Interni marketing v Termah Dobrna : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. INTERNI MARKETING V TERMAH DOBRNA. Študentka: Andreja Pungartnik Študentka rednega študija Številka indeksa: 81567865 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: turizem Mentorica: mag. Sonja Sibila Lebe Lektorica: Simona Črep, prof. Dobrna, januar 2006.

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidatka Andreja Pungartnik, absolventka študijske smeri turizem, študijski program: poslovna ekonomija izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. mag. Sonja Sibila Lebe in uspešno zagovarjala 17.01.2006. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovoljujem, da diplomsko delo lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Dobrni, dne 20. januar 2006 Podpis:. 2.

PREDGOVOR V diplomskem delu smo raziskovali interni marketing. Tema nam je vzbudila zanimanje zaradi osredotočenosti na človeka in njegove potrebe ter spoznanje, da so zaposleni najpomembnejši vir konkurenčne prednosti organizacije, ki si mora prizadevati za kakovost življenja svojih zaposlenih. Interni marketing postaja nepogrešljiva sestavina organiziranosti v podjetju oziroma organizaciji. Kako pridobiti, razviti in vzdrževati zaposlene z visoko stopnjo motiviranosti, da bi bili sposobni in pripravljeni reševati probleme tako, da bi bili korak pred drugimi. Tudi slovenska podjetja namenjajo večjo skrb kakovosti življenja zaposlenih. V podjetjih se zavedajo, da morajo zaposlene jemati kot naložbo za prihodnost, ki bo prinašala dolgoročne koristi za podjetje oziroma organizacijo. Za Terme Dobrna smo se odločili zato, ker je rojstni kraj avtorice diplomskega dela in jo veže navezanosti na sam kraj. Dobrna je majhen kraj na obrobju celjske kotline, je kraj brez industrije, z vseh strani obdan z gozdovi in hribovjem, poln naravnih in kulturnih znamenitosti. Zaradi svoje specifične lege in naravnih danosti je že od nekdaj zanimiv za turiste. Dobrna je že več kot 600 let zanimiva za turiste iz cele Evrope, ki pa niso prihajali le zaradi zdravilnih učinkov vode, temveč tudi zaradi številnih naravnih lepot. V času pisanja diplomskega dela se je še bolj okrepila navezanost na kraj in želja po pomoči razvijanja turizma v Dobrni. Spoznali smo organizacijo Term, komunikacijo med zaposlenimi, odnose vodstva do zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih ter možnosti motiviranja. Če bi z raziskovanjem poglobljeno nadaljevali, domnevamo, da bi naše ugotovitve lahko še nadgradili in poiskali vzroke in rešitve za nezadovoljstvo tako zaposlenih na eni strani kot tudi vodstva na drugi strani. Če bi predlagane izboljšave, ki smo jih nekaj že navedli v sami nalogi, upoštevali, bi dosegli večjo raven zadovoljstva v podjetju, boljše poslovne rezultate in posledično boljšo prepoznavnost samega kraja v svetu.. 3.

KAZALO PREDGOVOR ..................................................................................................................... 3 1 UVOD ................................................................................................................................ 5 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ................................................................ 5 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE.............................................................................. 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ........................................................................................ 6 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA .......................................................................... 7 2 TEORETIČNI OKVIR OBRAVNAVANE TEMATIKE ............................................ 8 2.1 INTERNI MARKETING ..................................................................................................... 8 2.1.1 Opredelitev internega marketinga........................................................................ 8 2.1.2 Cilji internega marketinga ................................................................................. 11 2.2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ...................................................................................... 12 2.2.1 Opredelitev zadovoljstva .................................................................................... 12 2.2.2 Teorija zadovoljstva z delom .............................................................................. 13 2.2.3 Motivacija zaposlenih......................................................................................... 14 3 INTERNI MARKETING V TERMAH DOBRNA ..................................................... 18 3.1 PREDSTAVITEV TERM DOBRNA ........................................................................ 18 3.1.1 Začetki zdraviliške dejavnosti............................................................................. 18 3.1.2 Ponudba Term Dobrna....................................................................................... 21 3.1.3 Organizacija in delovanje marketinške službe ................................................... 25 3.2 UGOTAVLJANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V TERMAH DOBRNA.... 33 3.2.1 Rezultati ankete .................................................................................................. 33 3.2.2 Priporočila ......................................................................................................... 41 4 SKLEP ............................................................................................................................. 42 POVZETEK ....................................................................................................................... 43 SUMMARY........................................................................................................................ 44 LITERATURA .................................................................................................................. 45 VIRI .................................................................................................................................... 46 SEZNAM SLIK, TABEL IN GRAFIKONOV ............................................................... 47 PRILOGE........................................................................................................................... 48. 4.

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Zaposleni so med najpomembnejšimi sredstvi vsake organizacije. So temelj in najpomembnejši del organizacije, zato je pomembno, da so ustrezno motivirani, informirani in vodeni. Vsako vodstvo podjetja teži k večji uspešnosti poslovanja, vendar se včasih ne zaveda, da so ključ do uspeha ravno zaposleni. Zato se tudi menedžerji premalokrat zavedajo, da je te cilje možno uresničiti le s pomočjo zadovoljnih zaposlenih, ki bodo tako prispevali h kakovostnim storitvam, s katerimi bodo zadovoljni kupci in posledično tudi lastniki podjetja. Le-ti pa bodo z investiranjem v podjetje poskrbeli za ohranjanje in povečanje zadovoljstva zaposlenih. Večina ljudi preživi velik del svojega življenja na delovnem mestu, zato jim je potrebno omogočiti dobre delovne pogoje ter poskrbeti za ustrezno komuniciranje in nagrajevanje. To pa je pogoj za izpolnjevanje ciljev in pričakovanj podjetja. Kot v vseh zdraviliščih se tudi v Termah Dobrna poskušajo v celoti posvetiti gostom. Ob tem pa včasih pozabljajo na svoje zaposlene, ki veljajo za srce podjetja. Če želimo imeti zadovoljne goste, moramo začeti pri zaposlenih - šele ko bodo oni zadovoljni, bodo lahko svoje zadovoljstvo prenašali na goste. Zaposleni bodo zadovoljni z ustreznim plačilom, raznimi nagradami za izkazano delo, možnostjo izobraževanja in napredovanja. Zato želimo zaposlene v Termah Dobrna čim bolj spodbuditi, tako da bodo zadovoljni oni sami kot tudi vodstvo podjetja. »V luči sodobnih trendov svetovnega podjetništva je skrajni čas, da podjetja tudi pri nas doumejo pomen človeškega dejavnika in zaposlene začno obravnavati kot pomemben vir svoje uspešnosti in ne zgolj kot strošek dela. Ljudje so namreč mnogo več. Lahko so ključna konkurenčna prednost podjetja, če so izobraženi, usposobljeni in predani organizaciji. Lahko pa so ob slabem vodenju seveda tudi ključna ovira. Nobena strategija namreč ne more biti uspešna brez navdušenja lastnih zaposlenih, ki je posledica skrbnega vzpostavljanja ekvivalentnih menjalnih razmerij med podjetjem in zaposlenimi. Še tako natančno načrtovan strateški plan se zlomi, kadar ne izhaja iz širokega konsenza.« (Jančič 1997, 3) 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomskega dela je ugotoviti, kako zadovoljstvo in strokovna usposobljenost zaposlenih vodita k dobri storitvi oziroma k zadovoljnim kupcem. Za proučevanje internega marketinga v Termah Dobrna smo se odločili, ker je Dobrna rojstni kraj avtorice diplomskega dela in jo veže na kraj navezanost.. 5.

Z analizo stanja internega marketinga želimo prispevati k zadovoljstvu zaposlenih in ugodnejšemu poslovanju podjetja, saj predvidevamo, da bomo lahko identificirali nekaj vzrokov nezadovoljstva zaposlenih. Cilji V diplomskem delu želimo: - opredeliti pojem internega marketinga, - ugotoviti cilje in aktivnosti internega marketinga, - pojasniti pomen motiviranja v podjetju, - opredeliti pojem zadovoljstva zaposlenih, - proučiti zadovoljstvo zaposlenih v Termah Dobrna in na podlagi teoretičnih spoznanj in praktičnih ugotovitev predlagati izboljšave. Trditve Predvidevamo, da zaposleni niso popolnoma zadovoljni z delovnimi pogoji, sistemom dodatnega izobraževanja ter sistemom nagrajevanja v Termah Dobrna. Trdimo, da je možno z boljšo organizacijo, motivacijo in komunikacijo izboljšati zadovoljstvo zaposlenih v Termah Dobrna. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke Analizo stanja internega marketinga ter zadovoljstva zaposlenih smo naredili na podlagi intervjuja z vodstvom podjetja in ankete med zaposlenimi. Kljub temu, da so zaposleni jasno seznanjeni, da je anketa namenjena samo ugotavljanju dejanskega stanja glede zadovoljstva, določeni zaposleni verjetno temu niso zaupali, zato niso hoteli sodelovati. Predpostavljamo, da so nam dosegljivi potrebni podatki o poslovanju Term Dobrna ter da so posredovani podatki točni in verodostojni. Omejitve -. 6. Geografsko smo se omejili na področje Slovenije in znotraj nje na Dobrno. Strokovna omejitev se nanaša na področje hotelirstva in gostinstva, v ožjem pa na poslovanje zdravilišča Terme Dobrna. V diplomskem delu smo preučevali od vseh funkcij podjetja le marketing, kjer smo se dodatno omejili na področje internega marketinga. Predvidevamo omejen dostop do določenih internih podatkov v podjetju zaradi varovanja poslovne skrivnosti. Največja omejitev je število neizpolnjenih anketnih listov, saj nismo intervjuvali 100 % zaposlenih, pričakovali pa smo tudi nezaupanje in odklanjanje sodelovanja..

1.4 Predvidene metode raziskovanja Pri diplomski nalogi gre za poslovno raziskavo, ki je osredotočena na posamezno funkcijo podjetja, v našem primeru na interni marketing. Gre za statično ekonomsko raziskavo, ki proučuje sedanje stanje internega marketinga in zadovoljstva zaposlenih v proučevanem trenutku. V teoretičnem delu je uporabljen deskriptivni pristop, kjer smo se oprli na ugotovitve domačih in tujih avtorjev s področja internega marketinga. V okviru tega pristopa pa smo uporabili metodo deskripcije ter metodo anketiranja in intervjuja. Empirični del je temeljil na raziskavi v podjetju, ki je opravljena s pomočjo ankete, intervjuja, pogovorov in pregledovanja dokumentacije. V tem delu smo uporabili analitični pristop in metodo sinteze. Raziskava je potekala na osnovi metode spraševanja z vprašalnikom (Likertova skala). Anketne vprašalnike smo razdelili med zaposlene v podjetju. Na osnovi rešenih vprašalnikov smo izvedli analizo podatkov (odstotki) in dane podatke uvrstili v tabele. Na koncu smo podatke še grafično prikazali.. 7.

