4. PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT E-T-A Indonesia didirikan pada tahun 1948 di Altdorf, dekat Nuremberg oleh Jakob Ellenberger dan Harald A. Poensgen. PT E-T-A merupakan perusahaan internasional yang memiliki cabang di 60 negara. PT E-T-A mulai melakukan ekspansi perusahaannya di Asia pertama kali yaitu di Jepang pada tahun 1994, hingga akhirnya pada tahun 1997 PT E-T-A membuka anak perusahaannya di Pasuruan.
PT E-T-A di Pasuruan berdiri dari tahun 1997 hingga sekarang, namun pada tahun 2008, PT E-T-A membuka cabang yang baru di Surabaya. Semua produk dan proses yang dahulunya di Pasuruan dipindahkan ke Surabaya. Hal ini disebabkan karena lokasi PT E-T-A Pasuruan yang jauh dari pelabuhan dan bandara, sehingga biaya transportasi membengkak. Produk-produk yang dihasilkan di PT E-T-A Surabaya adalah circuit breaker dengan tipe 1180, aerospace (9510 & 4120), 1160, 1170, 1658, 1120, 201 dan Socket 81.
PT E-T-A Surabaya dalam melakukan proses produksinya tidak sepenuhnya menggunakan mesin, melainkan masih memerlukan tenaga manusia. Penggabungan material, pengecekan visual, sortir dan penggulungan merupakan salah satu contoh proses yang masih dilakukan oleh manusia, meskipun dengan menggunakan alat bantu mesin. Semua bahan baku dikirim langsung dari Jerman, sehingga PT E-T-A Surabaya hanya mengerjakan barang setengah jadi hingga menjadi barang jadi. Oleh sebab itu, struktur organisasi yang ada di PT E-T-A tidak terlalu kompleks, jika dibandingkan dengan perusahaan manufaktur yang memproduksi sendiri bahan bakunya. Berikut ini merupakan struktur organisasi secara umum yang ada di PT E- T-A Surabaya.
POIT Manager Samodra
Facility Manager Samodra
HRD Manager Yudi Darjanto Production Manager
Nuryadi
PPC Manager Kurniawan W. K.
QM, CM & HSE Manager Hardjono Santoso
Engineering Head Johny Wijaya
Finance & Admin Manager Yulies W. Diyah
Procurement Manager Denny Alexander Sales & Marketing
Head Awal Wiratmo Material Handling
Manager Fitria Anggraeni GM Operational
Samodra
GM Business Development Agung Kurniawan Managing Director
Reimund Schmidt
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Secara Umum PT E-T-A Indonesia
Departemen yang ada di PT E-T-A Indoneisa ini secara garis besar dibagi menjadi 3 divisi berdasarkan tanggung jawabnya. Ketiga divisi tersebut yaitu General Manager Operational, Managing Director dan General Manager Business Development. Ketiga divisi tersebut akan penulis jelaskan pada subbab berikutnya.
4.1.1 Operational Division
Operational division ini berisikan departemen - departemen yang menangani kegiatan sehari-hari di PT E-T-A Indonesia, kegiatan tersebut meliputi segala hal yang menangani masalah operasional produksi, SDM maupun barang-barang perusahaan termasuk barang produksi dan barang non produksi. Departemen – departemen yang termasuk di dalam operational division tersebut dipimpin oleh seorang general manager. Departemen-departemen yang termasuk di operational division yaitu :
1. POIT department
Departemen ini merupakan singkatan dari Process Optimization and Information Technology bertugas untuk menangani segala hal yang berkaitan dengan sistem informasi dan teknologi yang ada di PT E-T-A Indonesia, seperti sistem ERP (Microsoft AX), web design, HRIS serta menangani jika terjadi kerusakan server internal. Departemen ini juga melakukan monitoring terhadap proses optimasi yang ada di lantai produksi agar dapat dihasilkan produk yang maksimal baik dari segi jumlah maupun waktu.
2. Facility department
Departemen ini bertugas untuk melakukan pendataan barang - barang apa saja yang ada dan melakukan pengecekan inventory yang ada di perusahaan, baik barang produksi maupun barang non produksi.
3. HRD department
Departemen ini bertanggung jawab atas semual hal yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia, dimulai dari recruitment, people development hingga layoff.
4. PPC department
Departemen ini bertugas untuk menjadwalkan proses produksi sehingga, proses produksi dapat berjalan selaras dengan order dari konsumen serta dapat memenuhi order dari konsumen.
5. Production department
Departemen ini bertanggung jawab atas seluruh kegiatan yang ada di dalam proses produksi di lantai produks. Kegiatan tersebut termasuk dari proses, penggunaan mesin, hingga pengaturan dan pembagian kerja operator.
4.1.2 Business Development Division
Business development division berisikan departemen - departemen yang bertugas untuk menangani pengembangan bisnis yang ada di PT E-T-A Indonesia, baik berupa strategi marketing, pembelian barang produksi dan barang non produksi, serta penyimpanan inventori perusahaan demi kelancaran bisnis. Departemen- departemen tersebut juga dipimpin oleh seorang general manager. Departemen- departemen yang termasuk dalam business development division yaitu :
1. Sales & marketing department
Departemen ini banyak berhubungan dengan konsumen, terutama dalam hal pemesanan barang, mempromosikan produk hingga menerima komplain dari konsumen.
2. Procurement department
Departemen yang bertugas melakukan pembelian baik barang produksi maupun barang non produksi. Perbedaan departemen ini dengan facility department adalah facility department hanya mencatat dan melakukan monitoring terhadap barang – barang perusahaan, sementara procurement department yang melakukan proses pembeliannya.
3. Material handling department
Departemen yang berhubungan dengan persedian bahan baku, setengah jadi dan barang jadi pada gudang, serta melakukan pengecekan terhadap penggunaan alat pendukung untuk kelancaran pergudangan, seperti forklift.
4.1.3 Managing Director
Managing Director memiliki bawahan yaitu departemen - departemen yang bertugas untuk menangani masalah keuangan, kualitas dan spesifikasi produk-produk yang ada di PT E-T-A Indonesia. Departemen-departemen tersebut langsung bertanggung jawab kepada managing director yang ada di PT E-T-A. Hal ini disebabkan karena kegiatan dari departemen-departemen tersebut berhubungan dengan produk yang dihasilkan, dimana semua spesifikasi dan jenis produk-produk berasal dari PT E-T-A yang berpusat di Jerman. Departemen-departemen tersebut adalah sebagai berikut:
1. QM, CM & HSE department
Departemen ini sebenarnya terdiri dari tiga jenis departemen yang berbeda, namun dijadikan satu. Departemen ini terdiri dari departemen yang berhubungan mengenai quality control, continuous improvement dan health and safety environment.
2. Engineering department
Departemen ini bertugas untul mendesain produk dan melakukan monitoring terhadap produk yang sudah ada. Desain produk berguna pada saat customer membutuhkan bentuk produk sesuai dengan kebutuhan mereka, namun tidak semua tipe dapat dibentuk atau diubah sesuai dengan keinginan customer.
3. Finance and administration department
Departemen ini bertugas untuk mengatur dan memantau seluruh transaksi keuangan yang ada di PT E-T-A Indonesia.
