BAB II
KAJIAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Kinerja
Robbins (2012:629) mengemukakan kinerja karyawan merupakan sebuah fungsi interaksi kemampuan, motivasi, dan peluanm untuk berkinerja. Kinerja merupakan hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu (Fahmi, 2013:2). Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikannya (Mangkunegara, 2012:9). Menurut Kepha et al. (2014) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan atau organisasi. Patrick & Kumar (2011), menyatakan kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang yang bertujuan untuk mencapai efektivitas organisasi.
Berdasarkan pendapat beberapa ahli di atas maka kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan baik dari segi kualitas maupun kuantitas pekerjaannya dan dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan perannya didalam organisasi.
Standar kinerja menentukan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang pekerjaan dan kriteria terhadap kesuksesan pekerjaan. Standar kinerja adalah persyaratan-persyaratan mengenai kinerja yang dianggap diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Menurut Simamora (2006:33), ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam penetapan standar kinerja yaitu sebagai berikut.
1) Standar kinerja harus relevan dengan individu dan organisasi
2) Standar kinerja harus dapat membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang atau buruk
3) Standar kinerja dinyatakan dengan angka 4) Standar kinerja harus mudah diukur 5) Standar kinerja harus mudah dipahami 2.1.3 Penilaian Kinerja
Menurut Sedarmayanti (2010:261) menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan uraian sistematis tentang kekuatan atau kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang atau kelompok. Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya (Fahmi, 2013).
2.1.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Sedarmayanti (2010:264) menyatakan tujuh tujuan penilaian kinerja, sebagai berikut.
1)Mengetahui ketrampilan dan kemampuan karyawan.
2)Sebagai dasar perencanaan bidang kepegawaian khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
3)Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang atau rencana kariernya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
4)Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
5)Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang kepegawaian, khususnya kinerja karyawan dalam bekerja.
6)Secara pribadi, karyawan mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat memacu dan mengenal bawahan atau karyawannya sehingga dapat lebih memotivasi karyawan.
7)Hasil penelitian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang kepegawaian.
2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Le Tran & Chiou-su (2015) beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan sebagai berikut.
1) Kepemimpinan, kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama (Northhouse, 2007).
2) Coaching, faktor ini telah menjadi teknik penting untuk meningkatkan kinerja (Champathes, 2006). Ini bukan komunikasi satu arah dan terbukti menjadi komunikasi dua arah dimana pelatih mengidentifikasi apa yang dapat ditingkatkan dan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan.
3) Participation, Chen & Tjosvold (2006) mengungkapkan bahwa manajemen partisipasi adalah tentang melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dimana karyawan merasa bahwa karyawan memiliki kesempatan untuk membahas masalah dan dapat mempengaruhi keputusan organisasi. Dampak keseluruhan dari partisipasi tersebut adalah meningkatnya kinerja karyawan.
4) Motivation, Green (2000) menyatakan bahwa motivasi sangat penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Jadi, manajemen harus bias memotivasi karyawan agar karyawan tetap produkti dalam bekerja.
2.1.6 Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Mangkunegara (2012:13) indikator-indikator yang terkandung dan mengidentifikasikan di dalam kinerja sebagai berikut.
1) Prestasi kerja yaitu ketrampilan yang dimiliki oleh karyawan untuk memecahkan masalahnya sendiri dalam penyelesaian tugas. Indikator variabel ini
diukur dengan persepsi karyawan mengenai kemampuannya untuk memecahkan masalahnya sendiri dalam penyelesaian tugas.
2) Tanggung jawab yaitu karyawan memiliki rasa tanggung jawab untuk menyelesaikan tugasnya dengan baik. Indikator ini diukur dengan persepsi karyawan mengenai rasa tanggung jawab yang dimiliki karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan.
3) Kejujuran yaitu penyampaian sesuatu yang sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Indikator ini diukur dari persepsi karyawan yang menyatakan bahwa dirinya tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam melaksanakan pekerjaan. 4) Kerjasama yaitu kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan sekerjanya, bawahan maupun atasan. Indikator ini diukur dengan persepsi karyawan yang menyatakan dirinya mampu bekerjasama dengan rekan kerjanya untuk menyelesaikan pekerjaan.
5) Inisiatif yaitu kemampuan karyawan dal;am menyelsaikan tugas dan pekerjaan serta mampu mengambil keputusan dalam keadaan mendesak. Indikator ini diukur dengan persepsi kemampuan karyawan mengambil keputusan dalam situasi mendesak.