2 TEORETIČNI OKVIR OBRAVNAVANE TEMATIKE 2.1 Interni marketing Marketing se je v svojih zgodnjih razvojnih fazah primarno osredotočal na kupce, šele v zadnjih dveh desetletjih pa tudi na zaposlene. Iz tega izhaja tudi trditev Brečkove (2004), ki pojem internega marketinga enoti z odnosom do zaposlenih. V literaturi pa zasledimo še druge poglede na interni marketing. Npr. Jančič (1997, 3) meni, da lahko interni marketing razumemo kot participativno poslovno filozofijo in obenem (so)upravljalski pristop k aktivni vključitvi čim večjega števila zaposlenih v strateške načrte podjetja z namenom doseganja odličnosti v poslovanju. Brečkova (2004) v svojem prispevku povzema trditve različnih avtorjev: • George, (1977): “Z zadovoljevanjem potreb zaposlenih podjetja povečujejo možnosti in sposobnosti za zadovoljevanje potreb kupcev. Iz tega sledi, da morajo podjetja, če želijo zadovoljiti potrebe trga, najprej zadovoljiti potrebe internega trga.” • Gronroos, (1985): “Koncept internega marketinga kot odsev tradicionalnega marketinškega koncepta predvideva, da se lahko notranji trg zaposlenih motivira in nanj vpliva z enakimi orodji, kot jih izvaja eksterni marketing v odnosu do zunanjih kupcev.” • Jančič, (2000): “Interni marketing je parcipativna poslovna filozofija menjave in obenem soupravljalski pristop k dejavni vključitvi čim večjega števila zaposlenih v strateške načrte podjetja z namenom doseganja odličnosti v poslovanju.” • Brečko, (2002): “Interni marketing je sistematično optimiranje organizacijskih procesov z instrumenti kadrovskega marketinga in marketniško usmerjene organizacijske kulture, z namenom, da se dosežejo poslovni in tržni cilji organizacije.” 2.1.1 Opredelitev internega marketinga Interni marketing je relativno nov pojem. Nastal je kot rezultat spoznanj storitvenega marketinga in proučevanj na področju “celovite kakovosti”, ki so govorila o pomenu vloge človeka v organizaciji. Sprva se je osredotočil na probleme usposabljanja zaposlenih in vpetosti zaposlenih v sam proces organizacije podjetja, v zadnjem času pa postaja interni marketing nepogrešljiva sestavina pri upravljanju podjetij. Mehanizmi za razvijanje kulture sodijo v področje delovanja internega marketinga. Jančič (1995, 129) ugotavlja, da nekateri radi zamenjujejo interni marketing z marketinško kulturo, čeprav je le–ta posledica delovanja internega marketinga. Globalizacija, konkurenca, liberalizacija mednarodne menjave in tehnološki razvoj so povzročili nastanek storitvene družbe. Storitve oziroma izdelki, kot so izid človeškega dela in objekti menjavanja med različnimi udeleženci, so se iz relativno enostavnih celot razvili v kompleksne sisteme. Spremenili so se tudi odjemalci oziroma kupci, ki so postali vse zahtevnejši. Dvignili so pričakovanja do ravni kakovosti storitve.. 8.

Sfiligojeva (1994, 30) ugotavlja, da vrsta raziskav, ki so bile opravljene v najuspešnejših organizacijah, zlasti v ZDA, dokazuje, da je razvijanje internega marketinga lahko najmočnejši dejavnik vrhunske uspešnosti. Za odlično vodena podjetja je namreč značilno, da vidijo v svojih zaposlenih najmočnejši vir, pri čemer izhajajo iz tega, da lahko zaposleni s svojim znanjem, sposobnostmi, motiviranostjo, ustvarjalnostjo in doseženo ravnjo prilagojenosti organizacij in njenemu poslanstvu oziroma identifikaciji z njenimi skupnimi vrednotami v največji meri prispevajo k njeni učinkovitosti. Sfiligojeva (1999, 77) tudi navaja, da razumemo interni marketing kot smotrno, načrtno, dolgoročno in na sodobnih znanstvenih spoznanjih zasnovano integracijsko prizadevanje na makroekonomski ravni, ki skuša v največji možni meri aktivirati človeške vire organizacije tako, da omogočijo realizacijo njenih ciljev na najboljši možni način in z največjimi možni učinki. Po mnenju Brečkove (2004) marketinška usmeritev ni zgolj tržna naravnanost. Gre namreč za veliko več; za upoštevanje vseh ciljnih javnosti: potrošnikov, partnerjev, dobaviteljev, trgovcev, lokalnih skupnosti, predvsem pa lastnih zaposlenih. Naši zaposleni so notranji kupci in si zaslužijo enako pozornost kot zunanji kupci. Podjetje, ki raziskuje svoje kupce in jim skuša prek čim bolje pretehtanih informacij zbuditi željo po nakupu svojih proizvodov oziroma storitev, naj bi se posvečalo tudi svojim zaposlenim, jih skušalo čim bolje spoznati in pretehtati njihove sposobnosti, ambicije in motive ter jih angažirati za učinkovito reševanje skupnih problemov, zlasti za udejanjanje poslanstva in ciljev podjetja. V idealnem primeru naj bi interni marketing spodbujal ustvarjanje ekvivalentnih odnosov med delodajalci in delojemalci. Bistvo ekvivalentne menjave je (Sfiligoj, 1994, 30): 1. Delojemalci vlagajo v organizacijo svoje delo, sposobnosti, ustvarjalnost, energijo, najboljša leta svojega življenja, v zameno pa pričakujejo primerno povračilo, in sicer v materialni in nematerialni obliki (plača, različne nagrade, možnost dodatnega izobraževanja in napredovanja, pravica do soupravljanja itd.). 2. Delodajalec vlaga v podjetje svoj kapital in svoje podjetniške sposobnosti in s tem omogoča zaposlenim delo, zase pa pričakuje želeno raven dobička, da z reinvestiranjem omogoči podjetju preživeti. Delodajalec in delojemalec sta interesno povezana. Čim bolje se delojemalec prilagaja podjetju tako, da svoje lastne interese uresničuje z interesi podjetja kot celote, tem bolj se sprošča ustvarjalnost. Temeljna strategija internega marketinga je poenotenje delojemalcev v njihovi identifikaciji s skupnimi cilji in nalogami podjetja. Ta proces ima tri razvojne faze (Sfiligoj 1994, 30): 1. prevzemanje obveznosti, 2. zagotavljanje pristojnosti, 3. stalno povečanje pripadnosti in usposobljenosti zaposlenih s smotrnim kadrovanjem in skrbjo za stalnost zaposlitve. Varey in J. Richard (2000, 47) ugotavljata, da je interni marketing oblika marketinga znotraj organizacije, ki se osredotoča na zaposlene oziroma osebje ter na notranje. 9.

aktivnosti, ki jih je potrebno spremeniti, da bi se povečala storitev organizacije na zunanjem trgu. Snoj (1998, 154) meni, da je proces internega marketinga sestavljen iz istih korakov kot proces eksternega marketinga. Bistvena razlika med obema pa je v statusu odjemalcev s poudarkom na zadovoljevanju njihovih potreb. Poleg tega imajo zunanji odjemalci običajno večjo izbiro kot notranji, ki so na organizacijo vezani s pogodbo o delu. Interni marketing se za razliko od eksternega osredotoča na interno javnost, zlasti na zaposlene. Interni marketing je zrcalna slika eksternega, le da je za razliko interni marketing v povezavi z “notranjimi potrošniki”. Interni marketing zahteva kot koncept drugačen, celosten pogled na dogajanje v podjetju. Dokaz, da lahko pri razumevanju internega marketinga uporabimo koncepte eksternega (storitvenega) marketinga, je v spoznanju, da zaposleni izbirajo med najboljšimi ponudbami zaposlenih na enak način, kot to potrošniki počno pri izbiri najprimernejših izdelkov in storitev na trgu. Zato moramo na zaposlene gledati kot na notranje potrošnike z določenimi potrebami, željami in zahtevami. Medtem ko potrošniki menjajo predvsem ekonomske vire za izdelke in storitve, zaposleni menjajo človeške vire za splet nagrad organizacije, meni Jančič (1999, 62). Avtorji, kot sta Gummeson in Flipo menijo, da je interni marketing prvi pogoj za uspešno vodenje eksternega marketinga. Samo zadovoljni zaposleni, ki so predani organizaciji, lahko ponudijo dobre storitve ali izdelke. Le dobri izdelki so lahko učinkovita menjalna vrednost med organizacijo in potrošniki. Jančič (1990, 137) navaja, da se bo v primeru neuspešnosti organizacije pri svojih zaposlenih le–ta odražala kot neuspeh pri zunanjih potrošnikih. Spet drugi avtorji menijo, da je v podjetju lažje voditi interni marketing, če je podjetje visoko usposobljeno že na področju eksternega marketinga. Dejstvo je, da se mora podjetje na obeh področjih obnašati marketinško. Slika 1: Model internega in eksternega marketinga v organizaciji INDIREKTNI VPLIVI. notranje organizacijsko okolje. IM. FEEDBACK Vir: Jančič 1990, 138. 10. ORGANIZACIJSKI MARKETING. EM. FEEDBACK. zunanje organizacijsko okolje.

