AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
“SUSTAINABILITY
“SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD”
”
Penulisan Makalah Ini Guna
Penulisan Makalah Ini Guna Memenuhi TuMemenuhi Tugas Mata Kuliah gas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen LanjutanAkuntansi Manajemen Lanjutan !sen Pengaja" "# Y$!nne Augustine Su%i&'! AK( MM( )MA#
!sen Pengaja" "# Y$!nne Augustine Su%i&'! AK( MM( )MA#
isusun !leh*
isusun !leh*
+
+## AAnn%%i i NNuu" " A,,iissA ++--..++//0000++-
--## AAnniiss''a a 11i i 22aa""iiaannttii ++--..++//0000++33 .
.## MM# # II""ssaan n NNaassuuttii!!nn ++--..++//000044++ 5
5## AA%%hhiitt''a a 66iiaann%%ii ++--..++//000000- -/
/## AAgguussttiinna a IInn%%""iiaannii ++--..++//00000077 3
3## ))hhaa%%aa88' ' MMaa""aa%%een n SSii&&aa""aannii ++--..++//0000--33 7
7## ii%%a a 99aatthh%%ii""aa ++--..++//0000..::
KELAS EKSEKUTI9 -:A
KELAS EKSEKUTI9 -:A
P6;G6AM STUI MAGISTE6 AKUNTANSI
P6;G6AM STUI MAGISTE6 AKUNTANSI
9AKULTAS EK;N;MI
9AKULTAS EK;N;MI
UNI<E6SITA
UNI<E6SITAS
S T6ISAKTI
T6ISAKTI
-0+3
a8ta" Isi
a8ta" Isi
Sejarah Perkembangan
Sejarah Perkembangan Balanced Score Balanced Scorecard card 11 Transformasi
Transformasi Balanced Scorecar Balanced Scorecard d 33 Pengertian
Pengertian Balanced Scorecar Balanced Scorecard d d daannSSttrraatteeggyy MMaapp 44 A.
A. Balanced Score Balanced Scorecard card 44 1
1.. IImmpplleemmeennttaassiiBBSS !! "
".. ##aakktt$$% % PPeennyyeebbaabb% % &&ffeek k ddaan n PPeenngg$$kk$$rraan n ddaallaam m BBSS '' 3.
3. (r(riteiteriria)*a)*k$k$raran *ntn *nt$k Ma$k Masinsing+g+MaMasinsing Perg Perspspekektiftif Balanced Score Balanced Scorecard card '' 4
4.. ((e$e$ngngg$g$lalan n ,s ,s (e(ellememahahanan Balanced Score Balanced Scorecard card '' B
B.. SSttrraatteeggyyMMaapp - -M
MaannffaaaattddaarriiSSttrraatteeggyyMMaapp - -
oonnttoohhSSttrraatteeggyy MMaapp .
. Balanced Score Balanced Scorecard card d daan n SSttrraatteeggy y MMaapp/ / ((eebbeerrllaannjj$$ttaan n 00SSBBSS 22 Mengintegrasikan (onsep
Mengintegrasikan (onsep SustainabilitySustainability ke dalam ke dalam Balanced Scorecar Balanced Scorecard d 1111
aannaannggaan n BBaallaanneed d SSoorreeaarrd d PPT T 55aarr$$dda a IInnddoonneessiiaa 1133 66$$rrnnaallAAkk$$nnttaannssiiMMaannaajjeemmeenn ""11
a8ta" Isi
a8ta" Isi
Sejarah Perkembangan
Sejarah Perkembangan Balanced Score Balanced Scorecard card 11 Transformasi
Transformasi Balanced Scorecar Balanced Scorecard d 33 Pengertian
Pengertian Balanced Scorecar Balanced Scorecard d d daannSSttrraatteeggyy MMaapp 44 A.
A. Balanced Score Balanced Scorecard card 44 1
1.. IImmpplleemmeennttaassiiBBSS !! "
".. ##aakktt$$% % PPeennyyeebbaabb% % &&ffeek k ddaan n PPeenngg$$kk$$rraan n ddaallaam m BBSS '' 3.
3. (r(riteiteriria)*a)*k$k$raran *ntn *nt$k Ma$k Masinsing+g+MaMasinsing Perg Perspspekektiftif Balanced Score Balanced Scorecard card '' 4
4.. ((e$e$ngngg$g$lalan n ,s ,s (e(ellememahahanan Balanced Score Balanced Scorecard card '' B
B.. SSttrraatteeggyyMMaapp - -M
MaannffaaaattddaarriiSSttrraatteeggyyMMaapp - -
oonnttoohhSSttrraatteeggyy MMaapp .
