Prof. RihardusEko Indrajit &Drs. Djokopranoto
1 KONSEP BUSINESS PROCESSREENGINEERING 4
3 PROSES SEBAGAI FOKUS DALAMREENGINEERING 27 3.1 MengapaBprBerfokusPadaProses . . . 27
4 FAKTOR KUNCI KEBERHASILANREENGINEERING 37 4.1 Faktor-FaktorKuniDalamPengembanganBPR . . . 37
5 PEMETAAN PROSES DALAMREENGINEERING 48 5.1 MengapaDiperlukanPemetaan.. . . 48
5.2 ApaYangDisebutPemetaanProses. . . 48
5.3 VariabelBerdasarkanProses. . . 50
5.3.2 Desainproses. . . 51
6 ANALISA DAN DESAIN PROSES DENGANSOFTWARE 61 6.1 Pendahuluan . . . 61
8 REENGINEERINGDENGAN KONSEPOUTSOURCING 94 8.1 Pemikirandi BelakangOutsouring . . . 94
8.2.5 Sumberdayasendiridapatdigunakanuntukkebutuhan-kebutuhanlain. . . 97
8.5 ProsesDanLangkah-LangkahOutsouring . . . 100
9 REENGINEERINGDENGAN KONSEPSUPPLY CHAIN MANAGEMENT 105 9.1 Pengantar . . . 105
10REENGINEERINGDENGAN KONSEPKEMITRAAN BISNIS 115 10.1 KonsepKemitraanBisnis . . . 115
11STUDI KASUS:TACO BELL 122 11.1 SejarahPerusahaan . . . 122
12STUDI KASUS:HALLMARKCARD In. 129 12.1 ProlPerusahaan . . . 129
12.2 LatarBelakangReengineering. . . 130
12.3 TheJourney. . . 131
12.4 ProsesDariAtas KeBawah.. . . 133
KONSEP BUSINESS PROCESS
REENGINEERING
Thingsrefusetobemismanagedlong
RalphWaldoEmerson
1.1 Pengertian Business Proess Reengineering
Businessproess adalahsejumlah aktivitasyang merubah sejumlahinputsmenjadi sejumlahoutputs(barang
danjasa) untukorang-oranglain atauprosesyang menggunakanorangdanalat. Semuaorangmelakukanhal
ini,dandengansatuataulainaramemerankanperan supplieratauustomer.
Proses bisnis seperti itu dapat dilukiskan seara sederhana seperti gambar segitiga-segitiga di bawah ini.
Tujuan dari model ini adalah untuk menggambarkansupplier, proess input, proses ustomer dan ustomer
denganoutputlain yangterkait. Jugaditunjukkanfeedbakatauumpanbalikdariustomers.
Dalamdekadeterakhirini,memperbaikisearaterusmenerusprosesbisnistersebutsangatlahpenting
apa-bilasuatuperusahaanmasihmenghendakidapatbersaingdipasar. Selamawaktuituperusahaan-perusahaan
dipaksa untuk terusmenerus memperbaiki proses bisnisnyakarena para pelangganterus menerus menuntut
barangdanjasayanglebihbaikdanlebihbaiklagi. Banyakperusahaanyangmelakukanperbaikaninidengan
model perbaikansearabiasa yaituseara terus-menerusataudisebut ontinuousimprovementmodel. Model
inimenobamengukurdanpemahamiprosesyangsekarangdilakukandanmelakukanperbaikansesuaidengan
pemahamandanpengukurantersebut. Prosesataumodelsemaaminibiasadilakukandenganlangkah-langkah
berikut:
1. Prosesdimulaidenganmenatatdanmemperhatikanapayangdilakukansekarang.
2. Lalu mengukurprosestersebutberdasarkanapayangdikehendakiolehparapelanggan.
3. Selanjutnyamelakukanproseskembaliberdasarkankebutuhan dankehendakparapelanggantersebut.
4. Selanjutnya mengukur hasil dengan proses yang baru tersebut yang telah diapai berdasarkan asumsi
kehendakparapelanggantadi.
5. Dan menatatsertamenelitiperbaikanyangtelahdilakukan.
6. Selanjutnya,lingkarantindakaninidiulang-ulanglagisampaidiapaititikkepuasantertentu.
Modelmemperbaikiprosesbisnissepertitersebutmemangdapatdilakukansearaefektifuntuk
mendapatk-anperbaikanyangbersifatgradualdan bertahap. Namundekadeyang yang lalumemaksa perusahaanuntuk
melakukan perbaikanproes bisnis searaepat. Yang menyebabkanhal iniadalah kemajuanteknologiyang
begituepatdanpersainganglobalyangmakinketat. Fenomenainimengakibatkanmakinbanyakperusahaan
yangbermunulandipasardanterjundalampersainganbebasyangmenghasilkanpersainganyangmakinketat
tersebut. Pada masasekarangini,perubahan-perubahansearaepatdanmendasarseringkalidiperlukan
se-kedarhanyauntuktetapdalamkeadaaanbreakeven. Sebagaiakibatnyaadalahbahwaperusahaan-perusahaan
menari ara yang lebih tepat dan epat untuk melakukan perbaikan proses bisnis. Perusahaan-perusahaan
menari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak hanya sekedar perubahan-perubahan keil-keilan,
tetapiperubahanbesardanyangperludilakukansekarangjuga.
Salah satupendekatan baruuntukperubahanyangepat dandramatistersebut munul,yaituyang
dina-makanBusinessProessReengineering(BPR).Karenanamainisudahterkenalsebagaidemikian,makasengaja
tidakditerjemahkandalambahasaIndonesia,tetapi biarlahtetapdalambahasaaslinya.
PrinsipBPRadalahbertumpupadapemikiranyangberbedasamasekalidenganmodelyangsudah
dikemu-kakandiatasyaituontinuousproessimprovement. Searaekstrim,dapatdikatakanbahwaBPRmenganggap
dan mengandaikan bahwa proses yang digunakan sekarang sudah tidak relevan lagi, tidak layak lagi, sudah
kadaluwarsa, jadi harusdilupakan danditinggalkansaja. Mulaisama sekalidari permulaan. Sikap semaam
ini memungkinkan para designer proses bisnisuntuk tidakterikat lagi pada proses yang lama, namun dapat
terfokuspadaproses yang samasekalibaru. Pertanyaan-pertanyaanpentingyangperludijawabdalammodel
pendekataniniantaralainadalah :
1. Bagaimanaseharusnyaprosesdilakukan?
2. Apayangdikehenakiparaustomer ataupelanggan?
3. Apayangdikehendakidandirasakanparakaryawan?
4. Bagaimanaperusahaanyangterunggul melakukannya?
5. Apayangmungkindapat dilakukandenganpenemuanteknologibaru?
Modelpendekatansemaaminidapatdigambarkanseperti padadenahberikut:
Denisi mengenaiBPRinimenurut MihaelHammer danJamesChampy (pengarangbukuReengineering
theCorporation,HarperCollinsPublisher,1993)adalah bahwa:
`Business ProessReengineeringisthe fundamental rethinkingandradial redesignof business systemsto
ahievedramatiimprovementsinritial,ontemporarymeasuresofperformane,suhasost,quality,servie
andspeed'
1.2 Continuous Improvement Vs Reengineering
Meskipun di atas telah disinggung seara singkat mengenai perbedaan antara ontinuous improvement dan
reengineering, ada baiknyalebihdiuraikanlagi,tidak hanyaperbedaannya,tetapi juga persamaannya,untuk
mengetahuilebihjelaslagi mengenaiBPRtersebut.
berbeda,tetapi salingdiperlukandan bersifatsalingmelengkapi. Keduanyadibutuhkan untukdapat menang
dalampersainganperusahaan.
Kedua bentukaraataumodelperubahanini:
1. Menekankanpadakepuasanparapelanggan.
2. Menggunakan ukuran perbaikan kinerja (performane improvement measures) dan teknik pemeahan
masalah (problemsolvingtehnique).
3. Menfokuskanpadaprosesbisnis.
4. Menggunakantimdankerjasamatim(teamwork).
5. Melakukanperubahandalamnilaidankeperayaan(bilamanaberhasil).
6. Mendorongprosespengambilankeputusandaritingkatyangpalingatassampaipadalapisanyangbawah
dalamorganisasiperusahaan.
7. Memerlukankomitmen paramanajerseniordanpengelolaanataumanajemenperubahan(hange
mana-gement)agardapat berhasil.
Namunkeduaaraatau pendekatan tersebut jugamempunyaiperbedaan-perbedaan yang ukup banyak dan
ukupsignikan,antaralaindapatdisebutkansebagaiberikutini:
1.3 Alasan Dan Bilamana Melakukan Reengineering
Untukbeberapatahunlamanyatelahterbuktibahwasuatuperusahaanakanmerasaamandandapat
melang-sungkan dan mengembangkan kehidupannya apabiladapat bersaing dalam salah satu dari 3 bidang sebagai
berikut:
1. Biaya/produktivitas.
2. Mutu/layanan.
Dalamhallingkungankompetisibiasa-biasasajadanstabil,pekerjaandapatdibagimenjadibeberapatugas
yang rutin dan sederhana untuk sebagian besar pekerja yang tidak/kurang trampil atau tidak/kurang
ber-pendidikan untuk menapai ekonomi skala besar. Di sini timbul lapisan-lapisan pengawasdan pengawasan
untuk menghubungkanpara pekerjatersebut. Denganperkataan lain, hubunganantar pekerjabersifat tidak
langsung. Namundalamperkembangannya,prosespekerjaanmenjadimakinlamamakinkompleks. Sekarang,
denganterus-menerusnyatuntutanuntukkeepatan,esibilitas,mutudantanggapanepatdaripara
pelangg-an,perusahaan-perusahaanterpauuntukmengembangkanprosespekerjaanyangsederhanatersebutmenjadi
pekerjaanyang lebih kompleks sifatnya. Pekerjaan yang kompleks semaam itu hanya dapat diiptakan dan
dikembangkan dengan menghubungkan seara langsung orang-orang atau pekerja yang ada untuk dan agar
masing-masingmengerjakanpekerjaanyangkompleksdanbersifatmultidisiplintersebut. Hubunganinidapat
digambarkansebagaiberikut.
Pekerjaankomplekssemaam itu tidakdapat dilakukandengansekedarmenambah lapisanpengawasdan
pengawasandenganhubunganyangtidaklangsung, karenaakanterlalu lama. Denganperkataanlain, proses
pengambilan keputusan akan terlampau lama. Yang dibutuhkan adalah hubungan yang langsung dan para
pekerjadipandu olehpengertianbersama atasvisi perusahaan dan proses yang dikerjakan. Dari sini munul
hal-halsebagaiberikut:
1. Perkembanganorganisasiyanglebih`datar'(atorganization)danjenjangpengawasanyanglebih`tipis',
dibandingkandenganorganisasilamayangdiwarnaidenganbanyakpenjenjangan(lapisandan
pengawas-an).