Slika 1 prikazuje, da ponuja organizacija v procesu menjave z zunanjim okoljem vrsto marketinških spletov, ki zadovoljuje različne segmente potrošnikov. Hkrati pa v organizaciji poteka proces menjave z notranjim okoljem. Tudi tu ponuja organizacija vrsto marketinških spletov z namenom zadovoljevati potrebe posameznih segmentov zaposlenih. Tako notranje kot zunanje okolje vračata organizaciji povratno informacijo v obliki zadovoljstva ali nezadovoljstva. Hkrati pa obe aktivnosti povzročata tudi indirektne vplive, razlaga Jančič (1990, 138). 2.1.2 Cilji internega marketinga Glavni cilj internega marketinga je ustvarjanje medsebojnega razumevanja in zaupanja med različnimi interesnimi skupinami v podjetju, da bo uspešno delovalo v okolju. Gre za udejanjanje sprememb, in sicer povsem tistih, ki so strateško pomembne za organizacijo (npr. norme obnašanja, obravnavanje sodelavcev, načini komuniciranja, načini odzivanja na dogajanje v okolju). Za oblikovanje takšnih sprememb mora interni marketing pomagati pri doseganju čim višje stopnje usklajenosti med potrebami podjetja in posameznikov v njej. Usklajevanje potreb in ciljev podjetja ter posameznikov, ki delujejo v njegovem notranjem okolju, pomeni usklajevanje temeljne usmeritve podjetja s potrebami in cilji posameznikov. Zaposleni se identificirajo s podjetjem z uglaševanjem ciljev ter vzpostavljajo in razvijajo nadaljnji odnos s podjetjem, kar lahko štejemo kot cilj internega marketinga. Snoj (1998, 154) ugotavlja, da je naslednji cilj internega marketinga harmonizacija medsebojnih odnosov ter drugih resursov pri doseganju ciljev organizacije. Zato je interni marketing angažiran pri zbiranju, razširjanju in udejanjanju najboljših načel, standardov, znanj in sploh modrosti po vsej organizaciji. Interni marketing naj bi torej prispeval k večji ustvarjalnosti, večji usmerjenosti v izboljšanje obstoječega, boljšemu prilagajanju spremembam, zmanjševanju in odpravljanju nasprotij, kakovostnejšemu delu, boljšemu znanju, boljši komunikaciji ter večji uspešnosti. Hay (1999, 168) meni, da morajo biti cilji motivacijski tudi v smislu, da prispevajo k (naši) splošni učinkovitosti. Naslednji cilj internega marketinga je, privabiti nove zaposlene, jih motivirati, povečati njihovo zadovoljstvo, maksimirati človeško učinkovitost ves čas trajanja zaposlitve ter zadržati dobre zaposlene, ki bodo pripravljeni sprejeti glavno usmeritev podjetja kot svojo usmeritev in bodo na podlagi tega gradili pozitiven odnos s podjetjem, ugotavlja Sfiligojeva (1999, 78). Med cilje podjetja lahko štejemo (Sfiligoj, 1999, 69): • uskladitev glavne usmeritve podjetja s potrebami posameznih ciljnih skupin v podjetju, • povečanje zadovoljstva ciljnih skupin,. 11.

• • • • • • • •. maksimiranje človeške uspešnosti, harmoniziranje odnosov, motiviranje ciljnih skupin, zadrževanje dobrih zaposlenih, soupravljanje zaposlenih, ustvarjanje pozitivnega vzdušja v podjetju, zviševanje ekonomskih in neekonomskih meril učinkovitosti, čim hitrejše in uspešnejše prilagajanje spremembam v okolju.. Jančič (1999, 182) in Snoj (1998, 154) še dopolnjujeta cilje podjetja: • ustvarjanje odličnih poslovnih rezultatov, • uspešno delovanje podjetja. Vse te cilje podjetje poskuša doseči preko internega marketinga. 2.2 Zadovoljstvo zaposlenih 2.2.1 Opredelitev zadovoljstva Dandanes v poslanstvu podjetij pogosto najdemo zapisano težnjo k trojnemu zadovoljstvu: kupcev, delničarjev in zaposlenih. Na splošno je veljalo pravilo, da je gost kralj, sedaj pa se temu pravilu oporeka. Sledi primer, ki pravi, da gost ni kralj. Brezovčeva (2000, 132) navaja Kotlerjev primer, kako predsednik ugledne hotelske verige pove vsakemu kandidatu, ki se želi zaposliti v njegovih hotelih, da je glavna naloga hotela zadovoljevati tri skupine: goste, zaposlene in delničarje. Kakršno naj bi bilo pravilno zaporedje? Čeprav so vse tri skupine zelo pomembne, vseeno vpraša kandidate, kakšno naj bi bilo pravilno zaporedje. Večina kandidatov odgovori, da je treba najprej zadovoljiti goste. Predsednik hotelske verige razmišlja drugače. Podjetje mora naprej poskrbeti, da bodo zadovoljni zaposleni. Če zaposleni z veseljem opravljajo svoje delo in so na svoje delo ponosni, potem bodo dobro ustregli gostom oziroma potrošnikom. Zadovoljni gostje pa se bodo pogosto in radi vračali v hotel. Šele dobri posli bodo prinesli dobiček delničarjem. Kotler (1998, 23) še dodaja, da predsednik ugledne hotelske verige meni, da je gost ključ do dobička. On in še nekateri drugi predsedniki družb menijo, da je klasična organizacijska shema podjetja (piramida s predsednikom na vrhu, vodstvom na sredini in uslužbenci, ki pridejo v stik s strankami na dnu) zastarela. Mojstri trženja so torej prepričani, da je bolje, da shemo obrnemo na glavo, torej z zaposlenimi na vrhu. Vsaka organizacija potrebuje zaposlene, ki so zadovoljni s svojim delom, da bi imeli posledično zadovoljne stranke. V podjetjih se zavedajo, da ustrezen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in da je le tako podjetje sposobno zadržati ključne kadre, ki k organizacijskemu razvoju in uspešnosti največ prispevajo.. 12.

Zupanova (2001, 105) meni, da je spremljanje zadovoljstva zaposlenih dolgoletna praksa uspešnih podjetij, s katero preverjajo učinke različnih dejavnosti vodenja in kadrovanja. Vendar v zadnjem času nekoliko spreminja težišče analize zadovoljstva zaposlenih in ukrepov, ki ga skušajo povečati. Zadovoljstvo pri delu je namreč prijetna oziroma pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni osebni dejavniki. Odvisno je od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Nezadovoljen bo torej takrat, ko bo dobil manj, kot pričakuje, še posebej, če bo ta razlika pri tistem, kar je zanj najpomembnejše. Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji uspešnosti. Vendar številne raziskave o njegovem vplivu na delovno uspešnost vzročne povezave niso potrdilne. Zadovoljni delavci so lahko visoko, nizko ali povprečno uspešni. Bolj drži obratna povezava, da uspešnost pri delu vodi do večjega zadovoljstva, ki potem v povratni zvezi spet vpliva na večjo uspešnost. Pri spremljanju zadovoljstva so ključna vprašanja o tem, kako podjetje zaposlenim omogoča, da uveljavljajo svoje znanje in idejo ter dosegajo uspeh pri delu. To namreč vpliva tako na njihovo zadovoljstvo kot na uspešnost podjetja. 2.2.2 Teorija zadovoljstva z delom Možina (1994, 170) povzema trditve Heckmana in Oldhama, ki upoštevata vpliv raznih dejavnikov in poskušata v svoji teoriji opredeliti osnovne pogoje, ki povečujejo delovno motivacijo in zadovoljstvo pri delu, hkrati pa ugotoviti, kako se takšni pogoji lahko ustvarijo. Pri tem postavljata osnovno tezo, da ljudje delajo dobro, če so zadovoljni z delom oziroma jih določeno delo zadovoljuje. Zadovoljstvo pri delu oziroma z delom obravnava predvsem razne vidike dela: varnost zaposlitve, višino plač in drugih denarnih nagrad, odnose med sodelavci ter razmerje med delavci in njihovimi predpostavljenimi. Čeprav vsak od teh dejavnikov vpliva na uspešnost dela, postanejo še pomembnejši, kadar delujejo v povezavi. Pri tem predpostavljamo, da bo delavec, ki je relativno zadovoljen s plačilom, varnostjo zaposlitve, s sodelavci in predpostavljenimi, odgovoril na novo, zanimivejše delo bistveno pozitivneje kakor tisti, ki s temi značilnostmi dela ni zadovoljen. Če ima poleg tega razvito še močno potrebo po osebnem razvoju, potem lahko od njega pričakujemo še višjo stopnjo notranje motivacije, meni Možina (1994, 172). Možina (1994, 172) tudi opaža, da je najslabša možnost, če je delo po stopnji motivacijskega potenciala sicer visoko ovrednoteno, hkrati pa posameznik zanj nima ustreznih znanj in sposobnosti, ob tem pa mu je še malo mar osebni razvoj ter je zelo nezadovoljen pri delu (torej je nezadovoljen s plačo in dodatki, z varnostjo zaposlitve, s sodelavci in predpostavljenimi). Za takšne delavce je najbolje (enako tudi za podjetje), da opravljajo enostavna in rutinska dela ali jih premestijo k drugim delom, saj sicer lahko pri njih že vnaprej računamo s slabimi osebnimi in delovnimi rezultati.. 13.

2.2.3 Motivacija zaposlenih Med prvimi, ki je utemeljil teorijo motivacije, je bil Maslow. Njegova teorija sestoji iz dveh osnovnih konceptov, in sicer: iz koncepta hierarhije potreb in koncepta moči potreb. Hierarhična razvrstitev potreb je po Maslowu naslednja: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju. Tem potrebam ustrezajo motivacijski dejavniki: hrana, zaslužek, stalnost zaposlitve, medsebojni odnosi, možnost samostojnega delovanja in izpopolnjevanja, zanimivost in privlačnost dela itd. Anžič (1999, 343) meni, da motivacija temelji na človekovem obnašanju. Mnogi se pri opravičevanju neuspešnosti zatekajo k nekim splošno veljavnim resnicam, namesto da bi se tudi sami lotili dela strokovno in temeljito. Možina (1994, 166) pravi, da je motivacija tesno povezana s človekovimi aktivnostmi, z delom. Lahko rečemo, da mora biti za vsako človekovo aktivnost vzrok, potreba, ki ji bo človek s svojo aktivnostjo tako ali drugače zadostil. Za motiviranje uporabljamo različna sredstva, bodisi zunanje bodisi notranje spodbude k delu. Od teh je zdaj še najmočnejša materialna spodbuda, vendar ne gre zanemarjati tudi drugih, npr; priznanje, promocije, oblikovanja pa tudi samostojnost, osebni razvoj itd. Posredno ali neposredno zagotavljajo materialno zadovoljitev potreb oziroma delamo zato, da bi dobili čim več ustreznih sredstev za zadovoljitev raznih potreb, ki jih imamo. Vendar je pomembno, da ločujemo pri sredstvih, ki motivirajo, tista, ki nas neprestano spodbujajo, od tistih, ki nas šele posredno spodbujajo k delovnim aktivnostim. Kadri predstavljajo največji potencial in konkurenčno prednost za organizacije. Pomen ustreznega ravnanja s kadri in ustreznega vodenja se veča. V prihodnosti bo na pomenu pridobilo predvsem motiviranje zaposlenih. Uspešne organizacije se od manj uspešnih razlikujejo po tem, kako menedžment ravna s kadri, kako jih načrtuje, kadruje, razvija in usposablja, kako jih nagrajuje ter kako vzdržuje učinkovite odnose. Zaposleni so pomembna poslovna naložba in ne strošek, trdi Merkačeva (1998, 25). Dobri poslovni rezultati, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih vedno izvirajo iz (uspešnega) sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih. Sistem razvoja kadrov mora biti nosilec izobraževanja, usposabljanja in motiviranja zaposlenih za uvajanje in izvajanje sistema celovitega upravljanja kakovosti, menita Florjančič in Jesenko (1997, 71). Florjančič, Ferjan in Bernik (1999, 12) so mnenja, da je v vsaki organizaciji potrebno izvajati tudi dejavnost v zvezi s kadri. Kadrovska funkcija kljub visoki razvitosti stanja znanosti in tehnike ostaja ena pomembnejših funkcij v procesu menedžmenta.. 14.

