališča, sklepe in rezultate različnih avtorjev, bomo uporabili metodo kompilacije. Ta del obsega proučitev obstoječe literature s področja motiviranja, motivacijskih teorij in modelov. Ko pa bomo ta spoznanja samo delno primerjali med seboj, bomo uporabili metodo komparacije. V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili faze deduktivnega in induktivnega sklepanja. Deduktivno metodo bomo uporabljali, ko bomo na osnovi splošnih spoznanj sklepali na posebna ali pa posamezna dejstva, induktivno metodo pa takrat, kadar bomo na podlagi posameznih ali posebnih dejstev utemeljevali splošna spoznanja..

9 V praktičnem delu bo šlo le za sekundarno raziskavo, saj bodo podatki pridobljeni v podjetju, v nalogi pa bodo le interpretirani. Zato bomo v tem delu uporabili: - metodo intervjuja z zaposlenimi, - metodo deskripcije (opisovanja) in - metodo komparacije (primerjave). Zaključke analize bomo primerjali z zaključki teoretičnega dela ter tako na osnovi komparativne metode skušali ugotoviti, kje so pomanjkljivosti v sistemu motivacije kontaktnega osebja. Hkrati pa bomo v praktičnem delu uporabili tudi primarno raziskovanje, saj bomo s pomočjo nestandardnih intervjujev zbirali podatke o obstoječem sistemu motiviranja kontaktnega osebja v podjetju. Šlo bo le za zbiranje podatkov, ne pa za interpretacijo rezultatov. V nalogi bomo uporabljali primarne in sekundarne vire podatkov. Pri pisanju diplomskega dela bomo uporabili različne domače in tuje vire. Poskušali se bomo opreti na čim večje število avtorjev, da bi pridobili vpogled v zadano tematiko. Če bo le mogoče, bomo uporabljali samo novejše vire..

10. 2. MOTIVACIJA. 2.1. Definicija motivacije. Če motivacijo proučujemo v povezavi z organizacijo, sta za njo značilna dva pomena. Po prvem motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa in je pomembna za aktivnost, s katero managerji skušajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za organizacijo (Treven, 1998, 106). Drugi pomen motivacije izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Prav tako predstavlja pripravljenost vložiti trud v dosego cilja, če vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov (Uhan 2000, 11). Motivacija je kompleksen pojav, zato posameznik težko dojame, kaj je pri njem tisto osnovno gibalo, ki ga žene k neki aktivnosti. Motivi namreč ne nastopajo posamično, temveč jih vedno deluje več. Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Treven, 1998, 106). 2.2. Motivi. Pojem motiva avtorji različno opredeljujejo. V širšem smislu bi motive lahko opredelili kot gibalne sile, ki izzovejo aktivnost, usmerjajo in vodijo k novemu stanju (Musek 1982, 264). Motive lahko delimo na naslednje načine: 1. Glede na vlogo, ki jo imajo v človekovem življenju: – primarni motivi: usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu omogočajo, da preživi in – sekundarni motivi: v človeku zbujajo zadovoljstvo. 2. Glede na nastanek: - podedovani motivi: le-te človek prinese s seboj na svet in - pridobljeni motivi: te si človek v življenju pridobi. 3. -. Glede na razširjenost med ljudmi: univerzalni motivi: te srečujemo pri vseh ljudeh, regionalni motivi: te srečujemo samo na določenem območju, individualni motivi: te srečamo samo pri posameznikih..

11. 4. -. Glede na področje: biološki motivi: se nanašajo na telesne potrebe, socialni motivi: se nanašajo na odnos do drugih, osebni motivi: se nanašajo na lastno osebnost.. Vlogo motiva, njegov nastanek in razširjenost uporabljamo za oblikovanje treh skupin silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Tabela 1: Skupine silnic Skupina silnic Primarne biološke potrebe Primarne socialne potrebe Sekundarne socialne potrebe. Izvor Prirojene (značilne za vse ljudi) Prirojene (značilne za vse ljudi) Pridobljene (odvisne od posameznika). Vir: Rutar 2002, 12; povz. po Lipičnik 1998, 158. Za primarne biološke potrebe je značilno, da vodijo človeka do takšnih ciljev, ki mu omogočajo preživetje. Te potrebe so podedovane in jih najdemo pri vseh ljudeh, torej so univerzalne. Zaradi značilnosti teh potreb ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Te potrebe mora človek nujno zadovoljevati (Lipičnik 1998, 157). Primarne socialne potrebe, kot so potreba po uveljavljanju, družbi, po spremembah, so še vedno primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer pride do usodnih motenj pri človekovem življenju (Lipičnik 1998, 158). Tretjo skupino, ki vpliva na človekovo življenje, tvorijo interesi, stališča, navade,… Te silnice lahko imenujemo tudi motivi ali v določenih primerih potrebe. Ti motivi so individualni, pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Individualna komponenta opozarja, da je potrebno poiskati ustrezno orodje za vsakega posameznika posebej (Lipičnik 1998, 159).. 2.3. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo. Ob številnih dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo, se bomo osredotočili le na tri: - individualne razlike ali razlike med posamezniki, - lastnosti dela in - organizacijsko prakso. Za uspešno delovanje organizacije je nujno interaktivno delovanje vseh treh dejavnikov (Lipičnik 1998, 162)..

12. 2.3.1. Razlike med posamezniki. Vsak človek se odlikuje po svojih individualnih značilnostih, kot so potrebe, vrednote, stališča in interesi. Le-te prinese vsak dan s seboj na delo. Ker se te lastnosti od posameznika do posameznika razlikujejo, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira denar, druge varnostipri delu ali pa raznolikost dela (Lipičnik 1998, 162). 2.3.2. Lastnosti dela. Lastnosti dela so dimenzije, ki delo določajo, omejujejo in izzivajo. Lastnosti dela so pravzaprav aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko naloge opravi, pogojujejo avtonomijo pri delu ter določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti (Lipičnik 1998, 163) 2.3.3. Organizacijska praksa. Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Organizacijska praksa pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu (Lipičnik 1998, 164)..

13. 3. MOTIVACIJSKE TEORIJE. Motivacijske teorije si prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročijo vedenje (Treven 1998, 113). Vsak posameznik je edinstven in ima svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove potrebe, vrednote, interesi, želje, pričakovanja. Ne glede na to, kaj človeka motivira, ne ostaja niti ena sama človekova dejavnost ali delo, ki bi ga spodbujal le en dejavnik, temveč gre za kombinacijo številnih, zelo zapletenih, poznanih in nepoznanih dejavnikov (Lipičnik, 1998, 164 – 170). Novejše motivacijske teorije dajejo poudarke na tiste motivacijske dejavnike, ki jih je mogoče razvijati skozi različne oblike organizacijske participacije zaposlenih (pripadnost, kreativnost, osebni razvoj, identifikacija s cilji organizacije) (Lipičnik, 1997, 152 – 154). 3.1. Motivacijska teorija Maslowa. Najbolj znana motivacijska teorija je vsekakor teorija potreb ali teorija Abrahama Maslowa, ki je motive proučeval z vidika človeških potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti. V svoji teoriji je Maslow razvil dva koncepta: - obstaja pet temeljnih skupin potreb in - temeljne potrebe so med seboj v hierarhičnem razmerju (Treven 1998, 113). Teorija temelji na predpostavki, da večino ljudi motivira želja po zadovoljitvi specifične skupine potreb. Slika št.1: Hierarhija potreb po Maslowu. Vir: http://www.psiha.net/aavsec/PPT/10%20potreb_files/slide0016_image006.jpg [8.8. 2005].