2. Rentangkendali(spanofontrol)yanglebihlebar,yangdiperlukanuntukmengendalikanorganisasiyang
lebihdatartersebut.
3. Rentangkendaliyanglebardapatdilakukandenganbaikdenganbantuanteknologiinformasiyangmakin
anggih.
Setiap perusahaan harus menentukan sendiri, apakahmereka memerlukan reengineering atau tidak.
Reengi-neering hanya harus dilakukan apabila hal itu dapat membantu perusahaan dalam menapai atau memau
menujuposisiyangstrategis. Olehkarenaitu, sebelummelakukanreengineering,terlebihdahuluperluseara
jelasdiketahuimengenaistrategiperusahaan. Indikatoryangbersifat strategisyang perludikemukakanuntuk
menjawabpertanyaanapakahdiperlukanreengineeringatautidakantaralainadalah:
1. Kenyataandankeyakinanapakahparakompetitorakanmendapatkankeuntungandalambiaya,keepatan,
eksibilitas,mutu ataulayanan.
2. Apabila adavisiatau strategibarumisalnyakebutuhan untukmembangunkemampuan operational
ter-tentu.
3. Pelu menganalisispilihan-pilihan strategibaru, misalnyauntuk memasukipasar baruatau merumuskan
kembalijenisproduk/jasaperusahaan.
4. Prosesintiperusahaanmasihmenggunakanteknologi,araataupendekatanlama.
5. Terjadiperubahan-perubahanbesardi pasar,yangmeliputiantaralain:
() Timbulnyaperaturan-peraturanpentingbaru.
(d) Lifeyleprodutsmakinpendekumurnya. oTeknologibarumulaiberperan.
Di lain pihak, kemungkinan reengineering tidak diperlukan oleh suatu perusahaan. Posisisuatu perusahaan
dalamsuatuindustritertentudapatmembuatperbedaan ini. Perusahaanbaruyangsudah langsung
menggu-nakanara-ara,pendekatandanteknologimutakhiratauyangbarusajamelakukanperubahanbesar-besaran,
biasanyatidakperlumelakukanreengineering. Bagiperusahaanyang masihmelakukanbisnisnyadengan
mo-del atau ara-ara lama yang sudah kuno dan ketinggalan jaman dari ara-ara yang digunakan oleh para
kompetitornya,sebaiknyasegeramelakukanreengineeringini.
Reengineeringadalah semaamobatdosistinggi,yangtidakselalutepatuntuk mengobatisuatupenyakit.
Persoalan teknis atau operasional semata biasanya tidak memerlukan reengineering. Kebanyakan persoalan
perusahaan bukan persoalan teknis atau operasional, tetapi strategis. Oleh karena itu sebelum melakukan
reengineering,perlu jelasbetul-betulmengenaistrategi perusahaan. Apabilatidak,mungkin waktu,uangdan
tenagadibuangsia-siauntukhal-halyangmungkin tidakataubelumperludilakukan.
1.4 Bagaimana Reengineering Dilakukan
Langkah-langkah besar yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering dapat dijelaskan seperti di
bawahini. Langkah-langkahituialah:
1. Memposisikandiriuntukperubahan.
(a) PosisikanperusahaanAndadantentukanmengapaharusberubah
(b) Berubahuntukmenjadiapaatauseperti apa.
() Kembangkanfokusperubahandanmobilisasikansumberdayauntukimplementasi.
(d) Implementasi mulaidarisekarang!
2. Melakukandiagnosamengenaiprosessekarang.
(a) Ketahui prosessekarangitubagaimana danseperti apa dan mengapasekarangitudidesain seperti
itu.
(b) Pengertianiniapabiladikaitkan dengankemauan pelangganakanterbentuklandasanuntuk
pemi-kiranbarusearamendasarmengenaiproses.
3. Mendesain kembaliproses.
(a) Bayangkandankirkanarabaruuntukmengorganisasikandanmelaksanakanprosesataukegiatan
untukmemenuhikebutuhandantujuanpelanggan.
(b) Cari masukandari parapejabat dankelompok kuni sehinggaterbentukvisi yang mendorong
per-baikandalamproses.
4. Transisimenujudesainbaru.
(a) Kembangkanstrategidanperenanaanbisnis(businessplan)untukmerubahmenujupadavisiyang
sudah ditentukan.
(b) Tesprosesbarutersebutdisampinguntukmenunjukkankinerjanyajugauntukmemperlihatkan
bah-waadakonsepbarudansekaligusmenimbulkanantusiasme.
Meskipun adateknik,langkah-langkahmaupunalatyangditawarkannamuntidakadasesuatuyangpaling
ookuntuk suatuperusahaantertentu. Perusahaansatuberlainansekali pendekatannyadengan perusahaan
yanglain. Demikianpulaadaperusahaanyangmelakukantiap-tiaplangkahdalamjangkawaktuyangberlainan.
Tetapisebagaigambarandanpedomanumumdapatdikatakan,bahwasuatuperusahaanyangsearaserius
ingin melakukanreengineering,memerlukan waktubeberapabulanuntukmenyelesaikanPhaseI.Dibutuhkan
waktu yang ukup lama misalnya untuk memastikan perlunya diadakan perubahan radikal dan meyakinkan
semuapihak. PhaseIImemerlukanwaktusatusampai5bulanuntukmenyelesaikannya. PhaseIIImemerlukan
waktu 2 sampai 4bulan sedangkan Phase IV, yaitu yang terakhir memakan waktu2 sampai 3 tahun untuk
merampungkannya.
1.5 Siapa Saja yang Terlibat Dalam BPR
Supayareengineeringberhasilberbagaikalangan dariberbagai tingkatan perlu diikutsertakan. Yang sangat
kritikaladalahdukunganpimpinanpunakdanpimpinanterasperusahaan. Mandatdaninspirasiuntuk
mela-kukanreengineeringharuslahdatangdariyangpalingatas,karenasekalilagidalamreengineeringsemuaaturan
dapat dibongkar,tidak terkeuali dan tidakada tabu untuk itu. Seseorang atau tim yang diberi mandatini
akanbekerjasearapurnawaktuuntukmemimpinreengineeringtersebut.
Disamping itu, diperlukan bantuanbeberapa hampions yang merupakan pembentuk opini dan penyebar
pengaruhyangdapatmembantumembentukopiniseluruhperusahaanuntukmendukungimplementasi
reengi-neering. Ciri-irioranginiadalahmerekayangsiapmelakukanperubahandansiapmemberikanbantuanserta
mampumendorongoranglainuntukmauberubah. Merekaadalahpemainkunidalamkomunikasidanproses
perubahan.
Timstrategisdanpengarah(strategiandsteeringteam)memegangperanyangpentingpula. Tugasmereka
adalah mengarahkanseara strategis proses reengineering tadi, membantu proses perubahandan komunikasi
dan memeahkanpersoalanorganisasiyang timbulselamaproses reengineering. Tim iniakanmemimpin dan
memilikiperspektifyangluasmengenaiprosesreengineering. Merekaakanbekerjakerasagarfaktor-faktoryang
mendukung berhasilnyareengineeringbetul-betul dikenalidandimanfaatkan. Merekamemonitor, menyetujui
langkah-langkahyangdiambil,danmenarikansumberdayayangdiperlukanolehberbagaitim. Laludiperlukan
juga pemuka reengineering(reengineering zar), yang lebih bergerak di bidang taktis. Orang ini melakukan
koordinasidarisejumlahtim danproyekyangada. Diajugamerupakanontatperson dengankonsultandari
luar. Diamengaturagarmasing-masingproyekatautimmemperolehsumberdayaseukupnya.
Lalu sepanjangproses reengineering,berbagaitim akandiperlukan dandibentuk. Tiap-tiaptim akan
me-merlukanpimpinan,fasilitatordananggotayangtelahkomituntukbekerjakerasuntukmelakukanperubahan
mendasartersebut.
Akhirnyabanyakoranglagidalamorganisasiperusahaanakanterlibatdalammembantu,melakukan
1.6 Hasil Apa yang Diharapkan Dari BPR
Beberapahasillangsungyang dapatdiharapkandariprosesreengineeringiniantaralainadalah:
1. Perbaikanproses(seringkali50%-100%).
2. Penguranganbiayasearadrastis.
3. Keepatan,mutu danjasasearadramatisdapatditingkatkan.
Beberapaontohkonkritdapatdikemukakandisini,antaralain:
1. FordMotor Company.
(a) Reengineeringdilakukandenganaramemperbaikiprosespenangananinvoiesehinggaproses
terse-but dapatdikerjakanolehkaryawanyang berjumlah75%lebih keildarisemula.
(b) Informasinansialyangdiperolehlebihakurat.
2. IBM CreditCorporation.
(a) Prosespengeluarankredityangsemulamembutuhkanwaktu2minggu,denganreengineeringdapata
diperbaikimenjadihanyamemakanwaktu4jam.
(b) Produktivitasmeningkat100kalilipat.
3. TaoBell.
(a) Adalah Mexian-Amerian restaurant hain, anak perusahaan PepsiCo yang mengalami kesulitan
padatahun1983.
(b) Merekamelakukanreengineeringdenganaramelakukankongurasikembalirestoran-restorannya.
() Peakapaitynyauntuktopunit telahnaikdari$400perjammenjadi$1.500perjam.
(d) Harga dapat dikurangi sehingga sekarang harga rata-ratalebih murah 25% persen dari harga 10
tahunyanglalu.
4. HallmarkCardIn.
(a) Sekitar tahun 1989 melakukan reengineering pada hampirsemua aspek operasinyadengan tujuan
utamamengurangileadtime sejakterdeteksisuatupermintaan pasarsampaitersedianyakartu
di-maksud dalamrak-rakparapengeer.
(b) Merekamelakukanreengineeringbukankarenamenghadapibahayapersainganyangakanmematikan,
tetapiakibatdarisuatupandanganjauhkedepanjustruuntukmenghilangkanbahayatersebut.
() BagiHallmark,engineeringbukansekedarsuatuproyektetapisudah merupakansuatuwayof life.
5. Garuda Indonesia.
(a) Karenamelakukanprogramrestrukturisasi/reengineering,GarudaIndonesiamemperolehlaba
ope-rasiRp486milyarselamaSemester-I/1999.
(b) SelamaSemesterI/1998masihmengalamikerugianRp1,4triliundanSemester-II/1998mengalami
kerugianRp1,1triliun.