4.3 Analisa Strength, Weakness, Opportunity, Threat PT E-T-A Indonesia PT E-T-A Indonesia sebagai perusahaan manufaktur internasional tentunya memiliki kompetitor dalam menghadapi persaingan pasar global. Dalam menjaga eksistensinya, PT E-T-A Indonesia perlu menentukan strategi perusahaan. Analisa SWOT ( strength, weakness, opportunity, threat ) dapat membantu PT E-T-A Indonesia dalam menentukan strategi perusahaan. Analisa SWOT dari PT E-T-A Indonesia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4.2 Analisa SWOT PT E-T-A Indonesia
PT E-T-A Indonesia secara umum memiliki 2 jenis kompetitor yaitu kompetitor internal dan kompetitor eksternal. Kompetitor internal adalah kompetitor yang berasal dari E-T-A Group. PT E-T-A pusat yang berada di Jerman memiliki wewenang untuk memasarkan produknya di berbagai negara, oleh sebab itu, dalam memenuhi jumlah order atau permintaan yang ada, PT E-T-A pusat meminta E-T-A Group untuk membantu memenuhi permintaan yang ada. Persaingan yang dialami PT E-T-A Indonesia dengan E-T-A Group adalah persaingan kualitas produk dan kecepatan serta ketepatan produksi. Kompetitor eksternal adalah kompetitor yang berasal dari persaingan pasar yang ada di sekitar wilayah PT E-T-A Indonesia.
PT E-T-A Indonesia memiliki keunggulan atau strength secara internal.
Pertama, PT E-T-A Indonesia memiliki sistem rekrut karyawan bersifat sub kontrak
sehingga bisa disesuaikan dengan jumlah produksi pada saat itu. Sistem rekrut karyawan bersifat sub kontrak atau disebut juga sebagai tenaga kerja harian lepas ini sangat efisien dalam menghadapi fluktuasi kapasitas produksi yang terjadi, sehingga perusahaan dapat menghemat gaji tenaga kerja. Kedua, kualitas produk PT E-T-A Indonesia terjamin karena terdapat inspeksi di setiap proses serta adanya test product sebelum sampai ke konsumen. Inspeksi yang dilakukan disetiap proses dapat meyakinkan konsumen bahwa tidak mungkin ada barang cacat atau reject yang diterima oleh konsumen. Ketiga, PT E-T-A Indonesia tergabung dengan Asosiasi Pengusaha Kawasan Berikat ( bonded zone ). PT E-T-A Indonesia memiliki fasilitas khusus dari pemerintah dan juga tarif pajak bea cukai untuk melakukan ekspor lebih rendah dari pada perusahaan yang tidak tergabung dengan Asosiasi Pengusahan Kawasan Berikat.
PT E-T-A Indonesia memiliki kelemahan atau weakness secara internal yaitu, PT E-T-A masih belum memiliki visi dan misi perusahaan yang jelas. PT E-T- A Indonesia sejauh ini hanya memiliki quality statement yang digunakan sebagai landasan berdirinya PT E-T-A Indonesia. PT E-T-A Indonesia juga belum memiliki sistem penilaian kinerja yang terperinci. Sistem penilaian kinerja yang ada hanya sebatas penilaian kinerja karyawan yang ada.
PT E-T-A Indonesia memiliki peluang atau opportunity dalam menghadapi persaingan pasar yang ada. Pertama, produk dari PT E-T-A dapat dimodifikasi disesuaikan dengan kebutuhan customer. Customer atau konsumen dapat mengajukan spesifikasi khusus atau desain khusus untuk produk dari PT E-T-A Indonesia. Kedua, produk dari PT E-T-A memiliki daya tahan yang lebih baik di banding dengan kompetitor, contohnya produk sekring kendaraan yang di produksi oleh perusahaan ini dapat digunakan secara lifetime dan jika terjadi arus pendek, sekring dari perusahaan ini tidak akan rusak dan dapat digunakan kembali. Ketiga, sumber daya manusia yang memadai disekitar lingkungan perusahaan. Banyak tenaga kerja yang cukup berkompeten, sehingga perusahaan harus bijak dan tepat dalam merekrut karyawan baru.
PT E-T-A Indonesia juga memiliki ancaman atau threat dari kompetitornya yaitu, perusahaan kompetitor memiliki fundamental yang kuat yaitu berupa visi dan misi perusahaan, harga produk kompetitor yang tergolong lebih murah dan juga perusahaan kompetitor berdiri lebih lama, sehingga produk dari PT E-T-A kurang dikenal di Indonesia.
Berdasarkan analisa SWOT ini, maka dapat ditentukan strategi perusahaan.
Strategi perusahaan berdasarkan analisa SWOT ini dapat dilihat pada Gambar 4.3 di bawah ini.
Gambar 4.3 Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisa SWOT
Strategi perusahaan berdasarkan analisa SWOT dapat ditentukan dengan cara membandingkan faktor internal ( strength dan weakness ) dengan faktor eksternal ( opportunity dan threat ). Strategi perusahaan yang pertama berdasarkan faktor strength dan opportunity yaitu, PT E-T-A Indonesia harus memperluas pasar penjualan produknya. Produk yang dihasilkan oleh PT E-T-A Indonesia dinilai sangat berkualitas serta memiliki reliabilitas yang lebih baik dari pada kompetitornya sehingga, strategi untuk memperluas pasar penjualan produk memungkinkan untuk direalisasikan. Strategi perusahaan yang kedua berdasarkan faktor strength dan threat yaitu, PT E-T-A Indonesia harus memperbaiki proses produksi yang ada. Peningkatan dan perbaikin proses produksi yang berkelanjutan mampu mengurang biaya produksi sehingga, harga produk yang dihasilkan akan mampu bersaing dengan kompetitor.
Strategi perusahaan yang keempat berdasarkan faktor weakness dan opportunity yaitu, PT E-T-A Indonesia harus membentuk sistem penilaian kinerja karyawan yang jelas. Pembentukan sistem penilaian kinerja karyawan ini bertujuan untuk membantu perusahaan dalam mempekerjakan karyawan yang lebih baik dan berkompeten.
Strategi perusahaan yang keempat berdasarkan faktor weakness dan threat yaitu, membentuk visi dan misi perusahaan. Visi dan misi merupakan suatu landasan fundamental bagi perusahaan untuk menentukan arah dan tujuan perusahaan kedepannya.
4.4 Perumusan Strategy Maps Perusahaan
Perumusan strategy maps perusahaan dibentuk berdasarkan keempat perspektif dari balanced scorecard. Dalam proses pembentukan strategy maps perusahaan, setiap sub strategi yang terdapat pada tiap perspektif dari balanced scorecard harus memiliki hubungan yang saling berkaitan dan mendukung tujuan utama perusahaan. Gambar 4.2 di bawah ini merupakan strategy maps perusahaan.
Berdasarkan Gambar 4.2 di bawah ini, tujuan utama perusahaan adalah untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan pendapatan perusahaan yaitu dengan cara meningkatkan omset penjualan. Meningkatkan pendapatan perusahaan dan meningkatkan omset penjualan merupakan strategi perusahaan yang termasuk dalam perspektif financial dari balanced scorecard. Strategi yang terdapat di dalam perspektif financial akan memiliki keterkaitan dengan perspektif customer satisfaction.