. Balanced Score Balanced Scorecard card d daan n SSttrraatteeggy y MMaapp/ / ((eebbeerrllaannjj$$ttaan n 00SSBBSS 22 Mengintegrasikan (onsep
Mengintegrasikan (onsep SustainabilitySustainability ke dalam ke dalam Balanced Scorecar Balanced Scorecard d 1111
aannaannggaan n BBaallaanneed d SSoorreeaarrd d PPT T 55aarr$$dda a IInnddoonneessiiaa 1133 66$$rrnnaallAAkk$$nnttaannssiiMMaannaajjeemmeenn ""11
Seja"ah Pe"kem&angan
Seja"ah Pe"kem&angan Balanced Scor
Balanced Scorecard
ecard
Persaingan d$nia ind$stri dan organisasi saat ini semakin berkembang pesat. (es$ksesan Persaingan d$nia ind$stri dan organisasi saat ini semakin berkembang pesat. (es$ksesan s$at$ per$saha
s$at$ per$sahaan an sangasangat t bergbergant$nant$ng g pada kinerja pada kinerja karykarya7an dalam a7an dalam per$per$sahaan terseb$t. Maka sahaan terseb$t. Maka perl$perl$ ada peng$k$ran kinerja karya7an yang tepat% agar per$sahaan dapat berkembang pesat ses$ai dengan ada peng$k$ran kinerja karya7an yang tepat% agar per$sahaan dapat berkembang pesat ses$ai dengan ,is
,isi i dan dan mismisi i yanyang g didianaanangkngkan. an. 8ah8ah$l$ $l$ kalkala% a% banbanyayak k perper$sa$sahaahaan n yanyang g menmengg$gg$naknakan an sistsistemem peng$k$ran kinerja
peng$k$ran kinerja tradisional tradisional yang yang hanya hanya meng$k$r keberhasilan meng$k$r keberhasilan kinerja kinerja per$sahaan dari per$sahaan dari sej$mlahsej$mlah ke$nt$ngan yang diperoleh 0finansial. Sistem peng$k$ran tradisional kini dinilai tidak begit$ efektif ke$nt$ngan yang diperoleh 0finansial. Sistem peng$k$ran tradisional kini dinilai tidak begit$ efektif lagi di era globalisasi ini dan j$ga dinilai k$rang mend$k$ng in,estasi jangka panjang serta lebih lagi di era globalisasi ini dan j$ga dinilai k$rang mend$k$ng in,estasi jangka panjang serta lebih meny$kai bent$k in,estasi yang m$dah di$k$r dibandingkan in,estasi non+finansial seperti ino,asi% meny$kai bent$k in,estasi yang m$dah di$k$r dibandingkan in,estasi non+finansial seperti ino,asi% kemamp$an pekerja% dan kep$asan pelanggan yang lebih s$lit di$k$r seara k$antitatif. 9al inilah kemamp$an pekerja% dan kep$asan pelanggan yang lebih s$lit di$k$r seara k$antitatif. 9al inilah yang mendasari 8a,id :orton dan obert
yang mendasari 8a,id :orton dan obert (aplan meniptakan(aplan meniptakan Balanced Scorecar Balanced Scorecard d ..
Pada tah$n 122;%
Pada tah$n 122;% The Nolan InstituteThe Nolan Institute 0tim riset (PM5 memberikan sponsor $nt$k sat$ tah$n 0tim riset (PM5 memberikan sponsor $nt$k sat$ tah$n $nt$k mempelajari beberapa per$sahaan dengan tema
$nt$k mempelajari beberapa per$sahaan dengan tema “Measuring Performance in the Organization“Measuring Performance in the Organization of the Future”
of the Future”. St$di ini dimoti,asikan oleh s$at$ keperayaan bah7a peng$k$ran kinerja pada saat. St$di ini dimoti,asikan oleh s$at$ keperayaan bah7a peng$k$ran kinerja pada saat it$ yang $tamanya bergant$ng kepada perhit$ngan+perhit$ngan
it$ yang $tamanya bergant$ng kepada perhit$ngan+perhit$ngan financial accounting financial accounting akan $sang. Para akan $sang. Para partisipan kajian
partisipan kajian ini memperayai ini memperayai bah7a ketergant$ngan terhadap bah7a ketergant$ngan terhadap peng$k$ran dengan mengg$nakanpeng$k$ran dengan mengg$nakan summary financial!erformance
summary financial!erformance 0<aporan ke$angan akan menggangg$ kemamp$an s$at$ organisasi 0<aporan ke$angan akan menggangg$ kemamp$an s$at$ organisasi $nt$k menip
$nt$k meniptakantakan economic "alueeconomic "alue di masa yang akan datang. 8a,id :orton% &= :olan :orton% di masa yang akan datang. 8a,id :orton% &= :olan :orton% menjadi pimpinan st$di dan obert (aplan bertindak sebagai kons$ltan dari sisi akademisi. Para menjadi pimpinan st$di dan obert (aplan bertindak sebagai kons$ltan dari sisi akademisi. Para per7akilan dari berbagai per$sahaan 0man$fakt$r% ser,is% ind$stri berat dan
per7akilan dari berbagai per$sahaan 0man$fakt$r% ser,is% ind$stri berat dan hightechhightech bertem$ seara bertem$ seara reg$ler d$a kali seb$lan sepanjang tah$n 122; $nt$k mengembangkan model peng$k$ran kinerja reg$ler d$a kali seb$lan sepanjang tah$n 122; $nt$k mengembangkan model peng$k$ran kinerja yang bar$.
yang bar$.