() Load fator (tingkat kepenuhan) naik dari 61,6% selama Semester-II/1998 menjadi 68,6% pada
Semester-I/1999.
Namundapat dikatakan pulabahwahanyasedikit(kurang lebih 20%) reengineeringinidapat berhasiluntuk
perusahaan yang masih baru dan lemah. Reengineering mempunyai kesempatan yang besar untuk berhasil
apabiladilihat sebagaiupaya untuk mengembangkan dan meniptakan dayasaing baru dan bukan terutama
untukmenekanbiayadanmenurunkanjumlahtenagakerja. Apabilayangterakhirinimenjaditujuandanfaktor
utamapenyebabreengineering,akansulitmendapatkandukungandariparakaryawansedangkandukunganini
sangatpentingdansangatdiperlukan.
Untukreengineering,memangadaostyangharusdibayardaniniharusdisadarisejakawal. Tiapindividu
danbagianharusbersediauntukberkorbandengansatuataulainara. Biayabesarperludikeluarkanpulauntuk
konsultan, pelatihan kembali, penelitian dan analisis dan pelaksaanan proses yang baru. Perusahaan harus
1.7 Beberapa Kebijakan Samping Dari BPR
Dalamusahareengineering,dimanaperusahaandituntutuntukberkirkembali (rethinking)seara mendasar
dantidakterikat padaprosesyangsedangberjalan,beberapapertanyaanpokok yangseringharusditanyakan
dandikajimengenaisalahsatuhalyaitumakeorbuy deisionadalahhal-halmisalnyasebagaiberikut:
1. Perusahaan dapat bersaing dengan baik kalau menghasilkan produt atau servie yang unggul, yang
merupakankebutuhandantuntutankonsumen
2. Perusahaandapatmenghasilkanprodutatauserviedenganbaikkalauperusahaandapatmemfokuskan
diri sesuaidenganprodukutamaatauorebusiness nya
3. Core business iniadalah bisnis yang diiptakan dandikembangkandari kemampuan utama perusahaan
tersebut yaituoreompetenenya.
4. Atau dapat juga dibalik, bahwaore ompetene akanmenentukan pemilihan dan pengembanganore
business nya.
5. Oleh karena itu, ore ompetenenya berada di ore business dan biasanya bukan berada di non ore
business (sidebusinessatausupportingativities)
6. Nonorebusiness,karenabiasanyabukanoreompetenenya,umumnyatidakataukurangdapat
dilak-sanakandenganukupesiendanefektif
7. Pekerjaannon ore business ini kemungkinan besar dapat dilaksanakan denganesiensi dan efektivitas
yang optimalapabiladikerjakanolehperusahaanyangorebusinessnyadan demikianpula ore
ompe-tenenyamemangberadadisitu.
8. Oleh karena itu, mungkin lebihbaik kalaupekerjaannon orebusiness tadi, diserahkansaja pada
per-usahaan denganoreompetene yang sesuai. Dengandemikian,disampingperusahaan dapat berfokus
padaorebusiness sendiri,akanmemperolehjasapenunjang yanglebihefektifdanesien.
9. Disinilah timbul ide yang kemudianberkembangmenjadi model yang banyak dilakukan oleh
perusaha-an dalamrangkareengineering,yaituoutsouring, yaitumenyerahkan pekerjaanyang dahuludilakukan
sendiri kepadaperusahaanlain.
Olehkarenaitu,seringdikatakanbahwaoutsouringadalahsalahsatubyprodutdaribusinessproess
reengi-neering. Dalamkaitan ini,perusahaanperlu mengkajidengansungguh-sungguh,apakahbeberapapekerjaaan
nonorebusinessnyadapatdioutsourekanatautidak.
Agaroutsouringdapatberjalandenganbaikdanhasilnyadiperolehsearamaksimal,hubunganantaradua
perusahaan(serviebuyerdanservieprovideratausupplier)harusdikembangkanmenjadihubungan
kemitra-an. Makaberkembanglahapa yang disebut dengan buyer-supplier partnershipyang selanjutnyaberkembang
menjadialiansistrategis(strategialliane).
Salah satu obyek reengineering ialah pengelolaan logistik. Dalam reengineering, sering kali pengelolaan
logistiktidakhanyadifokuskanpadaarusbarangsearaintern,tetapiarusbarangsejaksumberbahanmentah
sampai barang jadi dibeli dan digunakan olehpelanggan, jadi sejak dari supplier, manufaturer, distributor,
retailer dan ustomers. Pengelolaan logistik yang menyangkut antar perusahaan inilah yang disebut supply
hain management. Dalam reengineering, sering kali ditemukan bahwa outsouring, strategi alliane dan
supplyhainmanagementmerupakanstrategiyangditempuh.
1.8 Kompetisi Global Sebagai Penggerak Utama
Sepertitelahdisinggungdi atas,adabeberapahalyangmerupakanpenggerakdilakukannyaperubahandalam
waktuepat,yaitu:
1. Kompetisiglobal.
(a) Kompetisiglobal, suatu gejalaglobalisasi yang penting, berkembangdalam pasar bebas, danlebih
dipau lagi dengan persetujuan-persetujuan resmi antar negara seperti WTO, APEC, AFTA dan
sebagainya.
(b) Halinimakin tidakterbendunglagi denganruntuhnyaekonomimodelsosialisyangdianut
negara-negarakomunisbaikdiEropamaupundiCina,yangberubah,diakuimaupuntidakdiakui,menjadi
(a) Kemajuan teknologi menyebabkan banyak jenis barang dan jasa yang dapat ditawarkan kepada
konsumendenganhargayangmakinterjangkau.
(b) Haliniselanjutnyasangatberpengaruhpadatuntutankonsumensebagaiberikutini.
3. Tuntutankonsumen.
(a) Karenamakinbanyaknyabarangdanjasayangdapatdipilih,yangmakinlamamakinbaikmutunya,
makatuntutankonsumenpunmakinbanyakdanmakintinggi.
(b) Ini mengharuskan banyak perusahaan untuk berlomba-lomba bersaing untuk memperebutkan dan
mempertahankanpangsapasar.
() Denganperkataanlain, inimemaulebih epat danketatlagi persaingandanpersainganinitidak
hanyabersifatlokal,tetapi regionaldanbahkanglobal.
(d) Makakembalilagi,halinimemaukompetisiglobalyangtelah disinggungdiatas.
Persaingan global tersebut, seara legal telah diperkokoh dengan persetujuan-persetujuan regional maupun
internasionalyangtelah berkembangantaralainsebagaiberikut:
1. PeraturanWorldTradeOrganization(WTO).
(a) WTO adalah organisasi dunia yang mengatur sistem perdagangan multilateral. Fungsinya tidak
hanyamengatur perdaganganantaranegaraanggota,tetapijugamemberikanpedomanbagaimana
negaraanggotamengaturperdagangandalamnegerinya.
(b) WTO resmi didirikan pada tanggal 1 Januari 1995 sebagai hasil dari Putaran Uruguay meskipun
prinsip pendiriannyasudahdisetujui oleh76 negarasejaktanggal 15April1994 di pertemuan
Ma-rakas. WTO adalah pengganti dan sekaligus penerus dari sistem GATT (General Agreement on
TarisandTrades). IndonesiatermasuknegarayangmenandatanganipembentukanWTOtersebut
sehinggaterikatpadaperaturannya.
() PrinsipdariperaturanWTO,adalahadanyajaminanatasperdaganganbebas,sehinggasegalabentuk
tindakanyang menghalangiataupengurangi persainganbebas dianggaptidaksesuaidengan
sema-ngat WTO.Halanganinimisalnyapengenaantarifbea masukyangtinggi,subsiditerang-terangan
atautersembunyidansebagainya.
2. PersetujuanAFTA (AseanFreeTradeArea).
(a) AFTA adalahpersetujuanyang dibentuk olehASEAN (Assoiation ofSouth East Asian Nations).
ASEANsendirididirikanpadatahun1967olehnegara-negaraIndonesia,Malaysia,Singapura,
Tha-ilanddanFilipina. Tujuannyaadalahuntukmeningkatkankerjasamadibidangpolitikdanekonomi
danmeningkatkanstabilitaskawasan.
(b) AFTAsendiri barudibentukpadatahun1993denganintipersetujuanuntuk menghapuskansemua
hambatan tarif dari barang buatan pabrik (manufatured goods) di antara negara anggota pada
kurunwaktu10tahunyangakandatang(jadisesuaijadwalakanselesaitahun2003).
() Pengertiantersebutkonkritnyaadalahbahwasearabertahapsemuaanggotabesepakatuntuk
me-nurunkan tarif bea masuk menjadi 0% pada tahun 2003. Jadi semua manufatured goods bebas
masuk keluarantar negaraanggota tanpa dikenakan bea masuk ataupun pungutan impor dalam
segalabentuk.
3. PersetujuanAPEC(Asia-PaiEonomiCooperation).
(a) Forum APEC didirikan pada tahun 1989 untuk meningkatkanintegrasi ekonomi di daerah Pasik
danuntukmemeliharapertumbuhanekonomi.
(b) VisiAPECadalahkerjasamauntukmeningkatkankemakmuranregionalberdasarkankonsepsaling
menguntungkandalamsegiekonomi,kerjasanadankomitmenpadaperdaganganterbukadanbebas.
() Dewasa ini APEC berusaha untuk meningkatkan transparansi, keterbukaan dan kepastian dalam
hubunganekonominegara-negaraanggotaberdasarkanruleoflaw.
(d) APECjugaberusahauntukmenghilangkanhalanganperdagangandaninvestasisepertiproduktivitas
tenaga kerja yang rendah, halangan mobilitas para pelaku bisnis, halangan mobilitas modal dan
usaha,praktek-praktekmenghambatdalamperaturantelekomunikasidansebagainya.
(e) AnggotaAPECsetujuuntuksearabertahapmenghilangkanhambatanberupatarifbeamasukyang
Disamping itu, pada tahun 1993, telah dibuat semaam visi APEC yang dinamakan ` A Vision for APEC :
TowardsanAsiaPai EonomiCommunity'yangisinyaantaralainmenantumkanbahwa`thefoundation
forthereationofatrueAsiaPai EonomiCommunity'adalahantaralain:
1. Set agoal offree trade inthe AsiaPai.
2. The goal i.e `free trade in the Asia Pai' should be pursued to the greatest extent possible through
multilateral liberalization.