Pada perspektif customer satisfaction, terdapat 2 ( dua ) strategi yang berhubungan langsung dengan perspektif financial yaitu, brand awareness dan on time delivery rate. Fokus terhadap nama baik perusahaan dan melakukan pengiriman barang yang tepat waktu, akan meningkatkan omset penjualan perusahaan. Sub strategi on time delivery rate juga ditentukan oleh sub strategi fast delivery time dan first class service. Pengiriman yang cepat dan layanan pelanggan yang baik, secara tidak langsung juga akan meningkatkan omset penjualan perusahaan. Strategi yang ada di dalam perspektif customer satisfaction akan berkaitan dengan strategi yang terdapat di dalam perspektif internal business process.
Gambar 4.4 Strategy Maps Perusahaan
Pada perspektif internal business process, terdapat 3 sub strategi yang berhubungan langsung dengan perspektif customer satisfaction yaitu, increase product quality, decrease customer claim dan improve production process. Ketiga strategi tersebut berhubungan dengan proses produksi yang ada di perusahaan.
Peningkatan proses produksi yang ada akan berhubungan dengan kecepatan pemenuhan pesanan dari customer, dengan demikian proses pengiriman barang jadi akan dapat dipercepat. Peningkatan kualitas produk dan mengurangi adanya komplain dari customer akan dapat meningkatkan nama baik perusahaan. Setiap sub strategi yang ada di dalam perspektif internal business process akan berkaitan dengan strategi yang terdapat di dalam perspektif learning & growth.
Pada perspektif learning & growth, terdapat 2 sub strategi yang berhubungan langsung dengan perspektif internal business process yaitu, enhance employee competency, knowledge & skill dan expand production system. Peningkatan
kualitas karyawan yang ada di dalam perusahaan akan dapat memberikan dampak yang positif pada kualitas produk yang dihasilkan. Menambah dan memperluas sistem produksi akan berhubungan dengan peningkatan proses produksi yang ada, dengan demikian tujuan utama perusahaan yaitu meningkatkan penghasilan perusahaan dapat tercapai.
4.5 Perumusan Visi dan Misi Perusahaan
Dalam hal pencapaian suatu tujuan diperlukan suatu perencanaan dan tindakan nyata untuk dapat mewujudkannya. Visi dan misi adalah suatu konsep perencanaan yang disertai dengan tindakan sesuai dengan apa yang telah direncanakan untuk mencapai suatu tujuan. PT E-T-A Indonesia sebagai perusahaan manufaktur masih belum memiliki visi dan misi bagi perusahaannya. Perumusan visi dan misi PT E-T-A Indonesia dibentuk berdasarkan quality statement yang ada.
Quality statement yang ada di PT E-T-A Indonesia yaitu, “E-T-A products make a vital contribution to the safe operation equipment, frequently serving to protect human life as well. The achievement of the highest standards of safety and reliability is therefore a fundamental part of our corporate culture”. Berdasarakan kalimat tersebut dapat diartikan bahwa perusahaan ini ingin memproduksi sebuah produk yang berkualitas dan memiliki peran penting dalam menjaga keselamatan terutama keselamatan manusia.
4.5.1 Perumusan Visi Perusahaan
Berdasarkan quality statement tersebut maka dapat dirumuskan sebuah visi bagi perusahaan yaitu, “ To be a modern, customer oriented and independent company within the E-T-A Group where each individual enjoys to work “.
Berdasarkan kalimat tersebut maka dapat ditarik 4 kunci utama yaitu : 1. Modern
PT E-T-A Indonesia ingin menjadi suatu perusahaan modern yang artinya selalu mengikuti perkembangan teknologi dan mengaplikasikan disetiap kegiatan
operasional yang ada, sehingga dapat menjadi perusahaan yang efektif, efisien dan inovatif.
2. Customer oriented
PT E-T-A Indonesia akan selalu berfokus pada keinginan dan kepuasan pelanggannya. Secara umum, pelanggan dari PT E-T-A Indonesia dibagi menjadi 2 yaitu, pelanggan internal dan eksternal. Pelanggan internal adalah pelanggan yang berasal dari cabang PT E-T-A yang berada di negara lain. Pelanggan eksternal adalah pelanggan yang berada disekitar wilayah Indonesia.
3. Independent
PT E-T-A Indonesia memiliki keinginan untuk menjadi perusahaan yang mandiri.
Sebagai perusahaan yang mandiri artinya PT E-T-A Indonesia tidak akan selalu bergantung pada PT E-T-A pusat yang berada di Jerman.
4. Enjoys to work
PT E-T-A Indonesia ingin menciptakan sebuah suasana bekerja yang nyaman bagi setiap karyawan yang berada di dalamnya.
4.5.2 Perumusan Misi Perusahaan
Misi yang telah dirumuskan PT E-T-A Indonesia yaitu, “We support the E- T-A Group by producing high quality products in a very cost-effective way”.
Berdasarkan kalimat tersebut maka dapat ditarik 3 kunci utama yaitu : 1. Support
PT E-T-A Indonesia akan bekerja untuk membantu PT E-T-A pusat yang berada di Jerman dalam memenuhi kebutuhan pasar yang ada.
2. High quality
PT E-T-A Indonesia akan selalu berusaha untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkannya dengan tujuan keselamatan dan kepuasan pelanggan yang menggunakan produknya.
3. Cost-effective
PT E-T-A Indonesia berusaha untuk memproduksi dengan biaya yang seminimal mungkin namun dengan kualitas yang terjamin, sehingga dapat menciptakan harga jual produk yang bersaing dengan kompetitornya.
4.6 Evaluasi Sistem Penilaian Kinerja Karyawan yang Ada di PT E-T-A Indonesia
PT E-T-A Indonesia memiliki sistem penilaian kinerja untuk karyawannya yang disebut sebagai key performance indicator. Sistem penilaian yang telah ada ini dinilai kurang terperinci. Sistem penilaian yang telah ada ini mengukur kinerja tiap karyawan yang ada. KPI yang ada juga menggunakan konsep balanced scorecard, namun hanya ada 3 perspektif yang digunakan, yaitu customer satisfaction, internal business process dan learning & growth.
Sistem KPI yang telah ada di PT E-T-A Indonesia dapat dilihat pada Lampiran 1. Pada perspektif customer satisfaction, terdapat beberapa hal yang dapat diukur yaitu produktifitas, efektifitas, efisiensi dan penyampaian hasil kerja. Pada perspektif internal business process, terdapat beberapa hal yang diukur yaitu kehadiran kerja, kesesuaian bekerja berdasarkan prosedur, pemenuhan kompetensi dan perbaikan yang berkelanjutan. Pada perspektif learning & growth, terdapat 3 hal yang diukur yaitu waktu kerja, implementasi ISO dan kemampuan untuk membentuk kompetensi baru. Sistem KPI yang telah ada ini tidak hanya menilai hardskill karyawan, namun juga menilai softskill. Beberapa dimensi softskill yang diukur pada sistem KPI yang telah ada ini yaitu :
1. Will Power
Perilaku yang menggambarkan motivasi yang tinggi (drive), ketekunan, keuletan dan konsisten (commit) menghadapi segala hambatan dan perubahan untuk mencapai target kerja yang telah ditetapkan .