14. Posamezne ravni potreb iz piramide potreb Abrahama Maslowa (Treven 1998, 114 – 115): 1. Fiziološke potrebe so temeljna raven človekovih potreb. Le te so večinoma istovetne s primarnimi potrebami, katere človek pridobi ob rojstvu. Ko človek zadovolji te potrebe, z njimi ne more biti več motiviran. 2. Potrebe po varnosti so sekundarne in izražajo željo po zaščiti človeka pred izgubo bivališča, hrane in podobnih dobrin ter predstavljajo težnjo, da človek živi v stabilnem in predvidljivem okolju. Ko se te potrebe zadovoljene, ne predstavljajo več motivacije. 3. Socialne potrebe so tesno povezane z željo človeka po pripadnosti in ljubezni. Pri večini se kažejo kot potreba po povezavi z ljudmi in tudi kot potreba po tem, da so priznani in cenjeni. Zadovoljitev te potrebe je pri različnih ljudeh različna: nekateri zadovoljijo to potrebo s tem, da se pridružijo določeni skupini, drugim pa zadostuje podpora družine in/ali drugih posameznikov. 4. Potrebe po spoštovanju spadajo med višje potrebe ljudi. To so potrebe po moči, po uveljavljanju in statusu. Potrebe po statusu se nanašajo na željo človeka po tem, da ga drugi ljudje spoštujejo in cenijo ter da spoštuje in ceni sam sebe. Tako si posamezniki skušajo izboljšati svoj status, in s tem doseči ugled in visok položaj v družbi. Če ima človek zadovoljene te potrebe, se počuti sposobnega in zaupa sam vase, medtem ko se v primeru nezadovoljitve te potrebe pojavi nezaupanje in podrejenost. 5. Potrebe po samouresničevanju predstavljajo najvišjo raven. Ta raven predstavlja kulminacijo vseh socialnih in višjih potreb ljudi. Te potrebe izkazujejo človekovo željo delati tisto, kar je sposoben. Ljudje, ki zadovoljujejo te potrebe, razvijajo in uporabljajo vse svoje sposobnosti. Potrebe na tej ravni motivirajo človeka, da spremeni svojo vizijo o samem sebi v realnost. 3.2. Herzbergova dvofaktorska teorija. Friderick Herzberg je proučeval vpliv zadovoljstva pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka. Razvil je teorijo o delovni motiviranosti in ugotovil, da določene delovne okoliščine povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, njihova prisotnost pa ne povzroča zadovoljstva. Posameznik ima dve, med seboj neodvisni vrsti potreb, ki nujno vplivata na obnašanje in aktivnosti v različnih smereh: - potrebe, ki izvirajo iz delovnega okolja in - potrebe, ki izvirajo neposredno iz dela ( Uhan, 2000, 24). Dejavniki delovne motivacije so: - higieniki (vzdrževalni dejavniki, eksitrični faktorji) in - motivatorji (motivacijski dejavniki, intrinzični faktorji) (Treven, 1998, 117).

15. Tabela 2. : Temeljni elementi dvofaktorske teorije Dejavniki zadovoljstva Uspešnost Priznanost Delo samo po sebi Odgovornost Naprednost MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI. Dejavniki nezadovoljstva Poslovna politika podjetja in vodstvo Nadzor Plača Medsebojni odnosi Delovni pogoji HIGIENSKI DEJAVNIKI. Higieniki povzročajo nezadovoljstvo, če niso ustrezno urejeni, če so navzoči v delovnem okolju je nezadovoljstvo manjše, vendar pa zadovoljstvo zaradi njih ni nič večje (lepo opremljena pisarna, dodatne ugodnosti itd.). Motivatorji pa vplivajo na zadovoljstvo v delovnem okolju in na večjo pripravljenost, da se zaposleni potrudijo pri svojem delu. Če teh faktorjev v organizaciji ni, potem zaposleni zaradi tega niso nezadovoljni.. 3.3. Aldelferjeva motivacijska teorija. Clyaton Alderfer je dopolnil Maslowvo teorijo potreb in Herzbergovo motivacijsko teorijo, in tako razvil ERG teorijo. Določil je tri skupine temeljnih potreb: obstoj, pripadnost in razvoj (angleško Existence, Relatedness, Growth – od tod tudi ime ERG teorije). Te tri skupine so: 1. potrebe po obstoju: se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in eksistenčnih zahtev. Poleg osnovnih potreb za preživetje tukaj vključujemo tudi potrebo po hrani, pijači, obleki, potrebe po telesni in duševni varnosti. 2. potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi: v to skupino spadajo potrebe, ki so povezane z željo po vzdrževanju medsebojnih odnosov. Sem sodijo potrebe po varnosti, socialne potrebe in potrebe po spoštovanju do samega sebe. 3. potrebe po razvoju: sem uvrščamo potrebe po razvoju in se nanašajo na izražanje človekove osebnosti v smislu uresničevanja svojih sposobnosti (Robbins 1991, 199 -200 in Treven 1998, 118 – 119).. 3.4. Hackman-Oldhamov model obogatitve dela. Teorija značilnosti dela ja teorija Hackmana in Oldhama in ponazarja medsebojno povezanost naslednjih skupin spremenljivk: 1. osebni in delovni učinki 2. kritična psihološka stanja 3. temeljne razsežnosti dela 4. potreba po razvoju (Treven 1998, 120).

16 Model prikazuje pomen individualnih razlik med zaposlenimi, zaradi katerih je učinek na zaposlene različen. Hackman je bil prepričan, da spada velikost potrebe po razvoju med pomembne individualne dejavnike, kar pomeni, da bodo zaposleni učinkoviti in zadovoljni s svojim delom, če bodo izpolnjena vsa tri psihološka stanja (Treven 1998, 121). 3.5. McGregorjevi teoriji x in y. Douglas McGregor je ugotovil, da v odvisnosti od tega, kako vplivamo na podrejene in jih spodbujamo, postavljamo razne domneve in predpostavke o tem, kaj bi bilo najbolj primerno. Tako je izoblikoval dve vsti domnev, ki ju imenuje teorija x in teorija y (Foesyth 2000, 15 – 16). - Teorija x: je domneva, da so ljudje po naravi leni, nezainteresirani za delo in odgovornost - te ljudi je potrebno organizirati v močno hierarhično organizacijo in jim določiti točno začrtane cilje, če želimo, da bi naredili tisto, kar se od njih zahteva. Ta način mora biti podvržen disciplini, kaznim za neopravljeno in nagradam za opravljeno delo. Najpomembnejši motivator jim predstavlja plača. - Teorija y: je nasprotje teoriji x. Predvideva namreč, da so ljudje zainteresirani za delo. Ljudje radi delajo, prevzemajo odgovornosti, predlagane cilje, in s tem doživljajo zadovoljstvo. Nagnjeni so k doseganju pozitivnih izkušenj v povezavi z delom, ki ga opravljajo. Najpomembnejši motivator je nagrajevanje in omogočanje osebnega razvoja. Ti dve teoriji postavljata razne domneve in predpostavke dveh skrajnih pozicij. Potrebno je opomniti, da večina ne spada izključno v katero od teh dveh teorij, temveč je nekje na sredini med obema. Teorija x in teorija y predlagata najboljše možne načine motiviranja v obeh ekstremnih situacijah. Kako motivacija lahko premakne zaposlene iz teorije x v teorijo y, ki omogoča lažjo in boljšo možnost motiviranja..