Pada a7al proyek% mereka meng$ji st$di kas$s mengenai sistem peng$k$ran kinerja yang Pada a7al proyek% mereka meng$ji st$di kas$s mengenai sistem peng$k$ran kinerja yang diangg
dianggap ino,atif pada saat it$. Pertama% kas$s pada per$sahap ino,atif pada saat it$. Pertama% kas$s pada per$sahaan yang bernamaaan yang bernama Analog Analog DevicesDevices.. Per$sahaan terseb$t mengg$nakan pendekatan $nt$k meng$k$r tingkat kemaj$an 0
Per$sahaan terseb$t mengg$nakan pendekatan $nt$k meng$k$r tingkat kemaj$an 0 rates of !rogressrates of !rogress pada
pada akti,itas+akti,itasakti,itas+akti,itas continuous im!ro"ement continuous im!ro"ement . Pada kas$s ini dit$nj$kkan p$la bah7a Analog. Pada kas$s ini dit$nj$kkan p$la bah7a Analog me
mengngg$g$nanakakan n alaalat t $k$k$r $r yayang ng bebernrnamamaa “#or!o“#or!orate rate ScorScorecarecard”d” yang menambahkyang menambahkan an beberbeberapaapa peng$k$ran
peng$k$ran tradisional% tradisional% yait$ yait$ peng$k$ran peng$k$ran seara seara finansial. finansial. Soreard Soreard terseb$t terseb$t terdiri terdiri daridari customer customer deli"ery times$ %uality and cycle times of manufacturing !rocess
deli"ery times$ %uality and cycle times of manufacturing !rocess dan dan effecti"eness of ne& !roduct effecti"eness of ne& !roduct de"elo!ments
de"elo!ments. . SeSellaannjj$$tntnyyaa "ic"ice e !re!residsident ent 'n'naloalog g (e"(e"icesices b baaggiiaann %ua%uality lity im!im!roro"em"ement ent and and !roducti"ity
!roducti"ity yang yang bernabernama Art ma Art ShneShneidermiderman an membamembagi gi pengapengalaman per$sahaanlaman per$sahaannya. Berbagai jenisnya. Berbagai jenis id
ide+e+ide ide lalain in didiprpreseesentntasasikikan an papada da tatahahapapan n a7a7al al kakajiajian n teterserseb$b$t% t% tetermrmas$as$kk shareholder shareholder "alue$"alue$ !roducti"ity
!roducti"ity and and %uality %uality measurementsmeasurements dan dan com!ensation !lanscom!ensation !lans yang bar$. :am$n para partisipan yang bar$. :am$n para partisipan terseb$t selanj$tnya berfok$s pada soreard yang
terseb$t selanj$tnya berfok$s pada soreard yang m$ltidimensi yang dianggap paling menjanjikan.m$ltidimensi yang dianggap paling menjanjikan.
)rou! discussions
)rou! discussions tertersebseb$t $t berber$j$$j$ng ng kepkepada ada penpengemgembanbangangan scorecard scorecard yanyang g dibdiberi labeleri label “Balanced Scorecard”
“Balanced Scorecard”% dibagi menjadi empat perspektif% yait$ ke$angan% kons$men% internal dan% dibagi menjadi empat perspektif% yait$ ke$angan% kons$men% internal dan inno"ation * learning
inno"ation * learning . :ame terseb$t mengand$ng makna mengenai keseimbangan. :ame terseb$t mengand$ng makna mengenai keseimbangan +balance,+balance, antara antara objektif jangka pendek dan jangka panjang% antara peng$k$ran ke$angan dan non+ke$angan% antara objektif jangka pendek dan jangka panjang% antara peng$k$ran ke$angan dan non+ke$angan% antara in
indidikakatotorr laggilagging ng dan dan leadileading ng dan dan antantara ara perperspespektiktif f intinternernal al dan dan ekseksterternalnal. . (em(em$di$dian an selsel$r$$r$hh partisipan
partisipan melak$kan melak$kan eksperimen eksperimen di di per$sahaan per$sahaan masing+masing masing+masing dengan dengan bedasarkanbedasarkan Balanced Balanced Scorecard
pengg$naan Balanced Scorecard- (esimp$lan st$di ini% pada 8esember 122;% mendok$mentasikan kelayakan dan ke$nt$ngan dari sistem peng$k$ran kinerja Balanced
Scorecard-Setelah terjadi beberapa perkembangan hingga tah$n 122"% hasil st$di mengatakan bah7a Balanced Scorecard bermanfaat lebih dari sekedar alat peng$k$r. Sistem ini dapat dig$nakan p$la sebagai sarana kom$nikasi dan mel$r$skan organisasi ke arah strategi bar$% yait$/ tidak lagi terlal$ berfok$s kepada pen$r$nan biaya dan kompetisi lo&!rice 0gaya berbisnis di masa lal$% tetapi men$j$ kepada peningkatan pel$ang dengan ara memberikan prod$k+prod$k yang customized$ "alueadded dan disertai pelayanan yang baik kepada pembeli. Pada saat it$% kebanyakan per$sahaan menoba $nt$k impro,isasi atas proses+proses prod$ksi barang) jasa yang ada. 9al ini terdiri dari $saha+$saha $nt$k men$r$nkan biaya% meningkatkan k$alitas prod$k dan memendekkan 7akt$ pelayanan. :am$n dengan pendekatan Balanced Scorecard % $saha+$saha terseb$t dinilai tidak benar+ benar stratejik.