2. Learning
Kemampuan untuk memahami dan menerapkan infromasi-informasi yang aplikatif, untuk meningkatkan pengetahuan dan pengembangan diri yang dapat
memberikan nilai tambah (added value) yang berkesinambungan terhadap pekerjaan.
3. Discipline
Perilaku yang sesuai dengan peraturan perusahaan yang berlaku dan menjalankan sistem yang diterapkan dalam proses bisnis perusahaan.
4. Creative
Kemampuan menghasilkan ide-ide sebagai solusi atau 'improvement' atas pekerjaan yang dihadapi.
5. Focus on Customer
Kemampuan untuk memahami, memenuhi, mengantisipasi dan memberikan jasa atau produk melebihi kebutuhan serta harapan pelanggan, baik internal maupun eksternal, melalui kerjasama tim maupun secara individual untuk membangun kepuasan pelanggan.
Sistem penilaian kinerja karyawan atau key performance indicator yang telah ada ini dinilai kurang baik karena hal yang menjadi tolak ukur bersifat umum dan tidak berdasarkan kegiatan sehari – hari karyawan.
4.7 Template Key Performance Indicator
Pembuatan template untuk key performance indicator bertujuan untuk memudahkan setiap karyawan, baik staff maupun operator yang ada di perusahaan untuk mengetahui dan memahami ukuran – ukuran kinerja yang jelas yang dapat diukur beserta target pencapaian untuk tiap pekerjaan yang harus dilakukan oleh perusahaan beserta karyawan yang ada di dalam perusahaan.
Template key performance indicator akan dibuat dan akan distandarkan.
Template key performance indicator akan distandarkan artinya template tersebut akan memiliki kesamaan untuk perusahaan dan departemen yang ada di dalam perusahaan.
Salah satu alasan untuk melakukan standarisasi template yaitu agar memudahkan karyawan dalam memahami key performance indicator baik perusahaan dan departemen.
Hal – hal yang perlu dicantumkan pada template key performance indicator yang sesuai dengan Gambar 4.3 di bawah ini adalah sebagai berikut :
1. Perspective
Kolom ini berisikan tentang harapan yang ingin dicapai perusahaan berdasarkan 4 ( empat ) perspektif dari balanced scorecard.
2. Objectives
Kolom ini berisikan tentang sasaran perusahaan yang akan dilakukan guna memenuhi harapan perusahaan atau departemen berdasarkan tiap perspektif yang ada di metode balanced scorecard.
3. Measurement / Key Performance Indicator
Kolom ini berisikan tentang penentuan satuan ukur kinerja dalam melaksanakan sasaran kerja yang telah ditentukan sebelumnya.
4. Target
Kolom ini berisikan tentang target minimum yang harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan awal yang telah ditetapkan.
5. Initiatives
Kolom ini berisikan tentang hal – hal yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran perusahaan atau departemen.
6. Department
Kolom department ini dibagi menjadi 2 sub kolom yaitu, responsible yang berisikan departemen atau job position apa yang bertanggung jawab terhadap initiatives yang dilakukan dan kolom support yang berisikan departemen atau job position mana yang membantu departemen atau job position yang tertera di kolom responsible.
Gambar 4.5 Template Key performance Indicator
4.8 Proses Perancangan Key Performance Indicator Perusahaan secara Umum
Proses perancangan Key Performance Indicator ( KPI ) perusahaan yaitu dengan cara menentukan hal – hal yang diharapkan oleh perusahaan berdasarkan 4 ( empat ) perspektif yang terdapat pada konsep balanced scorecard. Keempat perpspektif yang ada pada konsep balanced scorecard tersebut telah dijelaskan pada bab sebelumnya, yaitu finance perspective, customer satisfaction perspective, internal business process perspective dan learning & growth perspective.
Tabel 4.1 Tujuan Perusahaan Berdasarkan 4 Perspektif Balanced Scorecard Perpspektif Harapan atau Tujuan Perusahaan
Finance Mencapai omset 92 juta euro untuk E-T-A group dengan tingkat laba 6%
Customer Satisfaction Memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar serta memperoleh pelanggan baru terutama di Indonesia.
Internal Business Process Meningkatkan nilai tambah produk dan mengurangi limbah setiap hari nya.
Learning & Growth Melanjutkan penerapan Lean Organization dan memberikan contoh kepemimpinan yang konsekuen.
Tabel 4.1 merupakan harapan perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan, sehingga dapat diketahui apa saja harapan perusahaan, diantaranya : 1. Finance
Perpsektif finance berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan keluar masuknya uang. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk mencapai omset penjualan sebesar 92.000.000 euro dengan tingkat laba atau keuntungan sebesar 6 %.
2. Customer Satisfaction
Perspektif customer satisfaction berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan hubungan PT E-T-A Indonesia dengan customer atau pelanggan
yang ada. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar yang ada pada saat ini, serta memperoleh customer atau pelanggan yang baru terutama customer atau pelanggan yang ada di Indonesia.
3. Internal Business Process
Perspektif internal business process berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan sistem produksi yang berjalan di PT E-T-A Indonesia. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk meningkatkan nilai tambah produk yang ada, serta mengurangi limbah pabrik yang disebabkan oleh PT E-T-A Indonesia.
4. Learning & Growth
Perspektif learning & growth berhubungan dengan segala sesuatu yang berkaitan dengan proses peningkatan kualitas perusahaan. Pada perspektif ini, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk melanjutkan proses penerapan lean organization di PT E-T-A Indonesia dan juga memberikan contoh kepemimpinan yang konsekuen bagi E-T-A Group.
Setelah menentukan harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif tersebut, maka hal yang akan dilakukan selanjutnya adalah menentukan sasaran atau obyektif yang akan dilakukan oleh perusahaan dalam rangka mewujudkan harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard. Tabel 4.2 berikut menunjukkan hubungan antara harapan perusahaan berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard dengan sasaran atau obyektif yang harus dilakukan oleh perusahaan.
Tabel 4.2 Sasaran atau Obyektif Perusahaan Berdasarkan Keempat Perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Obyektif
Finance
Mencapai omset 92 juta euro untuk E-T-A group dengan tingkat laba 6%
Fokus pada aktivitas penjualan proyek CSY
& TRA di Indonesia untuk menghasilkan penjualan yang menguntungkan
Customer Satisfaction
Memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar serta memperoleh pelanggan baru
terutama di Indonesia.
Membangun Brand Awareness and menyelenggarakan Market Education
Program
Mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu
Internal Business Process Meningkatkan nilai tambah produk dan
mengurangi limbah setiap hari nya.
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun
2013
Meningkatkan kualitas produk internal Meningkatkan proses produksi dan
mengurangi limbah Learning & Growth
Melanjutkan penerapan Lean Organization dan memberikan contoh kepemimpinan yang
konsekuen.
Meningkatkan kompetensi, performa dan pengetahuan karyawan untuk menghasilkan
produk yang berkualitas tinggi.
