Primerjalna raziskava organizacijske klime v občinskih upravah

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA UPRAVO. Magistrsko delo. PRIMERJALNA RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KLIME V OBČINSKIH UPRAVAH Majda Ravnikar. Ljubljana, september 2016.



UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA UPRAVO. MAGISTRSKO DELO. PRIMERJALNA RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KLIME V OBČINSKIH UPRAVAH. Kandidatka:. Majda Ravnikar. Vpisna številka:. 04033806. Študijski program:. magistrski študijski program Uprava. Mentor:. red. prof. dr. Miha Brejc. Ljubljana, september 2016.



IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DELA Podpisana Majda Ravnikar, študentka Magistrskega študijskega programa Uprava, z vpisno številko 04033806, sem avtorica magistrskega dela z naslovom: »PRIMERJALNA RAZISKAVA ORGANIZACIJSKE KLIME V OBČINSKIH UPRAVAH«. S svojim podpisom zagotavljam, da: ‒ ‒ ‒. ‒ ‒. ‒ ‒. je priloženo delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela; sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v predloženem delu, navedena oz. citirana v skladu s fakultetnimi navodili; sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni element predloženega dela in je zapisan v skladu s fakultetnimi navodili; sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v predloženo delo, in sem to tudi jasno zapisala v predloženem delu; se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerimi so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o avtorski in sorodnih pravicah, Uradni list RS, št. 21/95), kršitev pa se sankcionira tudi z ukrepi po pravilih Univerze v Ljubljani in Fakultete za upravo; se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za upravo; je elektronska oblika identična s tiskano obliko magistrskega dela ter soglašam z objavo dela v zbirki »Dela FU«.. Magistrsko delo je lektorirala: mag. Breda Podbrežnik Vukmir, prof. slov. jez.. Ljubljana, 15. 09. 2016 Majda Ravnikar:. iii.



POVZETEK Opravili smo primerjalno raziskavo organizacijske klime v občinskih upravah občin Kamnik, Komenda, Domžale, Mengeš, Trzin in Moravče. Za primerjalno raziskavo v navedenih občinskih upravah smo se odločili, ker se z javnimi uslužbenci omenjenih uprav, s katerimi se srečujemo na delovnih posvetih in sestankih, pogosto pogovarjamo o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih v naših organizacijah. V takšnih situacijah je čutiti, da je organizacijska klima v manjših občinskih upravah boljša kot v večjih. Odločili smo se, da ugotovitve iz naših pogovorov preverimo z meritvami. V teoretičnem delu magistrske naloge predstavljamo pregled literature s področja organizacijske klime, organizacijske kulture ter zadovoljstva zaposlenih pri delu. Predstavljamo merjenje organizacijske klime v Sloveniji in na Hrvaškem in primerjamo rezultate merjenj v obeh državah, raziskali pa smo tudi razlike v organizaciji lokalne samouprave v obeh državah. V empiričnem delu naloge smo opisali zasnovo in izvedbo primerjalne raziskave organizacijske klime v šestih občinskih upravah, dveh večjih in štirih manjših, ki smo jo izvedli z anketnim vprašalnikom po vzoru projekta SiOK. Rezultate merjenj smo analizirali in predstavili predloge za izboljšanje stanja. Ugotavljamo, da so v štirih manjših občinskih upravah v Komendi, Mengšu, Trzinu in Moravčah povprečne vrednosti proučevanih dimenzij organizacijske klime višje kot v dveh večjih občinskih upravah v Kamniku in Domžalah. Zaposleni v manjših občinskih upravah so bolj zadovoljni pri delu kot zaposleni v večjih občinskih upravah. Ugotavljamo tudi, da obstaja močna linearna povezanost med zadovoljstvom in nagrajevanjem.. Ključne besede: organizacijska kultura, organizacijska klima, dimenzije organizacijske klime, zadovoljstvo zaposlenih pri delu, lokalna samouprava, občinska uprava.. v.

SUMMARY The comparative study of the organizational climate in the municipal administration We conducted a comparative analysis of the organizational working atmosphere in municipal administrations Kamnik, Komenda, Domžale, Mengeš, Trzin and Moravče. The decision to conduct a comparative analysis came as result of working meetings with public servants employed in the above municipal administrations during which the working atmosphere and satisfaction of the employees in organizational units was frequently discussed. The impression was that the working atmosphere in smaller municipal administrations is better than in larger ones. We therefore decided to test our findings through an empirical analysis. The theoretical part of this masters thesis analysis focuses on literature dealing with working atmosphere in organizations, organizational culture and satisfaction of employees at work. We demonstrate how organizational working atmosphere is measured in Slovenia and Croatia and compare the results of the measurements taken in both countries. We also analyzed the differences in the organization of local self-governments in both countries. The empirical part of the thesis deals with the basis and performance of comparative organizational working atmosphere in six municipal administrations, two larger and four smaller ones, conducted on the basis of a SiOK project sample questionnaire. After the results have been analyzed, measures for improvement of the situation have been proposed. We have found that the average values of analyzed dimensions of the organizational climate were higher in municipalities Komenda, Mengeš, Trzin and Moravče than in the two larger municipalities Kamnik and Domžale. The employees in smaller municipal administrations tend to be more satisfied at work than employees in larger municipal administrations. We have also established a strong linear connection between satisfaction and rewarding of the employees. Keywords:. organizational culture, organizational environment, dimensions of organizational environment, satisfaction of employees at work, local selfgovernance, municipal administration.. vi.

KAZALO IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DELA ............................................................. III POVZETEK ................................................................................................................ V SUMMARY................................................................................................................ VI KAZALO .................................................................................................................. VII KAZALO PONAZORITEV ..............................................................................................X KAZALO GRAFIKONOV ......................................................................................... x KAZALO SLIK .................................................................................................... xii KAZALO TABEL .................................................................................................. xii SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC............................................................................. XIV UVOD................................................................................................................. 1 ORGANIZACIJSKA KULTURA................................................................................. 6 OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKE KULTURE ...................................... 7 ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE ....................................................... 8 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR ................................................................ 9 OBLIKOVANJE IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR .................... 15 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN SORODNI POJMI ....................................... 16 2.5.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ORGANIZACIJSKA KLIMA ....................... 16 2.5.2 POVEZAVA MED ORGANIZACIJSKO KULTURO, ORGANIZACIJSKO KLIMO IN ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH ........................................................... 18 ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................................................................... 20 OPREDELITVE POJMA ORGANIZACIJSKE KLIME SLOVENSKIH AVTORJEV..... 20 OPREDELITVE POJMA ORGANIZACIJSKE KLIME TUJIH AVTORJEV ............... 21 VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA ČLOVEKOVO VEDENJE ......................... 22 PROUČEVANJE IN MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ............................... 23 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME .................................................. 24 DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME ........................................................ 26 3.6.1 MOTIVACIJA IN ZAVZETOST ................................................................ 26 3.6.2 VODENJE............................................................................................ 28 3.6.3 PRIPADNOST ORGANIZACIJI................................................................ 29 3.6.4 ORGANIZIRANOST .............................................................................. 29 3.6.5 POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV ORGANIZACIJE................ 30 3.6.6 NOTRANJI ODNOSI ............................................................................. 32 3.6.7 NAGRAJEVANJE .................................................................................. 32 3.6.8 RAZVOJ KARIERE ................................................................................ 33 3.6.9 NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE.................................... 34 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME V SLOVENIJI IN NA HRVAŠKEM ..................... 38 PROJEKT SIOK – SLOVENSKA ORGANIZACIJSKA KLIMA.............................. 38 PROJEKT HROK – HRVAŠKA ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................ 40 PRIMERJAVA POVPREČNIH VREDNOSTI DIMENZIJ KLIME MED SLOVENIJO IN HRVAŠKO ............................................................................................... 42 UREDITEV SISTEMA OBČIN V SLOVENIJI IN NA HRVAŠKEM ................................. 44 vii.