Slika 2: Osnovni model kadrovske dejavnosti pridobivanje ohranjanje NAČRTOVANJE KADROV. motiviranje. IMPLEMENTACIJA. razvoj Vir: Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, 12 Spodbude so bistveni element motiviranja. Po naravi so lahko pozitivne, se pravi, da spodbujajo določeno aktivnost ali negativne, jo torej ovirajo. Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju. Idealna rešitev pri uvajanju sistema kakovosti je, da zmoremo vse zaposlene motivirati, da sprejmejo fenomen samokontrole kot način svojega življenja – nove kulture. Višja raven kakovosti se posledično manifestira v povišani plači, boljših pogojih dela, večjih možnosti izobraževanja in podobnih dodanih materialnih in nematerialnih ugodnostih. Anžič (1999, 344) pravi, da so to bistveni elementi pri motivaciji za kakovost. Stopnja izobrazbe in splošne razgledanosti zaposlenih se vse bolj zvišuje, zaposleni razpolagajo z vse več informacijami o dogodkih v okoljih, v katerih živijo in delajo. Ko zaposlene informiramo o pomembnih dogodkih v organizaciji, bi jih morali hkrati tudi spraševati o njihovem mnenju, predlogih in preferencah glede konkretnih delovnih nalog, saj posameznik sam najbolje ve, katero delo ga bolj veseli in kje bi bil lahko uspešnejši ter kaj konkretno bi se moralo spremeniti pri izvajanju delovnega procesa, v katerega je zaposleni neposredno vključen. Kotler (1998, 699) meni, da bolj kot je zaposleni motiviran, bolj se potrudi; večji napor bo pripeljal do večje uspešnosti; večja uspešnost bo prinesla višje nagrade; večje nagrade bodo pripeljale do večjega zadovoljstva; večje zadovoljstvo pa bo še okrepilo motivacijo. Možina et al. (1998, 247-248) menijo, da je motiviranje lahko tudi ena izmed glavnih sestavin nagrajevanja. Gre za vprašanje, kakšne učinke bo imel sistem nagrajevanja na motivacijo ljudi, če bomo uporabili finančne in nefinančne nagrade. Med finančne nagrade štejemo osnovno in sprejemljivo plačo, ugodnosti delavcev in druga nadomestila. Nefinančne nagrade bi predvsem usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmožnosti in njegovo kariero. Grubar (2004) v enem izmed svojih člankov ugotavlja, da tradicionalna finančna merila ne merijo lojalnosti potrošnikov, zadovoljstva in motivacije zaposlenih, intelektualnega potenciala, ugleda podjetij ali izgubljenih priložnosti. Brez teh podatkov pa menedžer. 15.

danes podjetja ne more več upravljati in obvladovati. Sodobna nefinančna merila poslovne uspešnosti, ki se pri nas šele počasi uveljavljajo, so povezana z odnosom do zaposlenih, z njihovim zadovoljstvom in motivacijo, z delovno uspešnostjo posameznikov in skupin, hitrostjo učenja in obvladovanja procesov, z vrednotenjem tako imenovanega intelektualnega potenciala podjetij. Zlasti pri nagrajevanju je v zadnjem času vse več inovativnih prijemov, z večjim poudarkom na stimulativnem delu nagrajevanja. Denar tudi ni za vse ljudi enako učinkovito motivacijsko sredstvo; nekoga motivira denar, drugega pa prosto petkovo popoldne. Zato je pomembno problematiko zastaviti širše - in tukaj se začne motiviranje. Sistemi nagrajevanja so stvari, ki jih običajno prevzame kadrovska služba. Ko govorimo o motivaciji, je lahko kadrovska služba le neke vrste spodbujevalec, ki usposablja menedžerje in jim pomaga pri njihovem osebnem razvoju. Vsak menedžer mora znati motivirati svojega delavca; to pomeni, da mora znati z njim izpeljati motivacijski intervju, opazovati in definirati motivacijski profil človeka, oceniti motivacijski profil delovnega mesta, oceniti, ali se profil delovnega mesta ujema s profilom človeka, ki dela na tem delovnem mestu, pravi Grubar (2004). Lipičnik (1998, 163) pa dodaja, da morajo menedžerji razumeti, da način, s katerim skušajo uporabiti pravila in nagrade, lahko deluje kot motivator ali demotivator. Menedžment pojmuje zaposlene kot človeški kapital, kar pomeni, da so zaposleni dragocen, dobičkonosen del podjetja. Motivacija je spodbuda, ki prisili človeka k delu, zato je v interesu delavca in delodajalca, da oboji razumejo njun pomen, trdi Halloran (1986, 233). Trevnova (1998, 117) v enem izmed svojih del povzema Herzberga, ki je avtor dvofaktorske motivacijske teorije. Sklepal je, da eni dejavniki povsem motivirajo. Te je poimenoval motivatorji. Druge, ki vzdržujejo normalno raven zadovoljstva, pa je poimenoval higieniki. Vsaka izmed teh dveh skupin drugače vpliva na zaposlene v njihovem delovnem okolju. Vsak vodja mora načine motiviranja prilagoditi sodelavcem in okolju, v katerem delajo. To pomeni, da mora svoje sodelavce zelo dobro poznati in vedeti, kaj je zanje pri delu pomembno. Le tako lahko prispeva k ustvarjanju notranje motivacije. Zupanova (2001, 59-60) povzema po Hackmanu in Oldhamu, da na notranjo motivacijo najbolj vplivajo naslednje značilnosti: • raznovrstnost znanj in spretnosti, ki jih potrebujemo za opravljanje dela, • celovitost nalog, • kako pomembne so naloge za podjetje (družbo), • samostojnost pri delu in • povratne informacije o opravljenem delu. Teh pet značilnosti dela ustvarja ključna psihološka stanja, ki vodijo k notranji motivaciji, zadovoljstvu pri delu in visoki storilnosti, saj se nam zdi delo vredno vloženega truda, zanj sprejmemo odgovornost in smo seznanjeni z dejanskimi rezultati. Vendar Hackman in Oldham upoštevata, da si vsi ljudje teh lastnosti ne želijo enako močno, saj so nekateri na primer povsem zadovoljni s preprostimi opravili. Zupanova (2001, 59) povzema po Argyrisu, da na notranjo motivacijo zaposlenih vpliva način, kako določamo cilje in. 16.

naloge. Če zaposleni sodeluje pri oblikovanju ciljev in potem samostojno odloča o tem, kako jih bo dosegel, bo njegova zavzetost precej večja, kot če mu cilje in naloge določijo drugi. Vodenje v podjetju mora biti usmerjeno k oblikovanju notranje motivacije zaposlenih, ko sami začutijo željo in potrebo po izvajanju določenih dejavnosti za doseganje skupnih ciljev. Možina (1994, 174) je v svojem delu opredelil značilnosti dela, ki motivirajo zaposlene k nadpovprečnim rezultatom, in sicer: • izzivov polno delo, • možnosti prispevka k organizacijskim ciljem, • možnost za razvoj in uporabo svojih sposobnosti, • možnost vplivati na odločitve, ki zadevajo delo, • plačilo za dobro opravljeno delo, • možnost svobode osebne rasti in delovne kariere.. 17.

3 INTERNI MARKETING V TERMAH DOBRNA 3.1 PREDSTAVITEV TERM DOBRNA 3.1.1 Začetki zdraviliške dejavnosti Terme Dobrna so najstarejše delujoče slovensko termalno zdravilišče s 600-letno tradicijo. Prijazno podnebje, ki ne pozna megle in mrzlih vetrov, je že zgodaj pritegnilo prve naseljence. V prazgodovinski dobi so si na bližnjem griču Gradišče postavili utrjeno selišče, o zgodnji naselitvi pa priča tudi depojska najdba 500 keltskih novčičev. Najdbe pričajo, da so Dobrno poznali že stari Kelti in Rimljani. O tem govore rimski nagrobniki, pred leti pa so pri kopanju temeljev za neko hišo na položni terasi severno od vile Ružičke zadeli na vrsto marmornatih blokov, domnevno ostankov antične nekropole.Verjetno so že takrat pričeli uporabljali tudi dobrnsko toplo vodo. Zanjo so vedeli tudi prvi slovenski naseljenci, saj so zgornje naselje poimenovali Toplice, spodnje naselje pa so po dobu (hrastu), ki je bil široko naokrog značilno drevo, poimenovali Dobrna. Dobrnske toplice in termalni vrelec se prvič pisno omenjata leta 1403. Takrat sta jih dobila Sigmund in Andrej Dobrnska. Gospoščina Kot prvi arhivalno izpričani lastnik toplic in gospoščine Dobrna je nastopil leta 1582 Franc pl. Dobrnski, ki je toplice odstopil dvema podložnikoma. Takrat so bile toplice očitno še hudo zanemarjene, leta 1612 pa je deželni zbor odobril denarno pomoč za zidavo. Leto kasneje je Dobrno kupil Hans Gačnik in jo pozneje prodal bratu Matiji. Z njim se je za toplice pričelo novo obdobje. 1. Gačniki Matija Gačnik je leta 1624 pozidal prvo zdraviliško zgradbo in v spomin na to dejanje vzidal v steni nad kopališkim bazenom marmorno napisno ploščo, ki je ohranjena še danes. Z nastopom Gačnikov, ki so postali tudi lastniki toplic, se je za Dobrno začelo obdobje razcveta. Gačniki so pozneje porabili za obnovo toplic 3200 goldinarjev in so si zelo prizadevali, da bi povečali njihovo veljavo in sloves. Gačniki so bili lastniki do leta 1729. Sledili so jim razni lastniki, toplice pa so bile tedaj znane že daleč naokrog. Leta 1809 se je tu zdravilo na stotine vojakov, ranjenih v francosko-avstrijskih bojih, leta 1810 in nato še enkrat leta 1811 pa se je mudil na okrevanju Ludvik Bonaparte, brat cesarja Napoleona I. Ta se je zdravilišču oddolžil tako, da je dal v bazenu izravnati in zgladiti neravna skalnata tla.. 18.