Berdasarkan Tabel 4.2 di atas, dapat diketahui sasaran perusahaan dalam mencapai harapan atau tujuan perusahaan berdasarkan keempat perspektif dari balanced scorecard, yaitu sebagai berikut :
1. Finance
Pada perspektif finance, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk mencapai omset penjualan sebesar 92.000.000 euro dengan tingkat laba atau keuntungan sebesar 6 %. PT E-T-A Indonesia menetapkan sasaran atau obyektif untuk mencapai harapan yang sudah ditentukan sebelumnya. Sasaran atau obyektif yang telah ditetapkan untuk mencapai harapan perusahaan yaitu berfokus pada aktivitas penjualan proyek CSY & TRA.
2. Customer Satisfaction
Pada perspektif customer satisfaction, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk memperluas dan mengoptimalkan aktivitas pasar yang ada, serta memperoleh pelanggan atau customer baru terutama di Indonesia. Untuk merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut adalah sebagai berikut :
Membangun Brand Awareness and menyelenggarakan Market Education Program
Mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu 3. Internal Business Process
Pada perspektif internal business process, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk meningkatkan nilai tambah produk yang ada serta mengurangi jumlah limbah yang dihasilkan. Untuk merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut adalah sebagai berikut :
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun 2013
Meningkatkan kualitas produk internal
Meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah 4. Learning & Growth
Pada perspektif learning & growth, PT E-T-A Indonesia memiliki harapan untuk melanjutkan penerapan konsep lean organization dan juga untuk memberikan contoh kepemimpinan yang konsekuen bagi E-T-A Group. Untuk merealisasikan harapan perusahaan tersebut, maka perlu adanya sasaran atau obyektif yang harus ditetapkan oleh PT E-T-A Indonesia. Sasaran atau obyektif tersebut yaitu, meningkatkan kompetensi, performa dan pengetahuan karyawan untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.
Tahap selanjutnya adalah menentukan alat ukur atau dapat disebut sebagai key performance indicator perusahaan ( KPI ). Alat ukur atau KPI perusahaan dibentuk sesuai dengan tujuan yang akan dicapai perusahaan. Alat ukur tersebut juga harus memiliki target minimal yang harus dicapai perusahaan demi mencapai tujuan awal perusahaan.
Tabel 4.3 Key Performance Indicator Perusahaan
No Obyektif KPI Target
1
Fokus pada aktivitas penjualan proyek CSY
& TRA di Indonesia untuk menghasilkan penjualan yang menguntungkan
% Profit margin 6 % Sales turnover 750.000
2
Membangun Brand Awareness and menyelenggarakan Market Education
Program
% products known 80 %
3 Mempertahankan tingkat waktu pengiriman
yang tepat waktu On time delivery rate >95 % 4
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun
2013
% Customer claim
reduction 2.5%
5 Meningkatkan kualitas produk internal Product Quality Units 15.000
6 Meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah
% Cost reduction >5 %
% Productivities 90%
% Overall Equipment
Effectivities 68 %
7
Meningkatkan kompetensi dan performa karyawan untuk menghasilkan produk yang
berkualitas tinggi.
% Job position with
KPI 100 %
% Job position with
competency profile 100 %
Tabel 4.3 di atas merupakan hubungan sasaran atau obyektif perusahaan dengan alat ukur untuk menilai kinerja perusahaan. Obyektif perusahaan yang pertama berhubungan dengan perspektif finansial perusahaan yaitu menghasilkan penjualan proyek yang menguntungkan. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung seberapa besar tingkat keuntungannya ( profit margin ) dan seberapa banyak omset penjualan produknya ( sales turnover ). PT E-T-A Indonesia telah menetapkan target untuk profit margin sebesar 6% dan sales turnover sebanyak 750.000 unit.
Obyektif perusahaan yang kedua berhubungan dengan perspektif customer satisfaction yaitu membangun Brand Awareness dan menyelenggarakan Market Education Program. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung seberapa banyak masyarakat yang bekerja pada bidang kelistrikan mengetahui tentang produk dari PT E-T-A ( products known ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk products known sebesar 80% dari total keseluruhan masyarakat yang bekerja pada bidang kelistrikan.
Obyektif perusahaan yang ketiga berhubungan dengan perspektif customer satisfaction yaitu mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang tepat waktu.
Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung rata – rata waktu pengiriman yang tepat waktu ( on time delivery rate ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk on time delivery rate yaitu lebih besar dari 95%.
Obyektif perusahaan yang keempat berhubungan dengan perspektif internal business process yaitu mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan jumlah klaim di tahun 2013. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung prosentasi pengurangan komplain dari pelanggan dibandingkan dengan jumlah klaim yang ada di tahun 2013 ( customer claim reduction ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk customer clain reduction yaitu sebesar 2,5
% dari tahun 2013.
Obyektif perusahaan yang kelima berhubungan dengan perspektif internal business process yaitu meningkatkan kualitas produk internal. Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung jumlah produk berkualitas yang telah dihasilkan oleh PT E-T-A Indonesia ( product quality units ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk product quality units sebesar 15.000 unit.
Obyektif perusahaan yang keenam berhubungan dengan perspektif internal business process yaitu meningkatkan proses produksi dan mengurangi limbah.
Obyektif tersebut dapat diukur dengan cara menghitung seberapa besar pengurangan biaya produksi ( cost reduction ), menghitung tingkat produktivitas perusahaan ( productivities ) dan menghitung tingkat efektivitias dari mesin yang ada di lantai produksi ( overall equipment effectivities ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan
target untuk cost reduction yaitu lebih besar dari 5 %, productivities sebesar 90% dan OEE ( Overall Equipment Effectiveness ) sebesar 68%.
Obyektif perusahaan yang ketujuh berhubungan dengan perspektif learning
& growth yaitu meningkatkan kompetensi dan performa karyawan untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Obyektif ini dapat diukur dengan cara menghitung prosentase jabatan yang telah memiliki KPI ( job position with KPI ) dan menghitung prosentase jabatan yang telah memiliki daftar kompetensi ( job position with competency profile ). PT E-T-A Indonesia telah menentukan target untuk job position with KPI dan job position with competency profile sebesar 100 %, hal ini berarti semua jabatan yang ada di PT E-T-A Indonesia harus memiliki KPI dan kompetensi yang jelas.
KPI yang telah disusun berdasarkan perspektif pada balanced scorecard telah menunjukkan keunggulan pencapaian KPI yang berbasiskan pada visi dan misi perusahaan. Selain itu, keuntungan penetapan KPI dengan balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain: customer satisfaction, internal business process dan learning & growth.
2. Koheren
Balanced scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung.
3. Seimbang
Balanced scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran – sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategi diperspektif customer satisfaction, internal business process dan learning & growth merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan.
4.8.1 Analisa Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan
Hubungan tiap departemen yang ada di PT E-T-A Indonesia terhadap sasaran atau obyektif yang telah ditetapkan dalam key performance indicator ( KPI ) perusahaan, dapat ditentukan berdasarkan initiatives atau hal – hal yang perlu dilakukan dalam mewujudkan atau menjalankan sasaran atau obyektif perusahaan.
Penentuan hubungan tiap departemen tersebut didapatkan pada saat melakukan meeting dengan seluruh departemen yang ada.