Pada pertengahan 1223% :orton diangkat menjadi &= organisasi bar$ yang bernama .enaissance Solutions$ Inc. 0SI. SI mer$pakan per$sahan kons$ltan dalam hal strategi. =rganisasi ini mengg$nakan Balanced Scorecard sebagai alat $nt$k menolong per$sahaan+per$sahaan $nt$k menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi. Selanj$tnya% aliansi antara SI dan )emini #onsulting memb$kakan pel$ang $nt$k mengintegrasikan Scorecard terseb$t dengan program+ program transformasi besar. Pengalaman ini semakin memperbaiki strategic lin/ages pada scorecard
yang men$nj$kkan "; sampai "! peng$k$ran pada empat perspektif dan mamp$ mengkom$nikasikan serta mengimplementasikan seb$ah strategi. 8engan demikian% daripada memandang banyak peng$k$ran sebagai tradeoff yang kompleks% strategic lin/ages mamp$ memb$at peng$k$ran+ peng$k$ran pada Balanced Scorecard terh$b$ngkan sebab+akibat sat$ sama lain. Seara kolektif% h$b$ngan+h$b$ngan ini men$nj$kkan >lintasan+lintasan stratejik? 0 strategic tra0ectory% yait$ bagaimana in,estasi pada em!loyee res/illing % IT dan ino,asi prod$k dan ser,is akan mempengar$hi performa ke$angan di masa yang akan datang.
Pada tah$n 122' :orton dan (aplan menerbitkan b$k$ The Balanced Scorecard 1 Translating Strategy into 'ction% berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan Balanced Scorecard pada banyak per$sahaan di Amerika. B$k$ ini semakin mempop$lerkan Balanced Scorecard % sampai ke negara+negara di &ropa% A$stralia dan Asia. Bel$m lama ini mereka menerbitkan b$k$ The Strategy Focused Organisation 1 2o& BS# #om!anies Thri"e in the Ne& Business 3n"ironment 0";;1. Para penem$ dan rekan+rekannya membang$n seb$ah lembaga Balanced Scorecard #ollaboration $nt$k mempop$lerkan pengg$naan Balanced Scorecard pada berbagai instit$si di berbagai negara. Seara terat$r :orton dan (aplan menyelenggarakan konferensi
di berbagai negara $nt$k memperkenalkan dan membahas konsep+konsep terbar$ mereka.
6ika disimp$lkan Balanced Scorecard adalah pendekatan manajemen dalam meng$k$r kinerja per$sahaan seara seimbang melal$i empat aspek yait$ antara objektif jangka pendek dan jangka panjang% antara peng$k$ran ke$angan dan non+ke$angan% antara indikator lagging dan leading dan
1. (eseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced Scorecard sendiri a7alnya dib$at $nt$k mengatasi kek$ranghandalan $k$ran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemi$ lain $nt$k performa yang menga$ ke masa depan. Ini adalah masih ter$s menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini.
". (eseimbangan antara konstit$en internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstit$en eksternal dalam Balanced Scorecard % sementara karya7an dan proses internal merepresentasikan konstit$en internal. Balanced Scorecard ber$saha menyeimbangkan keb$t$han ked$a gr$p yang tak jarang menjadi kontradiktif sat$
sama lain $nt$k bisa seara efektif mengimplementasikan strategi.
3. (eseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag seara $m$m merepresentasikan performa masa lal$. ontohnya semisal saja kep$asan pelanggan ata$ re,en$e. Meskip$n $k$ran terseb$t pada $m$mnya $k$p obyektif dan bisa diakses dengan m$dah% nam$n mereka sem$a p$nya daya prediktif yang lemah. Sementara it$ indikator lead adalah pemi$ performa yang memba7a pada penapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbent$k $k$ran atas proses dan akti,itas. Pengiriman tepat 7akt$% semisal% bisa
merepresentasikan indikator lead $nt$k $k$ran lag kep$asan pelanggan. S$at$ soreard har$s berisi amp$ran)pad$an antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh $k$ran lead tidak akan mengkom$nikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya% indikator lead tanpa $k$ran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek nam$n tidak tampak bagaimana perkembangan terseb$t berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan j$ga shareholder .
T"ans8!"masi Balanced Scorecard
Balanced Scorecard diyakini dapat meng$bah strategi menjadi tindakan% menjadikan strategi sebagai p$sat organisasi% mendorong terjadinya kom$nikasi yang lebih baik antar karya7an dan manajemen% meningkatkan m$t$ pengambilan kep$t$san dan memberikan informasi peringatan dini% serta meng$bah b$daya kerja. Potensi $nt$k meng$bah b$daya kerja ada karena dengan Balanced Scorecard % per$sahaan lebih transparan% informasi dapat diakses dengan m$dah% pembelajaran organisasi diperepat% $mpan balik menjadi obyektif% terjad7al% dan tepat $nt$k organisasi dan indi,id$@ dan membent$k sikap menari konsens$s karena adanya perbedaan a7al dalam menent$kan sasaran% langkah+langkah strategis yang diambil% $k$ran yang dig$nakan% dll.