Kajetan pl. Dienersberg Za nov razvoj v toplicah je poskrbel Franc Ksaverij Kajetan baron Dienersberg, ki je prevzel posest leta 1814. Istega leta je takole vzneseno pisal svojemu prijatelju v Gradec: »Verjemite, dragi prijatelj, veliko sveta sem videl, toda tole je kraj, o katerem sem sanjal. Te nebeško koristne toplice me navdajajo z močjo in premišljujočim mirom.« V enem izmed svojih del o Dobrni, navaja Stopar (1986, 34). Dienersberg je podrl stari Gačnikov srednji trakt zdraviliškega doma in pozidal novega, ki ga je povezal s stranskima kriloma, pa tudi sicer je v zdravilišču marsikaj preuredil. Nekaj pozneje, leta 1820 je uredil kostanjevo alejo, ki je povezala zdraviliški kompleks z bližnjim naseljem Dobrno. Tako so v zdravilišču uresničili vse pogoje, potrebne za njegov nadaljnji razcvet. Nanj ni bilo potrebno dolgo čakati, saj je obisk zdravilišča strmo naraščal. 2. Ivan grof Hoyos Leta 1848 je toplice kupil grof pl. Hoyos, ki se je temeljito lotil ureditvenih in gradbenih del. Postavil je trakt z novo čudovito zdraviliško dvorano, dalje kapelo, kopališče za tujce in reveže ter druge stavbe, hkrati pa je uredil poti in počivališča v parku. V bližini ograjenega vrelca je dal Hoyos napraviti pet individualnih kopalnih kadi. Leta 1850 je v zdraviliškem domu nadzidal II. nadstropje, tako je iz 49 sob nastalo 76 sob za goste. Hoyos je toplice upravljal sam, pri tem mu je pomagala samo žena. Najpomembnejša oseba je bil kopališki zdravnik, na čigar mesto je grof Hoyos namestil dr. Gustava pl. Kottowitza. Leta 1850 je zdraviliški zdravnik izdal prvi turistični vodnik o toplicah. V njem opisuje zdravilne lastnosti termalne vode, govori o primerkih nenavadnih ozdravljenj, pa tudi o ugodnostih, ki jih lahko uživajo gostje. Dr. Kottowitz je okoli leta 1855 sezidal današnjo vilo Higiea, takrat znano kot Vila Kottowitz. V tistem času je bilo vse pripravljeno za sprejem visokih gostov, med gosti je bilo največ plemičev, bogatih meščanov, visokih civilnih, vojaških in cerkvenih dostojanstvenikov. Leta 1851 je imelo zdravilišče 463 gostov. Leta 1852 sta bila med gosti tudi hrvaški ban Jelačić z ženo in škof Anton Martin Slomšek. Baron Hoyos je bil zelo podjeten, vendar tudi lahkomiseln. Zabredel je v dolgove in njegovo premoženje je prišlo v stečaj. Kopališče so leta 1858 kupili štajerski deželni stanovi. 3. Deželno zdravilišče Deželna zdraviliška uprava je nadaljevala z upravljanjem na temeljih grofa Hoyosa. Za zdravilišče se je pričelo novo obdobje vzpona. Leta 1872 je zgradila Švicarski dvor, današnjo Vilo Park, na nekdanji Novakovi domačiji pa so zgradili Gosposko hišo, zgradbo današnje uprave Toplic Dobrna. Uprava je izvršila tudi nekatera druga dela: preuredila je desni trakt glavnega poslopja in stopnišče, restavracijo, zgradila nove oblačilnice in. 19.

dvanajst novih separatnih kopeli, obloženih z marmorjem in neposredno povezanih z glavnim vrelcem. Okrog leta 1870 so iz dolinskega kota napeljali v zdravilišče vodovod. Leta 1899 so v neposredni bližini odkrili in obzidali nov vrelec termalne vode, ki so mu dali ime Klementinin vrelec. Na zunaj najbolj učinkovita dela je izvršila leta 1908: zgradila je stekleno verando, prenovila zdraviliški bazen (v spomin na to so pod Gačnikovo ploščico namestili napis, ki se v prevodu glasi: »V letu 1908 je bilo kopališče na novo zgrajeno, daj bog, da bo služilo v blagor deželi in ljubim gostom.« Zdravilišče je imelo v tistem času zelo velik sloves, sem so zahajali pomembni ljudje, med njimi je bil leta 1907 tudi nemški pisatelj Karl May, ki je med bivanjem tukaj zapravil celotno premoženje. Prihajali so gostje iz Gradca in drugih krajev nemške Štajerske, nadvojvoda Rainer je bil najpomembnejši med gosti, s katerimi se je uprava takrat ponašala (1905). Med prvo svetovno vojno je bil v toplicah vojaški lazaret, leta 1919 so prišle pod upravo mariborske oblasti, nato leta 1929 pod takrat ustanovljeno Dravsko banovino. V času med obema svetovnima vojnama so se topliški objekti popravljali in dozidovali. Za časa okupacije je bilo zdravilišče pod vojaško upravo, po vojni je bilo nekaj časa v rokah JLA, nakar je spet prišlo v civilne roke. Po zadnji svetovni vojni se je zdraviliška dejavnost v Dobrni silno razmahnila in postala množična. Če so tu leta 1870 prvič zabeležili 1000 gostov, jih je bilo sto let pozneje, leta 1970, že kar 8392. V Letu 2004 so zabeležili obisk 16886 gostov. Zaradi nagle rasti zdravilišča so leta 1979 na zelenici med naseljem in zdraviliškim kompleksom zgradili nov, moderen hotel s termalnim plavalnim bazenom, zdravstvenim centrom, restavracijami, kavarno in drugimi namenskimi prostori. To je povzročilo nov razmah in prihod še večjega števila gostov. Slika 3: Pogled na dobrnsko cerkev (1860). Vir: Stopar 1986, 16. 20.

Slika 4: Graščina Dobrna z razvalinami starega gradu v ozadju (1860). Vir: Stopar 1986, 16 3.1.2 Ponudba Term Dobrna Stoletja zdravega življenja V modernem medicinskem centru Term Dobrna lahko izbirajo gostje med preventivnimi in kurativnimi programi s področja ginekologije, urologije, ortopedije, travmatologije, revmatologije, živčnega sistema, mikrocirkulacije in rehabilitacije po športnih poškodbah. Na voljo so tudi sprostitveni programi, oddihi za družine in otroke, aktivne počitnice in ostali programi, ki pripomorejo k boljšemu počutju. Bazeni s termalno vodo oziroma akratoizotermalno vodo (kalcij-magnezijhidrogenkarbonat) so na voljo v hotelu Vita (notranji bazen s temperaturo 32-33 °C in ogrevani zunanji bazen, whirpooli, notranji in zunanji otroški bazen) ali v Zdraviliškem domu (notranji termalni bazen s temperaturo 33-34 °C in marmornatimi kopelmi). V sklopu medicinskega centra so ambulante, laboratorij, terapevtski center za raznovrstne terapije, kot so: hidroterapija, mehanoterapija, kinezoterapija, elektroterapija, termoterapija, magnetoterapija, fototerapija, akupunktura, organski in anorganski peloidi (fango in močvirske obloge) itd ... Terme Dobrna so tudi center za diagnostiko osteoporoze, ultrazvočno diagnostiko in specialne terapije s področja komplementarne medicine. Dežela savn s 500 m2 površin vabi v popolnoma nov kompleks raznovrstnih savn in doživetij v vodi. Na voljo so finske in parne savne, savna z infra rdečim virom pregrevanja, sibirska suha savna na prostem, ledena soba, Kneippova pot, Kneippove kadičke, hladni bazen, topli bazen z masažnimi šobami, Vichyjevi tuši presenečenja, stolp za vdihavanje svežega zraka ter dodatki za sprostitev in udobje. Hiša na travniku V vrhunskem lepotnem centru »Hiša na travniku« so razvili posebne programe za lepoto obraza in telesa. V lepotnem centru vas uredijo, pomladijo, sprostijo in pomagajo prebuditi lepoto, ki se skriva v nas samih.. 21.

Kongresno seminarska ponudba V hotelskih objektih Term Dobrna je na voljo več poslovnih prostorov, namenjenih organizaciji različnih poslovnih in izobraževalnih dejavnosti. Konferenčni prostori s tehnično podporo so na voljo za seminarje, revije, simpozije ter družabna srečanja. Ponudba športa in rekreacije Možnost rekreacije v športnem parku term: tenis, vrtni šah, balinanje, rusko kegljišče, urejena trim steza. Na voljo so kolesarski izleti, ježa v kraju Socka, ribolov na bližnjem Šmartinskem jezeru, organizirani sprehodi in pohodništvo: vinska cesta, farma jelenov, farma nojev, Hudičev graben, Dolina mlinov, Sv. Miklavž, Soržev mlin, grad Lemberg in druge izletniške točke Paškega Kozjaka. Za prijetno druženje, nova spoznanja, razvedrilo in sprostitev pa je mogoče poskrbeti tudi drugače. Skozi vse leto so organizirane gledališke in filmske predstave, nastopi priznanih umetnikov, likovne razstave, različne delavnice in predavanja ... Namestitvene kapacitete Terme Dobrna sprejmejo 400 gostov v hotelskih objektih z raznolikim bivalnim standardom. Hotel Vita**** Je osrednja hotelska stavba zdraviliškega kompleksa, kjer so: centralna recepcija, kavarna, seminarski prostori, konferenčna dvorana Vivat, restavracijski prostori, bazen s termalno vodo, Wellness center Vitaleum, medicinski center, manjša prodajalna, frizerski in pedikerski salon ter vrhunski center lepote za obraz, telo in duha. Slika 5: Hotel Vita. Avtor: Andreja Pungartnik. 22.