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting Department Fokus pada
aktivitas penjualan proyek CSY &
TRA di Indonesia untuk menghasilkan penjualan yang menguntungkan
Mendefinisikan dan
menerapkan model bisnis yang
efektif untuk SBF TRA SM FA, ENG
Mempertahankan secara
intensif kontrak penjualan pada proyek SysSol/Telco & TRA
SM ENG
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan (sambungan)
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting Department Fokus pada
aktivitas penjualan proyek CSY &
TRA di Indonesia untuk menghasilkan penjualan yang menguntungkan
Membentuk Sales Project Team yang memiliki respon cepat dan lebih agresif
SM HRD,ENG
Berkolaborasi dengan EAP
Sales SM ENG
Membangun Brand Awareness and menyelenggarakan
Market Education Program
Mengadakan pelatihan aplikasi
produk SM, ENG
Membentuk kelas pembelajaran untuk mahasasiwa teknik ATMI-ITS-Telkom serta mendorong mereka agar dapat menjalankan proyek dengan menggunakan produk dari E-T- A.
SM Eng,
HRD,FA
Berpartisipasi di ajang pameran
kelistrikan SM FA
Bergabung dengan Indonesia Electrical Manufacrurers Association (APPI) dan
berperan aktif melalui program - program yang ada.
SM HRD
Fokus pada penciptaan produk spesifik yang sesuai dengan kebutuhan pasar yang ada.
SM, ENG ALL
Menjaga hubungan baik dengan
menteri perdagangan SM HR
Mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang
tepat waktu
Membentuk mekanisme konfirmasi pembelian oleh pelanggan kepada departemen produksi.
SM IT,PPC,MH
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan (sambungan)
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting Department
Mempertahankan tingkat waktu pengiriman yang
tepat waktu
Mengajukan dan menerapkan standar kerja yang dibutuhkan oleh departemen terkait agar dapat memenuhi order tepat waktu.
SM
PPC,MH,PR OD,ENG, QM,FM, IT Melanjutkan untuk membentuk
sistem proses pemesanan ulang secara otomatis untuk semua barang yang telah dibeli dengan menggunakan pendekatan AX.
MH IT
Melakukan rencana produksi dengan pendekatan AX Master planning
PPC IT
Mengurangi jumlah klaim dari pelanggan dibandingkan dengan
jumlah klaim di tahun 2013
Mengoptimalkan penanganan komplain pelanggan yang berada di E-T-A Altdorf untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
QM SM
Meningkatkan kualitas produk
internal
Merencanakan dan melaksanakan 2 proyek otomasi untuk meningkatkan kualitas produk 1160 dan 1170.
DIR ALL
Meningkatkan proses produksi dan mengurangi
limbah
Memperoleh atau menemukan penyedia bahan baku produk yang ada di Indonesia khususnya di Surabaya.
PROC ENG,QM,Pr
od
Menghilangkan komponen plastik yang masih ada pada saat proses produksi se segera mungkin.
PROC ENG,QM,PR
OD Merencanakan dan
melaksanakan 2 proyek otomasi untuk meningkatkan kualitas produk 1160 dan 1170.
DIR QM,FM,EN
G
Tabel 4.4 Hubungan Departemen dengan Key Performance Indicator Perusahaan (sambungan)
Obyektif Initiatives Responsible
Department
Supporting Department
Meningkatkan proses produksi dan mengurangi
limbah
Menghitung secara sistematik jumlah kecacatan di PG 4120 serta berusaha mengurangi kecacatannya
PROD Eng,
PPC,QM Memperbarui sistem informasi
dan teknologi yang ada IT PROC,FA
Merencanakan perencanaan produksi
Meningkatkan flexibilitas produksi
Prod PPC
Merencanakan peningkatan maintenance dengan metode CILT
SM
PROD HR
Meningkatkan kompetensi dan performa karyawan
untuk menghasilkan
produk yang berkualitas tinggi.
Mengembangkan sistem KPI yang ada sebagai alat untuk mengukur performa kerja karyawan.
HR ALL
Mengembangkan penilaian
kinerja karyawan HR ALL
Menciptakan dan mengembangkan sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan
HR ALL
Memberikan penghargaan kepada karyawan sesuai degan kompetensi dan performa kerja karyawan yang bersangkutan.
HR ALL
Menentukan dan menerapkan
nilai - nilai perusahaan. HR ALL
Menentukan standar dan level kompetensi teknis dan non teknis
HR ALL
Berdasarkan Tabel 4.4 di atas, dapat dianalisa hubungan tiap departemen terhadap sasaran atau obyektif perusahaan beserta hal – hal yang harus dilakukan oleh tiap departemen tersebut untuk mencapai sasaran perusahaan. Hubungan tiap departemen tersebut contohnya, dalam memenuhi sasaran atau obyektif perusahaan
untuk berfokus pada penjualan proyek CSY & TRA di Indonesia untuk menghasilkan penjualan yang menguntungkan, salah satu hal yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan dan menerapkan model bisnis yang efektif untuk SBF TRA.
Berdasarkan Tabel 4.4 di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa departemen yang bertanggung jawab untuk melakukan tugas tersebut adalah departemen sales &
marketing, serta juga terdapat 2 ( dua ) departemen yang bertugas untuk membantu departemen sales & marketing untuk mejalankan tugasnya yaitu departemen finance
& administration dan departemen engineering.
Peran departemen pembantu di sini dapat bersifat membantu secara langsung maupun secara tidak langsung. Peran supporting departemen yang bersifat membantu secara langsung artinya departemen tersebut terlibat secara aktif dalam menjalankan tugas dari departemen yang bertanggung jawab, contohnya pada departemen sales &
marketing memiliki tugas untuk membentuk sales project team, supporting departemen untuk kasus ini adalah departemen human resource development ( HRD ). Peran departemen HRD pada tugas ini adalah menyediakan calon karyawan yang berkompeten, dengan demikian departemen HRD memiliki keterlibatan secara langsung.
Peran supporting departemen yang bersifat membantu secara tidak langsung artinya departemen tersebut tidak secara aktif membantu menajalankan tugas dari departemen yang bertanggung jawab terhadap tugas tersebut, contohnya pada departemen sales & marketing memiliki tugas untuk mempertahankan secara intensif kontrak penjualan pada proyek SysSol/Telco & TRA. Supporting departemen pada kasus ini adalah departemen engineering. Peran departemen engineering pada kasus ini hanya sebagai pendamping apabila ada hal – hal teknis yang ditanyakan oleh pihak customer saja.
4.9 Proses Perancangan Key Performance Indicator Departemen Secara Umum
Proses perancangan key performance indicator departemen yang ada di PT E- T-A Indonesia dibentuk berdasarkan analisa hubungan tiap departemen yang ada dengan sasaran atau obyektif perusahaan. Analisa hubungan tiap departemen tersebut sesuai dengan yang telah dijabarkan pada sub bab sebelumnya. Proses perancangan key performance indicator tiap departemen secara umum memiliki kesamaan dengan proses perancangan key performance indicator perusahaan. Hal yang membedakan antara keduanya yaitu, pada proses perancangan key performance indicator departemen, tujuan departemen berdasarkan keempat perspektif dari balanced scorecard ditentukan dari data yang terdapat pada key performance indicator perusahaan yang ada pada sub bab sebelumnya.