6) Ketepatan waktu yaitu sesuai tidaknya waktu penyelesaian pekerjaan dengan waktu yang ditetapkan sebelumnya. Indikator ini diukur dengan karyawan mampu atau tidaknya karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan tepat waktu.
7) Tingkat kesalahan kerja yaitu kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik tanpa adanya kesalahan. Indikator ini diukur dengan
persepsi karyawan yang menyatakan bahwa dirinya dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan baik tanpa ada kesalahan.
8) Kecepatan kerja yaitu seberapa cepat klaryawan mampu menyelesaikan pekerjaan rutin tanpa mengurangi kualitas kerja. Indikator ini diukur dengan persepsi karyawan yang menyatakan dirinya mampu bekerja dengan cepat tanpa mengurangi kualitas kerjanya.
2.2 Motivasi
2.2.1 Pengertian motivasi
Menurut Zameer et al., (2014) pada dasarnya kata motivasi berasal dari kata “motif”. Motif adalah kebutuhan, keinginan, dan keinginan dari orang-orang, sehingga motivasi karyawan berarti proses organisasi untuk mendorong karyawan dengan bentuk imbalan, bonus dan lainnya untuk mencapai tujuan organisasi. Simamora (2009:456) menyatakan motivasi (motivation) adalah dorongan psikologis yang mengarahkan seseorang menuju sebuah tujuan. Uzonna (2013) menyatakan motivasi adalah kombinasi dari kebutuhan, penggerak dan insentif. Motivasi didefinisikan sebagai proses yang dimulai dengan definisi fisiologis atau psikologis atau kebutuhan yang mengaktifkan perilaku yang ditujukan untuk tujuan atau insentif. Muogbo (2013) menyatakan motivasi berasal dari kata “memotivasi”, berarti langkah, dorongan atau pengaruh untuk melanjutkan sesuatu dalam rangka memenuhi keinginan. Usman (2013:275) menyatakan bahwa motivasi merupakan alat yang digunakan agar bawahan mau kerja keras dan bekerja cerdas sesuai dengan yang diharapkan.
Robbins dan Judge (2012:214) menyatakan bahwa motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction) dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha, tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja ang baik, kecuali usaha dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi, oleh karena itu harus mempertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus-menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuannya.
Dorongan atau motivasi untuk bekerja sangat penting bagi produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Seperti dikatakan Gayle & Searle, 2000 (Marhaeni, 2011), dengan memahami faktor yang dapat memotivasi seseorang akan sangat membantu dalam membina hubungan manajemen dan pegawai yang berhasil.
Berdasarkan pendapat para ahli motivasi adalah daya pendorong yang menimbulkan kemauan dan kerelaan dalam diri individu untuk mengerjakan berbagai tugas yang menjadi tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan.
2.2.2 Beberapa teori tentang motivasi
Robbins (2012:223) menyatakan bahwa terdapat tiga teori khusus yang ditelah dirumuskan selama periode ini, walaupun telah diserang habis-habisan dan sekarang diragukan validitasnya, mungkin masih merupakan penjelasan-penjelasan mengenai motivasi karyawan yang paling terkenal. Teori-teori tersebut adalah hierarki teori
kebutuhan, Teori X dan Y, dan teori dua faktor. Dapat dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki kebutuhan (hierarcy of needs) milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan. Adapun hierarki kebutuhan dari teori Maslow sebagai berikut.
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan rasa lapar, haus, perumahan dan kesehatan
2) Kebutuhan keamanan yaitu keselamatan, perlindungan dan bahaya, ancaman dan perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan
3) Kebutuhan sosial yaitu kebutuhan rasa cinta, berkumpul dan berkawan. 4) Kebutuhan harga diri yaitu penghargaan, pengakuan dan kepercayaan. 5) Kebutuhan aktualisasi diri yaitu mengembangkan potensi secara maksimal.
David McClelland (Robbins, 2012 : 230) dalam teorinya Mc.Clelland’s Achievment Motivation Theory atau teori motivasi prestasi McClelland juga digunakan untuk mendukung hipotesa yang akan dikemukakan dalam penelitian ini. Dalam teorinya McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai cadangan energi potensial, bagaimana energi ini dilepaskan dan dikembangkan tergantung pada kekuatan atau dorongan motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia. Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi (achievement), kebutuhan kekuasaan (power), dan kebutuhan afiliasi (affiliation). Model motivasi ini ditemukan diberbagai lini organisasi, baik staf maupun manajer. Beberapa karyawan memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi tersebut.
Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. Kebutuhan ini pada hierarki Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan aktualisasi diri. Ciri-ciri inidividu yang menunjukkan orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, keinginan untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka, keinginan mendapatkan tanggung jawab pemecahan masalah.
n-ACH adalah motivasi untuk berprestasi , karena itu karyawan akan berusaha mencapai prestasi tertingginya, pencapaian tujuan tersebut bersifat realistis tetapi menantang, dan kemajuan dalam pekerjaan. Karyawan perlu mendapat umpan balik dari lingkungannya sebagai bentuk pengakuan terhadap prestasinya tersebut. Hal ini juga di dukung oleh Nurseto (2010) yang menyatakan bahwa motivasi berprestasi adalah menerapkan standar kinerja dan standar kesempurnaan yang tinggi, mendorong seseorang dan diri sendiri untuk berprestasi, mencapai, bahkan melebihi sasaran. b) Kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat (n-affiliation)
Kebutuhan akan Afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain. Individu yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi.
McClelland mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki kombinasi karakteristik tersebut, akibatnya akan mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja atau mengelola organisasi.
Karakteristik dan sikap motivasi prestasi ala Mcclelland: (a) Pencapaian adalah lebih penting daripada materi.
(b) Mencapai tujuan atau tugas memberikan kepuasan pribadi yang lebih besar daripada menerima pujian atau pengakuan.
(c) Umpan balik sangat penting, karena merupakan ukuran sukses (umpan balik yang diandalkan, kuantitatif dan faktual).
c) Kebutuhan akan kekuasaan (n-power)
Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini pada teori Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. McClelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan.
N-pow adalah motivasi terhadap kekuasaan. Karyawan memiliki motivasi untuk berpengaruh terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. Ada juga motivasi untuk peningkatan status dan prestise pribadi.
2.2.3 Teori X dan Y
Douglas McGreggor mengusulkan dua sudut pandang berbeda mengenai manusia: satu soso secara mendasar negatif, diberi label Teori X, dan yang satunya lagi secara mendasar positif, diberi label Teori Y. Setelah mempelajari para manajer yang berusuran dengan para pekerjaannya, McGregor menyimpulkan bahwa sudut pandang
sifat manusia para manajer tersebut didasarkan pada asumsi tertentu yang yang membentuk perilaku para manajer terhadap para pekerjanya.
Dibawah Teori X, para manajer meyakini bahwa para pekerja pada dasarnya tidak menyukai bekerja sehingga harus diarahkan atau bahkan dipaksa untuk melakukan pekerjaannya. Sebaliknya, di bawah Teori Y, para manajer beranggapan bahwa para pekerja memandang pekerjaannya sebagai suatu hal yang alamiah seperti beristirahat, atau bermain, dan maka dar itu rata-rata orang dapatbelajar untuk menerima, dan bahkan mencari tanggung jawab.
Untuk lebih memahami sepenuhnya, berpikirlah seperti ada teori hierarki Maslow. Teori Y menyatakan bahwa urutan kebutuhan yang lebih tinggi akan mendominasi para individu. McGregor sendiri meyakini bahwa asumsi Teori Y lebih valid dari pada Teori X. Maka dari itu, dia mengusulkangagasan tersebut sebagai pengambilan keputusan yang parsitifatif, bertanggung jawab dan pekerjaan yang lebih menantang, serta keterkaitan kelompok yang baik dengan memaksimalkan motivasi sesesorang pekerja, Robbins (2012).
2.2.4 Teori Dua Faktor
Meyakini pada hubungan individu untuk bekerja adalah dasar, dan bahwa sikap terhadap pekerjaan dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan, seorang ahli psikologi bernama Federick Hertzberg penasaran, ”Apa yang orang-orang inginkan dari pekerjaan mereka ?” Dia meminta kepada orang-orang untuk menggambarkannya, secara terperinci, situasi di mana mereka merasakan sangat baik atau buruk tentang pekerajaan mereka. Tanggapan-tanggapannya berbeda secara signifikan dan
mengarahkan kesimpulan Hertzberg pada teori dua faktor juga dinamakan teori motivasi murni (motivation hygiene theory).