(elebihan sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bah7a ia men$nj$kkan indikator outcome dan out!ut yang jelas% indikator internal dan eksternal% indikator ke$angan dan non+ke$angan% dan indikator sebab dan akibat. Balanced Scorecard diterapkan dalam sit$asi+sit$asi yang r$tin% antara lain/ pada saat meny$s$n renana alokasi anggaran% meny$s$n manajemen kinerja% melak$kan sosialisasi terhadap kebijakan bar$% memperoleh $mpan balik% meningkatkan kapasitas sta f.
Sistem manajemen strategis adalah proses mer$m$skan dan mengimplementasikan strategi $nt$k me7$j$dkan ,isi seara ter$s mener$s seara terstr$kt$r. Strategi adalah pola tindakan terpilih $nt$k menapai t$j$an tertent$. Pada m$lanya% sistem manajemen strategis beririkan/ mengandalkan anggaran tah$nan% berjangka panjang dan berfok$s pada kinerja ke$angan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak per$sahaan s7asta mengalami kegagalan. Sebab+
per$sahaan tidak mengh$b$ngkan anggarannya ke strategi% ! dari tim eksek$tif menghabiskan 7akt$ k$rang dari sat$ jam $nt$k membahas strategi tiap b$lan% dan hanya ! pega7ai yang memahami strategi.
:am$n sistem manajemen strategis tetap diperl$kan karena per$sahaan dit$nt$t $nt$k berkembang seara terenana dan ter$k$r% sehingga memerl$kan peta perjalanan menghadapi masa
depan yang tidak pasti% memerl$kan langkah+langkah strategis% dan perl$ mengarahkan kemamp$an dan komitmen S8M $nt$k me7$j$dkan t$j$an per$sahaan. Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh :orton dan (aplan memberikan sol$si terhadap t$nt$tan ini. Peran Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah/ memperl$as perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis% memb$at fok$s manajemen menjadi seimbang% mengaitkan berbagai sasaran seara koheren% dan meng$k$r kinerja seara k$antitatif.
Seb$ah ara pandang bar$ bagaimana s$at$ organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced Scorecard mer$pakan bagian dari sistem manajemen strategis% yang perl$ dir$m$skan oleh
setiap organisasi% agar dapat menapai ,isi dan misinya seara efektif. Balanced Scorecard memberikan prosed$r bagaimana t$j$an organisasi dirini ke dalam sasaran+sasaran dalam berbagai perspektif seara lengkap% dengan $k$ran+$k$ran yang jelas. Balanced Scorecard mer$pakan
mekanisme $nt$k memb$at organisasi% berfok$s pada strategi% karena penerapan Balanced Scorecard mem$ngkinkan sem$a $nit dalam organisasi memberikan kontrib$si seara ter$k$r pada pelaksanan strategi organisasi.
Per$m$san Balanced Scorecard b$kan s$at$ pekerjaan sekali jadi% melainkan t$gas yang berkelanj$tan dengan setiap saat ada proses penyemp$rnaan (Sustainability Balanced Scorecard)%
dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan $nt$k menapai ,isi dan misi organisasi. 8i kem$dian hari Balanced Scorecard berkembang b$kan hanya sebagai alat peng$k$ran kinerja strategi per$sahaan% tetapi j$ga sebagai pendekatan dalam peny$s$nan renana strategis. Pada tah$n ";;1 (aplan dan :orton menambahkan h$b$ngan sebab akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard . isi dan misi diterjemahkan menjadi sasaran stategi dari masing+masing perspektif yang terkait sat$ sama lain sehingga membent$k s$at$ rangkaian h$b$ngan sebab akibat. 5ambaran keterkaitan sasaran+sasaran strategi keempat perspektif Balanced Scorecard terseb$t akan membent$k s$at$ Strategy Maps
Penge"tian Balanced Scorecard %an St"ateg' Ma=
Balanced Scorecard dan strategy ma! adalah k$ni $nt$k implementasi strategi. BS mengimplementasi strategi dengan menyediakan alat peng$k$ran kinerja seara menyel$r$h yang merefleksikan peng$k$ran $nt$k kes$ksesan strategi per$sahaan. Strategy ma! berg$na $nt$k mengembangkan dan mengkom$nikasikan strategi ke sel$r$h organisasi. BS menyediakan str$kt$r peng$k$ran kinerja dan strategy ma! menyediakan peta perjalanan yang dapat dig$nakan per$sahaan
A. Balanced Scorecard
BS terdiri dari empat perspektif yait$/
1. !inancial "erspectives% termas$k peng$k$ran kinerja ke$angan seperti laba operasi dan cashflo&s.
". Custo#er "erspectives% termas$k peng$k$ran kep$asan customer .
3. $nternal "rocess "erspectives% termas$k peng$k$ran prod$kti,itas dan keepatan prod$ksi.
4. Learning and %ro&t' "erspectives% termas$k meng$k$r j$mlah jam training karya7an dan j$mlah prod$k bar$ yang dihasilkan.