PRIMERJAVA PRAVNE UREDITVE LOKALNE SAMOUPRAVE MED SLOVENIJO IN HRVAŠKO ............................................................................................... 45 POSTOPEK USTANAVLJANJA OBČIN V SLOVENIJI ...................................... 48 5.2.1 POGOJI ZA USTANOVITEV OBČIN ........................................................ 49 5.2.2 USTANOVITEV OBČIN V LETU 1994 ...................................................... 50 5.2.3 USTANAVLJANJE NOVIH OBČIN OD LETA 1998 DO LETA 2011 ............... 50 PRIMERJAVA ORGANIZIRANOSTI LOKALNE SAMOUPRAVE V SLOVENIJI IN NA HRVAŠKEM ............................................................................................. 52 PRIMERJAVA VELIKOSTI OBČIN MED SLOVENIJO IN NEKATERIMI EVROPSKIMI DRŽAVAMI .............................................................................................. 54 EMPIRIČNA RAZISKAVA ..................................................................................... 59 PRIPRAVA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ...................................................... 59 PODATKI O OBČINAH, KJER JE POTEKALA RAZISKAVA............................... 60 6.2.1 OBČINA KAMNIK ................................................................................. 60 6.2.2 OBČINA DOMŽALE .............................................................................. 62 6.2.3 OBČINA KOMENDA .............................................................................. 63 6.2.4 OBČINA MENGEŠ ................................................................................ 65 6.2.5 OBČINA TRZIN.................................................................................... 66 6.2.6 OBČINA MORAVČE .............................................................................. 68 ZBIRANJE PODATKOV .............................................................................. 69 ANALIZA PODATKOV IZ RAZISKAVE .......................................................... 69 6.4.1 KONSTRUKTNA VELJAVNOST IN ZANESLJIVOST ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ......................................................................................................... 69 6.4.2 DEMOGRAFSKI PODATKI O ANKETIRANIH OSEBAH ............................... 70 6.4.3 STOPNJA ODGOVOROV ELEMENTOV VZORCA ....................................... 71 6.4.4 OCENE ORGANIZACIJSKE KLIME .......................................................... 71 6.4.4.1 Ocene organizacijske v proučevanih občinskih upravah ........................... 71 6.4.4.2 Organizacijska klima v kamniški občinski upravi ..................................... 73 6.4.4.3 Organizacijska klima v domžalski občinski upravi .................................... 78 6.4.4.4 Organizacijska klima v Občinski upravi Občine Komenda ......................... 83 6.4.4.5 Organizacijska klima v Občinski upravi Občine Mengeš ........................... 89 6.4.4.6 Organizacijska klima v Občinski upravi Občine Trzin ............................... 94 6.4.4.7 Organizacijska klima v Občinski upravi Občine Moravče .......................... 99 6.4.5 OCENA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ................................................. 106 6.4.5.1 Ocena zadovoljstva zaposlenih v obravnavanih občinskih upravah ......... 106 6.4.5.2 Ocena zadovoljstva zaposlenih v Občinski upravi Občine Kamnik ........... 107 6.4.5.3 Ocena zadovoljstva zaposlenih v Občinski upravi Občine Domžale ......... 107 6.4.5.4 Ocena zadovoljstva zaposlenih v Občinski upravi Občine Komenda ........ 108 6.4.5.5 Ocena zadovoljstva zaposlenih v Občinski upravi Občine Mengeš........... 109 6.4.5.6 Ocena zadovoljstva zaposlenih v Občinski upravi Občine Trzin............... 109 6.4.5.7 Ocena zadovoljstva zaposlenih v Občinski upravi Občine Moravče.......... 110 6.4.6 PREVERJANJE HIPOTEZE H1 .............................................................. 111 6.4.7 PREVERJANJE HIPOTEZE H2 .............................................................. 112 6.4.8 PREVERJANJE HIPOTEZE H3 .............................................................. 114 viii.

6.4.9 6.4.10. PREVERJANJE HIPOTEZE H4 .............................................................. 116 RAZLIKE MED OCENAMI KLIME V PROUČEVANIH OBČINSKIH UPRAVAH Z OCENAMI KLIME PO PROJEKTU SIOK IN HROK ................................... 118 POVZETEK OBRAVNAVE HIPOTEZ..................................................................... 121 PREDLOGI UKREPOV IN AKTIVNOSTI ZA IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKE KLIME . 124 PRISPEVEK RAZISKAVE K STROKI .................................................................... 127 UPORABNOST REZULTATOV RAZISKAVE ........................................................... 128 ZAKLJUČEK ..................................................................................................... 129 LITERATURA IN VIRI .............................................................................................. 131 PRILOGE ............................................................................................................... 139. ix.

KAZALO PONAZORITEV KAZALO GRAFIKONOV Grafikon 1: Primerjava povprečnih vrednosti dimenzij klime v Sloveniji in na Hrvaškem .. 42 Grafikon 2: Ocene posameznih dimenzij organizacijske klime ....................................... 72 Grafikon 3: Organiziranost v Občinski upravi Občine Kamnik ........................................ 74 Grafikon 4: Pripadnost Občinski upravi Občine Kamnik ................................................ 74 Grafikon 5: Notranji odnosi v Občinski upravi Občine Kamnik ....................................... 75 Grafikon 6: Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev v Občinski upravi Občine Kamnik ... 75 Grafikon 7: Motivacija in zavzetost v Občinski upravi Občine Kamnik ............................. 76 Grafikon 8: Notranje komuniciranje in informiranje v Občinski upravi Občine Kamnik ..... 76 Grafikon 9: Vodenje v občinski upravi Občine Kamnik .................................................. 77 Grafikon 10: Razvoj kariere v Občinski upravi Občine Kamnik ....................................... 77 Grafikon 11: Nagrajevanje v občinski upravi Občine Kamnik ......................................... 78 Grafikon 12: Notranji odnosi v Občinski upravi Občine Domžale.................................... 79 Grafikon 13: Pripadnost organizaciji v Občinski upravi Občine Domžale ......................... 79 Grafikon 14: Motivacija in zavzetost v Občinski upravi Občine Domžale ......................... 80 Grafikon 15: Vodenje v Občinski upravi Občine Domžale .............................................. 80 Grafikon 16: Organiziranost Občinske uprave Občine Domžale ..................................... 81 Grafikon 17: Notranje komuniciranje in informiranje v Občinski upravi Občine Domžale .. 82 Grafikon 18: Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev v Občinski upravi Občine Domžale 82 Grafikon 19: Razvoj kariere v Občinski upravi Občine Domžale (2,58) ........................... 83 Grafikon 20: Nagrajevanje v Občinski upravi Občine Domžale ...................................... 83 Grafikon 21: Notranji odnosi v Občinski upravi Občine Komenda .................................. 84 Grafikon 22: Notranje komuniciranje in informiranje v Občinski upravi Občine Komenda . 85 Grafikon 23: Motivacija in zavzetost v Občinski upravi Občine Komenda ........................ 85. x.

Grafikon 24: Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev v Občinski upravi Občine Komenda... 86 Grafikon 25: Vodenje v Občinski upravi Občine Komenda ............................................. 86 Grafikon 26: Organiziranost v Občinski upravi Občine Komenda ................................... 87 Grafikon 27: Pripadnost Občinski upravi Občine Komenda ............................................ 87 Grafikon 28: Nagrajevanje v Občinski upravi Občine Komenda ..................................... 88 Grafikon 29: Razvoj kariere v Občinski upravi Občine Komenda .................................... 88 Grafikon 30: Notranje komuniciranje in informiranje v Občinski upravi Občine Mengeš ... 89 Grafikon 31: Motivacija in zavzetost v Občinski upravi Občine Mengeš .......................... 90 Grafikon 32: Pripadnost Občinski upravi Občine Mengeš .............................................. 91 Grafikon 33: Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev v Občinski upravi Občine Mengeš . 91 Grafikon 34: Organiziranost v Občinski upravi Občine Mengeš ...................................... 92 Grafikon 35: Notranji odnosi v Občinski upravi Občine Mengeš ..................................... 92 Grafikon 36: Razvoj kariere v Občinski upravi Občine Mengeš ...................................... 93 Grafikon 37: Vodenje v Občinski upravi Občine Mengeš ............................................... 93 Grafikon 38: Nagrajevanje v Občinski upravi Občine Mengeš ........................................ 94 Grafikon 39: Vodenje v Občinski upravi Občine Trzin ................................................... 95 Grafikon 40: Notranje komuniciranje in informiranje v Občinski upravi Občine Trzin ....... 95 Grafikon 41: Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev v Občinski upravi Občine Trzin ..... 96 Grafikon 42: Pripadnost organizaciji v Občinski upravi Občine Trzin ............................. 96 Grafikon 43: Organiziranost Občinske uprave Občine Trzin........................................... 97 Grafikon 44: Notranji odnosi v Občinski upravi Občine Trzin ......................................... 97 Grafikon 45: Motivacija in zavzetost v Občinski upravi Občine Trzin .............................. 98 Grafikon 46: Nagrajevanje v Občinski upravi Občine Trzin ............................................ 98 Grafikon 47: Razvoj kariere v Občinski upravi Občine Trzin .......................................... 99 Grafikon 48: Notranji odnosi v Občinski upravi Občine Moravče .................................. 100 Grafikon 49: Pripadnost Občinski upravi Občine Moravče ........................................... 101 xi.

Grafikon 50: Organiziranost Občinske uprave Občine Moravče .................................... 101 Grafikon 51: Motivacija in zavzetost v Občinski upravi Občine Moravče ....................... 102 Grafikon 52: Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev v Občinski upravi Občine Moravče .. 102 Grafikon 53: Notranje komuniciranje in informiranje v Občinski upravi Občine Moravče 103 Grafikon 54: Razvoj kariere v Občinski upravi Občine Moravče ................................... 104 Grafikon 55: Vodenje v Občinski upravi Občine Moravče ............................................ 104 Grafikon 56: Nagrajevanje v Občinski upravi Občine Moravče ..................................... 105 Grafikon 57: Ocene zadovoljstva zaposlenih pri delu .................................................. 106 Grafikon 58: Primerjave ocen dimenzij klime po projektu SiOK in HrOK z ocenami dimenzij klime v proučevanih občinskih upravah .................................................................... 119. KAZALO SLIK Slika 1: Model organizacijske kulture, organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih..... 18 Slika 2: Proces komuniciranja .................................................................................... 35 Slika 3: Zemljevid slovenskih občin ............................................................................ 48 Slika 4: Občina Kamnik na zemljevidu slovenskih občin ................................................ 60 Slika 5: Občina Domžale na zemljevidu slovenskih občin .............................................. 62 Slika 6: Občina Komenda na zemljevidu slovenskih občin ............................................. 63 Slika 7: Občina Mengeš na zemljevidu slovenskih občin ............................................... 65 Slika 8: Občina Moravče na zemljevidu slovenskih občin .............................................. 68. KAZALO TABEL Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima ................... 18 Tabela 2: Občine po številu prebivalcev ...................................................................... 55 Tabela 3: Število občin v posamezni državi leta 2011................................................... 56 Tabela 4: Demografski podatki anketiranih oseb ......................................................... 70 Tabela 5:Uspešnost zbiranja podatkov ....................................................................... 71 Tabela 6: Ocene organizacijske klime v obravnavanih občinskih upravah....................... 71. xii.