Vila Higiea**** Udobje in eleganca obnovljene vile, ki jo oblikuje značilna prefinjena arhitektura 19. stoletja. Pod arhitektonsko skladno vilo je vinska klet z vinoteko. Slika 6: Vila Higiea. Avtor: Andreja Pungartnik Hotel Park*** V stavbi, zgrajeni ob koncu 19. stoletja, so poleg obnovljenih sob še družabni prostori, jedilnica in manjši medicinski center. Objekt je primeren za družinske počitnice. Slika 7: Hotel Park. Avtor: Andreja Pungartnik Zdraviliški dom – Nekoč osrednji objekt zdravilišča. Termalni vrelec in kopališče z bazenom in marmornatimi kadmi, s svojo veliko dvorano je danes prizorišče kulturnih in zabavnih prireditev.. 23.

Slika 8: Drevored pred Zdraviliškim domom in termalni vrelec. Avtor: Andreja Pungartnik Struktura gostov v Termah Dobrna Grafikon 1: Število gostov po državah v letu 2004. 11978 12000 10000 8000 6000. 1349 846 1182 622. 4000 2000. 55. 57. 14. 29. 161. 38. 113. 433 N1. 0 en ov l S. ija. Ita. a e a a li a ja ja ja ca ska lij ta vi šk usi sk av jin tri vi s ž a a d a s l r m Š o r v e R d Av ze os Hr U k ke Šv zo ug i š i J N lt Ba. Vir: Terme Dobrna Iz zgornjega grafikona je razvidno, da v Termah Dobrna prevladujejo domači gostje. Največ tujih gostov prihaja iz sosednjih držav, največ jih je iz Nemčije in Avstrije.. 24.

Tabela 1: Število gostov po posameznih hotelih Term Dobrna v letu 2004 Povprečna doba bivanja v dneh Slovenija 6 Nemčija 13,4 Italija 3,8 Avstrija 2,9 Hrvaška 3 Rusija 7,8 Švica 4,3 Nizozemska 13,1 Švedska 5,8 Bivša Jugoslavija 1,7 Ukrajina 3,6 Baltiške države 1 Ostali 2,7 SKUPAJ 6 Država. Hotel Vita. Hotel Higiea. Hotel Park. 7742 1217 473 991 370 48 44 12 29 151 35 113 316 11541. 1387 114 336 120 147 7 12 2 0 8 3 0 105 2241. 2849 18 37 71 105 0 1 0 0 2 0 0 12 3095. Vir: Terme Dobrna Iz tabele lahko ugotovimo, da je pri nemških gostih najvišja povprečna doba bivanja 13,4 dni. Največ gostov je v hotelu Vita, kar pogojuje standard hotela. Hotel je namreč najsodobnejši, ima vso razpoložljivo opremo in je ena izmed najnovejših pridobitev Term Dobrna.. 3.1.3 Organizacija in delovanje marketinške službe Organizacija Term Dobrna Podjetje opravlja predvsem naslednje dejavnosti: nastanitev, gostinske storitve, zdravstvene storitve, zdraviliške storitve, prirejanje kulturnih prireditev, storitve za sprostitev in razvedrilo gostov, lepotne storitve ter druge dopolnilne storitve. Terme Dobrna (v nadaljevanju TD) so delniška družba z enočlansko upravo, ki jo vodi direktor družbe. Družba je razdeljena na 3 dele oziroma sektorje: na hotelsko-gostinski sektor, zdraviliški sektor ter splošni sektor. V podjetju je 198 zaposlenih (podatek dne 31. 12. 2004), od tega jih je: • v hotelsko–gostinskem sektorju 100, • v zdravstvenem sektorju 65, • v marketingu prodaji in animaciji 5, • v vzdrževanju 13, • v finančno računovodski službi 9, • v kadrovsko pravni službi sta 2 zaposlena,. 25.

• v informatiki in nabavi sta po 1 zaposleni ter • direktor družbe in tajnica. Slika 9: Makro organizacijska shema družbe. direktor družbe. zdravstveni sektor. hotelsko-gostinski sektor. namestitve. gostinstvo. igralni salon Casino. tajništvo. zdravstvo. ambulanta fizioterapija masaža. splošni sektor. wellness. lepotni center Hiša na travniku. marketing. nabava. vzdrževanje bazeni in savne informatika. balneoterapija finance in računovodstvo kadrovsko pravna služba Vir: Terme Dobrna Kot v vsakem podjetju tudi v TD opravlja kadrovska služba pomembne naloge, kot so: kadrovanje, spremljanje izobraževanja, zavarovanje zaposlenih, varstvo pri delu, obvezne šolske prakse, štipendiranje, pogodbeno delo, registracija družbe, evidence delovnopravnih postopkov, priprava gradiva za seje nadzornega sveta in skupščine delničarjev ter vodenje evidence. Zaposlovanje je pomemben del vsake družbe, kajti zelo pomembno je izbrati prave ljudi, kar zahteva tudi veliko časa. Najprej je potrebno ugotoviti potrebo po novo zaposlenih. Vodja sektorja sporoči potrebo po novi delovni sili, na podlagi potrebe se razpiše interni razpis (to je razpis, ki se izvaja v podjetju med že zaposlenimi, ki se lahko po potrebi ali po. 26.

lastni želji premestijo z enega delovnega mesta na drugo delovno mesto). Če interni razpis ne uspe, oddajo oglas na Zavod za zaposlovanje, pogosto vključujejo tudi razne kadrovske agencije, a le za pomembnejša delovna mesta. Po objavi oglasa na Zavodu za zaposlovanje prispejo v podjetje številne vloge, ki jih je potrebno selekcionirati. Med pomembnejše dejavnike selekcije v podjetju štejejo: strokovna izobrazba kandidata, dovolj delovnih izkušenj, znanje tujih jezikov (najbolj pomembna sta italijanski in nemški jezik – predvsem zaradi takšne strukture gostov), preverijo pa tudi oddaljenost kandidata do kraja zaposlitve, pri čemer dajejo prednost domačinom. Po selekciji vlog naredijo ožji izbor, določeno število kandidatov povabijo na razgovor. Na razgovoru kandidati izpolnjujejo posebne anketne vprašalnike, nato sledi še razgovor z vodjo hotelske dejavnosti oziroma z vodjo sektorja in vodjo delovne enote, za katero je razpisano prosto delovno mesto. Na podlagi vseh navedenih kriterijev izberejo najprimernejšega kandidata. Zelo pomembno je tudi nadzorovanje zaposlenih, kajti le tako bo delo opravljeno kakovostno. Delo zaposlenih nadzorujejo vodje delovnih enot in vodje sektorjev. Nadzorujejo predvsem izvajanje dela samega, da poteka v skladu z vsemi vnaprej določenimi normativi. Kot vsa druga podjetja imajo tudi TD svojo vizijo, poslanstvo in cilje. Vizija razvoja je usmerjena v specializacijo ponudbe zdravstvenih storitev na področju že obstoječih medicinskih indikacijah. Želijo postati prepoznavni v Evropi in slediti svetovnim trendom. Harmonizirali bodo hotelsko, gostinsko in wellness ponudbo za zahtevne domače in tuje goste. V obdobju 2005–2010 želijo doseči naslednje strukturne premike: • Zdravstvo: biti prepoznavni na področju ginekologije, zdravljenja neplodnosti in urologije znotraj fizikalne medicine v preventivnih in kurativnih storitvah in programih; razviti produkt lastne blagovne znamke »domača lekarna« (čaji, kreme, tinkture, obloge, losjoni ) v povezavi s farmacijo. • Wellness: biti prepoznavni v tem delu Evrope v ponudbi programov za dušo in telo z naravnimi postopki, metodami in ponudbi Kneippovih programov; prepoznavni med slovenskimi naravni zdravilišči po kompleksni ponudbi duhovnih tehnik in tehnik sproščanja. • Hotelska dejavnost: povečati kapaciteto ležišč na 600 ležišč, kar pomeni 200 ležišč več (Zdraviliški dom in zgradba uprave); urediti Zdraviliški dom v hotel kategorije 4****. • Gostinski del: doseči 70 % realizacijo polpenzionov in 30 % polnih penzionov. Strateški cilji družbe: uresničevanje vizije in poslanstva TD bo temeljilo na kvantitativnih in kvalitativnih ciljih, opredeljenih do leta 2010. Kvantitativni cilji za leto 2005 v primerjavi z cilji, opredeljenimi v dolgoročni strategiji: • Povečati potrošnjo agencijskih gostov in gostov, ki so prišli na zdravljenje za 18 %. • Povečati potrošnjo individualnih gostov (zabava, dobro počutje ...) za 36 %, ker je pogojeno s spremembo realiziranega razmerja polnih in polpenzionov – torej dodatno gostinsko ponudbo, kvalitetno dodatno ponudbo lepotnega centra, male igralnice in drugih dopolnilnih storitev zabave, sprostitve in rekreacije. • Načrtovani čisti prihodki od prodaje so v primerjavi z letom 2004 višji za 17 % in za 6 % nad povprečno letno rastjo. • Načrtovano število prenočitev v primerjavi z letom 2004 višje za 5,25 %;. 27.