17. 3.6. Skinnerjeva teorija. Teorija okrepitve ali Skinnerjeva teorija pravi, da lahko z nagrado in kaznijo spreminjamo vedenje posameznikov. To ponazarja s t.i. osnovnim vedenjskim krogom. Slika št.2 : Osnovni vedenjski krog Dražljaj (delovna situacija). Odgovor (vedenje). Posledica (nagrada ali kazen). Vedenje v prihodnje. Določena situacija predstavlja veliko dražljajev, ki vplivajo na odgovor. Le-ta se izraža v obliki vedenja. Glede na vedenje sledi posledica, ki je lahko v obliki nagrade ali kazni. Od posledice pa je odvisno vedenje v prihodnje. Manager, ki uporablja to teorijo, želi: - povečati želeno vedenje in - zmanjšati neželeno vedenje zaposlenih.. 3.7. Vroomova teorija. Teorija pričakovanja ali Vroomerjeva teorija je ena izmed najbolj sprejetih in uporabljenih zamisli motivacije. Ta teorija vključuje naslednje spremenljivke ali povezave: 1. Privlačnost: pomen, ki ga posameznik pripisuje posledici ali nagradi za opravljeno delo. Posamezniki nihajo med svojimi potrebami in željami. Vsak posameznik ima lahko različne motivatorje. Le-ti se nahajajo v drugačnem vrstnem redu zadovoljevanja, vrsta rezultata, ki ga posameznik želi doseči s svojim obnašanjem, je lahko od posameznika do posameznika različna..

18 2. Povezava vedenje-posledica: je stopnja, do katere je posameznik prepričan, da bo določeno vedenje privedlo do želene posledice ali cilja. Zaposleni v podjetju se bodo obnašali in ravnali v skladu z organizacijsko politiko samo v primeru, če bodo čutili, da tovrstno obnašanje ali delovanje vodi do pozitivnih rezultatov za njih. 3. Povezava napor-vedenje: verjetnost, s katero posameznik predvideva, da bo določen napor privedel do vedenja. To pomeni posameznikovo zaznavanje svojih zmožnosti, da bo želeno deloval in se obnašal. Zaposleni bodo pripravljeni delovati v želeni smeri z največjo močjo samo v primeru, če bodo čutili, da so tega res zmožni. Če zaposleni mislijo, da so zmožni in sposobni opraviti neko delo, potem bodo v to delo vložili maksimalen trud, saj je njihovo pričakovanje visoko. Na sliki je razvidno, da je posameznik za določeno delo toliko motiviran, kolikor pričakuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje. Slika št 3: Preprosti model pričakovanja. Posameznikov napor. Posameznikovo vedenje. Nagrade v organizaciji. Individualni cilji. Vir: Treven (1998, 124). 3.8. Teorija ekonomske motivacije. Temeljna trditev te teorije je, da človek dela zato, da bi zaslužil. Torej predstavljajo denar ali materialne dobrine energijo ali spodbudo, ki na človeka vplivajo kot motivacija, da opravi aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za plačilo. Ekonomska motivacija ne deluje enako na vse skupine posameznikov. Zaposleni, ki opravljajo manj zahtevna dela in s svojim zaslužkom komaj pokrijejo svojo eksistenco, imajo bolj razvit čut glede materialne motivacije kot tisti, ki prejemajo takšne zaslužke, da njihova eksistenca ni ogrožena. Če je z zaslužkom omogočen normalne način življenja, potem zaposleni poleg materialne motivacije strmijo tudi k drugim dejavnikom motivacije. Na zadovoljstvo zaposlenih vpliva tudi narava dela. Tisti, katerih delo je bolj razgibano, strokovno in zahtevno, so bolj zadovoljni. Najboljše rezultate oblikovanja motivacijskih dejavnikov dobimo s kombinacijo ekonomske motivacije s celovitim delovanjem večjega števila motivacijskih dejavnikov (Uhan, 2000, 22).. 3.9. Sinteza. Skozi čas so različni avtorji različno opredeljevali motivacijske dejavnike, ki vplivajo na posameznika. Iz tega so postavili vrsto motivacijskih teorij. Le-te pa se razlikujejo glede na specifičnost in zorni kot avtorja posamezne teorije..

19 Vendar se te motivacijske teorije medsebojno dopolnjujejo in medsebojno izpopolnjujejo pomanjkljivosti. Vsem je skupna ugotovitev, da se motivacijski dejavniki od posameznika do posameznika razlikujejo, vendar jim je možno določiti skupine, v katere jih lahko klasificiramo. Vsi avtorji so nekako prišli do splošne ugotovitve, da je pri človeku pomemben nek dražljaj, ki povzroči zanimanje ali potrebo, ki jo želi potešiti oziroma zadovoljiti. Vprašanje je, kako povzročiti ta dražljaj oziroma kako vzpodbuditi potrebo pri posamezniku in hkrati ugotoviti, kateri je najboljši način zadovoljitve potreb, tako različnih posameznikov..

20. 4. NAČINI MOTIVACIJE. 4.1. Motivacijski dejavniki. Motivacijski dejavniki so dejavniki, s katerimi skušamo od zunaj, iz okolja vplivati na motivacijo posameznika in skupin. Z motivacijskimi dejavniki skuša podjetje vplivati na zaposlene, da bi čimbolje uresničevali cilje podjetja in s tem dosegli možnost za zadovoljevanje lastnih potreb (Kavčič, 1991, 114). Posamezni motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in obdobjih različno pomembni za različne ljudi in se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in nadomeščajo. Motivacijske dejavnike lahko klasificiramo po različnih domačih in tujih avtorjih. V nadaljevanju jih je navedenih le nekaj. 4.1.1. Pohvale, nagrade, priznanja. Pohvale, nagrade in priznanja imajo velik pomen za zaposlene. V najenostavnejši obliki je lahko to le besedica hvala ali kakšna pohvala. To je seveda najbolj učinkovito izreči v javnosti, kjer lahko to zahvalo ali pohvalo slišijo sodelavci ali kolegi (Denny, 1997, 122). Pri nagrajevanju se postavlja vprašanje, kako nagraditi ljudi glede na njihovo pomembnost in prispevek k organizaciji. V organizaciji se vzpostavljajo sistemi nagrajevanja, ki vključujejo: - finančne nagrade (nespremenljiva in spremenljiva plača), - nefinančne nagrade (priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj), - ugodnosti pri delu (dodatki, nadomestila, zavarovanja), - sistem nagrajevanja uspešnosti (Lipičnik 1998, 247). Pomembno je tudi zakaj, kako in kdaj te nagrade podelimo. Formalne nagrade ponavadi podelimo na javnih prireditvah, pri neformalnih nagradah pa imamo bolj proste roke in lahko z malo ustvarjalnosti pridemo do dobrih, izvirnih rešitev (Zupan 2001, 208 – 211). 4.1.2. Stalnost zaposlitve. Stalna in varna zaposlitev ima naslednje učinke na zaposlene (Zupan 1999, 51): - pripravljeni so pridobivati nova znanja z večjim interesom, - prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne ogrožajo svojih delovnih mest, - večjo pozornost posvečajo izbiri čimboljših novih sodelavcev, - bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost. Kljub vsem prednostim pa vedno več podjetij ne more zagotavljati stalne zaposlitve. Zato se odločajo za druge oblike motiviranosti. V zvezi s tem se omenja pojem oziroma koncept zaposljivosti, ko delodajalec zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, ampak jim.