Tabela 7: Ocene dimenzij klime v kamniški občinski upravi .......................................... 73 Tabela 8: Ocene dimenzij klime v domžalski občinski upravi ......................................... 78 Tabela 9: Ocene dimenzij klime v komendski občinski upravi........................................ 83 Tabela 10: Ocene dimenzij klime v mengeški občinski upravi ....................................... 89 Tabela 11: Ocene dimenzij klime v trzinski občinski upravi ........................................... 94 Tabela 12: Ocene dimenzij klime v moravški občinski upravi ........................................ 99 Tabela 13: Ocene dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v kamniški občinski upravi ......... 107 Tabela 14: Ocene dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v domžalski občinski upravi ....... 107 Tabela 15: Ocene dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v komendski občinski upravi ...... 108 Tabela 16: Ocene dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v mengeški občinski upravi ........ 109 Tabela 17: Ocene dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v trzinski občinski upravi ........... 109 Tabela 18: Ocene dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v moravški občinski upravi......... 110 Tabela 19: Razlike v ocenah dimenzij organizacijske klime glede na velikost občinske uprave ............................................................................................................................ 111 Tabela 20: Razlike v ocenah zadovoljstva zaposlenih glede na velikost občinske uprave 113 Tabela 21: Rezultati testiranj razlik med ocenami zadovoljstva zaposlenih in organizacijsko klimo ..................................................................................................................... 115 Tabela 22: Regresijska analiza zadovoljstva zaposlenih .............................................. 117. xiii.

SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC ZUODNO ZPUODO ZLS SiOK HrOK. Zakon o spremembah in dopolnitvah zakona o ustanovitvi občin ter o določitvi njihovih območij Zakon o postopku za ustanovitev občin ter določitev njihovih območij Zakon o lokalni samoupravi Slovenska organizacijska klima Hrvaška organizacijska klima. xiv.

UVOD Upravni organi v slovenskih občinah so kot del neprofitnega sektorja, ki delujejo v okolju, v katerem so značilne izjemno hitre tehnološke, socialne in politične spremembe, porast potreb občanov ter številni finančni izzivi. Ker pa so danes javne službe izpostavljene tudi tržnim zakonitostim, morajo dokazovati svojo vrednost oziroma koristnost in to na merljiv način. Uspešnost svojega delovanja morajo preverjati tudi zaradi odgovornosti do občanov, ki so uporabniki njihovih storitev, saj postajajo vedno bolj kritični in zahtevni ter od javnega sektorja pričakujejo ravno takšno učinkovitost kot od komercialnih ustanov. Zato je še kako pomembno, kako so upravni organi v slovenskih občinah organizirani in vodeni. Izjemnega pomena je, da se v upravnih organih vzpostavi ustvarjalna organizacijska klima in zadovoljstvo med zaposlenimi. Če želimo ugotoviti, kakšna organizacijska klima vlada v organizaciji, moramo izvedeti, kaj zaposleni čutijo in kaj mislijo o določenih stvareh znotraj organizacije. Klima v organizaciji je glavni pokazatelj, kako se ravna z zaposlenimi. Glede na odzivanje zaposlenih, hitro ugotovimo, kakšna klima prevladuje v organizaciji. Organizacijsko klimo opredeljuje vrsta merljivih lastnosti delovnega okolja, ki vplivajo na motivacijo in vedenje zaposlenih in nastaja na podlagi medsebojnih interakcij med zaposlenimi v organizaciji. Nanjo vplivajo najrazličnejši dejavniki kot so: vrednote organizacije, management in zaposleni v organizaciji, njena zgodovina ter tehnologija, informacijski sistemi in delovni postopki, ki se uporabljajo v organizaciji. Za raziskavo organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v občinskih upravah občin Kamnik, Komenda, Domžale, Mengeš, Trzin in Moravče sem se odločila, ker smo tudi sama zaposlena v eni od obravnavanih občinskih uprav. Z javnimi uslužbenci omenjenih uprav, s katerimi se srečujemo na delovnih posvetih in sestankih, se pogosto pogovarjamo o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih v naših organizacijah. Vsebina pogovorov daje vtis, da je organizacijska klima v manjših občinskih upravah boljša kot v večjih. Odločila sem se, da ugotovitve iz naših pogovorov preverimo z meritvami. Preden sem se odločila za raziskovanje obravnavane teme, sem pregledala literaturo, z vpogledom v svetovni splet in v bazo podatkov COBISS pa sem preverila dosedanje raziskave s področja organizacijske klime v slovenski javni upravi. V nekaterih diplomskih in specialističnih delih je bila organizacijska klima v javni upravi sicer obravnavana, ni pa bila narejena celovita primerjalna raziskava organizacijske klime v izbranih občinskih upravah. S študijo primera v šestih občinskih upravah, kjer smo izvedli empirično raziskavo, želimo predstaviti prispevek o vrednotenju organizacijske klime in ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih v upravah občin Kamnik, Domžale, Komenda, Mengeš, Trzin in Moravče. Z empirično raziskavo želimo: . raziskati obstoječo organizacijsko klimo ter zadovoljstvo zaposlenih pri delu v občinskih upravah občin teh šestih občin; 1.

. . . primerjati organizacijsko klimo ter zadovoljstvo zaposlenih med obravnavanimi občinskimi upravami; primerjati izmerjene vrednosti posameznih dejavnikov, s katerimi sta opredeljeni organizacijska klima in zadovoljstvo, z rezultati merjenja slovenske organizacijske klime SiOK in hrvaške organizacijske klime HrOK. vodstvom obravnavnih občinskih uprav predstaviti informacije o ugotovitvah raziskave, vse z namenom, da se pripravijo predlogi ukrepov in izboljšav za dvig ravni organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih, kar naj bi prispevalo k večji uspešnosti delovanja obravnavanih občinskih uprav.. Osrednje zanimanje, ki me je vodilo k oblikovanju raziskovalnih vprašanj, pa so bile razlike med občinskimi upravami v večjih in manjših občinah. Raziskave organizacijske klime zelo pogosto potekajo tako v profitnem in tudi v javnem sektorju. Manj pogosto pa se organizacijska klima raziskuje v občinskih upravah (Part, 2006; Rebolj, 2008; Sovič, 2009). Še posebej sta zanimivi raziskavi organizacijske klime v občinskih upravah v Domžalah (Likar, 2007) in Komendi (Ravnikar, 2004), raziskava v občinskih upravah na Ptuju, Dornavi in Juršincih (Tašner, 2011) pa je še posebej zanimiva, saj prinaša primerjavo med organizacijsko klimo v upravi Mestne občine Ptuj in v upravah dveh okoliških občin, ki sta bili ustanovljeni po uvedbi lokalne samouprave. V okviru raziskovalnega dela naloge sem postavila naslednja raziskovalna vprašanja: . . . . Kako zaposleni v obravnavanih občinskih upravah ocenjujejo dejavnike, s katerimi je opredeljeno njihovo zadovoljstvo pri delu in so opredeljene posamezne dimenzije organizacijske klime? Kako zaposleni z vidika velikosti obravnavanih občinskih uprav ocenjujejo posamezne dimenzije organizacijske klime in dejavnike zadovoljstva zaposlenih? Kakšna je povezanost med kategorijami organizacijske klime in zadovoljstvom zaposlenih pri delu? Kateri so dejavniki, ki pomembno odstopajo od ocen dimenzij organizacijske klime, zato jim mora management v obravnavanih občinskih upravah posvetiti posebno pozornost ter tudi zagotoviti razpoložljive vire za dvig ravni klime in zadovoljstva zaposlenih.. Na osnovi raziskovalnih vprašanj sem postavila temeljno raziskovalno tezo, da je v manjših občinskih upravah, v primerjavi z večjimi občinskimi upravami, boljša organizacijska klima, zaposleni pa so bolj zadovoljni, ki sem jo testirala z naslednjimi hipotezami: . . . . Hipoteza H1: Med zaposlenimi v večjih in manjših občinskih upravah obstaja značilna razlika v ocenah dejavnikov, ki opredeljujejo posamezne dimenzije organizacijske klime. Hipoteza H2: Med zaposlenimi v večjih in manjših občinskih upravah obstaja značilna razlika v ocenah dejavnikov, ki opredeljujejo zadovoljstvo zaposlenih. Hipoteza H3: V obravnavanih občinskih upravah obstajajo razlike med ocenami zadovoljstva zaposlenih in ocenami organizacijske klime. Hipoteza H4: Obstaja značilna medsebojna povezanost ocene zadovoljstva zaposlenih s kategorijami organizacijske klime v občinskih upravah. 2.