• Načrtovana povprečna zasedenost je 76 % in sledi dinamiki povečanja povprečne zasedenosti namestitvenih kapacitet. • Načrtovano povečanje dodane vrednosti na zaposlenega za 8,3 % v primerjavi z letom 2004 (indeks realizacije 2003/2004 je 13 %). Kvalitativni cilji: • Skupaj s celotnim krajem bodo ustvarili občutek dobrodošlice in gostoljubja za vsakega gosta na (naši) DOBR(N)I turistični destinaciji. • Doseči višjo kakovost storitev s stalnim sistemskim in individualnim izobraževanjem. • Doseči večje zadovoljstvo zaposlenih in dvig kakovosti storitev z boljšimi pogoji dela in boljšo notranjo organizacijo dela. • Celotno delovanje bodo usmerili v zadovoljevanje potreb gosta in njihovega dobrega počutja. Čeprav v TD pogosto teče beseda o viziji in ciljih podjetja, je žal vsi zaposleni ne poznajo. Vendar bi jo lahko poznali, kajti v podjetju tečejo letni razgovori, na katerih se vodje sektorjev pogovarjajo z zaposlenimi tudi o viziji in ciljih. Enkrat letno se izvajajo letni razgovori vseh zaposlenih z vodji delovnih enot. Dva - do trikrat tedensko potekajo razgovori vodje sektorja z vodji delovnih enot. Vodstvo podjetja se vsaj enkrat letno sreča z vsemi zaposlenimi (na zboru delavcev). Glede na opravljene razgovore bi v večji meri morali vsi zaposleni točno vedeti, kaj od njih pričakuje vodstvo podjetja. Največje težave, ki pestijo zaposlene in jih tudi najbolj občutijo, so: neznanje tujih jezikov, naporen in gibljiv delovni čas, neusposobljenost za delo. Zaradi neugodne starostne strukture (veliko starejših delavcev) so zelo pogosti izostanki zaradi bolniškega dopusta. V podjetju se prav dobro zavedajo dejavnikov, ki vplivajo na večjo učinkovitost dela. Delo zaposlenih bi najbolje lahko izboljšali z ustrezno motivacijo, denarno stimulacijo, utrditvijo občutka pripadnosti organizaciji, z zadovoljstvom pri delu, z delovno sredino (s sodelavci) ter s pohvalami in raznimi vzpodbudami. Na vse pritožbe, ki jih prejmejo, odgovorijo v marketingu podjetja. Vsako pritožbo posebej preverijo pri vodjih delovnih enot. Na vsako pritožbo tudi odgovorijo, če nezadovoljni gost le pusti podatke. Knjiga pritožb in pohval se nahaja v recepciji in restavraciji, kjer tudi redno spremljajo vse pohvale in pritožbe. Največ pritožb gre na račun sob v hotelu Park in hotelu Higiea, ki so že nekoliko zastarele. Pohvale gostov so pogosto deležni prijazni zaposleni. Komuniciranje v Termah Dobrna Proces internega komuniciranja se izvaja na sledeč način: • Ožji kolegij, ki ga sestavljajo: direktor, vodja FRS (finančno računovodska služba), vodja marketinga, vodja zdravstva in vodja hotelske dejavnosti sestankujejo tedensko.. 28.

• Vodje področij, kot so vodja FRS (finančno računovodska služba), vodja marketinga, vodja zdravstva in vodja hotelske dejavnosti imajo redne sestanke s podrejenimi po področjih. Na sestankih vodje prenesejo sklepe ožjega kolegija, določijo naloge po področjih dela in pregledajo opravljene naloge. Komunikacija med oddelki poteka v skladu z vsebinami obvestil in sporočil, ki se pošiljajo vodjem posameznih področij (e-mail). Njihova naloga je, da obveščajo o tem podrejene in spremljajo samo izvedbo. Prezentacija vsebine ponudb večini zaposlenih poteka po skupinah. Obvestila, sporočila in informacije vsebujejo vsebino z navedbo izvajalcev in rokom izvedbe. Vodje so odgovorni za spremljanje izvedbe. Po presoji poteka pretok informacij tudi v pisni obliki (notranja pošta). Za določeno izvedbo nalog se posreduje delovni nalog, kamor se napišejo vse zadolžitve. Vsi delovni nalogi se vodijo in arhivirajo v marketingu. V podjetju so še posebej ponosni na precejšen vložek v izobraževanje, pohvalijo se še lahko z rednim mesečnim plačilom po kolektivni pogodbi. Zelo pomemben je tudi tok informacij, ki poteka med zaposlenimi in do zaposlenih. Tok informacij teče od vodstva podjetja do vodij sektorjev in do vseh vodij delovnih enot. Te vodje pa prenesejo informacije do prav vsakega zaposlenega. Ugotavljamo, da teče tok informacij teče v podjetju po hierarhiji. Slika 10: Tok informacij v Termah Dobrna. vodstvo. splošni sektor marketing. vodja hotelske dejavnosti. vodja delovne enote namestitve. vodja zdravstvene dejavnosti vodja delovne enote zdravstvo. vodja delovne enote wellness. nabava vzdrževanje informatika. vodja delovne enote gostinstva vodja delovne enote Casino. ZAPOSLENI. finance in računovodstvo kadrovsko pravna služba. Vir: Terme Dobrna. 29.

Seveda poteka komunikacija dvosmerno. Problem komunikacije rešujejo z rednimi razgovori z zaposlenimi, ki jih vzpodbujajo, da podajajo svoje ideje in predloge. Npr. vodstvo podjetja je svoje zaposlene pozvalo k zbiranju ideje za poimenovanje savn. V podjetju veliko pomenijo ideje in predlogi zaposlenih, še posebej če so dobri jih podjetje tudi realizira. Vsekakor se v vodstvu podjetja trudijo čim bolj vzpodbujati zaposlene k inovativnosti. Vsak zaposleni lahko posreduje svoje predloge vodstvu, in sicer pisno ali po telefonu. Na spremembe in nove ideje se zaposleni pozitivno odzivajo, kajti spremembe so dobrodošle. V TD se trudijo, da bi prav vsak zaposleni vedel, kaj prodaja, zato uvajajo različna usposabljanja. V gostinskem sektorju dajejo poudarek degustacijam jedi. Znano je namreč, da zaposleni ne bo dober prodajalec gostinskih storitev oziroma produktov, če jih ne bo poznal dovolj dobro in tudi preizkusil. Zato je pomembno, da zaposleni, še posebej če dela v recepciji, spozna vsak delček term oziroma storitev, ki jih terme ponujajo gostom. Če zaposleni le-tega ne pozna, bo težko kar koli prodal. Enako velja za restavracijo, kjer natakarji prodajajo in jim je poznavanje jedi in pijač pri tem v pomoč. Zato je pomembno, da vsak natakar preizkusi vsako jed na jedilnem listu, saj bo le tako tudi sam uspešen pri svetovanju in prodaji jedi. Npr. pred kratkim so v TD odprli igralni salon Casino Dobrna, zato je bilo potrebno zaposliti novo delovno silo. Uvedli so tudi nekaj novosti v gostinski ponudbi. Z namenom, da bi zaposlene seznanili z novostjo, so vsi imeli priložnost preizkusiti "Bacusovo večerjo". Zadovoljstvo zaposlenih v Termah Dobrna V vodstvu podjetja menijo, da so zaposleni v večji meri zadovoljni, vendar tega ne moremo reči za vse. Vsi zaposleni tudi niso dovolj zavzeti za svoje delo in tudi vanj ne vložijo vsega svojega truda. Za večino pa lahko rečejo, da se na svojem delovnem mestu zelo trudijo za zadovoljstvo gostov, kar se izraža povsem v prijaznosti osebja in kakovosti storitev. Kot je zelo pomembna varnost gostov, je tudi pomembna varnost zaposlenih. Za varnost poskrbijo v skladu z varnostnimi predpisi iz veljavne zakonodaje. V podjetju imajo tudi svojega zdravnika, ki je ob morebitnih poškodbah vedno na voljo. Zaposleni redno opravljajo tečaj varstva pri delu, podjetje pa ima tudi zunanjega pooblaščenca za varnost in zdravje. Hotel oziroma podjetje izpolnjuje vse tehnično varnostne standarde, tako je delo zaposlenih varnejše. Zelo pomembna je tudi varnost gostov, ki jo mora podjetje zagotoviti gostu kar v največji meri. To je tudi eden izmed pomembnejših dejavnikov, da se bo gost zopet vrnil. V hotelu imajo nočno varnostno službo, ki izvaja nadzor v hotelu in na zunanjih parkiriščih. V novo odprtem igralnem salonu je varnost prav tako pomembna, zato je igralni salon opremljen s kamerami, ki nadzorujejo vsakega gosta oziroma obiskovalca. Na vse zaposlene pa najbolj vplivajo denar oziroma mesečni zaslužek in razne ugodnosti, ki so jih deležni zaposleni. V podjetju zaposlene stimulirajo z rednim mesečnim dohodkom. Stimulacija se jim zdi pomembna, kajti zadovoljni zaposleni bodo bolje delali, tega pa se v Termah dobro zavedajo. Zato imajo vsi zaposleni v Termah določen odstotek popusta na storitve v hotelu. Vsi zaposleni lahko koristijo storitve hotela, vendar pa v. 30.

skladu z internimi standardi. Ugodnost koriščenja storitev ni mišljena kot nagrada za uspešno opravljeno delo, ampak kot način stimuliranja vseh zaposlenih. Vsi zaposleni v TD se obravnavajo enako kot ostali gostje pri uporabi storitev. Nekatera uspešna podjetja ponujajo svojim zaposlenim razne ugodnosti, npr: wellness, frizer, savne ..., česar se poslužujejo tudi v TD, vendar z 20-50 % popustom. V podjetju imajo organiziran tudi sindikat zaposlenih oziroma imajo dva sindikata, in sicer: GIT (Sindikat gostinstva in turizma) ter ZSVS (Sindikat zdravstva in socialnega varstva Slovenije). V sindikat je vključenih 80 % zaposlenih. Sindikat, ki je organiziran v okviru Term Dobrna, je reprezentativen, kar pomeni, da je zastopniški oziroma je predstavniški za zaposlene, včlanjene v sindikat. Vsi zaposleni, ki so včlanjeni v sindikat, se vključujejo na svojo lastno željo in za članstvo plačujejo članarino. Sindikat ima predsednika. Vsaka delovna enota ima svojega predstavnika v izvršnem odboru sindikata. Ker so zaposleni vključeni v sindikat, za kar plačujejo članarino, so upravičeni do različnih ugodnosti. Sindikat zaposlenim nudi: brezplačno pravno varstvo v primeru kršenja pravic iz delovnega razmerja, velikonočno in božično simbolično darilo, sofinanciranje strokovnih ekskurzij, prirejajo tudi razne piknike ter zabavo ob zaključku leta. Izven delovnega časa v podjetju nimajo organiziranih nobenih aktivnosti, kot so npr. šport in izleti. Zaposleni so iz leta v leto manj udeleženi pri ustvarjanju dobička (delnice) - le nekaj odstotkov. V letu 2003 in 2004 je imela družba osnovni kapital v vrednosti 692.542.000 SIT. Le-ta je razdeljen na 692.542 navadnih delnic, ki imajo nominalno vrednost 1.000 SIT na delnico. Tabela 2: Lastniška struktura Term Dobrna LASTNIKI ZVON ENA HOLDING d. d. Maribor ALEA Celje, Glavni trg 12, Celje ZLATA MONETA I d. d. Maribor GBD FIN d. o. o. Kranj GFC d. o. o. Kranj GBD d. d. Kranj NFD 1 d. d. Trdinova 4. Ljubljana NUFIN d. o .o. Koroška cesta 31, Kranj Hotel Creina Kranj, Koroška cesta 5 Mali delničarji. DELEŽ (%) 31. 12. 2003. DELEŽ (%) 31. 12. 2004. 38,53 24,55 11,00 7,46 4,58 2,94. 38,53 24,55. 10,94. 2,94 12,65 7,46 4,58 9,29. Vir: Terme Dobrna V letu 2004 so bile spremembe v lastniški strukturi, kot je razvidno iz tabele.. 31.