3. Make everyeorttoahieve the suessful onlusion of anambitious UruguayRound.
4. Should pursueanative programof regionaltradeliberalization.
5. Should `rathetup' the proessof global tradeliberalization.
TEKNIK REENGINEERING
`Theonlywaywe'regoing todeliveron the fullpromise ofreengineering istostarttoreengineering
managementby reengineeringourselves'
JamesChampy
2.1 Mengapa Perlu Teknik
Teknik-tekniktertentuperludikembangkanuntukmelakukanreengineeringini,dengantujuanuntuk
memper-epatwaktupelaksanaan,danmeningkatkanmutureengineering. Menurutpengalaman,dalammelaksanakan
reengineering,pertama-tamadiperlukansuatukelompokfasilitatordariluardandenganpendekatanfasilitator
tersebut,terapaihal-halsebagaiberikut:
1. Fasilitatoryangtidakmemihak.
(a) Adanyafasilitatoryangtidakmemihakmemperepatkonsensusdi antarasemuapihakyangterkait
(projetstakeholders).
(b) Fasilitatormenyampaikanprosesdan teknikyang diperlukansearaobyektif, karenatidak
mempu-nyaikepentinganlainselainberhasilnyaproyekreengineeringterkait.
() Fasilitatortidakperlumenguasaisearamendalamoperasiteknisperusahaan,tetapiperlumemiliki
pengetahuandanpengalamanmendalamdalamteoriorganisasi,manajemendanteknologiinformasi.
2. Akuntabilitashasil.
(a) Hasilatautargetnyataperludidenisikanseara jelasagardapatdiukurkeberhasilandan
kemaju-annya.
(b) Semuayangterkaitperlumemahamimengenaihasilatautargetyangakandiapaiini. Reengineering
menjaditidakjelasapabilahasilatautargetinitidakjelasatausamasekalitidakdidenisikan.
3. Partisipasiyangdenitif.
(a) Masing-masingpartisipan perlu ikut ambilbagian searaaktif sesuaidenganpembagiantugas dan
tanggungjawabyangsudah diberikansebelumnya.
(b) Partisipan yang dimaksuddi sini bukan seluruh karyawanyang akhirnya semuanyaikut serta
da-lamproses reengineering,tetapimerekayangaktifmemimpinsebagaitimproyeksepertihampion,
fasilitator,direkturproyek,paraahli bidangtertentu,penasihatdansebagainya.
4. Strukturproses.
(a) Struktur prosesadalahmetodologiuntukmelaksanakanproyekreengineering. Metodologiini
mem-perepatprosesdanmemberikanmutulebih tinggidalamhasilreengineering.
(b) Strukturprosesinimeliputitindakan-tindakansebagaiberikut:
i. Membuatkerangkaproyek.
ii. Menentukanvisi, tujuandannilai.
iii. Mendesain kembaliprosesbisnis.
v. Merenanakanimplementasi.
vi. Mendapatkanpersetujuanimplementasi.
vii. Mengimplementasikandesainprosesbaru.
viii. Melakukantransisipadakeadaanbaru.
5. Strukturforum.
(a) Struktur ini adalah forum-forum yang digunakan untuk melaksanakan reengineering, yang pada
dasarnyaada 3 jenisforum atau sesi, yaitu wawanaragrup, workshop dan pertemuan-pertemuan
lain.
(b) Sesi, forum atau pertemuan inimasing-masing mempunyai tujuan berbeda, yaitu mempersiapkan
keperluan,menetapkanaturan-aturan,menentukantanggungjawabpeserta/partisipandan
sebagai-nya.
6. Strukturlatihan. A
(a) dalah tanggung jawabfasilitator proyekuntukmembuat desaindan menyelenggarakanpertemuan
yangmendukungsemuaaspekdariperubahan-perubahan.
(b) Perubahan-perubahanyangdimaksudadalahyangmenyangkutperubahanteknis,kulturdantingkah
laku.
2.2 Langkah-Langkah Proses Reengineering.
Sebelumnyatelah dijelaskan beda antara business proess reengineering (BPR) dan ontinuous improvement
proess(CIP)yangdalambentuklaindapatdigambarkansebagaiberikutini.
ContinuousImprovement Business
Proess
ProessReengineering
*Inrementalgradual hange *Radial hange
*Low investment *High investment
*People/praties fous *People/tehnology fous
*Improvementonexisting *Srap andrebuilt
*Workunit driven *Champion driven
Meskipun BPRdilakukanolehbeberapaperusahaanuntukmenggantiCIP yangdirasa terlalulambatdan
kurangepat,namuntidakberartibahwaCIPtidakdigunakansamasekalisesudahmenggunakanBPR.Sesudah
Langkah-langkahprosesreengineering, menurut Andrews danStalikdapat dilakukansebagaiberikutini,
sesuaidenganstrukturprosesdiatas:
1. Membuatkerangkaproyek.
2. Meniptakanvisi,nilai dantujuan.
3. Membuatdesainbarumengenaioperasibisnis.
4. Pembuktiankonsep.
5. Merenanakanimplementasi.
6. Memperolehpersetujuanimplementasi.
7. Implementasi perubahandesain.
8. Transisiketahapontinuousimprovement.
Langkah1: Membuatkerangka proyek. Setiapproyekreengineeringmemerlukanpertama-tamasuatu
pernyataantujuan(statementofpurpose)yangberisitujuanyangdapatdiukurdanberisijugaakupannya.Di
sinitermasukbatasanbiayajugaagartetapdapatdikendalikandan jangansampaiproyekberhentidi tengah
jalan. Dalamkerangkaproyekini,yangharusdiantumkanantaralainialah:
1. Batasanluas,batasanorganisasi.
2. Potensikeuntungan.
3. Keadaanpolitik,lingkungandanbudayayangterkait.
4. Penyebabuntukdaridirenanakanreengineering.
5. Risikoyangmungkin dihadapi.
6. Faktor-faktorpenentukeberhasilanreengineering.
7. Limitasi,asumsidanhambatanyangdihadapi.
Sebagaitambahan,sebelummelangkahlebih lanjut,perludipastikanjugamengenai:
1. Kesiapanorganisasi.
2. Komitmenpenuh.
3. Kesiapantim yangakanmenangani.
4. Metodologidan teknikyangakandigunakan.
Disampingitu, proyekreengineeringhanyadapatditeruskan apabilakondisi-kondisiberikutinidisadari
sepe-nuhnya:
1. Reengineeringadalahperubahanseararadikal.
2. Tim proyekdapatdiperluasdanmungkinmenyangkutyang terkena perubahan.
3. Komitmenpenuhpimpinanpunakdipastikandiperoleh.
4. Sumber(anggaran,waktu,SDM)yangdiperlukandipastikantelahdisediakan.
Tahapiniperlumenghasilkanpernyataankerangka(frameworkstatement),yanghampirsamadenganstatement
ofpurpose,yaitusuatupernyataanyangmemuat:
1. Sejarahbisnisdalamkonteksreengineering.
2. Permasalahandanpenyebabnyadalamkontekslingkungan.
3. Tujuan/obyektifbisnisyang memaureengineering.
6. Limitasi,asumsidanhambatanyangmenghadang.
7. Rekomendasiuntukkeikutsertaandananggotatim.
Disampingitu, beberapaaktivitas kuni yang perlu dilakukandalam langkah iniantaralain ialah:
Meng-himpuntimanalisis.
1. Membuatkonsepkerangkaproyek.
2. Membuatanalisissituasisekarang.
3. Membuatframeworkstatement.
4. Merekomendasikanterusatautidakterus.
5. Membuatkontrakdenganexeutivesponsor.
Langkahpertamayangperludilaksanakantersebutinisearasingkatdapatdijelaskansebagaiberikutini:
Langkah 2 : Meniptakan visi, nilai dan tujuan. Setelah proyek reengineering diputuskan, maka
tibalahwaktunyauntukmeniptakanvisiyangakandatang,yaitusuatugambaranbagaimanareengineeringitu
terwujud. Visiadalahgambaranatauinspirasikedepansepertiapaperubahandesainprosesyangdirenanakan.
Tanpavisi,orangakankehilanganarahkemanareengineeringakanditujukandanenderungakangagal. Nilai
dantujuanadalahpendukungdaripeniptaanvisidimaksud. SemuainiakandiantumkandalamVision,Value
andGoalsStatementyangsearasingkatmenantumkanbagaimanabisnisakanberjalansesudahreengineering
selesai. Meskipunvisiadalahsesuatuyangdiita-itakan,tetapiharuslahtetaprealistikdan dapatdijangkau.
Pada tahap initerjadi pertemuan perdana (kiko meeting), suatupertemuan yang sangatpenting, yang
membiarakanhal-halpentingyangbersifatpermulaansebagaiberikut:
1. Memperkenalkandanmenjelaskanproyekreengineering.
2. Mengusahaanpengertiandandukungan.
3. Memperlihatkankomitmenpimpinanpunakatasproyekdimaksud.
4. Menjelaskanpembentukantim-timyangdiperlukan.
5. Mendidik mereka yang terkait tentang arti, keperluan, tujuan yang diarah, proses yang akan diambil,
lingkupproyekdansebagainya.
6. Menjawabsetiappertanyaanyangdiajukan,mengatasikeberatanataukeragu-raguan.
7. Meniptakanlingkunganyangsiapmelakukanpengambilankeputusanyangmendukung.
Pertemuanperdanadiikuidenganbeberapapertemuanlainyangakanmenghasilkanvisi,nilaidantujuanyang
telahdisebutkandiatas. Dalamlangkahkeduaini,perludilakukanbeberapaaktivitaskuni,sebagaiberikut:
3. Melaksanakankikomeeting.
4. Melaksanakanpertemuanyang membiarakanvisi, nilaidantujuan.
5. Meniptakanvisi,nilai dantujuan.
6. Menganalisisdanmensahkanvision,valuedangoalstersebut.
Langkahkeduainidapatdisingkatsebagaibaganberikutini.
Langkah 3 : Membuat desain baru mengenai operasi bisnis Ini adalahlangkahreengineeringyang
palingpenting,yaitutatkalaprosesyangberlakusekarangdisorotsearamenyeluruhdantajamuntukdirubah
sama sekalimenjadi seperti apa yangseharusnya,apa yang diita-itakan. Ingatbahwareengineeringadalah
perubahansearatotaldanradikalkhususnyamengenaiproses.
Ada7prinsipyangmenyangkutperubahandesainini,yangperludiperhatikanyaitu:
1. Buatorganisasiprosessekitarhasilyangdituju.
2. Usahakankontaklangsungdenganpelanggan.
3. Gunakankemajuanteknologisearaoptimal.
4. Kendalikanmelaluikebijakan,praktekdanumpanbalik.
5. Usahakanproseskerjayangindependen dansimultan.
6. Serahkanpengambilankeputusanpadapekerjalapangan.
7. Buatsaluranumpanbalikyangefektif.
Hasildarilangkahiniialahsuatuetakbiru(blueprint)reengineeringyangmenyangkut:
1. Komponensik/teknik,yaitu:
(a) Modelproses.