Proses perancangan key performance indicator departemen ini dilakukan dengan cara melakukan meeting dengan departemen yang terkait. Setiap departemen yang ada harus memberikan perwakilan minimal 2 ( dua ) orang yaitu manager departemen yang terkait dengan bawahannya. Manager disetiap departemen yang ada sangat berperan penting dalam proses perancangan key performance indicator departemen. Peran manager dapat dikatakan penting karena manager merupakan kepala disetiap departemen yang ada, sehingga para manager dituntut untuk mengetahui semua tugas yang merupakan tanggung jawab departemennya serta mengetahui tanggung jawab tiap jabatan yang ada di departemen tersebut.
Tahap pertama pada proses perancangan key performance indicator departemen adalah menentukan sasaran atau obyektif dari tujuan tiap departemen berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard yang telah ditentukan sebelumnya. Sasaran atau obyektif yang dimaksud adalah hal yang harus dicapai departemen tersebut untuk memenuhi tujuan awal berdasarkan keempat perspektif balanced scorecard. Penentuan sasaran atau obyektif tersebut memiliki syarat bahwa setiap obyektif yang ada harus jelas dan dapat terukur. Tahap kedua yaitu menentukan alat ukur kinerja yang akan digunakan untuk mengukur hasil atau mengukur sejauh mana sasaran atau obyektif tiap departemen yang ada telah berjalan.
Pada tahap ini juga dilakukan penentuan target dari sasaran atau obyektif di setiap departemen. Penentuan target dari sasaran atau obyektif tersebut memiliki landasan yaitu minimal sama dengan tahun sebelumnya atau apabila ada perbaikan proses maka target untuk sasaran atau obyektif terkait harus lebih baik dari tahun sebelumnya.
4.9.1 Key Performance Indicator Pada Departemen Human Resource Development
Departemen Human Resource Development ( HRD ) di PT E-T-A Indonesia terdiri atas 4 ( empat ) job position. Keempat job position tersebut yaitu, Human Resource Manager ( HR Manager ), Human Resource Admin ( HR Admin ), Reqruitment & People Development dan Organization & System Development.
Keempat job position tersebut tentunya memiliki tugas dan tanggung jawab tersendiri. Departemen Human Resource Development ( HRD ) ini secara umum memiliki kewajiban untuk menangani masalah administrasi atau keuangan perusahaan, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di perusahaan dan melakukan pengembangan sistem organisasi yang ada di perusahaan. Penilaian performa dari departemen Human Resource Development ( HRD ) ini didasarkan pada obyektif serta inisiatif perusahaan yang telah dibagi menurut tanggung jawab dan tugasnya.
Departemen Human Resource Development ( HRD ) memiliki tanggung jawab untuk memenuhi tujuan perusahaan berdasarkan keempat perspektif dari balanced scorecard, namun departemen ini hanya memiliki tanggung jawab atas tiga perspektif dari balanced scorecard yaitu, customer satisfaction, internal business process dan learning & growth. Departemen ini juga memiliki sasaran atas tujuan departemen berdasarkan perspektif balanced scorecard.
Tabel 4.5 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development Berdasarkan Perspektif Customer Satisfaction
Perspektif Customer Satisfaction
Obyektif KPI Target Responsible
Personal Administration
Memepertahankan keakuratan data administrasi tiap karyawan
Banyaknya
jumlah komplain 2 / bulan HR Admin
Sistem Penggajian / payroll
Mempertahankan keakuratan kegiatan penggajian
karyawan
Banyaknya
jumlah komplain 1 / bulan HR Admin
Key Performance Indicator departemen Human Resource Development berdasarkan perspektif customer satisfaction dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.5 di atas. Departemen ini memiliki tanggung jawab atas personal administration yang ada di perusahaan dan juga bertanggung jawab atas sistem penggajian yang ada di perusahaan.
Personal administration yang ada di perusahaan meliputi segala hal pengeluaran dana untuk karyawan untuk kebutuhan asuransi karyawan yang ada di PT E-T-A Indonesia. Departemen HRD memiliki sasaran untuk mendukung kegiatan personal administration yaitu untuk memberikan data yang akurat atas kegiatan administrasi yang dilakukan oleh karyawan yang ada. Keakuratan data yang dimaksud yaitu meliputi jumlah uang yang harus dibayarkan serta data – data karyawan yang melakukan klaim asuransi. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk mengukur kinerja kegiatan tersebut adalah banyaknya jumlah komplain karyawan atas data yang salah atau tidak akurat. Departemen HRD telah menentukan target untuk permasalahan ini yaitu hanya boleh terjadi 2 komplain dari karyawan tiap bulannya. Target yang ditentukan oleh departemen HRD ini didasarkan pada rata – rata jumlah komplain yang terjadi di setiap bulannya. Jabatan atau job position yang bertanggung jawab atas kegiatan ini adalah Human Resource Admin ( HR Admin ).
Sistem penggajian atau payroll yang ada di perusahaan yaitu melakukan pemberian slip gaji kepada karyawan yang kemudian akan dicairkan di bank yang telah ditentukan. Departemen HRD memiliki sasaran untuk menunjang kegiatan ini yaitu untuk memberikan data slip gaji yang akurat untuk tiap karyawan yang ada di PT E-T-A Indonesia. Keakuratan data yang dimaksud yaitu jumlah nominal gaji yang diberikan tidak tertukar dengan karyawan yang lain. Alat ukur atau key performance indicator untuk mengukur kinerja dari kegiatan tersebut yaitu banyaknya jumlah komplain karyawan atas data yang salah atau tidak akurat. Departemen HRD telah menentukan target untuk permasalahan ini yaitu hanya boleh terjadi 1 komplain dari karyawan di setiap bulannya. Target yang telah ditentukan oleh departemen ini didasarkan pada rata – rata jumlah komplain yang pernah terjadi disetiap bulannya.
Jabatan atau job position yang bertanggung jawab atas kegiatan ini adalah Human Resource Admin ( HR Admin ).
Tabel 4.6 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development Berdasarkan Perspektif Internal Business Process
Perspektif Internal Business Process
Obyektif KPI Target Responsible Membentuk Sales
Project Team yang memiliki respon cepat
dan lebih agresif
Memenuhi kebutuhan tenaga kerja perusahaan
Leadtime
5 days for operator
4 weeks for staff
People Dev
Membentuk kelas pembelajaran untuk
mahasasiwa teknik ATMI-ITS-Telkom serta
mendorong mereka agar dapat menjalankan
proyek dengan menggunakan produk
dari E-T-A.
Menciptakan hubungan yang baik dengan universitas yang ada terutama di Surabaya
# Study Excurse
2 times /
year People Dev
Merencanakan dan melaksanakan 2 proyek
otomasi untuk meningkatkan kualitas produk 1160 dan 1170.