Magistrsko delo se v teoretičnem delu opira na spoznanja o organizacijski kulturi in organizacijski klimi domačih in tujih avtorjev. Pri tem smo uporabili metodo kompilacije podatkov. Uporabili smo tudi metodo deskripcije, saj je osnovni cilj vsakega raziskovanja opis predmeta oziroma pojavov, ki jih raziskujemo, kar je tudi osnova za raziskovalni del raziskave. V teoretičnem delu magistrske naloge sem predstavila pregled literature s področja organizacijske klime, organizacijske kulture ter zadovoljstva zaposlenih pri delu. Predstavila sem merjenje organizacijske klime v Sloveniji in na Hrvaškem in primerjala rezultate merjenj v obeh državah, raziskala pa sem tudi razlike v organizaciji lokalne samouprave v obeh državah. Raziskovalni del sestavlja šest faz: • • • • • •. oblikovanje merskega instrumenta – anketnega vprašalnika; preverjanje veljavnosti merskega instrumenta; priprava podatkov o ciljni populaciji; zbiranje podatkov; analiza podatkov; razprava o podatkih.. Prva faza raziskovanja vključuje izdelavo merskega instrumenta – anketnega vprašalnika, ki je bil narejen po predlogi vprašalnika SiOK (Biro Paxis, 2016). Ta je uveljavljen in standardiziran merilni instrument, ki nudi možnost primerjav med občinskimi upravami in z drugimi organizacijami znotraj slovenskega javnega sektorja. V tej fazi sta bili izdelani tudi dve pismi – spremno pismo, ki so ga udeleženci prejeli skupaj z anketnim vprašalnikom, in zahvalno pismo, ki je bilo udeležencem posredovano ob zaključku raziskave. V drugi fazi raziskovanja smo preverjali veljavnost merskega instrumenta – anketnega vprašalnika. Izvedli smo strokovni pregled vprašalnika, za namene testiranja pa smo ga ponudili sodelavcem, da so ga izpolnili. V tretji fazi raziskovanja smo s pomočjo direktorjev obravnavanih občinskih uprav oblikovali zbirko podatkov o ciljni populaciji. To so bili vsi zaposleni v upravah obravnavanih občin. V četrti fazi raziskovanja smo s pomočjo sodelavcev iz obravnavanih enot, ki so nam pomagali pri anketiranju, razdelili anketne vprašalnike. Vprašalniki so bili predani skupaj s spremnim pismom. Anketiranci so izpolnjene vprašalnike v zaprtih kuvertah vročili osebam, s katerimi smo se dogovorili za njihovo zbiranje. V peti fazi raziskovanja smo analizirali zanesljivost anketnega vprašalnika in izvedli statistično analizo podatkov. Uporabili smo različne statistične metode, kot osnovno orodje za izvedbo kvantitativne analize smo uporabili statistični program SPSS. V zadnji, šesti fazi raziskovanja smo dobljene rezultate vsebinsko interpretirali in tako pripravili osnovo za sklepni del raziskave. 3.

Za izvedbo vseh statističnih izračunov, s katerimi smo preverjali veljavnost raziskovalnih hipotez, ki so bile oblikovane na osnovi raziskovalnih vprašanj, smo uporabili statistični program SPSS. Značilne razlike med povprečnimi ocenami dejavnikov, ki opredeljujejo posamezne kategorije organizacijske klime, kot jih zaznavata dve skupini zaposlenih (velike občinske uprave: Kamnik, Domžale; majhne občinske uprave: Komenda, Mengeš, Trzin, Moravče) smo dokazovali s t-testom za neodvisna vzorca. Na enak način smo ugotavljali značilne razlike v ocenah posameznih dejavnikov zadovoljstva zaposlenih v velikih in manjših občinskih upravah. S t-testom za odvisna vzorca smo ugotavljali, ali se ocene zadovoljstva zaposlenih značilno razlikujejo od ocen organizacijske klime v obravnavanih občinskih upravah, kjer je potekala raziskava. Vpliv dimenzij organizacijske klime na raven zadovoljstva zaposlenih smo ugotavljali z multiplo regresijsko analizo, ki omogoča, da odvisnost med oceno zadovoljstva in kategorijami klime izrazimo v obliki regresijske enačbe. Če je bil namen magistrskega dela, da se raziskovanje organizacijske klime v obravnavanih občinskih upravah poveže s teoretičnimi spoznanji o organizacijski kulturi, zadovoljstvu zaposlenih in organizacijski klimi, ter jih primerja z rezultati znanih raziskav v slovenskih občinskih upravah drugih avtorjev, pa je obsežnost vsebine tako velika, da zahteva vrsto omejitev. Zaradi širokega področja, ki ga zajema pojem organizacijske klime, se v teoretičnem delu omejujem zgolj na ključne poudarke, ki omogočajo razumevanje ključnih pojmov, povezanih z organizacijsko klimo. V raziskovalnem delu je prikazan zgolj manjši del statističnih testiranj, saj obseg podatkov pomembno presega pričakovan vsebinski okvir magistrske naloge. Zaradi omejenega obsega magistrskega dela, se v nalogi posvečam proučevanju naslednjih področij oziroma dimenzij organizacijske klime: motivacija in zavzetost, vodenje, pripadnost organizaciji, organiziranost, poznavanje poslanstva, vizije in ciljev, notranji odnosi, nagrajevanje, notranje komuniciranje in informiranje, razvoj kariere. Rezultatov raziskave ni mogoče posplošiti na vse slovenske občinske uprave, saj med njimi obstajajo pomembne organizacijske, kadrovske in finančne razlike, upoštevati pa je treba tudi, da je bilo vzorčenje neslučajnostno, saj število zaposlenih v vseh obravnavanih šestih upravah ne omogoča takega vzorčenja. Magistrsko delo je razdeljeno na enajst poglavij. V uvodnem delu je predstavljeno obravnavano področje, namen, cilji in hipoteze magistrskega dela, opisane so uporabljene metode dela, strnjen opis predvidenih poglavij in pričakovani rezultati raziskovanja. V drugem poglavju magistrskega dela je predstavljen pojem organizacijske kulture. Opisani so različni tipi organizacijskih kultur, ki jih zasledimo v domači in tuji literaturi, ter povezave med organizacijsko kulturo, organizacijsko klimo in zadovoljstvom zaposlenih. V tretjem poglavju sledi pregled, kako so slovenski in tuji avtorji opredelili koncept organizacijske klime in njen vpliv na človekovo vedenje. Opisane so tudi proučevane dimenzije organizacijske klime, postopki njenega merjenja ter njenega spreminjanja.. 4.

Četrto poglavje je namenjeno predstavitvi merjenja organizacijske klime v Sloveniji in na Hrvaškem. Predstavljena sta projekta SiOK in HrOK ter primerjava povprečnih vrednosti apriornih kategorij klime v Sloveniji in na Hrvaškem. V petem poglavju je opisana ureditev sistema slovenskih in hrvaških občin ter primerjava ustavne in zakonske ureditve lokalne samouprave v obeh državah. Prikazane so razlike v organiziranosti lokalne samouprave v obeh državah, narejena pa je tudi primerjava velikosti slovenskih občin z občinami v nekaterih evropskih državah. V šestem poglavju je predstavitev posameznih faz izvedbe raziskave s podrobno razlago postopkov. V sedmem poglavju sledi preveritev hipotez. V osmem poglavju so podani predlogi aktivnosti za izboljšanje organizacijske klime. V devetem poglavju je prikazan prispevek k stroki in znanosti, v desetem pa je predstavljena uporabnost rezultatov raziskovanja. V zaključku so strnjeno predstavljena spoznanja, stališča in ugotovljena dejstva. Na koncu magistrskega dela je pregled literature in virov, uporabljenih pri nastajanju magistrskega dela, ter vse priloge.. 5.

ORGANIZACIJSKA KULTURA Vedenja in stališča zaposlenih ter njihovi medsebojni odnosi so pomembni za organizacijo, saj v konfliktnem okolju težko kakovostno opravljajo svoje delo in se tudi težko identificirajo s samo organizacijo in njenimi cilji. Iz vsakdanjega življenja in izkušenj vemo, da so delovni odnosi pogosto vir nezadovoljstva in preizkušenj, v katerih se posameznik znotraj organizacije slabo počuti in zato ni dovolj zavzeto vključen v delovne procese. S temi vprašanji se ukvarjajo teoretiki organizacijske kulture in klime. Za nadaljnje proučevanje teh fenomenov, zlasti klime, je potrebno razjasniti vsebino obeh pojmov. Opredeljevanje obeh pojmov smo poiskali v relevantni strokovni literaturi. Najprej je naša pozornost usmerjena k opredelitvi organizacijske kulture. Pojem kultura pogosto uporabljamo v vsakdanjem življenju kot pojem, ki označuje vrednoto, povezano s človeškimi dejanji ali civilizacijskim razvojem, v managementu in antropologiji pa kot način, kako se o nekem pojavu ali dejanju sporoča, kako se ga vrednoti, ali kako se nekaj počne. Tudi v organizacijah organizacijska kultura določa njihov način delovanja, razmišljanja, sprejemanja odločitev in odzivanja na spremembe v okolju. Stare zapiše trditev, da je organizacijska kultura, ki jo ima človek v podzavesti, in podzavestno vpliva na njegovo vedenje, sestavljena iz treh ravni:   . vedenje in dejanja, vrednote, predpostavke in prepričanja (ta dva dejavnika je težko preučevati, toda pomagata nam razumeti kulturo) (Stare, 2011, str. 294).. Če povežemo Staretove trditve z zgoraj navedenim splošnim razmišljanjem, lahko zapišemo, da vrednote vplivajo na vedenje, predpostavke in prepričanja in da nam prav te pomagajo razumeti organizacijsko kulturo. Kot se v različnih okoljih upoštevajo različne vrednote, se razlikujejo tudi organizacijske kulture. Po De Cocku razlikujemo štiri organizacijske kulture:    . posameznika podpirajočo kulturo, inovativno, v naloge in delo usmerjeno kulturo, kulturo spoštovanja pravil, ciljno usmerjeno, informacijsko integrirano kulturo (Vilfan v: Ivanko, 2006, str. 280).. Ivanko opiše te tipe organizacijske kulture. Za prvo trdi, da prihaja do odločanja predvsem po neformalnih poteh in da so tiste odločitve, ki so nujne za delovanje organizacije, podrejene odločitvam, ki imajo vpliv na življenje posameznika in njegov način dela. Za drugi tip meni, da je njena glavna značilnost decentralizacija in delegiranje odgovornosti. »V organizacijah velja domneva, da se vsi podrejeni sami trudijo uresničevati cilje organizacije, zato ni potrebe po zunanjem nadzoru. Veliko dejavnosti poteka v inovativni organizacijski 6.