(b) Modelinformasi.
() Modelorganisasi.
(d) Modelteknologi.
2. Komponeninfrastruktur,yaitu:
(a) Strategimanajemen.
(b) Sistem pengukuran.
() Programpenghargaan.
3. Komponennilai,yaitu:
(a) Budayaperusahaan.
Beberapaaktivitasyangterkait yangperludilakukanantaralainialah:
1. Merenanakanpertemuanpembahasan blueprint.
2. Mengadakanpertemuanpembahasanblueprint.
3. Mendokumentasikanblueprint.
4. Menganalisisdanmensahkanblueprint.
Sepertisebelumnya,searasingkatlangkahinidapatdigambarkansebagaiberikut:
Langkah 4 : Pembuktian konsep. Apa yang dimaksuddenganjudul di atas? Yang dimaksuddengan
`pembuktiankonsep'ialahmempertajamkeuntunganyangdiharapkansekaligusjugamengujiapakahperubahan
desainprosesberjalansepertidiharapkan.
Beberapapertanyaanpengujiyangdapatdiajukanialahmisalnya:
1. Apakahlangkahreengineeringdapatmemenuhitargetproduksiyangditetapkan?
2. Apakahadamasalah tersembunyiyang harusdipeahkan?
3. Apakahprosesdengandesainbarumengurangibiayasearasignikan?
4. Apakahprosesdengandesainbarutersebut mendatangkantambahanpendapatansearasignikan?
5. Apakahprosesyangbarudapatmengatasisemuasituasitransaksitermasukkesalahanprosessearaefektif
danesien?
Langkah ini dapat dilakukan dengan misalnyamelakukan pilot test sebelum melakukan implementasi seara
penuh. Beberapakeuntungandapat diperolehdarimelakukanpilottestini,misalnya:
1. Diperolehbuktiaktualmengenaikeuntungan,bukanestimasibelaka.
2. Diperoleh pengalaman yang memberi pelajaran bagaimanamengusahakanperubahan yang teratur dan
menghindarikesalahanselamaimplementasi.
3. Testingdalampelatihan,penggunaanmaterial,mengaturstrukturpekerjaandansebagainya.
4. Penajamanproses,kebijakandanpraktekbisnisberdasarkanpenggunaannyata.
5. Pengalamandalamperubahanbudaya,sehinggadapatdilakukanantisipasiresistensiyangmungkintimbul
apabiladilakukanimplementasi searapenuh.
6. Penilaiandanevaluasiyang lebihdetailyangbelumsepenuhnyaterakupdalamblueprint.
Sekali lagi, langkah iniingin menjawab pertanyaan apakah sampai langkah ini proses reengineering berjalan
sesuaidenganjaluratauarahharapan? Apabilajawabannya`ya',makaprosesdapatditeruskandenganlangkah
berikutnya. Apabilajawabannya`tidak'makaperludilakukandesainulangkembali,demikianseterusnya.
2. Memilih buktidaripendekatankonsep.
3. Mengembangkankebutuhandanrenanakebutuhankonsep.
Searasingkat langkahkeempatinidapatdigambarkanpadabaganberikutini.
Langkah5 : Merenanakanimplementasi. Meskipun pembuatanBlueprintdikatakanyangterpenting,
namunpembuatannyarelatifmudahdanjauhlebihmudahdibandingkandenganimplementasi. Tanpastrategi
yangtepatdanteliti,implementasitidakmungkinberhasildilaksanakan. Tidakadaseorangpundalam
perusa-haanyang maudiusik-usikdan dirubaharakerjanyaseara total,maudirubahseararadikal,mau dibebani
tugas ekstrayang tidak enak keuali yakin betul bahwa kelangsungan hidup perusahaantergantungdari hal
tersebut. Tujuandarilangkahkelimainiialah:
1. Mengembangkanstrategiimplementasi perubahan.
2. Mengusahakanterganggunyaoperasi searaminimal.
3. Membuatrenanayangrealistiktermasukpenyediaandana.
4. Membuatperenanaanterinimengenaiperubahantugas, hasilyang ingin diapai,peran,
pertanggung-jawaban,jadwalwaktudanbiaya.
Hasilnyatayangdiapaiadalah: RenanaImplementasi,yangmeliputibeberapaprogram,yaitu:
1. PemeliharaanTimProyek.
(a) Keanggotaantimdanexeutivesponsorship.
(b) Manajementim,pertanggung-jawaban,operasidankomunikasi.
() Carapengambilankeputusandanprosespemeahanmasalah.
(d) Koordinasiproyekdanproyekeksternal.
(e) Monitorimplementasidanlaporankemajuan.
2. ProgramKomunikasi.
(a) Tujuan: informasi,menjual,mendukung.
(b) Targetaudiene: pelanggan,pegawai,manajer,pimpinan.
() Isi komunikasi.
(d) Pilihanaradanmedia.
(e) Material,kitdanperalatanyangdigunakan.
(f) Brieng,pertemuan dansebagainya.
3. ProgramManajemenPerubahanBudaya.
(a) Manajemenyangdiharapkan.
(b) Kebijakan,praktekbisnisdanmetodakerja.
(e) Kinerjayang diharapkan.
(f) Sistem pengukurankinerja.
(g) Renanapenghargaandaninsentif.
(h) Dukunganmanajemenselamatransisi.
4. ProgramEdukasidanPelatihan.
(a) Manualataureferensiuntukkebijakan,praktek,tataarabisnis.
(b) Kebutuhanketrampilandanpengetahuan.
() Targetaudiene: pelanggan,karyawan,manajer,pimpinan.
(d) Pilihanmediadanformat,misalnyalatihan,pelajarankelas, onthejobtrainingdansebagainya.
(e) Pengkokohansesudahpelatihan(posttrainingreinforement).
5. ProgramPengembanganTeknologi.
(a) Perangkatlunak,perangkatkeras,dankeperluankomunikasi.
(b) Kemampuanperusahaanyangada.
() Penawaranyangtersediadipasar.
(d) Standard,protokoldanplatform.
(e) Desainlogis.
(f) Pembeliandariluarataudikembangkansendiri.
(g) Penggunaankonsultanatautidak.
6. ProgramPengujianKonsep.
(a) Beberapaatausemuadariprogram-programyangtelah disebutkandiatasperludiujiatautidak.
(b) Dalamhalinidapatmenggunakankonsultanatautidak.
Beberapaaktivitaskuniyangdiperlukandalamlangkahiniialahantaralain:
1. Merenanakanpertemuanuntukperenanaanimplementasi.
2. Melakukanpertemuanuntukperenanaanimplementasi.
3. MendokumentasikanRenanaImplementasi.
4. MenganalisisdanmensahkanRenanaImplementasi.
Langkah 6 : Memperolehpersetujuan implementasi Persetujuan yang dimaksuddi sini ialah
perse-tujuanmendapatkandanadan sumberlainyangdiperlukanuntukmenjalankanblueprintyang sudahdibuat.
Kalauinitidakdilaksanakandenganbaik, dapatberlarut-larutsampailamadan akanmembuat semuaorang
frustrasi. Hasilyangdiharapkandarilangkahinitentusajapermintaandanadanpersetujuanataspermintaan
tersebut. Permintaandanainitermasukjugapermintaan:
1. SDM untukimplementasi.
2. Material danperlengkapanyangdiperlukan.
3. Anggaranuntukimplementasitermasukuntukmempekerjakankonsultan,pelatihandan sebagainya.
Tidakjaranguntukmemperjuangkandanaini,diperlukanpenjelasandalambentukpresentasisekalilagi
menge-naiproyekreengineering.Presentasiinimenjelaskansekalilagisearasingkattetapilengkapmengenaipersiapan
danperkembanganyangtelah diapaiantaralainsekitar:
1. Latarbelakang.
2. Visi,nilaidantujuan.
3. Blueprint.
4. Keuntunganyangdiharapkan.
5. Renanaimplementasi.
6. Danayangdibutuhkan.
Presentasiharusdilakukansearalugas,tidakmengada-ada,tidakmenyembunyikanrisikoyangdihadapi,tidak
membesar- besarkan keberhasilan,jangan lupa berikanfakta dan angka(fats and gures). Pemberi
presen-tasi harusmampumemberikanpenjelasanyang meyakinkanmengenaipertanyaan-pertanyaanmendasaryang
mungkin munul,seperti:
1. Mengapaperusahaansampaimerenanakanstrategi reengineering?
2. Apayangdiobadilakukan?
3. Mengapaperubahanseararadikaldiperlukan?
4. Bagaimanaperusahaandapatsampaikesana?
5. Mengapatidakdilakukansajaperbaikanepatpadaprosesyangsudahadasaja? Apasajaresikonya?
6. Apakeuntunganbagiperusahaandanbagipimpinan ?
7. Apayangakanterjadiapabilatidakdilakukantindakanreengineering?
8. Kapantanda-tandakeberhasilandiharapkantampakdandalambentukapa?
9. Apasearaspesikyangdiharapkanuntukdisetujui?
Perludiantisipasibeberapakemungkinanyangdihasilkandarilangkah6ini,seperti:
1. Disetujui sepenuhnyadandimintasegeramelakukanimplementasi sepenuhnya.
2. Disetujui untukdilaksanakandengandanayangdiperlukan,tetapi janganterlalu epat.
3. Disetujui untukdilaksanakandengandanayangdiperlukan,namunjangansekarang,tetapinantisaja.
4. Disetujui untukdilaksanakan,tetapidisana siniakupannyaperludirubah
Beberapaaktivitaskuniyangdiperlukandalamlangkahiniialahantaralain:
1. Mengembangkanstrategipersetujuan.
2. Memintakanpersetujuan.
Langkah 7 : Implementasiperubahan desain. Apabila timsudah sampaipadatahapini,makaperlu
dirayakankarenaberhasilmenipkandan`menjual'ideperubahanprosesyangradikal,totaldanfundamental.
Tujuanutamadalamlangkahiniialahmerubah suasanasemulamenjadisuasanadansemangatreengineering.