Vodstvo pri svojih zaposlenih v podjetju najbolj ceni: strokovnost dela, vztrajnost pri delu ter pripadnost organizaciji. Ne pozdravljajo pa nevoščljivosti zaposlenih. V podjetju menijo, da dovolj dobro poznajo potrebe svojih zaposlenih. Zaposlene najbolj motivira denarna stimulacija. V TD se trudijo ustvariti dobro delovno okolje, v katerega usmerjajo ves svoj trud, vendar jim kljub temu ne uspe doseči zastavljenih ciljev. Pri motiviranju zaposlenih se največkrat srečajo s težavo, ker so zaposleni preveč obremenjeni s starimi vzorci vodenja in načini dela. Težko sprejmejo miselnost, da se nagrajuje po učinkovitosti dela in ne po delovnem času. Ker je v podjetju zaposlen pretežno starejši kader, je ta način miselnosti težko spremeniti. Izobraževanje zaposlenih v Termah Dobrna V podjetju imajo prav vsi zaposleni možnost dodatnega izobraževanja in osebnega razvoja. Ponujajo jim funkcionalna, obvezna ter dodatna strokovna izobraževanja oziroma strokovne seminarje (fizioterapevti, kuharji, ...), izpopolnjevanje tujih jezikov. Močno podpirajo tudi šolanje ob delu ter interesentom nudijo delno ali v celotno financiranje. Vsi, ki se odločijo za šolanje ob delu, imajo študijski dopust, v katerem se lahko pripravijo na študijske obveznosti. V podjetju so zelo veseli, če zaposleni sam predlaga kakšen seminar, ki ga zanima. Z veseljem ustrežejo takšnim željam, čeprav to pomeni pot v tujino. Večina zaposlenih se vselej pozitivno odzove na kakršno koli izobraževanje, opažajo pa, da starejši zaposleni (tik pred upokojitvijo) temu niso preveč naklonjeni. Odločitev glede izobraževanja je tako prostovoljna kot obvezna. Če gre za strokovne seminarje, ki so potrebni za kakovostnejše delo ali sledenje novim trendom, potem so obvezni. Če zaposleni z izobraževanjem pridobi višjo stopnjo izobrazbe, se v podjetju potrudijo najti zanj ustrezno delovno mesto. Podjetje omogoča zaposlenim tako formalno izobraževanje kot tudi tečaje, ki vzpodbujajo osebnostno rast. V TD ne manjka pohval za uspešno opravljeno delo. Če je zaposleni marljiv ter iznajdljiv, ga vsak vodja z veseljem pohvali.. 32.

3.2 UGOTAVLJANJE DOBRNA. ZADOVOLJSTVA. ZAPOSLENIH. V. TERMAH. 3.2.1 Rezultati ankete Med zaposlenimi v Termah Dobrna smo 18. 04. 2005 izvedli anketo o zadovoljstvu zaposlenih. Anketa je bila izvedena v podjetju Terme Dobrna. Oddanih je bilo 42 anket, izpolnjenih pa je bilo le 30. Namen ankete je bil dobiti mnenje zaposlenih o podjetju in o delu v samem podjetju. Na podlagi dobljenih rezultatov smo dobili naslednje podatke; Grafikon 2: Raven poznavanja ciljev in poslovnih rezultatov podjetja med zaposlenimi zelo dobro poznam 3%. sploh ne poznam 0%. ne poznam 3% delno poznam 43 %. poznam 51 %. V prvem vprašanju smo spraševali zaposlene o poznavanju ciljev in poslovnih rezultatov podjetja. Iz anket je razvidno, da jih zaposleni kar dobro poznajo, kajti samo eden izmed anketirancev ne pozna ciljev in poslovnih rezultatov in samo eden jih zelo dobro pozna. 15 anketirancev oziroma 51 % je odgovorilo, da poznajo cilje in poslovne rezultate in 13 anketirancev oziroma 43 % pravi, da jih delno pozna. Razumljivo je, da večina zaposlenih pozna cilje podjetja, saj so pogosto opravljeni razgovori v podjetju. Glede na to ugotavljamo, da zaposleni že sedaj kar dobro poznajo strategije podjetja, da v podjetju poskušajo še bolj pritegniti pozornost zaposlenih. Najbolj primerno bi bilo, da bi izdajali interni časopis, iz katerega bi bilo razvidno, kaj podjetje načrtuje v prihodnosti. Pomembno je, da bi zaposleni lahko pri tem tudi sodelovali, predvsem pa da bi vodstvo v časopisu prikazalo poslovne rezultate in izdelane načrte za prihodnost. Grafikon 3: Mnenje zaposlenih o soodvisnosti doseganja skupnih ciljev in kakovosti njihovega dela ne 3% delno 27 %. da 70 %. 33.

Velika večina, namreč 21 oziroma 70 % zaposlenih, meni, da je doseganje skupnih ciljev odvisno od kakovosti dela, 8 oziroma 27 % jih meni, da je le delno odvisno od njih in eden izmed zaposlenih pravi, da doseganje skupnih ciljev ni odvisno od kakovosti njihovega dela. Ker se večina zaposlenih zaveda, kako pomemben vložek je njihovo delo, je prav, da svojo pozitivno nastrojenost prenašajo na ostale. Zaposlene je potrebno zmotivirati, da bodo vedeli, kako pomembna je kakovost dela. Npr. podjetje obljubi zaposlenim varčevanje v pokojninskih skladih. Pri naslednjih trditvah smo uporabili ocene po Likartovi lestvici od 1 do 5, kar pomeni: 1 – sploh se ne strinjam, 2 – delno se ne strinjam, 3 – niti da - niti ne, 4 – delno se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam. Tabela 3: Ocena kakovosti dela zaposlenih v Termah Dobrna Trditve Moje delo v podjetju je pestro in zanimivo. Sestanki v podjetju so učinkoviti in dobro pripravljeni. Organiziranost delovnega procesa je zelo dobra. Imam dovolj vzpodbude za samostojnost pri delu. Delo, ki ga opravljam, je jasno opredeljeno. Delo je naporno in utrujajoče.. 1 1 6 5 3 1 0. 2 1 2 0 1 0 0. Ocene 3 5 14 9 6 11 12. 4 9 8 15 14 10 11. 5 14 0 1 6 8 7. Na dane trditve so bili odgovori zelo raznoliki. 14 oseb se popolnoma strinja, da je njihovo delo pestro in zanimivo. Večina anketirancev se ni mogla opredeliti, ali so sestanki v podjetju učinkoviti in dobro pripravljeni. 15 anketirancev se delno strinja, da je organiziranost delovnega procesa dobra. 46 % anketirancev meni, da imajo pri samostojnem delu dovolj vzpodbude. 36 % anketirancev se ni moglo opredeliti, ali je delo, ki ga opravljajo, jasno opredeljeno. Večina anketirancev se ni mogla opredeliti, ali je delo naporno in utrujajoče. Iz navedenih odgovorov lahko razberemo, da je nekaj zaposlenih popolnoma zadovoljnih z delom, nekaj pa ne. Priporočamo, da vodstvo podjetja vloži več časa v samo organiziranost dela, da poskušajo ustvariti čim bolj pozitivne pogoje dela ter da prisluhnejo zaposlenim in njihovim težavam oziroma njihovi navedbi o tem, kaj jih najbolj moti pri delu.. 34.

Pri naslednjih trditvam smo uporabili ocene po Likartovi lestvici od 1 do 5, kar pomeni: 1 – nikoli, 2 – redko, 3 – občasno, 4 – pogosto, 5 – vedno. Tabela 4: Mnenje zaposlenih o odnosu vodstva do njih Trditve Seznanja zaposlene s cilji. Pritiska na zaposlene. Se pravilno in hitro odloča. Sledi spremembam na trgu. Upošteva mnenje zaposlenih.. Ocene 1 0 0 0 0 4. 2 5 2 4 1 4. 3 17 16 14 6 15. 4 7 18 10 19 6. 5 1 4 2 4 1. V tretjem vprašanju smo zaposlene spraševali o odnosu z vodstvom TD. Ugotovili smo, da se 17 oseb oz. 57 % ne more točno opredeliti, ali vodstvo seznanja zaposlene s cilji podjetja. 60 % anketirancev meni, da vodstvo pogosto pritiska na zaposlene. 14 anketirancev se ne more odločiti, ali se vodstvo pravilno in hitro odloča. 19 oseb oz. 63 % je mnenja, da vodstvo pogosto sledi spremembam na trgu. 50 % anketirancev se ne more opredeliti, ali vodstvo upošteva mnenje zaposlenih. Vodstvu lahko svetujemo, naj upošteva svoje zaposlene. Potrebno jim je dati več možnosti za izražanje svojega mnenja. Ker podjetje deluje kot celota, bi bilo prav, da pri določenih odločitvah sodelujejo tudi zaposleni, kajti delovne procese poznajo bolje kot vodstvo. Tabela 5: Mnenje zaposlenih o vodjih v Termah Dobrna Trditve Mi dovolj zaupa. Ima spoštljiv odnos do nadrejenih in sodelavcev. Kontrolira moje delo. Pritiska na nas, da bi dosegli zastavljen cilje. Se posvetuje z mano o svojih odločitvah. Skrbi za dobro počutje zaposlenih. Uporablja pohvale.. 1 0 0 1 1 3 2 3. 2 2 3 4 2 2 2 2. Ocene 3 7 4 8 8 7 6 7. 4 11 11 12 14 16 10 11. 5 10 12 5 5 2 10 7. V petem vprašanju smo spraševali o mnenju zaposlenih o vodjih TD. 11 oseb oz. 37 % je mnenja, da jim vodja pogosto dovolj zaupa. 40 % anketirancev je mnenja, da ima vodja vedno spoštljiv odnos do nadrejenih in sodelavcev. Prav tako 40 % anketirancev pravi, da vodja kontrolira njihovo delo. 14 oseb trdi, da vodja pogosto pritiska na njih, da bi dosegli zastavljene cilje. 53 % anketirancev pravi, da se vodja pogosto posvetuje z njimi o svojih odločitvah. 33 % anketirancev meni, da vodja pogosto skrbi za dobro počutje zaposlenih in. 35.