kulturi, a le-te niso nadzorovane, kar kaže na obstoj nevarnosti povzročitve kaotičnega stanja s strani organizacije. Za kulturo spoštovanja pravil sta najpomembnejša red in upoštevanje pravil, zato je komunikacija predvsem pisna in zelo pomembna so poročila in sporočila. Upoštevanje postopkov je bistveno za vodje. Z izdajanjem novih navodil in predpisov zgladijo spore, s predpisi varuje zaposlene tudi kadrovska služba. V takšnih organizacijah se dobro počutijo ljudje, ki želijo predvsem varnost. V organizacijah s ciljno usmerjeno in informacijsko integrirano organizacijsko kulturo pa predvsem skrbijo, da se postavijo bistveni, torej pravi cilji, in se iščejo načini, kako bi jih uresničili.« (Ivanko, 2006, str. 280- 281).. OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKE KULTURE Na podlagi zgornjih ugotovitev lahko opredelimo organizacijsko kulturo. »Organizacijsko kulturo lahko opišemo kot način mišljenja, občutkov in razmišljanj v organizaciji.« (Stare & Seljak, 2006, str. 97). Govorimo lahko o čustvenih odzivih, ki so pozitivni in ki zavračajo strah. Na teh temeljih lahko razumemo organizacijo. Stare in Seljak zapišeta, da neformalno oblikovana kultura lahko bolje kot vsi pravilniki določa ravnanje v organizaciji in da so vse organizacije, ki so s pravili in okrožnicami poskušale urejati slabe medsebojne odnose, propadle (Stare & Seljak, 2006, str. 97). S tem poudarjamo pomen organizacijske kulture, hkrati pa tudi njeno kompleksnost. Opredelitev pojma organizacijske kulture je prav zaradi emotivnih razsežnosti in neformalnosti težavna, zato v strokovni literaturi najdemo več različnih definicij. Ivanko in Stare (2007, str. 91-92) navajata, da različni raziskovalci pojem organizacijske kulture opredeljujejo različno in povzemata te opredelitve: .  .   . .  . »organizacijska kultura je združevalna sila v organizaciji, organizacijska kultura je kolektivna volja članov organizacije, nanaša se na to, kaj organizacija resnično hoče in naredi za svoj razvoj; organizacijska kultura je vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije; organizacijska kultura je nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi oziroma opazljivimi dejavniki, za organizacijo je to, kar je osebnost za posameznika; organizacijska kultura je skupna filozofija članov organizacije; organizacijska kultura je to, v kar skupno verjamejo člani organizacije; organizacijska kultura je tisto, kar najvišje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja sebe in zaposlenih; organizacijska kultura je vzorec skupnih prepričaj in vrednot, ki oblikujejo pomen institucije za njene člane in določa pravila njihovega vedenja; organizacijska kultura so tista prepričanja in vrednote, ki jih člani sprejmejo kot svoje; organizacijska kultura je tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in dušo organizacije, kar je torej globlje od organigramov, pravil, strojev in zgradb.« (Ivanko & Stare, 2007, str. 91-92).. 7.

V strokovni literaturi verjetno najpogosteje omenjajo definicijo, ki jo je oblikoval Schein (Možina, 1994, str. 177), »da je organizacijska kultura vzorec temeljnih domnev, ki jih je kaka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je učila spopadati se s problemi eksterne adaptacije in interne integracije, vzorec, ki se je pokazal dovolj dober, da ga ocenjujejo kot validnega, zato nove člane učijo po tem vzorcu dojemati, misliti in čutiti te probleme.« (Schein v: Možina, 1994, str. 177). Tudi širši pojem kultura je različno opredeljevan, kar je za našo obravnavo prav tako pomembno, saj je ta pojem pomemben za razumevanje pojma organizacijska kultura. Vsekakor je kultura nekaj, kar predstavlja posebno pozicijo posamezne organizacije, ki je pozitivno ali negativno vrednotena in se nanaša tako na lastno (organizacijsko) preteklost kot na odnos do okolja (Možina, 1994, str.177). »Kultura pomeni celoto (spo)znanj, ki so človeku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje njegovega bodočega delovanja.« (Lipičnik, 1998, str. 206).. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE Čeprav je organizacijska kultura abstrakten, težko določljiv koncept, je za vsakega posameznika, ki je vključen v neko organizacijo pomemben. Kavčič zato meni, da kulturno okolje, ki nas obdaja, določa naš način razmišljanja in posledično vpliva na delovanje in obnašanje posameznika (Kavčič, 2005, str. 1). Prav zato je pomembno ugotoviti, kateri so elementi organizacijske kulture. Ivanko zapiše, da organizacijsko kulturo sestavljajo: nazori, vrednote, norme, pravila vedenja, simboli idr. (Ivanko, 2006, str. 271). Organizacijsko kulturo oblikujejo ljudje, ki v njej delujejo. Posameznik je namreč del kolektiva, v uspešnem kolektivu so lahko tudi sami uspešni. Preplet posameznika in njegovega uresničevanja znotraj kolektiva je povezano tudi z uspešnim izpolnjevanjem celotne organizacije. Pri tem imajo pomembno vlogo vodstveni in vodilni delavci. Ivanko pravi, da imajo vodstveni in vodilni delavci najpomembnejšo vlogo pri oblikovanju organizacijske kulture in sicer tako, da z zgledom uveljavljajo in podpirajo vrednote in norme v organizaciji, zato je poznavanje in upoštevanje elementov organizacijske kulture nujno. Ivanko meni, da v večini primerov zelo prepričljiva oseba izoblikuje stil, ki ga njeni sodelavci posnemajo in se po njem zgledujejo. »Glede na ta stil lahko pride do dejanja, ko to postane standard, ki ga ljudje dnevno uporabljajo. Sprejeta pravila in standardizirane vzorce vedenja mora sprejeti tudi vsaka nova oseba, ki pride v to okolje. Na podlagi tega se s posmehovanjem, prepričevanjem in prisiljevanjem tistih, ki vplivajo na druge ljudi, razvije kultura.« (Ivanko, 2004, str. 238- 239). Organizacijsko kulturo opisujejo kot vrednote in vedenja, ki prispevajo k edinstvenemu socialnemu in psihološkemu okolju. »Vključuje pričakovanja organizacije, izkušenost, filozofijo in vrednote, ki to držijo skupaj. Izražena je v samopodobi, notranjem delovanju, interakciji z zunanjim svetom in prihodnjimi pričakovanji, temelji pa na podlagi deljenih odnosov, prepričanj, navad in pisanega ter nenapisanega pravilnika, ki se je razvijal skozi čas in je presojeno veljaven. Pravijo ji tudi korporativna kultura, ki se kaže v tem:. 8.

. .  . kako organizacija izvede posel, kako se obnaša do zaposlenih in strank ter do širše skupnosti; do katere stopnje je svoboda dovoljena glede sprejemanja odločitev, razvijanja novih idej in osebnega izražanja; kako moč in informacije tečejo skozi njegovo hierarhijo; kako so zaposleni zavezani do kolektivnih ciljev«. (Business Dictionary, 2014).. Elementi organizacijske kulture niso vedno neposredno vidni ali zapisani kot predpis in/ali vzorec vedenja. Kljub temu ti elementi določajo posameznikova ravnanja ter odnos do sebe, okolja ali organizacije. Lipičnik zato zapiše, »da gre torej za dejavnike, ki so prikriti, pogosto se jih niti sami ne zavedamo, pa vendar pomembno sooblikujejo našo življenjsko držo.« (Lipičnik, 1998, str. 206).. TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR Kljub različnim opredelitvam in težavnosti pri opredeljevanju pojma ter elementov organizacijske kulture so se strokovnjaki ukvarjali tudi s tipologijo organizacijskih kultur, kar je »predvsem kot posledica človekove želje, da se poenostavi število dražljajev v okolju in olajša orientacijo v svetu«. (Kovačič, 1991, str. 248). Ker gre za kompleksen fenomen, so tipologije poskus poenostavitve tega pojava, ki omogočajo razumevanje in razlaganje, v končni fazi pa tudi raziskovanje z namenom aplikacije v konkretno okolje. Ivanko in Stare poudarjata, da imajo tipologije predvsem teoretično vrednost, saj v praksi čistih tipov ne najdemo na nobenem področju (Ivanko in Stare, 2007, str. 102). Tipologije razvrščajo organizacijske kulture po razsežnostih ali parametrih. Tavčar meni, da »je takšno razvrščanje in opisovanje pojavnih znakov lahko zelo zavajajoče« in dodaja, »da morajo menedžerji za temeljito analiziranje in proučevanje organizacijske kulture spoznati in prepoznati različne vrednote in druge pomembne sestavine organizacijskih kultur. Postavlja se vprašanje, zakaj so koristne tipologije in čemu sploh služijo. Različne tipologije služijo menedžmentu kot spodbuda za razmišljanje in osveščanje o obstoju in raznolikosti organizacijskih kultur ter njihovem pomenu.« (Tavčar, 2008, str. 131). Navajamo različne tipe kultur po posameznih teoretikih. Tipi kulture po Ansoffu Ansoff (1979, str. 175 – 195) označuje organizacijsko kulturo na podlagi ekstravertiranosti – introvertiranosti članov (usmerjenost v organizacijo ali v okolje) in časovne perspektive (usmerjenost v preteklost, sedanjost ali prihodnost), ki se povezuje z naklonjenostjo oziroma nenaklonjenostjo spremembam, organizacijsko kulturo pa deli na pet različnih tipov:    . stabilnega, reaktivnega, anticipativnega, eksploativnega in 9.