21 omogoči usposabljanje in pridobivanje različnih zmožnosti. Tako so zaposleni v primeru, da izgubijo delo pri sedanjem delodajalcu, na trgu dela v boljšem položaju (Zupan 2001, 47). Pri stalni zaposlenosti se pojavlja slabost v vedenju. Pojavi se »učinek preživetja«, ki zmanjšuje zavzetost in inovativnost. Zato v nekaterih podjetjih zaposlujejo po modelu triperesne deteljice: - jedro predstavljajo stalno zaposleni, v katere podjetja vlaga in jim nudi sigurnost, - v drugo skupino so uvrščeni začasno zaposleni, s katerimi se podjetje dogovori po potrebi, - v tretjo skupino pa spadajo sodelavci, katere podjetje na trgu najame za določene storitve. V drugih podjetjih najprej zaposlijo ljudi za določen čas. Ko se prepričajo o primernosti zaposlenega za stalnost zaposlitve, spremenijo obliko delovnega razmerja (Zupan 2001, 45 – 47). 4.1.3. Komunikacija. Je prenos informacij med oddajnikom in sprejemnikom s pomenskimi simboli. Oddajnik je pošiljatelj, ki proces komunikacije sproži, sprejemnik pa prejemnik informacije, ki zaključuje komunikacijski proces. Komunikacija je proces izmenjave idej, stališč, vrednost, mnenj in dejstev (Možina 1994, 560). Komunikacija je lahko: - ustna, - pisna in - neverbalna (Pratt and Bennett, 1989, 90). Točnost in pravočasnost informacij sta eden izmed pogojev za dobro delo zaposlenih. S tem lahko vplivamo na možnost pravilnega odločanja in tudi na razmišljanje zaposlenih. Komuniciranje v podjetju ima velik vpliv pri prenosu vizije in ciljev podjetja na zaposlene. V podjetju torej mora biti vzpostavljena učinkovita dvosmerna komunikacija (Zupan 2001, 68-69). Werther in Davis ločujeta med sistemom komuniciranja od vrha navzdol in sistemom od spodaj navzgor. 4.1.3.1 Komunikacija navzgor Ta sistem komuniciranja poroča o opravljanju nalog in delovnih problemih ter vplivu zaposlenih na nižjih ravneh na poslovanje. Poteka vsakodnevno med nadrejenimi in podrejenimi in ima lahko formalno ali neformalno obliko. Oblike formalnega komuniciranja so: - pisanje poročil o opravljenem delu, - pritožbeni postopki, - sistem za dajanje koristnih predlogov in - raziskovanje mnenj oziroma stališč zaposlenih..

22 Določene informacije se v obliki neformalnega komuniciranja hitro širijo in ne dosežejo vodstva. Zato vodstvo nima vpliva na njih, saj lahko ujame le del teh informacij s pomočjo pogovorov in ustvarjanja zaupanja med zaposlenimi. Tako je možnost razrešitve določenih problemov hitrejša (Svetlik 1998, 164-165). Komuniciranje navzgor moramo spodbujati tudi iz razloga, ker s tem dobivamo koristne povratne informacije o tem, kako dobro so zaposleni razumeli sporočila, ki smo jim jih poslali. Zaposlenim pa povratna informacija omogoča, da izražajo svoja mnenja in zamisli. Če želimo, da bo komuniciranje navzgor uspešno, mora biti prosto in brez omejitev (Možina 1994, 565-566). 4.1.3.2 Komunikacija navzdol Ta sistem komuniciranja obvešča zaposlene o razmerah, ki vladajo v organizaciji, in daje navodila za izvedbo odločitev ter informacije o uspešnosti izvedbe. K temu sistemu spadajo oblike, kot so: - interni časopisi in bilteni, - občasne publikacije za obveščanje posameznih skupin zaposlenih, - obvestila na oglasnih deskah, - poslovna poročila. Pomemben del te komunikacije so tudi povratne informacije zaposlenim z oceno njihovega dela. Te so lahko različne, in sicer lahko oceno za opravljeno delo poda nadrejena oseba, ali pa so že vgrajene v delo samo (Ferbar, 1998, 50). 4.1.4. Strokovno usposabljanje in izobraževanje. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to, ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost (Jereb 1998, 177). Najpogostejše oblike izobraževanja so računalniški tečaji in tečaji tujih jezikov, kar povečuje konkurenčnost zaposlenih. Med metodami usposabljanja pa je vse manj klasičnih oblik, kot so predavanja in seminarji. Več je problemsko oziroma projektno zastavljenih delavnic, simulacij in usposabljanja na delovnem mestu (Zupan 1999, 55). Sodobne oblike izobraževanja so: - študijski sestanki: tukaj izbrane skupine zaposlenih obravnavajo aktualne teme in probleme, povezane z izkušnjami, delovnimi zahtevami in potrebami, - krožki za kakovost: le-te oblikujejo z namenom, da bi se izboljšala organizacija dela, izraba delovnega časa ter za boljšo kakovost izdelkov ali storitev, - programsko usmerjeni krožki: le-ti se oblikujejo za toliko časa, dokler ni izpolnjena določena zastavljena naloga, - senzitivni trening: pri tem je glavni cilj izboljšanje medsebojnih odnosov med zaposlenimi, ki pri delu veliko sodelujejo, - metoda opazovanja in posnemanja: s to se posameznik nauči nekega dela z opazovanjem že usposobljenega delavca in ga kasneje posnema,.

23 -. 4.1.5. metoda menjave dela: glavna značilnost le-te je, da se udeleženec za določen čas izmenično usposablja na različnih delovnih mestih v organizaciji, sodelovanje s šolami pri izvajanju izobraževalnih programov (Jereb 1998, 190192). Organiziranost dela. Bistvo uspešnega poslovanja podjetja je usklajeno delovanje le-tega. Oblikovanje dela je dejavnost, ki z določitvijo delovnih mest poveže ljudi in organizacijo. S primernim oblikovanjem dela se poveča motivacija zaposlenih za delo, kar na eni strni izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Oblikovanje dela ne more biti povsem poljubno. V organizaciji mora obstajati primerna organizacijska kultura za posamezno rešitev. Upoštevati je potrebno tudi organizacijske možnosti in sposobnosti ter pričakovanja zaposlenih (Svetlik 1998, 148, 169-170). Osrednje vprašanje oblikovanja dela je, kako v delo vnesti motivacijske elemente. Torrington in Hall sta na podlagi študije različnih virov izločila naslednje elemente: - Raznolikost delovnih nalog, orodij, strojev in naprav, mest, kjer posameznik dela in ljudi, s katerimi sodeluje. - Samostojnost pri izbiri načinov dela in orodij za delo. Razlika med samostojnimi in nesamostojnimi delavci je ta, da so samostojni delavci bolj odgovorni in dobijo občutek priznanja in samospoštovanja. - Izziv je izbira ustreznega znanja, ki zaposlenemu pri rešitvi problema daje občutek, da je dosegel nekaj pomembnega. - Interakcija, stiki z drugimi pri opravljanju dela in izbira sodelavcev. - Pomen dela; zaposleni se poistoveti z delom, kjer so rezultati vidni. - Cilji in povratna informacija; jasno opredeljen cilj dela in redno obveščanje zaposlenih o kakovosti opravljanja njihovega dela (Svetlik 1998, 149-172). 4.1.6 Sodelovanje Sodelovanje je temeljna sestavina okolja, ki zbuja motivacijo, in zato ga zaposlenim moramo omogočiti in ga od njih tudi pričakovati. Zaposlene moramo nadzirati in jih podpirati, hkrati pa biti prepričani, da s tem ne izničujemo njihove motivacije na delovnem mestu (Heller in Hendle 2001, 310). Veliko managerjev ne mara sodelovanja, saj jim veliko več pomeni samostojno odločanje, ki jim povečuje občutek oblasti. Vendar s tem tvegajo pomanjkanj znanja, ki je potrebno, če želijo uspešno odločanje. Izločitev sodelavcev iz procesa odločanja največkrat pomeni slabšo delovno klimo, slabše delo in več konfliktov pri delu. Zaradi teh razlogov je sodelovanje med managerji in sodelavci nujno (Adizes in drugi 1996, 301). Eden glavnih razlogov za sodelovanje managerjev s sodelavci je povečanje zanesljivosti managerske odločitve in hkratna krepitev identifikacije sodelavcev s cilji in vizijo organizacije. To pa pripeva k dodatni motivaciji zaposlenih..