Keuntungan %a"i BS)
1. Sebagai sarana $nt$k melaak kemaj$an dari penapaian t$j$an strategi.
". Sebagai sarana $nt$k implementasi strategi dengan mem$satkan perhatian manager terhadap faktor s$kses dan memberikan re&ard kepada mereka atas penapaian dari faktor terseb$t.
3. Sebagai frame&or/ yang dapat dig$nakan per$sahaan $nt$k menapai per$bahan strategi organisasi yang diinginkan dengan mem$satkan perhatian dan memberi re&ard atas penapaian pada faktor yang mer$pakan bagian dari strategi bar$.
4. Sebagai dasar yang adil dan objektif bagi per$sahaan $nt$k dig$nakan dalam menent$kan kompensasi dan peningkatan tiap manager.
!. Sebagai frame&or/ yang mengkoordinasikan $paya per$sahaan $nt$k menapai faktor s$kses yang $tama.
+# Im=lementasi BS)
*nt$k dapat diimplementasikan seara efektif% penerapan BS sebaiknya/
1. 8id$k$ng k$at oleh to! management .
". Seara ak$rat merefleksikan strategi organisasi.
3. Mengkom$nikasikan strategi organisasi seara jelas ke sel$r$h manager dan karya7an
4. 8iadakan proses $nt$k mere,ie7 dan modifikasi scorecard sebagai strategi organisasi dan per$bahan s$mber daya.
!. Terh$b$ng dengan sistem re&ard dan kompensasi.
'. Termas$k proses $nt$k meyakinkan ak$rasi dan reliabilitas informasi dalam scorecard .
-. Cakin bah7a porsi rele,an dari scorecard s$dah siap diakses oleh yang bertangg$ngja7ab $nt$k peng$k$ran% informasi% j$ga har$s dijaga keamanannya han ya $nt$k yang terotorisasi.
-# >aktu( Pen'e&a&( E8ek %an Penguku"an %alam BS)
BS b$kanlah sat$ dok$men yang hanya menggambarkan sat$ sikl$s periode tertent$ tetapi peng$k$rannya akan ter$s di$pdate ses$ai dengan keb$t$hannya. Beberapa peng$k$ran memiliki h$b$ngan sebab akibat dengan peng$k$ran lain% misalnya meningkatkan k$alitas akan meningkatkan penj$alan dan kep$asan customer .
.# K"ite"ia?Uku"an Untuk Masing@Masing Pe"s=ekti8 Balanced Scorecard
Pe"s=ekti8 Uku"an Gene"ik
Dinansial Tingkat pengembalian modal dan nilai tambah ekonomis% tingkat efisiensi $saha
Pelanggan (ep$asan pelanggan% retensi 0kemamp$an mempertahankan pelanggan lama% pangsa pasar% dan kemamp$an menarik pelanggan+pelanggan bar$
Bisnis internal
Ino,asi% m$t$% pelayanan p$rna j$al% efisiensi biaya prod$ksi dan pengenalan prod$k bar$
Pembelajara n dan pert$mb$han
(emamp$an pekerja% kep$asan pekerja% dan ketersediaan sistem informasi serta kinerja kelompok 0team !erformance
5# Keunggulan $s Kelemahan Balanced Scorecard
Keunggulan
Kelemahan
+# K!m="ehensi8
Balanced Scorecard menekankan peng$k$ran kinerja tidak hanya aspek
k$antitatif saja% tetapi j$ga aspek k$alitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer % ino,asi dan mar/et de"elo!ment mer$pakan fok$s peng$k$ran integral. (eempat perspektif menyediakan
keseimbangan antara peng$k$ran eksternal seperti laba pada $k$ran internal seperti pengembangan prod$k bar$.
-# A%a=ti8 %an 6es=!nsi8 te"ha%a= Pe"u&ahan Lingkungan Bisnis
Peng$k$ran aspek ke$angan tradisional melaporkan kejadian masa lal$ tanpa
men$nj$kkan ara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer % ino,asi dan pengembangan% learning memberikan pedoman terhadap customer yang selal$ ber$bah preferensinya.
.# 9!kus te"ha%a= tujuan =e"usahaan#
1. ($rangnya h$b$ngan antara $k$ran dan hasil non ke$angan.
". Fi4ation on Financial
.esult-3. Tidak adanya mekanisme perbaikan.
4. *k$ran+$k$rannya tidak diperbar$i.
!. Peng$k$ran terlal$ berlebihan.
'. (es$litan dalam menent$kan strategi.
B. St"ateg' Ma=
Strategy ma! adalah diagram sebab dan akibat dari h$b$ngan antar+perspektif BS. Manager mengg$nakan ini $nt$k men$nj$kkan bagaimana penapaian t$j$an masing+masing perspektif berpengar$h terhadap penapaian t$j$an di perspektif lainnya dan pada akhirnya berpengar$h terhadap kes$ksesan per$sahaan seara kesel$r$han.