Bagi Hertzberg, data menunjukkan bahwa lawan dari keupasan adalah bukan ketidakpuasan, sebagaimana yang diyakini sejak dahulu. Menghapuskan karakteristik ketidakpuasan dari pekerjaan tidak lantas membuat pekerjaan menjadi memuaskan. Menurut Hertzberg, faktor-faktor yang mengarahkan pada kepuasan pekerjaan adalah terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang mengarahkan pada ketidakpuasaan pekerjaan. Oleh karena itu, para manajer yang berupaya menghilangkan faktor-faktor yang dapat enciptakan ketidakpuasan pekerjaan akan membawa kedamaian, tetapi belum tentu motivasi. Upaya-upaya itu lebih menenangkan tetapi tidak termotivasi para pekerjanya. Sebagai hasil, Hertzberg mengategorikan kondisi seperti mutu pengawasan, gaji, kebijakan perusahan, kondisi fisik kerja, hubungan dengan orang lain dan kemanaan pekerjaan sebagai faktor murni.
2.3. Keadilan Organisasional
Robbins (2012:249) menyatakan keadilan organisasional adalah persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Karyawan menganggap adil organisasi mereka ketika mereka yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima, cara diterimanya hasil-hasil tersebut, adalah adil. Noe et al. mendifinisikan keadilan organisasional sebagai konsep keadilan yang berfokus poada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Terdapat enam prinsip yang menentukan apakah orang merasa prosedur yang dijalankan sudah cukup adil yaitu, konsistensi, peniadaan bias, keakuratan informasi, kemungkinan koreksi, keterwakilan, dan kesantunan.
Sutrisna dan Rahyuda (2014) menyatakan keadilan organisasi adalah suatu konsep keseimbangan yang diharapkan mampu diterapkan oleh organisasi dalam memperlakukan karyawan dengan tujuan memicu tumbuhnya rasa berkomitmen dalam diri karyawan. Menurut Kristanto (2015), keadilan organisasional adalah persepsi individu mengenai keadilan dari keputusan yang diambil oleh atasannya.
Menurut Ogut et al. (2013) ketika karyawan dalam suatu organisasi merasa bahwa manajer telah berperilaku secara adil kepada mereka, kerjasama antara manajer dengan karyawan akan lebih mudah dan para karyawan akan mendukung keputusan yang di buat oleh manajer.
Jika suatu organisasi mampu bersikap adil pada setiap anggotanya ini akan menimbulkan dampak yang signifikan pada kinerja organisasi. Organisasi perlu memberikan perhatian yang besar terhadap persepsi karyawan tentang keadilan organisasional, karena dengan begitu apabila anggota merasa telah diperlakukan dengan adil oleh perusahaan maka dengan ini akan membuat peningkatan motivasi dan kinerja karyawan.
2.3.1 Dimensi Keadilan Organisasional
Robbins dan Judge (2012) dimensi keadilan organisasional sebagai berikut.
1) Keadilan distributif merupakan persepsi individu berdasarkan keadilan jumlah dan pemberian penghargaan di antara individu-individu. Keadilan distributif mencakup hal-hal sebagai berikut :
(1). Keadilan distributif: kelayakan imbalan.
(3). Keadilan berdasarkan persamaan: menyediakan kompensasi bagi setiap pegawai yang beban kerjanya secara garis besar sama.
(4). Keadilan berdasarkan kebutuhan: menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang.
2) Keadilan prosedural merupakan persepsi individu berdasarkan keadilan yang dirasakan oleh individu dari proses yang digunakan untuk menentukan pembayaran dan pemberian penghargaan. Keadilan prosedural mencakup hal-hal sebagai berikut :
(1). Konsistensi: Semua pegawai diperlakukan sama.
(2). Lack of Bia : Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak sama.
(3). Keakuratan: Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat. (4). Pertimbangan wakil pegawai: pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk pengambilan keputusan.
(5). Koreksi: Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki kesalahan.
3) Keadilan interaksional merupakan persepsi individu berdasarkan keadilan tentang tingkat sampai mana individu tersebut diperlakukan dengan bermartabat, perhatian dan rasa hormat. Keadilan interaksional mencakup hal-hal sebagai berikut :
(1). Keadilan interaksional: memperlakukan seorang pegawai dengan martabat, perhatian, dan rasa hormat.
(2). Keadilan informasional: berbagi informasi yang relevan dengan pegawai.