Perubahan dalam langkah ini harus sudah tampak nyatadan dapat diukur. Perubahan ini harus mengarah
padatujuanreengineering. Olehkarenaitu,hasilyangdiharapkanialahperbaikankinerjayang dapatdiukur,
baiksearakualitatifmaupunsearakuantitatif,yangmeliputi:
1. Frekuensidanvolumedaritransaksipenjualan.
2. Jumlah pertanyaan,responsdantuntutanpelanggan.
3. Jumlah kesalahan,ketidakookan,perubahandanperbaikan.
4. Waktuyangdiperlukanuntukproses.
5. Jumlah karyawanyangdigunakanuntukmemproduksihasilproses.
6. Kepuasanpelangganataskinerjalayanandanproduk yangdibeli.
Tindaklanjutialahhal yang pentingdalamlangkahimplementasiini. Membuat orangmaumelakukan
peru-bahanmemerlukantekadkerasdankemampuan untukmenghilangkanhalanganyangdihadapi. Beberapatip
dan teknikyang dapat dilakukandalam langkah tindak lanjutini, ialahmelakukan pembiaraan, wawanara
dandiskusidenganparakaryawan,khususnyayanglangsungterlibat mengenaihal-halsepertimisalnya:
1. Ungkapkankebutuhanmerekaagarpekerjaandapat dilaksanakan.
2. Pastikanmerekamenghadirirapatataupertemuansetiapkalimerekadiundang.
3. Periksauntukmeyakinkanbahwalangkah-langkahtelah diambilsesuaidenganjanji.
4. Ungkapkanpermasalahanyangada.
5. Hilangkanhambatanyangmenghalangipelaksanaankerja.
6. Berikansumbertenagaataudanayangdiperlukanuntukmenyelesaikanpekerjaan.
7. Pastikanbahwamutuyangdijanjikanbetul-betuldipenuhi.
Dalamhubunganini,kegiatankuniyangperludilakukanialahantaralain:
1. Mengadakanpertemuansearaperiodikdankonsisten.
2. Merayakankeberhasilan.
3. Melaksanakanreeksikritis.
Langkah 8 : Transisi ke tahap Continuous Improvement. Manakala langkah sudah menapai
im-plementasi penuh program reengineering, maka tidak diperlukan lagi usaha khusus dari tim, karena proses
akan berjalan dengan sendirinyaseara wajar dan alami. Langkah ini ialah semaam penutupan tugas tim
reengineeringmenujupadaproses biasayangakanterusmelakukanperbaikanmelalui pendekatanontinuous
improvementproess. Thebigbangisomplete,orangmengatakan.
Hasilyangdiperolehdalamtahapataulangkahiniialahkinerjayangdihasilkandariperbaikansearaterus
menerus. Aktivitas kuni yang dilakukan ialahmelakukanperbaikan terusmenerus, melakukanreeksikritis
danmelakukanpengukurankinerja. Aktivitasinitermasuk :
1. Mengukurkinerjasearalangsungdanterus-menerus.
2. Melakukananalisisdanumpanbalikdarihasilpengukurantersebut.
3. Melakukankoreksiatauperbaikandanpengetesan.
4. Memberikanpenghargaankeberhasilan.
5. Mentransformasikanprosesbelajarkepadabagian-bagianlain.
Batasantarareengineeringdanontinuousimprovementkadang-kadangtidakjelasdantidakdapatdiramalkan.
Setelahreengineeringselesai,prosesontinuousimprovementberjalanterus. Apakahreengineeringakan
diper-lukanlagi? Jawabannyamungkinyamungkintidak. Diperlukanlagiapabilamisalnyaperusahaanmenghadapi
anamankelangsunganhidup lagi,melakukanmergerdenganperusahaanlain dansebagainya.
Langkahterakhirinisearasingkatdapat digambarkansepertibaganberikutini.
2.3 Risalah Singkat Langkah Reengineering
Searasingkat,langkah-langkah,pertemuandanworkshopyangdiperlukanuntukmemperlanarprosestersebut
dapatditabelkansebagaiberikutini:
LANGKAH HASIL PARTISIPAN
1. Membuat Kerangka
Proyek
Konsepkerangkaproyek Keputusanuntukterus
Merubahorganisasi
Konseppernyataankerangka
Timanalis
Manajerbisniskuni
Buatpernyataankerangka Validasipernyataankerangka Tim analis
Mengusulkanprosesproyek Renanaproyek Manajerbisniskuni
Kontrakdengansponsor Persetujuanuntukterus Eksekutifsponsor
Direkturproyek
2. Meniptakan Visi,Nilai, dan Tujuan
Persiapanpertemuanperdana Renanakikomeeting
Rinianrenanahasil
Agendateknik
Renanaworkshop
Tim intiproyek
Pertemuanperdana Renanapesertaworkshop Timlengkapproyek
Sponsoreksekutif
Terkaitlain
Pertemuansoalvisi Datauntukperyataankerangka
dasar
3. Membuat DesainBaru mengenai OperasiBisnis
Perenanaansesietakbiru Rinianrenanahasil
Agendateknik
Renanaworkshop
Tim intiproyek
Sesietakbiru Datauntuketakbiru Sub-tim proyekterkait
Persetujuanetakbiru Finalisasietakbiru
Renanalangkahlanjut
Sesiperenanaanimplementasi Datauntukrenana
implementasi
Tim lengkap
Hasilkanrenanaimplementasi Renananalimplementasi Tim lengkapproyek
6. Peroleh Persetujuan Implementasi
Laporankemajuan Tim lengkapproyek
Rayakankeberhasilan Renanaperbaikan
Pemeahanmasalah
Renanapelaksanaanpesta
Pihaklainterkait
Lakukankritikreeksi Perbaikanetakbiru
Perubahanoperasibisnis
Timlengkapproyek
Grup/timbisnis
8. Transisi
2.4 Katakteristik Reengineering yang Berhasil
Tidak ada formula magisyang menjamin suatu keberhasilan reengineering. Yang ada hanya petunjuk
beru-pa prinsip-prinsip, teknik, pengalaman, kuni keberhasilandan hal-hal sejenis itu. Salah satudari petunjuk
yang diberikan berdasarkan pengalaman ialah beberapa karakteristik proses yang dapat dikenali dari suatu
reengineeringyangberhasil. Karakteristikyangdimaksudialah:
1. Pelangganpalingdiutamakan.
(a) Tidakperduliapakahpelangganinternalataueksternal,tanpapelangganAnda bukanapa-apa.
(b) Olehkarenaitu,dengarkeinginanmerekabaik-baik. Apayangmenjadikepentinganmereka,adalah
kepentinganAndajuga.
() Reengineeringmulaidariluar(tuntuandankebutuhanpelanggan)danbawakedalamperusahaan.
2. Ciptakandanpertahankanhanyayangmemberikannilaitambah.
(a) Proses atau bagian yang perlu dipertahankandan diiptakan ialahyang memberikan nilai tambah
(addedvalue).
(b) Sedangkanyanghanyamenimbulkanbiayatambah(ostentre)perludihilangkan.
3. Pimpin dariatasdankerjakanperiniandaribawah.
(a) Reengineeringialahstrategi bisnisyang sangatpenting,olehkarenaitu harusdipimpin daripaling
atasdanjangandiserahkanpadalapisanbawah.
(b) Sedangkanperinianblueprintdapat diserahkanpadaprofesionalatautenagaahliyanglebih
meng-erti.
4. Desaindarikeseluruhandanimplementasimengenaiyangkeil-keil.
(a) Desain dalambentuk blueprintharusmengenaikeseluruhansehingga prosestidakkehilangan arah
dantujuan.
(b) Sedangkanimplementasi mengenaihalyangkeil-keildan dilaksanakansesuaidenganjadwalyang
telah ditentukan.
5. Disiplin dantetappadaitu.
(a) Adatersediabeberapaaradanteknikuntukmelakukanreengineeringini. Sekalidipilih suatuara
atautekniktertentu,harustetapmenggunakannyasearakonsistensampaiselesai.
(b) Disiplin diperlukan untuk sepanjang proses, menyangkut ara dan teknik, pendidikan, pelatihan,
informasi dansebagainya.
() Tentusajadapatdilakukanimprovisasitertentu,namunharustetappadaalurkonsepdasarsemula.
6. JanganbiarkankonsultanlakukanuntukAndaataukepadaAnda.
(a) Konsultanyangbaikialahyangmemberikanpetunjukarah,memberikanpedoman,memberitahukan
rambu-rambu,memberitahukankegunaanteknologiinformasipadaperusahaanAndadalamrangka
reengineering,sedangkankeputusanakhirharuspadaAndasendiri.
(b) Janganbiarkankonsultanmengambilkeputusanuntuk perusahaanAnda atauAnda bertindak
me-nyerahkansegala-galanyapadamereka.
Disampingkarakteristik,adajugabeberapapetunjukarah(beaon)yangdapatmembantu,yaitu:
Strategibisnis.
Prosesbisnisdanalurkerja.
Strukturkerjadanorganisasi.
Teknologiinformasi.
Sistem penghargaan.
PROSES SEBAGAI FOKUS DALAM
REENGINEERING
`Mostof businesspeopleare notproess oriented'
Mihael Hammer
3.1 Mengapa Bpr Berfokus Pada Proses
Sepertitelah dijelaskanpadaawalpembahasan tentangBPR,BPRadalahsuatu:
1. fundamental rethinkingdan
2. radialredesign,darisuatu
3. business proess,untukmenapaisuatu
4. dramati improvements
dalam hal-halkritis yang menyangkut kinerja perusahaanseperti biaya, mutu, layanan, keepatan dan
seba-gainya. Perlusekalilagi diperhatikan,bahwayangmenjadi obyekpemikiran kembaliseara fundamental dan
penyusunan kembali seara radikalialah proses. Jadi proses merupakan obyekutama dan terpenting dalam
prosesreengineering. Untukitu marilahmenelaahlebih lanjutmengenaiprosesitu sendiri. Apayangdisebut
sebagaiproses itu?
`Proessisalogialseriesofindependentativitieswhihusetheresoures(people,materials,energy,
equipmentset)oftheorganizationtoreate,orresultin,anobservableormeasurableoutome,suh
asaprodutor servie.'
(Hikman)
`Proessisthelogial organisationof people,materials, energy,equipmentandproeduresintowork
ativities designedtoprodueaspeiedend result'
(DavenportandShort)
Karakteristikdarisuatuproses ialahbahwasuatuprosesitubiasanyaselalu:
1. Mempunyaipelanggan.
(a) Pelangganyangdimaksuddisiniialahyangmenggunakanataumemanfaatkanprosestersebut.
(b) Pelanggan tidak hanya yang membeli barang atau jasa perusahaan (pelanggan luar) tetapi juga
merekayangmemanfaatkanjasasuatubagiantertentudariperusahaan(pelanggandalam).
2. Melintasibatasorganisasi.
(a) Perusahaanbiasanyadikotak-kotakkandalambagian bagianatauorganisasiorganisasitertentu,
se-suaidenganfungsiataupembagiantugastertentu.
(b) Suatu proses biasanyatidakterjadi hanyadalamsatu organisasi,tetapi hampirselalu lintas batas
Searagarisbesaradatigatipeprosesyangterdapatdalamsuatuperusahaan,yaitu:
1. Manageproess.
(a) Manageproessadalah prosesmanajemendalammengelolaperusahaanpadaumumnya.