. usklajevalnega.. Za stabilni tip organizacijske kulture je značilna introvertiranost članov organizacije, usmerjenost v preteklost in upiranje spremembam. »Pri zaposlenih je mogoče opaziti precejšen odpor do sprememb in težnjo po ohranjanju obstoječe organizacijske kulture. Reaktivni tip organizacijske kulture tvorijo člani, ki so prav tako, kot v zgoraj navedenem stabilnem tipu, introvertirani, vendar so usmerjeni v sedanjost, zato je pri zaposlenih prisotna minimalna stopnja pripravljenosti za sprejemanje sprememb. Značilnost anticipativnega tipa organizacijske kulture je, da so člani lahko introvertirani ali ekstrovertirani. »Pri posameznikih je moč opaziti nekoliko večjo pripravljenost za tveganje, vendar le tedaj, ko so popolnoma prepričani v uspeh. Poseben poudarek pripisujejo vnaprejšnjemu planiranju. Eksploativni tip organizacijske kulture – člani so ekstrovertirani in zelo naklonjeni spremembam. Člani organizacije so prepričani, da bodo s spremembami zmanjšali nepričakovane nevarnosti. Usklajevalni tip organizacijske kulture – člani so ekstrovertirani. Za te zaposlene člane organizacije je značilna usmerjenost v prihodnost, ki jo želijo sami oblikovati oziroma se vsaj pripraviti na predvidene spremembe.« (Ivanko in Stare, 2007, str. 102 – 103). Tipi kultur po Dealu in Kennedyju Deal in Kennedy sta oblikovala tipologijo na dveh merilih: prvo merilo je stopnja tveganja, predvsem poslovnega, drugo pa hitrost pridobivanja povratne informacije o uspehih ali neuspehih na trgu. Ti merili sta povezala z dvema značilnostma: pri tveganju - veliko, majhno in pri povratni zvezi - hitra, počasna. Merili sta matrično povezala in na tej podlagi razvila štiri tipe kultur podjetja: (Rozman, 2000, str. 137): »Špekulacijska kultura je kultura individualistov, ki vključuje visoko stopnjo tveganja in hitro pridobivanje povratnih informacij. Deluje po sistemu »vse ali nič«. Usmerjena je k hitremu zaslužku. Konkurenčnost in kreativnost sta pomembnejši od potrpežljivosti in preudarnosti. Skupinska identiteta je zapostavljena na račun želje po individualnem prodoru. Prednost te kulture sta hitrost in konkurenčna kreativnost, slabost pa je previdnost. Kultura podpira uveljavitev temperamentnih posameznikov, ki imajo pogosto omejena obzorja, ne podpira pa subjektov, ki investirajo v drugačne cilje. Takšna organizacija ne razvije močne, kohezivne kulture. Poslovna kultura vključuje majhno tveganje in hitre povratne informacije. Temeljne značilnosti te kulture so pragmatičnost, usmerjenost k trdemu timskemu delu in močno poudarjena pripadnost organizaciji. Med posamezniki ni izrazitega razlikovanja. Uspeh je posledica delovne vneme in vztrajnosti. Obstaja pa v takih kulturah nevarnost, da povečevanje dela ni sorazmerno z njegovo kakovostjo ali da ta celo upade. 10.

V sistemski kulturi je tveganje veliko, povratne informacije so počasne. Pomembno je, da so odločitve pravilne, saj sta po Dealu in Kennedyju lahko že dve nepravilni odločitvi za organizacijo usodni. Cilji organizacije so dolgoročni in odločitve, ki so povezane z njimi, sprejemajo na vrhu. Taka kultura temelji na poudarjanju izkušenj, zato v njej ni mogoče hitro napredovati. Vrednote so usmerjene v prihodnost in poudarjajo pomen vlaganja vanjo. Procesna kultura je kultura, kjer je tveganje zelo majhno in povratne informacije počasne. Pogosto jih sploh ni. Takšne kulture so značilne zlasti za administracijo, upravne službe in zavarovalnice. Uslužbenci težko ocenijo rezultate svojega dela, zato se bolj osredotočijo na načine opravljanja nalog, manj pa na to, kaj sploh delajo. Odločanje je počasno in natančno. Finančni priliv je majhen. Zaposleni so previdni, malenkostni in prilagodljivi.« (Ivanko in Stare, 2007, str. 105 – 106). Tipi kultur po Handyju Handy predstavlja štiri tipe organizacijske kulture: kulturo moči, kulturo vlog, kulturo nalog in kulturo osebnosti. Meni, »da je vsak posamezni tip kulture primeren za določeno vrsto dela. Poudarja, da nobena kultura ni slaba ali dobra. Kultura moči – imenovana tudi podjetniška kultura Zanjo je značilna izrazito avtokratska struktura vpliva in centralizirana oblast z močnim glavnim voditeljem. Ta nadzoruje celotno organizacijo preko majhnega števila ključnih oseb v organizaciji. Njegov vpliv temelji tudi na nadzoru sredstev, do katerih pridejo ostali člani organizacije le z njegovim dovoljenjem. Takšna kultura temelji na posamezniku, skupinsko delo in odločanje je slabo razvito ali pa ga sploh ni. Značilna je za manjše organizacije. Razvoj in tudi nazadovanje organizacije sta v takšni kulturi odvisna od sposobnosti posameznika na vrhu organizacije. Prednost te organizacije je dobra odzivnost na spremembe, slabost pa se kaže pri izgubljanju najbolj sposobnih posameznikov. V primeru, da ta zapusti organizacijo, ta kmalu propade. Organizacija ne zna razviti in obdržati učinkovitosti brez ključne dominantne osebnosti. V literaturi takšno kulturo ponazarjajo s pajkovo mrežo, pajek pa predstavlja močnega, glavnega voditelja.« (Mesner – Andolšek, 1995, str. 123 - 125). Kultura vlog - zanjo so značilne lastnosti birokratske organizacije, zato se opredeljuje kot birokratska kultura, ki deluje logično in racionalno. Takšno kulturo imajo v večjih in zrelih podjetjih, temelji pa na legitimnosti in legalnosti te odgovornosti posameznikov v organizaciji. »Značilna je jasna, nedvoumno opredeljena hierarhija, ki je uzakonjena s pravili, ter visoka stopnja neodvisnosti v medsebojnih odnosih. Delo v organizaciji je usmerjeno s pomočjo opisa delovnih mest in navodil. Birokratski model organizacije je tipičen zaprt sistem, primeren za organizacije, ki delujejo v zelo stabilnem okolju. Ena od tipičnih lastnosti takšne organizacije je tudi njena neprilagodljivost spremembam in slepo ravnanje po pravilih, četudi je rezultat takšnega 11.