24 4.1.7. Pooblaščanje zaposlenih. Zaposlenim je potrebno dati kar največ možnih pooblastil. V nasprotnem primeru bo več pooblastil ostalo pri vodstvu podjetja, kar bo zniževalo motivacijo zaposlenih. Razlog je v tem, da se zaposleni privadijo na odvisnost od odločitev drugih ter izgubljajo samoiniciativnost. S prenašanjem pooblastil na zaposlene razvijamo njihove lastne potenciale. Pri prenašanju pooblastil pa je potrebno ohraniti določeno stopnjo avtoritete, ki ne sme temeljiti na prisili (Heller in Hindle 2001, 337). S tem ko zaposlenim dopuščamo svobodo pri delu, jim zagotovimo samostojnost in hkrati nalagamo odgovornost za rezultate opravljenega dela, kar jim omogoča, da postanejo ponosni na svoje delo. Svobodo pri delu jim dopuščamo tako, da jim namesto ukazovanja ponudimo zadolžitev, da sami napravijo načrt in izpeljejo zadane naloge - to jih pri delu vzpodbuja. Zaposleni morajo pri delu dobiti občutek lastne odgovornosti za svojo usodo, saj se bodo s tem počutili bolj angažirane in toliko bolj se bodo pripravljeni potruditi (Kennan 1996, 26-27). 4.1.8. Osebni razvoj in napredovanje. Napredovanje vključuje soodvisnost med samim napredovanjem, delovno uspešnostjo in razvojnimi zmožnostmi posameznika ter strokovnim izpopolnjevanjem na višji stopnji zahtevnosti. Tako so zaposleni v podjetju motivirani za učinkovitejše in produktivnejše delo in posledično tudi za osebni razvoj (Florjančič in Jereb 1998, 53). Napredovanje zaposlenih se lahko izvaja: - formalno (vertikalno ali horizontalno), - neformalno (stalno izpopolnjevanje). Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov strokovni, delovni in osebnostni razvoj. Izpolnjevati mora naslednje lastnosti: - biti mora javen, pregleden, odprt, prilagodljiv, poznan in sprejet s strani zaposlenih ter učinkovit glede na potrebe po razvoju kadrov, - vsebovati mora v naprej znana merila in zahteve za napredovanje, ki so povezane z izobraževanjem, izpopolnjevanjem ali usposabljanjem, - vsako napredovanje mora biti povezano s povečanim obsegom zahtevnosti dela, ki ga posameznik opravlja, - napredovanje mora temeljiti na oceni dotedanje delovne uspešnosti posameznika in na njegovih potencialnih razvojnih možnostih, - sistem napredovanja mora biti podprt s sistemom nagrajevanj (Florjančič in Jereb 1998, 59). 4.1.9. Plača. Plača sodi med psihološke stimulatorje za delo in je eden najstarejših motivacijskih dejavnikov. Denar ima za vsakega posameznika različno vlogo in je pomemben motivacijski dejavnik, ki zaposlene spodbuja k boljšemu delu. Zato se v organizacijah sprašujejo kašen sistem plač naj oblikujejo za svojo rabo. Osnovni cilj sistema plač in.

25 nagrajevanja je, da se podpre izvajanje poslovne strategije podjetja ter se tako prispeva k uspešnosti in povečanju konkurenčnosti. Sistem plač in nagrajevanje morata zadostiti naslednjim zahtevam (Zupan 2001, 122): - prispevati morata k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, - biti morata pravična, - stroške dela mora zadržati v načrtovanih okvirih, - ustrezati morata veljavnim zakonskim normam in predpisom. Največji delež v izplačilu zavzema osnovna plača. Ta temelji na nespremenljivem delu plače. Višino osnovne plače določata konkurenčnost podjetja, na drugi strani pa želijo podjetja doseči tako razmerje, da se že po višini plače ve, kdo opravlja bolj zahtevno in pomembno delo. Ostala plačila in nagrade v sklopu plačilne piramide so: - plača za posebne zmožnosti: znanje tujih jezikov, posebne spretnosti… - plača, odvisna od življenjskih stroškov, s katero poskušajo omiliti naraščanje življenjskih stroškov itd - nagrada za zvestobo, ki jo dobivajo zaposleni, ki dolgo delajo v določenem podjetju, - nagrada za požrtvovalnost, s katero podjetja pridobijo zaposlene za delo, ki ga po pogodbi niso dolžni opravljati, - plačilo za nedelo v času odsotnosti z dela zaradi dopusta, bolniškega staleža itd. Pri oblikovanju programov povezovanja plač z uspešnostjo je pomembno, da zaposleni dobro razumejo, kako je njihovo vedenje povezano z doseganjem uspešnosti, in da se vidijo koristi, ki jih imajo od programa povezovanja plačila z uspešnostjo. Na motivacijo zaposlenih za doseganje ciljev pomembno vpliva tudi medsebojno zaupanje in spoštovanje, ustrezna višina plačila za uspešnost, primerna usposobljenost in objektivnost tistih, ki odločajo o višini in obliki izplačil ter jasno postavljena pravila, kdaj pride do izplačila in kdaj ne (Zeni, 1995, 295).. 4.2. Dejavniki demotiviranja. Temelj vsake motivacije je upanje. Človek brez upanja bo ostal tudi brez motivacije. Za motiviranje je poleg pravilnih načinov motiviranja prav tako izrednega pomena pravočasno odkrivanje dejavnikov, ki zaposlene demotivirajo. Vodilni delavci morajo imeti sposobnost, da te dejavnike pravočasno odkrijejo in jih odpravijo. Kljub vsemu pa ni enostavno prepoznati nemotiviranega zaposlenega, saj se pri tem pojavijo velike težave. Zaposleni namreč redko povedo, kako se počutijo, pa tudi zelo redko priznajo, da niso zadovoljni. Pozornost je treba usmeriti na znake, ki kažejo na nezadovoljstvo zaposlenih. Za nemotiviranost obstajajo znamenja, ki se v splošnem kažejo v vedenju (Keenan 1996, 6): - Kadar je potrebno vložiti dodaten napor, ljudje ne sodelujejo. - Težko se odločijo, da bi prostovoljno opravili dodatno delo. - Zamujajo na delo ali pa predčasno odhajajo z dela. - Podaljšujejo si odmor za malico ali kosilo, da bi bili čim več časa odsotni z dela..