Strategy Ma! men$nj$kkan ,isi% misi% strategi organisasi diimplementasikan dalam akti,itas sehari+hari pada setiap $nit bisnis dengan mengg$nakan (PI. 8engan mengg$nakan strategy ma! bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar ,isi% misi organisasi dengan 5ey Performance Indicator 0(PI. Strategy Ma! dib$at dengan mengh$b$ngkan strategic ob0ecti"e organisasi seara eksplisit dengan masing+masing (PI yang dikelompokkan dalam ke empat perspektif Balanced Scorecard . 9$b$ngan dari keempat elemen terseb$t adalah rantai h$b$ngan
sebab+akibat 0chain of causeandeffect relationshi!. (erangka $nt$k peniptaan nilai dalam organisasi sektor p$blik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor s7asta.
Strategy Ma!s bermaks$d $nt$k meniptakan nilai yang berkelanj$tan bagi para pemegang saham% meniptakan nilai dari aset tidak ber7$j$d berbeda dalam beberapa ara dari
meniptakan nilai aset ber7$j$d karena/
1. 6alue creation is indirect / aset tidak ber7$j$d jarang memiliki dampak langs$ng.
". 6alue is conte4tual / tergant$ng pada keselarasan dengan strategi.
3. 6alue is !otential / aset tidak ber7$j$d memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
4. 'ssets are bundled / akti,a tidak ber7$j$d jarang meniptakan nilai sendiri.
Strategy Ma! dapat memberikan nilai yang signifikan bagi per$sahaan yang mengg$nakan programberk$alitas lainnya dalam empat ara/
1. Mereka menyediakan eksplisit dan meng$ji h$b$ngan ka$sal antara strategi dan realitas.
". Mereka menetapkan target melampa$i praktik terbaik yang ada.
3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali bar$ yang sangat penting $nt$k menapai t$j$an strategis.
4. Mereka menetapkan prioritas strategis $nt$k proses perangkat tambahan.
Man8aat %a"i St"ateg' Ma=
1. Mer$pakan representasi ,is$al dari h$b$ngan sebab+akibat antara komponen strategi s$at$ organisasi.
". Menyediakan missing lin/ antara form$lasi strategi dan eksek$si strategi.
3. Menyediakan daftar normatif $nt$k komponen strategi dan keterkaitan.
Beberapa Prinsip Strategy Ma!
1. (eseimbangan dari kek$atan strategi saling bertentangan.
". Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3. :ilai diiptakan melal$i proses bisnis internal 0manajemen operasi% manajemen pelanggan% inno,asi% perat$ran dan sosial.
4. Strategi terdiri dari simultaneous com!lementary themes.
!. (eselarasan strategis menent$kan nilai aset+aset intangible 0modal man$sia% modal informasi% modal organisasi.
. Balanced Scorecard %an St"ateg' Ma=* Ke&e"lanjutan SBS)
Sustainability Balanced Scorecard 0SBS mer$pakan pengg$naan Balanced Scorecard $nt$k meng$k$r penerapan strategi keberlanj$tan di s$at$ organisasi. (eberlanj$tan yang dimaks$d yait$ selain memperhatikan $ns$r ekonomi j$ga har$s memperhatikan $ns$r lingk$ngan dan sosial dalam kegiatan bisnis yang dilak$kan di s$at$ organisasi.
Pert$mb$han yang menjadi perhatian di sel$r$h d$nia yait$ tentang per$bahan iklim dalam lingk$ngan bisnis% harga minyak yang bergejolak% harga barang+barang yang tinggi dan tangg$ng ja7ab lingk$ngan dan sosial per$sahaan telah memb$at ekspektasi bar$ bah7a setiap organisasi ata$ per$sahaan mengadopsi tri!le bottom line yait$ ekonomi% sosial dan lingk$ngan 0 !rofit$ !eo!le and !lanet . Maks$dnya adalah selain mengejar ke$nt$ngan% s$at$ per$sahaan memperhatikan kesejahteraan masyarakat dan menjaga kelestarian lingk$ngan. 9al ini tent$nya dapat membant$ keberlanj$tan dari Balanced Scorecard dan strategy ma!.
Selama ini keberlanj$tan seara lingk$ngan dan sosial pada prakteknya tetap terpisah dari strategi bisnis inti dan sistem manajemen yang didasarkan men$j$ indikator kinerja finansial semata. Salah sat$ alasan mengapa begit$ s$lit $nt$k berh$b$ngan dengan Es$stainabilitasE per$sahaan terletak pada kelebaran konsep it$ sendiri. ($rangnya definisi apa batasan hal+hal
yang dimaks$d is$+is$ sosial% menjadi hambatan terbent$knya SBS.
*nt$k mengimbangi dinamika d$nia bisnis dan tetap sur"i"e di dalam operasi komersialnya% maka peng$k$ran kinerja per$sahaan dan e,al$asinya tidak dapat terbatas hanya pada aspek finansial saja% nam$n j$ga har$s lebih komprehensif dan berimbang. 8i samping it$% strategi inti per$sahaan j$ga tidak dapat hanya berbiara profit dari angka laporan ke$angan semata saja% tetapi j$ga melibatkan aspek+aspek lain yang saling berh$b$ngan sat$ sama lain sehingga membent$k ke$ngg$lan kompetitif dalam persaingan. =leh karena it$% basis strategi per$sahaan dan peng$k$ran kinerjanya s$dah mengarah kepada konsep sustainability Balanced
Scorecard . 9al ini j$ga s$dah banyak diterapkan baik oleh per$sahaan m$ltinasional dan j$ga per$sahaan lokal di Indonesia.