delovanja lahko absurden in škodljiv za organizacijo. Kulturo vlog lepo ponazarja grški tempelj, ki simbolizira stabilne in močne oddelke v organizaciji, ki jih vodi ozka skupina na vrhu. Kultura nalog – imenujemo jo lahko tudi timska kultura, saj je projektno organizirana organizacija. Največja vrednota organizacije z navedeno kulturo je doseganje postavljenih ciljev. Organizacijska struktura ni fiksna, spreminja se glede na spremembe novo nastalih. Zaposleni imajo veliko kontrole nad svojim delom, uspešnost se presoja na podlagi rezultatov. Glavni vir moči je strokovno znanje. Posameznik, ki ni sposoben izpolniti zastavljenih ciljev, se bo dodatno izobraževal ali pa ga bo drugi zaposleni nadomestili. Takšna organizacijska kultura je bolj učinkovita od ostalih, hitro se prilagaja na spremembe in izzive iz okolja. Njena slabost pa je, da je ni mogoče uveljaviti na vseh ravneh organizacije. Projektno kulturo ponazarjamo z mrežo.« (Mesner – Andolšek, 1995, str. 123 - 125). Kultura osebnosti – značilna je za podjetja, ki nimajo strogo določene strukture. V tej kulturi je vse podrejeno posameznikom, njihovim interesom in potrebam. »Prednost je visoka stopnja motiviranosti njenih članov, slabost pa se kaže v majhnem vplivu vodilnih vrednot. Najpogosteje takšno kulturo najdemo npr. v odvetniških pisarnah, majhnih projektnih birojih in šolah. Organizacija lahko obstoji le na podlagi soglasja vseh članov, ki imajo približno enako količino moči. Kulturo osebnosti najbolje simbolizira galaktična meglica z nekaterimi svetlimi zvezdami.« (Mesner – Andolšek, 1995, str. 123 - 125). Tipologija po Hofstedu Na podlagi raziskav je Hofstede definiral štiri kulturne dimenzije, ki se nanašajo predvsem na vrednote in so povezane z nacionalnimi kulturami (Hofstede, 1980, str. 21): . . . »Razlike v moči – je dimenzija, ki se ukvarja z družbeno neenakostjo, skupaj z odnosom do avtoritete. Neenakosti med ljudmi se pojavijo predvsem na področju vpliva, prestiža in bogastva. So sicer nujne, funkcionalne in so formalizirane v hierarhičnih odnosih med vodji in podrejenimi na vseh ravneh. Hofstede trdi, da bodo podrejeni poskušali razliko v moči zmanjšati, nadrejeni pa jo ohraniti ali celo povečati. Izogibanje negotovosti – je dimenzija, ki kaže, kako se člani določene kulture spopadajo z negotovostjo, predvsem v zvezi z obvladovanjem agresivnosti in izražanjem čustev. Na podlagi različne izraženosti te dimenzije delimo organizacije na tiste, ki zagovarjajo le racionalno vedenje, in na druge, ki dopuščajo tudi neracionalne reakcije na negotovost. Izogibanje negotovosti se kaže v različnih oblikah zagotavljanja stabilnosti v podjetju. Najpogostejše so predvsem stabilnost pri napredovanju, uvajanje večjega števila formalnih pravil. Individualizem–kolektivizem je dimenzija, ki opredeljuje odnos med posameznikom, skupino in družbo. Individualizem predpostavlja slabo povezan družbeni okvir in poudarjanje skrbi za samega sebe. Kolektivizem predstavlja tesno povezan družbeni 12.

. okvir, v katerem je jasno razlikovanje med skupino, ki ji posameznik pripada, ter drugimi skupinami. V lastni skupini se posameznik močno identificira ter občuti popolno pripadnost in skupinsko solidarnost. Maskulinost – femininost je dimenzija, ki meri stopnjo izraženosti vrednot v določeni skupnosti, ki jih navadno pripisujejo moškemu spolu. Te vrednote so dominantnost oziroma gospodovalnost, pridobitništvo, indiferentnost do soljudi ter nizka stopnja kakovosti življenja. Navedena značilnost je sestavina spolnih stereotipov, ki se prenaša s socializacijo v družini, šoli in drugih socialnih enotah. Hofstede pri raziskovanju temeljnih problemov človeštva izhaja iz dualistične naravnanosti. Prepričan je, da je najpomembnejši zakon narave dualizem med življenjem in smrtjo, kateremu sledi dualizem med moškim in žensko.. Dolgoročna oz. kratkoročna usmeritev je dimenzija, ki jo je Hofsede dodal naknadno in jo prevzel od raziskovalcev kitajske kulture in Hongkonga. Proučevanje vrednot pri Kitajcih je pokazalo, da pri njih zelo izstopa dimenzija, ki je usklajena s Konfucijevimi nauki in ima po Hofstederju širši pomen. Pojavlja se namreč tudi v deželah, ki se niso nikoli srečale s konfucionizmom. Gre za dimenzijo, ki ima na enem skrajnem polu dolgoročno, na drugem pa kratkoročno usmeritev. Hofsede za to dimenzijo poudarja, da dobro korelira z ekonomsko rastjo posamezne dežele. Ekonomska rast malih držav ob Pacifiku naj bi namreč temeljila na pozornosti, ki jo posvečajo varčevanju. Varčevanje dolgoročno zagotavlja kapital za gospodarski razvoj.« (Berlec, 2012, str. 40 - 41). Tipologija po Cameronu in Quinnu Na podlagi raziskav o indikatorjih učinkovitosti organizacij sta Cameron in Quinn razvila tipologijo, ki temelji na modelu konkurenčnih vrednot. Obsega štiri glavne tipe organizacijske kulture (Cameron in Quinn, 2006, str. 33 – 34):    . kultura klana, ad hoc kultura, kultura trga, kultura hierarhije.. Za organizacijo s kulturo klana so značilni prilagodljivost, usmerjenost navznoter in skrb za zaposlene. »V organizaciji je poudarek na medsebojnih odnosih, med zaposlenimi vlada pripravljenost za sodelovanje in visoka stopnja zaupanja. Za zaposlene je delo zelo prijetno, saj so med seboj soglasni, nepristranski in pozorni. Vodenje se izvaja kot mentorstvo in pomoč pri danih nalogah in doseganju zastavljenih ciljev organizacije. Ad hoc kultura se je pojavila s prehodom industrijske dobe v dobo informatike. Organizacije s to vrsto kulture imajo naslednje značilnosti: visoka stopnja prilagodljivosti, zunanja osredotočenost, zaposleni so pripravljeni sprejeti nase velika tveganja. Do izraza pride visoka stopnja individualnosti in prilagodljivosti. Uspeh je definiran na podlagi razpolaganja z najnovejšimi in enkratnimi storitvami in proizvodi.« (Cameron, Quinn, 2006, str. 43 – 45). 13.

Kultura trga je postala popularna v šestdesetih letih, ko so se družbe pričele soočati z izzivi konkurence. »Poudarek je na stroških poslovanja. Za to vrsto organizacijske kulture je značilno, da so usmerjene navzven, obenem pa želijo stabilnost in izvajajo kontrolo. Delovno okolje je zelo tekmovalno. Glavna skrb vodstva je doseganje rezultatov, včasih tudi na agresiven način.« (Cameron, Quinn, 2006, str. 39 – 40). Kultura hierarhije temelji na delih nemškega sociologa Maxa Webra. Strokovnjaki so do leta 1960 menili, da je Webrova hierarhija idealna oblika združbe, saj vodi k učinkoviti in stabilni proizvodnji visoko kakovostnih. »Temeljne značilnosti hierarhične kulture so:     .  . organizacija je usmerjena navznoter s potrebo po nadzoru in stabilnem okolju, je formalizirana in strukturirana, opisi delovnih nalog podrobno narekujejo in opisujejo, kaj morajo zaposleni delati, vsak posameznik se strogo drži predpisanih pravil in postopkov, vodje posvečajo pozornost predvsem učinkovitosti, sami sebe vidijo kot odlične organizatorje, politika podjetja in formalna pravila držijo podjetje skupaj, zaposleni v takšnih organizacijah imajo stalno in dolgoročno zaposlitev.« (Berlec, 2012, str. 42 - 43).. Tipologija po Batesu Zanimivo raziskavo je izvedel tudi Bate (Bate v: Mesner, 1992, str. 107), ki je pri ugotavljanju vplivov organizacijske kulture za reševanje problemov v organizaciji odkril šest temeljnih značilnosti. Te značilnosti so se v različnih oblikah pojavljale v vseh treh organizacijah, ki jih je proučeval. Zato jih je mogoče pojmovati kot temeljne dimenzije organizacijskega vedenja. Bate pravi, da omenjene organizacijske kulture krojijo negativne vedenjske vzorce in s tem omejujejo reševanje problemov v organizaciji (Ivanko in Stare, 2007, str. 108 – 109): . . . »Neemocionalnost – je značilnost, ki pomeni, da v organizaciji obstaja nekakšna tiha zapoved, naj zaposleni ne izražajo svojih čustev in občutkov. To naj bi slabo vplivalo tako na organizacijo kot tudi na posameznika. Poklicno življenje je strogo ločeno od osebnega. Razkazovanje čustev velja za neprofesionalno in ga pojmujejo kot znak slabosti predvsem pri vodilnih delavcih. V organizacijah menijo, da v takih primerih obstaja nevarnost, da bi drugi izkoristili njihove šibkosti. Rezultat takih prepričanj je nizka stopnja zaupanja med sodelavci. Neosebnost – je značilnost, ki se nanaša na svojevrstno prepoved identifikacije tistih oseb, ki izvajajo določena dejanja. Navajanje imen in konfrontiranje odgovornih velja za nevljudno in neprimerno. Brezosebno obravnavanje problemov vodi v tako imenovano »kolektivno (ne)odgovornost5. Podrejenost – je značilnost, ki se izraža v prepuščanju iniciative vodilnim članom organizacije. Ti imajo vedno prvo in zadnjo besedo pri reševanju problemov. Rezultat je tako povsem odvisen od vodstva. 14.