26 -. Dela ne opravijo v dogovorjenih rokih. Ne dosegajo zastavljenih norm. Ves čas se pritožujejo zaradi nepomembnih stvari. Za napake krivijo druge. Nočejo se ravnati po navodilih.. Pri motiviranju se lahko zgodi, da motivatorji v bistvu delujejo kot demotivatorji. Uničevanje motivacije pa se lahko razširi tudi na sistem nagrajevanja, če zaposleni ocenijo, da prejeta plača ni povezana z rezultati njihovega dela, če ugotovijo, da sistem nagrajevanja ni pravičen, ali če plača izgubi prvoten namen in postane le sredstvo, s katerim si delavci zagotavljajo eksistenco.Večkrat je lahko torej tudi vodstvo tisto, ki motivacijo zavira (Možina in drugi 1994, 415). 4.3. Vodenje. Vodenje bi lahko definirali kot sposobnost vplivanja, motiviranja in usmerjanja ljudi, da naloge izvršijo čimbolje in dosežejo želene cilje (Možina 1998, 16). Za uspešno vodenje ni enega samega recepta, po katerem bi se lahko ravnali v vseh okoliščinah. Ni enotnega modela, po katerem bi se lahko zgledovali, ne da bi upoštevali ljudi, s katerimi delamo, in razmer, v katerih poslujemo. Vodenje organizacije je zapleteno, zahtevno in odgovorno delo, ki zajema veliko širših in ožjih opravil in nalog, ki izhajajo iz procesa poslovanja. Med splošnimi nalogami vodje izstopajo: - načrtovanje in priprava dela, - organizacija in vodenje delovnega procesa in poslovanja, - spremljanje poteka dela in preverjanje, ali poteka v skladu z zahtevami dela, kpredpisi, navodili in dogovori (Malovrh, Valentinčič, 1996, 123). Skrivnost uspeha pri vodenju je zato predvsem v tem, kako znamo delati z ljudmi, jih voditi in spodbujati pri vsakdanjem delu (Malovrh, Valentinčič, 1996, 123). 4.3.1. Vodenje s prisilo. Pri tem načinu vodenja ima vodja v rokah vso oblast, moč in odločanje. Vodja zahteva od podrejenih poslušno uresničevanje ukazov, njihovi predlogi in zamisli ga ne zanimajo, saj sam vse najbolje obvlada. Pri vodenju s prisilo je komunikacija enosmerna: vodja daje navodila, ki morajo biti s strani zaposlenih izvršena brez ugovora. Za vzdrževanje delovne discipline uporablja vodja predvsem sredstva prisile in negativne motivacije, kot so grožnje, opomini in kazni. Dopolnjuje pa jih z nagrajevanjem in pohvalo tistih, ki so najbolj ubogljivi. Med nadrejenim in podrejenim je prepad. Skupni interesi povezujejo med seboj vodstvene delavce, povsem drugačni interesi pa med seboj povezujejo delavce (Malovrh, Valentinčič, 1996, 124)..

27 4.3.2. Avtoritativni način vodenja. Avtoritativni vodja vodi zaposlene v smeri zastavljene vizije po načelu »sledi mi in skupaj bomo uresničili našo vizijo«. Svoje sodelavce motivira tako, da jim jasno predstavi, kako njihovo delo pripomore k uresničevanju skupne vizije. Pomemben je vsak posameznik in njegov prispevek. Avtoritativni vodja daje zaposlenim dovolj prostora za izražanje mnenja, dovolj svobode za eksperimentiranje in prevzemanje tveganja, vendar ima vedno sam zadnjo besedo. Takšen način vodenja uspeva v poslovnih situacijah, ko spremembe zahtevajo novo vizijo in kadar je potrebna jasna usmeritev, splošni vpliv na organizacijsko klimo je skoraj vedno pozitiven (Brečko 2001, 50). 4.3.3. Očetovski način vodenja. Očetovski način vodenja poudarja načelo, da so na prvem mestu ljudje. Za takšnega vodjo velja, da so zanj pomembnejši ljudje, njihovo počutje in čustva. Naloge in cilji so manj pomembni. Sodelavce vodi s čustvenim nabojem in gradi močne čustvene vezi med zaposlenimi. Za ta način vodenja so značilni številni čustveni elementi, kot so: empatija, graditev medosebnih odnosov in komunikacija. Očetovski način vodenja dobro uspeva predvsem takrat, ko je treba ljudi motivirati v izjemno stresnih okoliščinah (Brečko 2001, 50). 4.3.4. Demokratični način vodenja. Pri demokratičnem vodenju vodja ni vzvišen visoko nad vsemi, temveč je prvi med enakimi. Demokratično vodenje temelji na sodelovanju, zato ga imenujemo tudi participativno vodenje: vodja se v skupnih zadevah posvetuje s skupino in skupaj z njo išče rešitev problema. Pri tem načinu vodenja je komunikacija dvosmerna in se izraža v delovnih pogovorih in dogovorih. Skupna je zavest pripadnosti skupini. Vsak član skupine se torej istoveti s cilji in nalogami skupine (Malovrh, Valentinčič, 1996, 126). 4.3.5. Perfekcionistični način vodenja. Gre za vodenje po načelu: »Naredi kakor jaz, in to takoj!« Vodje so prepričani, da znajo vsako stvar narediti bolje in hitreje kot njihovi sodelavci. Zato tudi veliko zahtevajo od zaposlenih. Perfekcionistični stil vodenja deluje zelo uničujoče na organizacijsko klimo. Zahteve po pretirani odličnosti na eni in razkazovanje odličnosti vodje na drugi strani znižujejo delovno moralo. Fleksibilnosti, prevzemanja odgovornosti in inventivnosti skoraj ni več. Takšen način vodenja dobro deluje v situacijah, ko imamo opraviti z visoko motiviranim in strokovno usposobljenim timom in moramo hitro doseči rezultate (Brečko 2001, 50)..

28. 4.3.6. Mentorski stil vodenja. Ta način vodenja podpira ljudi ter jih osebnostno in strokovno razvija za prihodnost. Gre za vodenje po načelu: »Poskusi to.« Mentorski vodja pomaga zaposlenim spoznati njihove prednosti in slabosti ter jim svetuje pri razvoju njihove nadaljnje kariere. Uporaba tega načina vodenja je priporočljiva v primerih, ko je treba pomagati zaposlenim, da povečajo svojo učinkovitost oziroma ko želimo dolgoročno doseči napredek pri ljudeh (Brečko 2001, 50). 4.4. Vloga vodje v procesu motiviranja. Izredno pomembna podlaga za motivacijo je pozitivno delovno okolje, ki ga lahko ustvarijo le vodje. Zaposleni imajo pravico, da jih vodje obravnavajo pošteno in da jih razumejo (Pegg, 1996, 95). Vloga vodje je pomembna pri uvajanju in razvoju ustvarjalne dejavnosti v podjetju. Vodja se mora za vodenje in odločanje ustrezno izobraževati in usposabljati. Njegova pozitivnost in vpliv lahko pripomore k temu, da je izvajanje in udejanjanje idej v praksi želeno in cenjeno. Vodja mora čutiti, razumeti in verjeti v svoje poslanstvo, ki je spodbujanje in ne omejevanje svojih zaposlenih (Možina 1998, 16-17). Vodja se mora zavedati, da so podjetje ljudje in zato mora dati človeku najpomembnejše mesto v podjetju in zunaj njega. Pomembno je, da zagotovi ugodne razmere za delo, kjer lahko zaposleni izkoristijo svoje potenciale in učinkovite spodbude (Mayer 1994, 77). Vodja mora: - zaposlenim predstaviti jasno vizijo, - pokazati ljudem, da dobre stani vizije odtehtajo slabe strani, - pridobiti »navadne« ljudi, zlasti v velikih organizacijah, - pokazati ljudem, da lahko dosežejo pozitivne rezultate, če se bodo potrudili (Pegg 1996, 95). Neuspeh vodje pri vodenju lahko povzročijo: - nesposobnost za organiziranje podrobnosti, - nepripravljenost narediti tisto, kar se zahteva od drugih, - pričakovanje, da bo plačan glede na izobrazbo in ne na delo, - pomanjkanje ustvarjalnosti, - pobiranje zaslug za dosežke tima, - prevelika popustljivost, nelojalnost, - poudarjanje avtoritete, - poudarjanje naziva, - pomanjkljivo poznavanje razdiralnih učinkov negativnega okolja in - pomanjkanje zdrave presoje. Zaposlene je potrebno voditi na način, da delujejo kot nosilci znanja, sposobnosti, iniciativnosti, kreativnosti in pripravljenosti na odgovornost (Šarman 2001, 1402)..