(b) Termasukdalamprosestipeiniadalahmisalnyaprosespengambilankeputusan,prosesperenanaan
strategis,prosespemilihanbentukorganisasidansebagainya.
() Prosesiniterjadidi semuatingkatpimpinan tinggi,dariyangpalingatassampaimanajer.
(d) Disini termasuk strategiplanning, penentuanvisi dan misi,penentuan ukuran kinerjadan sejenis
itu.
2. Operateproess.
(a) Jenisprosesiniialahprosesutamadalammenghasilkanbarangataujasayangdiproduksikan.
(b) Misalnya proses pembuatan barang, proses pengaturan arus barang di pabrik, proses pengaturan
peralatandi pabrik,prosespemilihanteknologipembuatanbarangdansebagainya.
() Jadijugamerupakanorderow,daripenerimaanpesananpelanggansampaimentransfernyamenjadi
barangjadi danmengirimkankepelanggan/pemesan.
(d) Demikian jugasebaliknya,ada prosesmengalirnyauangdaripihakrekanankepabrik pembuat
ba-rang, merupakanjugaoperateproess.
3. Supportproess.
(a) Proses jenisiniialahproses yang membantuprosesutamatetapi bukanmerupakanbagiantak
ter-pisahkandariprosesutama.
(b) Contohprosesiniialahprosespembelianbarang,prosespengendalianpersediaan,prosesrekrutmen,
proses penyimpanan bahan baku dan bahan jadi, proses angkutan barang, proses pendanaan dan
sebagainya.
Denganmengenalapayangdisebutdenganprosesdanbeberapajenisproses,makamenjadilebihjelas,mengapa
dalam reengineering, perlu berfokus pada proses. Karena proseslah yang menentukan kinerja perusahaan,
menentukandayasaing perusahaan,menentukanmutubarangdan layananpadapelanggan. Pelangganselalu
memilih barangatau jasayanglebih baik, lebihmurah,layananyanglebih epatdan akuratdan sebagainya.
Untuk memenuhi kehendak para pelanggan tersebut, melalui perubahan dan perbaikan proses, perusahaan
menobamenjawabkehendakpelanggantersebut.
Beberapa hal di bawah ini menunjukkan seara lebih terini, mengapa dalam BPR perlu berfokus pada
proses,yaitukarenadenganini,dapat membantuperusahaandalamberbagaihalsebagaiberikut:
1. Agarperusahaandapatberfokuspadapelanggan.
2. Agarperusahaandapatmelakukanprediksidanpengendalianatasperubahan.
3. Agarperusahaanmampuberkompetisidenganaramemperbaikipenggunaanberbagaisumber.
4. Memberikan arauntuk melakukanperubahanseara besar-besaran padaberbagaiaktivitasyang
kom-pleksdalamarayangepat.
5. Membantuperusahaanuntukmengelolahubunganintern.
6. Memberikanpandangansistematis mengenaikegiatanperusahaan.
7. Menegah terjadinyakesalahan.
8. Menyediakanperusahaandenganukuranbiayayangdihamburkan.
9. Membantuperusahaanuntukmengetahuibagaimanainputmenjadioutput.
10. Mengembangkansistempengukurankinerjayanglengkapuntukberbagaisegibisnis.
11. Memberikanpengertianbagaimanaperusahaandapatmenjadibaikdanbagaimanamenujukearahtujuan
3.2 Bagaimana Bentuk Perubahan Proses Tersebut
Perubahandalamarti perbaikanprosesdapatdilakukandalamberbagaibentukyangsearagarisbesardapat
berupa:
1. Menghilangkanproses(proesselimination)
(a) Menghilangkanprosesberartiyangtadinyaadamenjaditidakadakarenadianggaptidakperluatau
perludigantidenganprosesyangsama sekalibaru.
(b) Ini memerlukan keberanian danketerbukaankiran karena umumnyaorangenderung sulit untuk
merubah apalagimeniadakansesuatuyang telahlamadilakukan.
() Oleh karena itu, sering kali dalam proses BPR diperlukan konsultan yang dapat melihat seara
obyektifdantidakterikat searaemosional denganhal-halyanglalu.
2. Menyederhanakanproses(proesssimpliation).
(a) Menyederhanakanlebih mudahdaripadamenghilangkan,namuninipun memerlukankeberanian
un-tukmerubah.
(b) Dalam hal ini, jasa konsultan sering kali sangatbermanfaat karena dapat membandingkan proses
yangdilakukanolehperusahaansatudenganyanglaindandapatmelihatdenganmudahmanayang
sederhanatetapiefektif danesiendanmanayangsulit.
() Disamping menggunakan konsultan, perusahaan sendiri dapat melakukan penyederhanaandengan
melakukanbenhmarking,yaitumengamatidanmeniruprosesyangdilakukanolehperusahaan
ung-gulandibidangyangsama.
3. Menyatukanproses(proessintegration).
(a) Menyatukan proses ialah menggabungkan beberapa proses menjadi satu proses. Pada hakekatnya
hampirsamadenganmenyederhanakan,namunlebih spesiksifatnya.
(b) Halinipundapat dilakukandenganarabenhmarkingataumenggunakanjasakonsultan.
4. Melakukanotomatisasi(proessautomation).
(a) Prosesotomatisasi sudahlamadigunakandalamindustriatauperusahaanyangpadadasarnya
me-ningkatkankeepatan,ketelitiandanesiensi. Halinidigunakandenganmenggunakanjasakomputer
atau teknologiinformasi. Teknologiinformasi adalahpengembangandariteknologikomputeryang
dipadukandenganteknologitelekomunikasi.
(b) Penggunaansisteminformasi dalamperusahaandibedakandalam3golonganbesaryaitu:
Exeutive Information System (EIS)
Adalah sistemyang mengatur tersedianyainformasi yangdiperlukanoleh paraeksekutif untuk proses
pe-ngambilan keputusan. Sistem inijuga membantu para eksekutif untuk mengenal permasalahan dan peluang
yangdihadapiperusahaansebelummengambilkeputusan.
Management Information System (MIS) Adalah sistem yang mengatur tersedianya informasi yang
dibutuhkan olehparamanajeryangmenyediakanlaporanberkaladanyang diranangsebelumnyayang
mem-berikaninformasiberdasarkandatabase yangtersedia.
Tehnial Information System (TIS) Adalah sistemyang mengatur tersedianyainformasi yang
dibu-tuhkanolehtingkatpelaksanateknis. TIFinilebihmemberikaninformasiyangdiperlukanuntukmelaksanakan
pekerjaanteknissehari-hari.
Bentuk-bentukyanglebihkonkritdarireengineeringyangseringdijumpaidalamberbagaiperusahaanialah
antaralainsebagaiberikutini:
1. Beberapapekerjaandigabungkanmenjadisatu.
2. Parapekerjaikutdalampengambilankeputusan.
3. Langkah-langkahdalamprosesdibuatberurutansearaalamiah.
6. Pengawasandanpengendaliandikurangi.
7. Rekonsiliasiditekansedikitmungkin.
8. Satumanajeruntukhaltertentumerupakansatutitikhubung.
9. Sentralisasiataudesentralisasiharussesuaikebutuhan.
3.3 Produk Akhir Dari Reengineering
ProdukakhirdarisuatuBPRtentusajapeningkatandayasaingperusahaanyangpadagilirannyaakan
mening-katkankeuntungan. Namunituadalahhasilakhirnya. Disampingitu,darisegiprosesitusendiri,adabeberapa
halberubahsearadrastisyang dapatdiamatidenganjelas,seperti yangakandipaparkandi bawahini.
1. Perubahanunitkerja.
(a) Darifuntionaldepartmentkeproessteams.
(b) Funtionaldepartmentialah kesadaran unit kerjaberdasarkanfungsi yang enderung membangun
`kerajaansendiri'dankurangmenghargaikerjasamadenganfungsilain.
() Proessteams adalahkesadaranunit kerjayanglebihmementingkankelanaranproses keseluruhan
(yangnotabenelintasbagian)dankurangmenonjolkanfungsibagian sendiri.
2. Perubahandalamtugas.
(a) Darisimpletaskskemulti-dimensionalwork.
(b) Tugasspesialisyangtadinyadikembangkan,menjaditugasgeneralissehinggapelaksanamerasalebih
penting,lebihpuasdanlebihmerasadihargai. Setiappelaksanatidakhanyamengetahui`memasang
sekrup'sajatetapi lebihmengetahuiprosessearakeseluruhan.
() Salingtukarpekerjamenjadilebihmungkindilaksanakansehinggaesiensilebihdapatditingkatkan.
Tentusajainimemerlukantipepekerjayanglebihterdidikdanterlatih.
3. Perubahandalamperan karyawan.
(a) Dariontrolledkeempowered.
(b) Pendekatan lama ialah bahwa pekerja direkrut dan dipekerjakan dan harus mengikuti peraturan
yangsudah ditentukan. DalampendekatanbarusesudahBPR,pekerjatidakdiharuskanmengikuti
peraturan,tetapimerekadipauuntukmembuatperaturanmerekasendiri. Dengandemikian,mereka
sendiri terdorongakanmengontroldiri sendiridanteman-temannyadalammelaksanakantugas.
() Konsekuensidariempowermentiniialahdalamararekruitmen,yaitutidakhanyapendidikandan
ketrampilanyang menjadi persyaratan, tetapi juga sikap dan karakter seseorang, seperti motivasi,
disiplin dansebagainya.
4. Perubahandalampersiapantugas.
(a) Daritrainingkeeduation.
(b) Training adalah arapelatihan tradisional yang dilakukan perusahaan untuk melatih pekerja agar
mampumelakukansesuatu,menggunakansesuatu ataumemeahkansituasitertentu. Training
me-ningkatkankeakapandanketrampilandan menekankanhowto dothejobs.
() Eduation adalah pendidikan yang lebih menekankan bagaimana orangdapat memutuskan sendiri
bagaimana agar pekerjaan dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya. Pendidikan meningkatkan
pe-ngertian dan pemahamandan mengajarkan why it happens. Mengenai how to solve the problem
akanmunuldengansendirinya,karenatelahmengetahuiwhyithappens.
5. Pergeserandalamukurankinerjadankompensasi.
(a) Dariativitykeresult.