. . . Konservativizem – je značilnost, ki implicira prepričanje, da se razmere v organizaciji verjetno ne bodo nikoli spremenile. Prisotno je tako pri vodstvu kot tudi pri drugih zaposlenih v organizaciji. Rezultat takšnega stališča je reševanje problemov brez zavzetosti, zato prihaja do blokiranja spremembe. Izolacionizem – je značilnost, ki implicira prepričanje, da mora vsakdo opravljati svoje delo in se ne vmešavati v delo drugih. Prepričanje se izraža v organizacijski strukturi, kjer je organizacija razdeljena v oddelke in nato na enote. Timskega dela je malo, so le šibke horizontalne in vertikalne povezave, problemi pa se rešujejo individualno. Antipatija – je značilnost, ki je posledica slabega zaupanja, nenaravnih socialnih odnosov in izolacije. Temelji na prepričanju, da so zaposleni v podjetju prej nasprotniki kot zavezniki. Razdeljeni so v skupine, ki se ukvarjajo predvsem s sovražnimi odnosi do drugih skupin.« (Berlec, 2012, str. 42). Antipatija se pogosto odraža v konfliktni naravnanosti zaposlenih.. OBLIKOVANJE IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKIH KULTUR V naslednjem poglavju se bomo ukvarjali z vprašanjem, kako organizacijska kultura nastane, se oblikuje in spreminja, saj je to pomembno tudi za naše raziskovalno vprašanje. Organizacijska kultura je namreč značilna za skupine, za katere pa je značilna skupinska dinamika, ki je ves čas podvržena različnim vplivom in s tem spremembam, kar pomeni, da se spreminja tudi organizacijska kultura. Mohorčič zapiše, da je nastanek organizacijske kulture največkrat povezan z ustanoviteljem podjetja, ki pridobi več oseb iz okolja in oblikuje osrednjo skupino, ki vzpostavi skupno vizijo organizacije. »Od tu naprej lahko govorimo o skupinski dinamiki, ki je neke vrste proces vzpostavljanja skupnega pomenskega okvira v medsebojnem delovanju in s tem nastajanje kulture v skupini oziroma organizaciji. Število norm, stopnja njihove stabilnosti in medsebojne povezanosti, tvori moč in kompleksnost kulture. Na razvoj organizacijske kulture vpliva tudi vloga vodstva z odnosom do skupine oziroma vodja s svojim stilom vodenja, močjo in karizmo, ki je na začetku velika, ko pa se kultura izoblikuje in je formirana, postane vodja njen ujetnik.« (Mohorčič, 2006, str. 9). Isti avtor poudarja, da je moč vplivati in spreminjati organizacijo ob predpostavki, da poznamo nekatere njene značilnosti, kot so: kolektivna narava, emocionalna obarvanost, zgodovinski proizvod, simboli, dinamičen in spremenljiv pojav ter nerazločna narava. »Kljub velikim oviram in odporu proti spremembam je kulturo v daljšem časovnem obdobju mogoče upravljati, spreminjati in prilagajati, kar je potrebno, saj so organizacije prisiljene spremeniti kulturo, da bi lahko uresničile strateške spremembe. Sama sprememba kulture ni cilj sam po sebi, ampak nujnost, ki jo narekuje okolje, v katerem organizacija deluje (največkrat preživetje). Da se kultura ne bi spreminjala naključno, je potrebno pristopiti k spreminjanju kulture odgovorno ter z nadzorom, in sicer s spremembo določene količine skupnih prepričanj, stališč, vrednot in različnih praks (obredi, rituali, običaji, navade in rutine).« (Lipičnik, 1999, str. 198). Tudi k spreminjanju organizacijske kulture je potrebno pristopiti na podoben način s premišljenimi ukrepi. »Spremembe uvajamo z različnimi metodami, načini in tehnikami:. 15.

. .  . . kadrovske spremembe: novozaposleni ljudje prinesejo nova stališča, mišljenja, prepričanja, neposredno vplivanje na spremembo stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih (oblikovanje vlog, participacija, komuniciranje, svetovanje, izobraževanje), spreminjanje struktur, sistemov in tehnologije (sistem nagrajevanja, nadzora), tehnološke spremembe (nova tehnologija zahteva drugačna prepričanja, vrednote in vedenje), podoba organizacije (nova podoba lahko vpliva na oblikovanje pozitivnih stališč do podjetja v javnosti in med zaposlenimi).« (Business Dictionary, 2014).. ORGANIZACIJSKA KULTURA IN SORODNI POJMI 2.5.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ORGANIZACIJSKA KLIMA Zaradi kompleksnosti in težavnosti pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima pri opredeljevanju se pojma pogosto zamenjujeta ali nejasno uporabljata. Zato je nujno, da skušamo oba pojma pojasniti kot ločena pojava na podlagi razlik in podobnosti. Zato Lipičnik poudarja, da je organizacijska kultura pomemben del organizacijske klime in da tako kultura kot klima vplivata na obnašanje zaposlenih in sta hkrati tudi posledica obnašanja zaposlenih. Obe skušata razložiti določenost človekovega ravnanja v organizaciji in se zanimata za posledice, ki jih ima organizacija na vedenje zaposlenih (Lipičnik, 1999, stran 198). Za jasno uporabo in raziskovanje organizacijske klime v tej nalogi je bilo potrebno v strokovni literaturi najti razlikovalne elemente obeh pojmov. Musek Lešnik (2006, str. 42) je razlikovanje obeh pojavov utemeljil na naslednjih različnih dimenzijah: . . . . . »organizacijska kultura je usmerjena na razumevanje vrednot, organizacijska klima kaže svojo usmeritev na postopke (trenutno stanje), organizacijska kultura nam prikazuje preteklo in prihodnje stanje, organizacijska klima sedanje stanje, organizacijska kultura izvira iz antropologije in etnologije, organizacijska klima pa iz psihologije, organizacijska kultura se orientira na opis in razumevanje ene organizacije, organizacijska klima se opira na primerjavo med organizacijami ali oddelki, namen merjenja organizacijske klime nam pove, kakšen ima vpliv na zaposlene in njihovo počutje, pri organizacijski kulturi pa se kaže vpliv na strateško načrtovanje in izbor strategij.« (Musek Lešnik, 2006, str. 42).. Organizacijska kultura je ena globljih, najbolj razširjenih in najvplivnejših razsežnosti organizacijske klime. Ima svoje razsežnosti, na osnovi katerih prepoznavamo, kakšna je. Najbolj pogosto se omenjajo: odnos do dela, odnos do trga, odnos do učinkovitosti, konkurence, racionalnosti itd. »Kultura se med organizacijami razlikuje. Kaže se v vrednotah in normah, sprejetih v organizacijah glede tega, kako naj ljudje med seboj komunicirajo, se vedejo in kakšne delovne odnose naj razvijajo. Večinoma te vrednote in norme delujejo 16.

nezavedno kot samoumevna prepričanja, ki niso jasno izražena, kljub temu pa jih zaposleni v organizaciji prevzemajo za svoja, ne da bi si jih poskušali natančneje razložiti. Ker podjetja ne delujejo izolirano, se organizacijska kultura ne razvija samo v skladu s pričakovanji zaposlenih, ampak imata močan vpliv tudi nacionalna in globalna kultura ter tako vplivata na prepričanja in vrednote zaposlenih.« (Terpin v Adizes, 1996, str. 313). Podobno menita Ivanko in Stare (2007, str. 126), da je organizacijska kultura globalen pojem, organizacijska klima pa lokalni oz. analitičen pojem, ki se kaže v zdajšnjem oziroma trenutnem stanju sistema in da organizacijska kultura vpliva na organizacijsko klimo, medtem ko organizacijska klima prikazuje neko kulturo organizacije v vnaprej določenem prostoru in času. Poudarjata tudi, da je organizacijska klima ustvarjena začasno in v različnih procesih sistema, kultura pa preko globalnih interakcij v sistemu in z danim okoljem ostaja daljše obdobje, kar je druga značilnost. Ob tem je potrebno poudariti še poseben pomen kulture za člane organizacije pri soočanju s problemi. Mesner in Andolšek o tem zapišeta (1995, str. 73), da organizacijsko kulturo lahko razumemo filtre, s katerimi lahko zaznamo notranje in zunanje okolje organizacije in se osredotočimo na najbolj pomembne dele tega okolja, kar zmanjšuje strah in napetosti, ko smo informacijsko negotovi in preobremenjeni. Avtorja (prav tam) ugotavljata, da je občutek strahu posledica naše nemoči, da bi iz množice informacij iz okolja izbrali zgolj tiste, ki so za nas v danem trenutku pomembne. Ta negotovost in strah izgineta, ko se naučimo izbirati iz okolja tiste stvari, ki so pomembne za skupne cilje, komunicirati s sodelavci in se obnašati v vsakdanjih delovnih situacijah.. Razlike med organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo so naslednje (Možina, 1994, str. 191-192): . . . . »Organizacijska klima ima zgodovinski znanstveni izvir v psihologiji, kultura pa v kulturni antropologiji in etnologiji. Cilj organizacijske kulture je eksplicitno razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj itd., klima pa se omejuje na opis organizacijske realnosti. Organizacijska klima bolj odseva to, kako člani organizacije doživljajo realnost v organizaciji, kultura pa se ukvarja bolj s pojavi, ki so objektivni, ki obstajajo, tudi če se jih člani organizacije ne zavedajo. Organizacijska klima je vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Organizacijska kultura pa se ne ukvarja z zadovoljstvom ljudi, temveč bolj s temeljnimi načeli reševanja problemov v organizaciji. Merjenje organizacijske klime je namenjeno ugotavljanju prvin, ki pozitivno vplivajo tudi na učinkovitost pri delu, in je namenjeno povečevanju zadovoljstva pri delu, merjenje organizacijske kulture pa je namenjeno pravilnemu izbiranju in uvajanju sprememb v organizaciji.« (Možina, 1994, str. 191-192).. 17.