29. 5 5.1. KONTAKTNO OSEBJE PRI DELU Z ODJEMALCI Kontaktno osebje pri delu z odjemalci. Kot udeleženec v internem marketingu1 se pojavlja tudi osebje, ki je zadolženo za vzpostavljanje in ohranjanje stikov z odjemalci.2 Pravzaprav je to naloga vsakega posameznega zaposlenega v podjetju, vendar tukaj predvsem mislimo na zaposlene, katerih naloga je: - ohranjanje starih in iskanje novih odjemalcev - dajanje oz. iskanje informacij za dobavitelje/odjemalce, - uspešno nabavljanje in prodajanje (pristop, prezentiranje, tehnična pomoč…), - zbiranje in obdelava informacij s trga, - spoznavanje potreb dobaviteljev/odjemalcev, - odprta naravnanost v ravnanju, - informiranje o vseh sestavinah marketinškega spleta, - informiranje o tistih sestavinah, ki ostanejo neznane, nejasne, dvomljive, - gradnja preferenc ciljnih skupin v zvezi z določenim izdelkom. Torej gre na nek način tudi za osebno izmenjavo informacij o izdelkih in njihovih protivrednostih med povpraševalci in kupci. Namen je kupiti oziroma prodati. Gre za osebno komuniciranje iz oči v oči ali po telefonu ali preko PC, zato tudi omogoča takojšnjo reakcijo pošiljatelja in sprejemnika sporočil (feedback). Gre pa tudi za posreden način komuniciranja, torej indirekten stik z odjemalcem, pri katerem ni možno dobiti takojšnje informacije ali zaznati takojšnje reakcije odjemalca.. 1. Interni marketing v organizacijah je uporabljanje marketinških načel in znanj, ki je usmerjeno predvsem v managment zaposlenih v teh organizacijah. Zaposleni postanejo interni odjemalci organizacije in hkrati tudi njene primarne ciljne skupine. Temeljni cilj internega marketinga je oblikovati vzdušje medsebojnega razumevanja in zaupanja med različnimi interesnimi skupinami v organizaciji. Takšno vzdušje je potrebno za udejanjanje sprememb na bolje. Ena najpomembnejših nalog je sprememba razmišljanja o sodelavcih. 2. Odjemalci so tiste organizacije, ki izdelke pridobijo v posest in lastništvo ali samo v lastništvo. Te izdelke lahko kupijo in uporabljajo, kupijo in ne uporabljajo ali ne kupijo temveč le uporabljajo. (Gabrijan, Snoj 2000, 63) Odjemalec je hkrati lahko kupec in hkrati uporabnik. Kupec je tista organizacija, ki pridobi v lastništvo ter običajno tudi v posest izdelke z menjavo, pri tem pa da običajno v zameno denar. Uporabnik pa je organizacija, ki izdelke uporablja. (Gabrijan, Snoj 2000, 63) Temeljni skupini odjemalcev sta gospodinjstva in ostale organizacije..

30. 5.1.1. Neposredno kontaktno osebje z odjemalci. Kot neposredno kontaktno osebje z odjemalci bi lahko opredelili zaposlene, ki imajo neposreden, torej direkten stik z odjemalci. To so torej prodajalci (v maloprodaji, veleprodaji, servisu…), ki odjemalcem ponujajo izdelke ali storitve, primerne cene, razne informacije… To so v nekaterih primerih lahko tudi vodje prodaje in drugih oddelkov ter tudi najvišje vodstvo. 5.1.2. Posredno kontaktno osebje z odjemalci. Kot posredno kontaktno osebje z odjemalci bi lahko opredelili tiste zaposlene v podjetju, ki na kakršenkoli, vendar ne oseben način prihajajo v stik z odjemalci. Torej zaposleni, ki s svojim delom skrbijo za popolno zadovoljstvo odjemalca. To so lahko spet vodje raznih oddelkov, najvišje vodstvo podjetja, oblikovalci propagandnih materialov, serviserji, designerji izdelkov,….

31. 6 6.1. PREDSTAVITEV PODJETJA SHOPS D.O.O. Zgodovina podjetja Shops d.o.o.. Podjetje SHOPS d.o.o., trgovsko in storitveno podjetje Maribor, je bilo ustanovljeno dne 1.10. 1994 kot podjetje v privatni lasti, katerega lastnik je en družbenik, gospod Miran Perko. Podjetje je pričelo s poslovanjem v letu 1994, vendar pa dejavnost, ki jo podjetje opravlja, poteka že od leta 1948, ko je bila ustanovljena Elektrokovina. Elektrokovina je imela že nekaj let pred stečajem organizirano maloprodajno dejavnost v samostojnem podjetju – hčeri. S prenosom kapitalskega vložka »Proizvodnja predstikalnih naprav« iz podjetja Elektrokovina svetilke d.o.o., Maribor (na željo bodočega kupca firme Simens), v podjetje Elektrokovina Trgovina d.o.o., je proizvodnja predstikalnih naprav v tem podjetju postala prevladujoča (po starem »glavna«) dejavnost. Vodstvo novoimenovanega podjetja Elektrokovina; proizvodnja predstikalnih naprav d.o.o. Maribor se je odločilo, da trgovsko dejavnost opusti. Zaloge nadomestnih delov za potrebe servisne dejavnosti je novo podjetje SHOPS d.o.o. Maribor odkupila oziroma prevzela na konsignacijo od Elektrokovine Elektromotorji in agregati. Od firme Predstikalne naprave pa je odkupila zaloge blaga za prodajo v trgovini.. 6.2. Namen, cilji, vrednote podjetja. Podjetje Shops d.o.o. je trgovsko, storitveno in proizvodno podjetje, s sedežem v Mariboru. Trenutno ima 13 redno zaposlenih, vendar nameravajo število zaposlenih v bližnji prihodnosti povečati na 15. Pri izvajanju večjih in zahtevnejših projektov podjetje zaposluje tudi zunanje sodelavce. Primerna velikost podjetja, obsežno, strokovno znanje in bogate izkušnje, fleksibilnost in prilagajanje željam in zahtevam tržišča so njihovo osnovno vodilo in zagotovilo, da bo delo opravljeno strokovno, kvalitetno, cenovno konkurenčno ter popolnoma v skladu z željami in pričakovanji njihovih sedanjih in bodočih kupcev. Vizija podjetja Shops d.o.o. je postati eno izmed vodilnih slovenskih podjetij za izdelavo informacijskih rešitev po naročilu. Poslanstvo je podjetja pa je skrb za strankino zadovoljstvo, saj je le-to hkrati tudi njihovo zadovoljstvo in zagotovilo za uspeh..