(b) Dalampendekatanlama,ukurankinerjadanpemberiankompensasibiasanyadiukursearalangsung,
dariaktivitasyangdilakukanparapekerja. Carainisamasekalitidakdihubungkandenganhasilyang
() DalampendekatansesudahBPR,strukturkompensasidanukurankinerjadihubungkandenganhasil
yangdiperoleh. IBMCreditmisalnya,kinerjadankompensasikaryawantidakdiukurdaribanyaknya
kertasdan permohonankredit yang diproses,tetapi dari keuntunganyang diperoleh, dari kontrak
yangdibuatdandarihasilustomersatisfationsurvey.
6. Perubahandalamkriteriakemajuan.
(a) Dariperformanekeability.
(b) Bonus diberikan padamerekayang dapat melaksanakan tugas dengansangat baik. Promosipada
tugasbaru(advanement)bukandiberikanpadamerekayangdapatmelaksanakantugasdenganbaik
sekali,tetapi diberikanpadamerekayang mempunyaikemampuanuntukmelaksanakantugasbaru
tersebut.
() Jadidibedakandengantajamantaraperformanedanability. Advanementbukanlahsuatureward,
tetapisuatuhange.
7. Perubahandalamnilai.
(a) Dariprotetivekeprodutive.
(b) DalamBPRparakaryawanperludiyakinkanbahwamerekabekerjauntukparapelanggandanbukan
untukatasanmereka. Halinitidakukuphanyamerupakanretorikadansloganbelakatetapiharus
dikaitkansearalangsungdannyatadalamsistemreward.
() Untuk menguatkan hal ini, misalnyaXerox Corporation menetapkan bahwasebagian besar bonus
bagipara manajernyatergantungdari hasil ustomersatisfation reports. Dengan demikian fokus
kegiatanparamanajerialahmemaksimalkankepuasanpelanggan.
(d) Inilahyangdimaksuddenganperubahandalamnilaiyangmenyangkut pulaperubahanbudaya.
8. Perubahantugasmanajer.
(a) Darisupervisorskeoahes.
(b) Dalamproessteams,keperluannyabukanseorangbos,tetapiseorangpelatihyangmembantumereka
untukmemeahkanpersoalan,memberikannasehatdimanadiperlukandansebagainya.
() Bosberkonotasimemberikanperintahdanmengawasi.Bostradisionalmendesaindanmembagikerja.
Tim melakukanitudi antaramerekasendiri. ManajerdalamsuasanasesudahBPRlebihbertindah
sebagaifasilitatordanmengusahakanagarparapekerjadalammelaksanakanpekerjaandenganlebih
mandiri.
9. Perubahandalamstrukturorganisasi.
(a) Darihierarhialkeat.
(b) Sebagai konsekuensi dari pergeseran fungsi ke proses, maka organisasi akan lebih datar, lapisan
manajer lebih sedikit, rentang kendali akan lebih lebar. Jadi organisasi berubah dari organisasi
fungsikeorganisasiproses. Dalamorganisasiserupaini,tidakhanyadiutamakanproses,tetapijuga
dalampengambilankeputusanakanlebihepat.
10. Perubahandalamtugaseksekutif.
(a) Darisorekeeperskeleaders.
(b) Hasil dari BPR ialah bahwa para eksekutif akan lebih dekat tidak hanya pada pelanggan, tetapi
juga padapekerjayang langsungmelaksanakantugaslapangan. Suksestidaknyaperusahaanlebih
ditentukanolehpekerjalapanganini,danbukanolehparamanajer.
() Olehkarenaituadapergeserandalamtugasparaeksekutif,daritadinyapengawasmenjadipemberi
inspirasimengenaiperubahanbudayadannilai,tidakhanyadengandorongandanseruantetapijuga
denganteladannyata. Paraeksekutifharuslebihbertindaksebagaileaderdaripadasebagaimanajer.
Dengandemikian,melakukanreengineeringdalamprosesdiperusahaanpadaakhirnyamerubahhampirsemua
jenisprosesdanaktivitasmaupunnilaidanbudayadalamperusahaanitu,yaituyangmenyangkutpeople,jobs,
3.3.1 Business Proess.
Butirpunakdarisistemdiamonialahbusinessproess,yangmenentukanbutirkeduayaitujobsandstrutures.
Cara sesuatu pekerjaan dilakukan akan menentukan bagaimana orang yang akan melakukan pekerjaan itu
dikelompokkandan diorganisir. Proses yang terpenarmembutuhkan organisasiperusahaantradisional yaitu
spesialisasi seara sempit dengan organisasi berdasarkan fungsi. Proses yang terintegrasi memerlukan jenis
pekerjaanyangmultidimensionaldan palingookdiorganisirdenganproessteams.
3.3.2 Jobs and Strutures.
Demikian pula, orang yang perlu melaksanakan tugas multidimensional dan diorganisir dalam tim ini perlu
direkrut,dinilaidandibayardenganarayangtepat. Dengankatalain,tugasdan struktursangatditentukan
olehdesainproses,yangpadagilirannyamenentukanpulasistemmanajemendansistempemberiankompensasi.
3.3.3 Management and Measurement System.
Bagaimanaorangdiberikompensasi,bagaimanamerekadiukurhasilkinerjanyaadalahpenentuutamamengenai
nilai dankeperayaan merekapadaperusahaan. Maknadari nilaidan keperayaandisini ialahseberapajauh
kepeduliandankomitmenmerekapadapekerjaandanperusahaandimanamerekabekerja.
3.3.4 Value and Beliefs.
Padaakhirnyakomitmen dankepedulianparakaryawanakanmenunjangdanmenentukanprosesperusahaan.
Misalnyamerekaakanmaudanrelabekerjadenganepatdanakuratapabilamerekaperayabahwakeepatan
dankeakuratanmerupakanhalyangpentingdalamprosesyang merekalakukan.
3.4 Bagaimana Membuat Program BPR yang Sukses
Pertanyaan ini merupakan pertanyaan yang sangatpenting, karena semua orang yang menoba menerapkan
BPRmenginginkanagarusahanyamenapaihasil. Dibawahinidiberikanbeberapaprinsipbagaimanamembuat
program BPRitu menapai sukses. Tentu sajaprinsip-prinsip inibukan sesuatu yang mutlak, tetapi hal-hal
yangsungguh-sungguhperludiperhatikan,berdasarkanpengalaman,sebelummelakukanBPR.
AdabeberapahalyangperludiperhatikanbagaimanamengusahakansuatuprogramBPRyangsukses,yaitu
:
1. Kepemimpinan.
Dalamhalinidiperlukansuatukepemimpinandankomitmenyangkuatbahkan. Banyakyangmengatakan
2. Permulaan.
Permulaanharus dimulaidengan melakukan analisismengenaiproses yang sekarangdilakukan. Dalam
proses ini akan ditemukan permasalahan yang ada, dibandingkan dengan proses yang dilakukan oleh
perusahaanlaindalamindustriyangsamaterutamaperusahaanunggulan.
3. Konsultan.
Karenaakandilakukan perubahanyang sangatbesar danmendasar,pengalamandan nasehatdarisatu
atau beberapa konsultan biasanya sangat berguna. Pengalaman menunjukkan bahwa konsultan perlu
bekerjabersamadenganpetugasperusahaanmelakukanlangkah-langkahpelaksanaanBPR.
4. Denisi.
YangperludilakukanadalahjugamembentuksatugruppengarahyangmenentukanparameterBPRyang
khususuntukperusahaanbersangkutan. DalamorganisasiyangkeilbiasanyaCEOlangsungikutdalam
timini,namundalamorganisasiyanglebihbesar,CEOukupmendukungsepenuhnyatimini. Parameter
iniharussedapatmungkinsearakuantitatifdandirumuskandalamsuatudirektori.
5. Institusi.
ProgramBPRharusdilakukanseararesmidandiketahuiolehsemuaorang. Timpengarahharus
mem-bentukbeberapagruppekerjayangterdiridarikelompokdarienamsampaidelapanorang. Padamereka
mulaiditanamkansuatubudayapenapaian(ahievementulture)dimanakinerjadiukurberdasarkan
su-atuparametertertentudanparameterinimakinlamamakintinggi. PendekkataBPRperludilembagakan
melalui kelompoktadi,melaluipenetapanparameterkinerjadanprosedurformal.
6. Teknologi.
Salah satu persyaratan pelaksanaan BPR ialah menilaian kembali mengenai teknologiyang digunakan.
BPRtidakakanberhasiltanpapenggunaanteknologiyangsesuai. Penggantianteknologibarubiasanya
memang memerlukan investasi dan biaya,tetapi seharusnyadalamjangkapanjang akanmenekanbiaya
dan meningkatkan layanan. Teknologitidak hanyayang digunakan dalam proses produksitetapi juga
biasanyapenggunaankomputerdanalattelekomunikasi.
7. InternalkeEksternal.
Biasanyaperubahanprosesdilakukanyangadadi dalamdahulubarukemudianprosesyangmenyangkut
keluar. Prosesdidalamtermasukperubahannilai,sikap,budaya. Prosesinternaldapatdilakukandengan
berbagaiaratermasukseminardansebagainya. Barusesudahkesadaraninterniniterbentuk,perubahan
sikapdanbudayaditularkankeluarsepertikemitrakerjadanpara pelanggan.
8. Pelatihan.
Perubahantidakhanyadimulaidenganmerubahsikapdannilaitetapiperlujugapelatihanyangmemadai.
Untuk ituanggaranpelatihan perlu ditingkatkanmungkin menapai50%. Yangperludiutamakanialah
merekayang duduk palingdepandalamproses produksi. Merekaperlu memahami teknologidan proses
baru,perluketrampilanantarpersonal.
9. Motivasi.
BPRjugatergantungdarimotivasiparastafdanpekerja. Salahsatuaramotivasiyanggampangditerima
ialahprogrampemberianimbalanyangsesuai.Sisteminsentifjugadapatdikembangkannamunbiasanya
iniperlupengelolaanyangukup sulitkarenamemangharuskonsistendanadil.
10. Reaksi.
Perludiantisipasibahwasebagianstafdanmanajerakanmenentangatau bereaksinegatifterhadap
per-ubahanini. Bahkantidakjarangmerekakeluardariorganisasi.Beberapaperusahaanmengalamisampai
40%darikaryawannyameninggalkankarenatidaksetujuBPR,termasukjugaparamanajersenior. Yang
jelas memang harus ada ketegasan, apakah setuju dan mendukung BPR sepenuhnya, atau kalautidak
lebihbaikkeluardariperusahaan.
11. Risiko.
Risiko terhadap pelaksanaan perlu diperhitungkan dan diantisipasi tetapi jangan menyebabkan gentar
atau malahmundur. Risikoinitermasuk kehilangan keuntungan,para pekerjakeluar,sikapskeptisdan
menentangdarikaryawandansebagainya. SekalidiputuskanmelakukanBPR,risikodiatasharusdihadapi
danditanggung.