Memenuhi kebutuhan tenaga kerja perusahaan
Leadtime
5 days for operator
4 weeks for staff
People Dev
Tabel 4.6 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development Berdasarkan Perspektif Internal Business Process (sambungan)
Perspektif Internal Business Process
Obyektif KPI Target Responsible
Merencanakan peningkatan maintenance
CILT
Melakukan training untuk meningkatkan kompetensi karyawan
% Trainee accomplish
project assignment
65% People Dev
Mengembangkan penilaian kinerja
karyawan
Menjaga performa karyawan agar tetap stabil
% PA
Complete 100% People Dev Menciptakan dan
mengembangkan sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan
Improving HRIS System
% Project
Completion 100% People Dev Memberikan
penghargaan kepada karyawan sesuai degan
kompetensi dan performa kerja karyawan
yang bersangkutan.
Menerapkan sistem job grading dan struktur gaji yang baru
% Project
Completion 100% HR
Manager
Menentukan dan menerapkan nilai - nilai
perusahaan.
Menciptakan nilai - nilai perusahaan atau kompetensi inti perusahaan
% Project
Completion 100% HR
Manager
Key performance indicator departemen Human Resource Developement berdasarkan perspektif internal business process dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.6 di atas. Departemen HRD secara umum memiliki tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja, menjalin hubungan yang baik dengan universitas yang ada di Indonesia, peningkatan kualitas pekerja dan sistem organisasi perusahaan.
Kegiatan yang termasuk tugas departemen HRD dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja yaitu, membantu departemen sales & marketing dalam membentuk sales project team dan juga dalam kegiatan melaksanakan proyek otomasi untuk produk 1160 dan 1170. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk
mengukur kinerja departemen HRD dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja dihitung berdasarkan leadtime-nya. Pemenuhan kebutuhan tenaga kerja harus tepat pada waktunya, sehingga proyek yang akan dikerjakan oleh departemen yang membutuhkan tenaga kerja tidak terhambat. Departemen HRD telah menentukan target untuk pemenuhan kebutuhan tenaga kerja yaitu selama 5 hari untuk jabatan operator dan 4 minggu untuk jabatan staff. Target tersebut ditentukan oleh departemen HRD berdasarkan atas pengalaman rata – rata waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan tenaga kerja.
Kegiatan departemen HRD yang termasuk dalam menjalin hubungan yang baik dengan universitas yang ada yaitu membentuk kelas pembelajaran untuk mahasasiwa teknik ATMI-ITS-Telkom serta mendorong mereka agar dapat menjalankan proyek dengan menggunakan produk dari E-T-A. Alat ukur atau key performance indicator untuk mengukur kinerja departemen HRD atas kegiatan tersebut adalah banyaknya jumlah studi ekskursi atau kegiatan magang yang diselenggarakan oleh PT E-T-A Indonesia.
Kegiatan departemen HRD yang termasuk dalam peningkatan kualitas pekerja dan sistem organisasi perusahaan yaitu merencanakan peningkatan maintenance CILT, mengembangkan penilaian kinerja karyawan, menciptakan dan mengembangkan sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan, memberikan penghargaan kepada karyawan sesuai degan kompetensi dan performa kerja karyawan yang bersangkutan dan menentukan serta menerapkan nilai - nilai perusahaan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi peningkatan maintenance dengan metode CILT adalah mengadakan training atau pelatihan karyawan. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan yaitu seberapa banyak karyawan yang berkompetensi setelah menjalani training atau pelatihan dan target yang telah ditetapkan sebesar 65% dari karyawan yang telah menajalani training.
Tugas departemen HRD dalam memenuhi pengembangan penilaian kinerja karyawan adalah menjaga performa kerja karyawan agar tetap stabil. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan adalah seberapa banyak karyawan yang telah diukur kinerjanya dan memiliki target sebesar 100%, yang artinya semua karyawan
harus terukur kinerjanya. Tugas departemen HRD dalam memenuhi pengembangan sistem penilaian kinerja dan kompetensi karyawan adalah memperbarui sistem penilaian HRD yaitu dengan membentuk KPI. Target yang ditetapkan untuk kegiatan tersebut sebesar 100% yang artinya proyek pembentukan KPI harus selesai dan dapat diimplementasikan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi kegiatan pemberian penghargaan pada karyawan adalah dengan cara menentukan sistem job grading dan struktur gaji yang baru. Sistem job grading dan struktur gaji yang baru diharapkan dapat lebih adil dan pemberian penghargaan dengan cara memberikan bonus bagi karyawan yang mampu bekerja melebihi target yang telah ditetapkan. Target untuk kegiatan ini adalah 100% yang berarti bahwa sistem job grading dan struktur gaji yang baru harus selesai dan dapat diimplementasikan. Tugas departemen HRD dalam memenuhi kegiatan penentuan nilai – nilai perusahaan adalah menjalankan proyek untuk menentukan kompetensi inti perusahaan. Target untuk kegiatan ini adalah 100% yang berarti bahwa proyek ini harus selesai dan dapat diimplementasikan.
Tabel 4.7 Key Performance Indicator Departemen Human Resource Development Berdasarkan Perspektif Learning & Growth
Perspektif Learning & Growth
Obyektif KPI Target Responsible Mengembangkan
sistem KPI yang ada sebagai alat untuk mengukur performa
kerja karyawan.
Mengarahkan KPI Individu sehingga menjadi sesuai dengan KPI perusahaan
% Job have
KPI 100% Org & Sys Development
Menentukan standar dan level kompetensi teknis dan non teknis
Meningkatkan kompetensi karyawan
% Project
Completion 100% Org & Sys Development
Key performance indicator departemen Human Resource Developement berdasarkan perspektif learning & growth dapat dilihat berdasarkan Tabel 4.7 di atas.
Departemen HRD secara umum memiliki tugas untuk mengembangkan sistem KPI yang ada sebagai alat untuk mengukur performa kerja karyawan serta menentukan standar level kompetensi teknis dan non teknis.
Tugas departemen HRD yang termasuk dalam pengembangan sistem KPI yang sudah ada yaitu mengarahkan KPI individu tiap karyawan yang ada sehingga menjadi sesuai dan selaras dengan KPI perusahaan. Tugas departemen HRD tersebut termasuk melakukan breakdown KPI perusahaan menjadi KPI departemen dan KPI individu. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk mengukur kinerja departemen HRD untuk kegiatan ini adalah banyaknya job position yang memiliki indikator penilaian ( KPI ). Departemen HRD telah menentukan target untuk kegiatan atau proyek ini yaitu 100% yang berarti bahwa setiap job position yang ada di PT E-T-A Indonesia memiliki alat ukur kinerja ( KPI ) masing – masing.
Tugas departemen HRD yang termasuk dalam penentuan standar level kompetensi teknis dan non teknis yaitu meningkatkan kompetensi dari setiap karyawan yang ada di PT E-T-A Indonesia. Proses yang termasuk dalam upaya peningkatan kompetensi karyawan yaitu pemberian training atau pelatihan karyawan serta mengadakan seminar bagi karyawan. Alat ukur atau key performance indicator yang digunakan untuk mengukur kinerja departemen HRD terhadap kegiatan ini adalah seberapa jauh proyek peningkatan kompetensi karyawan tercapai. Target untuk kegiatan ini juga telah ditetapkan yaitu 100% atau dengan kata lain yaitu proyek peningkatan kompetensi karyawan harus tercapai dan terlaksana.