32 6.3. Dejavnost podjetja. Podjetje se ukvarja s prodajo gotovih izdelkov, rezervnih delov, s servisiranjem in vzdrževanjem le-teh, s svetovanjem, izdelavo programskih rešitev, in sicer se njihovo delovanje deli na:. 6.4. • • • •. Prodajo osnovnih izdelkov, to so: motorji, črpalke, svetila (svetila, reklamne table, varnostna razsvetljava), krmilna tehnika.. -. Prodajo in distribucijo rezervnih delov. -. Izvajanje servisnih dejavnosti in vzdrževanja. • •. Opravljanje storitev svetovanja: svetovanje pri izbiri strojne opreme in svetovanje pri izgradnji informacijskih sistemov.. • • • •. Razvoj informacijskih rešitev izgradnja celovitih poslovnih informacijskih sistemov, integracija namenskih rešitev z ostalimi ERP3 rešitvami, izdelava aplikacij po naročilu, izdelava spletnih strani.. Organizacijska struktura. Na čelu podjetja Shops d.o.o. je direktor Miran Perko. Podjetje ima redno zaposlenih 13 ljudi, ki delajo v maloprodaji, veleprodaji, servisu, računovodstvu, kadrovski službi, v razvoju, organizaciji… Na naslednji stopnji je podjetje razdeljeno na pet delov: - tajništvo in kadrovska služba, - računovodstvo, - organizacija in vodenje, - ISO, - Razvoj.. 3. Angl.Enterprise Resource Planning (celovit informacijski sitem)..

33. Slika št. 4: Organizacijska struktura 1. Če pogledamo z drugega vidika, ki nam ga je prav tako predstavil gospod Miran Perko, lahko organizacijsko strukturo podjetja Shops d.o.o. zapišemo tudi kot: Slika št.5: Organizacijska struktura 2.

34. 6.5. Analiza strukture zaposlenih. Tabela 3: Izobrazbena struktura zaposlenih Stopnja Število Odstotek III. stopnja 4 31% IV. stopnja 1 8% V. stopnja 8 61% Skupaj 13 100% Iz tabele je razvidno, da ima več kot polovica zaposlenih V. stopnjo izobrazbe, preostali delež se deli na zaposlene s IV. stopnjo, kateri pripada 7,69% - ni delež in na 30,77% zaposlenih s III. stopnjo izobrazbe. Glede na obliko organizacije bi lahko rekli, da je to povsem primerna izobrazbena struktura. Zavedati se moramo, da je na tem področju pomembno tudi fizično delo, delo v proizvodnji in servisu, za kar je nižja stopnja izobrazbe povsem zadostna. Tabela 4: Starostna struktura zaposlenih Starostno obdobje Število Odstotek od 30 do 40 9 70 % od 41 do 50 2 15% od 51 naprej 2 15% Skupaj 13 100% Podjetje Shops d.o.o. je pretežno sestavljeno iz srednje mladega kolektiva, po čemer lahko sklepamo, da gre za precej fleksibilno podjetje. Tabela 5: Zastopanost zaposlenih po spolu Spol Ženske Moški Skupaj. Zaposleni 4 9 13. Slika št.6: Zastopanost zaposlenih po spolu Zaposleni po spolu. Ženske Moški. Večina zaposlenih je moških, saj je v podjetju večja potreba po poklicih kot so elektroniki, električarji, navijalci….

35 6.6 6.6.1. Kontaktno osebje z odjemalci v podjetju Shops d.o.o. Analiza kontaktnega osebja po starosti. Tabela 6: Zastopanost kontaktnega osebja po starosti Starostni razred Do 20 Od 21 do 30 Od 31 do 40 Od 41 do 50 51 in več. Število 0 0 6 1 0. Slika št. 7: Starostna struktura kontaktnega osebja Starostna struktura kontaktnega osebja 7 6 5. do 20. 4. od 21 do 30. 3. od 41 do 50. 2. 51 in več. od 31 do 40. 1 0. Večina kontaktnega osebja spada v srednji starostni razred. Pri starosti torej ni velikega odstopanja v letih. 6.6.2. Analiza kontaktnega osebja spolu. Tabela 7: Zastopanost kontaktnega osebja po spolu Spol Ženske Moški. Zaposleni 3 4.

36 Slika št. 8: Kontaktno osebje po spolu. Kontaktno osebje po spolu. Moški Ženske. Zaposleni kot kontaktno osebje z odjemalci so 4-je moški in 3 ženske, kar v odstotkih pomeni 57% moških in 43% žensk. 6.6.3. Analiza kontaktnega osebja po izobrazbi. Tabela 8: Zastopanost kontaktnega osebja po izobrazbi Izobrazba Osnovna šola ali manj Poklicna šola Srednja šola Višja šola Visoka šola ali več. Število 0 0 7 0 0. Slika št. 9: Izobrazbena struktura kontaktnega osebja Izobrazbena struktura kontaktnega osebja 8 7 6. osnovna šola ali manj. 5. poklicna šola. 4. srednja šola. 3. višja šola. 2 1 0. Vso kontaktno osebje ima isto, torej V. stopnjo izobrazbe.. visoka šola ali več.

37 7. RAZISKAVA. 7.1. Obstoječi sistem motiviranja. Že uveljavljen način motiviranja prodajalcev v podjetju Shops d.o.o. je predvsem finančna stimulacija. Kar pomeni, da je plača posameznika sestavljena iz: -. fiksnega, variabilnega dela.. Fiksna plača je določena po kolektivni pogodbi. Variabilni del pa si prodajalci določajo sami glede na svojo iznajdljivost in uspešnost prodaje, s postavljanjem variabilne marže, ki jo imajo določeno s strani direktorja. Variabilni del lahko znaša do 40% dodatka na uspešnost posameznega zaposlenega. K obstoječemu sistemu motiviranja bi lahko dodali tudi plačilo vseh nadur, katerih pa lahko ima posamezen delavec do 20 na mesec. Plačana so tudi vsa dežurstva, kjer zaposleni prav tako lahko svojo plačo poviša zaradi uspešnosti pri svojem delu. Funkcijo motivatorjev v podjetju Shops d.o.o. imajo tudi razna darila ob posebnih priložnostih, kot je novo leto in jubilejne nagrade za delovno dobo (npr. nagrada za 10 let dela v podjetju Shops d.o.o.). Za boljše počutje in večjo medsebojno povezanost med zaposlenimi se vedno bolj uveljavljajo skupna druženja, kot so razni zaključki leta, praznovanja rojstnih dni zaposlenih... Poseben motivator pa so prav gotovo srečanja s strankami. To pomeni, da se k srečanju z večjimi strankami različnih področij povabi tudi delavec s tega področja. Tako se poveča zanimanje zaposlenega za njegovo delo, poveča se pripadnost podjetju, hkrati pa zaposleni dobi občutek, da je podjetju pomemben in s tem dobi novo energijo in voljo do dela. Torej ima ta motivator več učinkov hkrati.. 7.2. Problem, cilji in hipoteze raziskave. Opredelitev problema Za preučevanje v svoji diplomski nalogi smo izbrali podjetje Shops d.o.o, ki se ukvarja s prodajo vodnih črpalk, elektromotorjev in svetil. Naše mnenje je, da je vzrok vedno slabših rezultatov prodaje podjetja v pomanjkanju motivacije kontaktnega osebja, ki dela z odjemalci. Problem je predvsem v tem, kako zvišati nivo motiviranosti in s tem povečati prodajo ter posledično tudi dohodke podjetja..