8engan sustainability BS% diharapkan akan teripta iklim operasional per$sahaan yang berorientasi kesejahteraan seara menyel$r$h% baik $nt$k per$sahaan dan j$ga $nt$k lingk$ngan serta society dan kesejahteraan ter$s j$ga tidak hanya berarti memiliki profit tinggi% nam$n j$ga memiliki strong core business !rocess% continued learning and gro&th dan j$ga ino,asi tiada henti di setiap f$ngsi bisnis.
Indikator yang menjadi perhatian tentang (eberlanj$tan
1. Per$bahan iklim akibat s$at$ bisnis% sebagai ontoh pol$si $dara ata$ limbah dari kegiatan operasional organisasi ata$ per$sahaan% tent$nya pada indikator ini mer$pakan tangg$ng ja7ab organisasi ata$ per$sahaan terseb$t sebagai pelak$ ekonomi dan j$ga masyarakat
sebagai pelanggan.
". Tenaga kerja% kesehatan dan keamanan yang mer$pakan is$ di dalam organisasi ata$ per$sahaan
di sel$r$h d$nia. =rganisasi ata$ per$sahaan sehar$snya memperhatikan ketiga hal terseb$t dalam kegiatannya. (etiga hal terseb$t akan menempatkan keberlanj$tan sebagai bagian dari manajemen risiko s$at$ per$sahaan.
Pemerintah dan pemegang saham j$ga dapat berperan menekan s$at$ organisasi ata$ per$sahaan s$paya mengadopsi praktek keberlanj$tan.
Penguku"an Sustainability Balanced Scorecard
1. Indikator operasional yang meng$k$r tekanan terhadap lingk$ngan% sebagai ontoh pengg$naan bahan bakar $nt$k operasional per$sahaan% ra$n ata$ limbah per$sahaan dan pol$si+pol$si dari kegiatan operasional per$sahaan.
". Indikator manajemen yang meng$k$r $paya $nt$k meng$rangi dampak terhadap lingk$ngan% sebagai ontoh pelatihan yang $k$p tentang li ngk$ngan.
3. Indikator kondisi lingk$ngan yang meng$k$r k$alitas lingk$ngan terseb$t% sebagai ontoh penemeran pol$si $dara.
Terintegrasinya proses keberlanj$tan dalam Balanced Scorecard akan memberikan efek yang signifikan dengan adanya peng$k$ran tambahan dalam kaitannya pada kegiatan sosial dan lingk$ngan yang dilak$kan per$sahaan. Berik$t adalah salah sat$ ontoh pengembangan peng$k$ran indikator dalam Sustainability Balanced Scorecard7
Misi*
Membang$n dan menyediakan prod$k yang memb$at kehid$pan kons$men lebih m$dah dan meng$rangi bahaya pada lingk$ngan.
<isi*
*nt$k memaj$kan ind$stri dalam ino,asi yang berkelanj$tan dan meningkatkan nilai kons$men.
Indikator dari performa sosial j$ga mer$pakan area penting $nt$k keberlanj$tan% dimana performa sosial terseb$t dapat di definisikan ke dalam 3 kategori% yait$/
1. Indikator kondisi lingk$ngan kerja yang meng$k$r keselamatan dan kesempatan pekerja% sebagai ontoh pelatihan $nt$k para pekerja dan j$mlah keelakaan dalam bekerja.
". Indikator keterlibatan kom$nitas ata$ masyarakat yang meng$k$r jangka$an per$sahaan terhadap kom$nitas ata$ masyarakat diperl$as% sebagai ontoh pega7ai seara s$karela berpartisipasi di dalam kegiatan keman$siaan.
3. Indikator sosial ata$ prikeman$siaan yang meng$k$r kontrib$si per$sahaan seara langs$ng serta pega7ainya dalam kegiatan amal 0sosial.
Menginteg"asikan K!nse= Sustainability ke %alam Balanced Scorecard
Berik$t adalah metode yang dapat diterapkan dalam mengintegrasikan konsep keberlanj$tan ke dalam ore b$siness per$sahaan 06 ane B. B$tler et al% ";11/
1. Menambahkan perspektif ke+! ke dalam Balanced Scorecard .
Menambah perspektif tambahan ke dalam BS m$ngkin adalah ara term$dah yang dilak$kan per$sahaan bila ingin menekankan keberlanj$tan) sustainability sebagai k$ni nilai per$sahaan ata$ strategi yang kritikal. Perspektif keberlanj$tan terdiri atas indikator kinerja
sosial dan lingk$ngan yang berkaitan dengan keempat perspektif BS dan menyoroti pentingnya tangg$ng ja7ab sosial% lingk$ngan dan ekonomi sebagai t$j$an per$sahaan.
". Mengembangkan pelaporan Balanced Scorecard seara terpisah 0jadi m$n$l " pelaporan% ada Balanced Scorecard ) BS dan Sustainability Balanced Scorecard ) SBS.
Pendekatan yang ke+" ini ingin menggab$ngkan peng$k$ran sustainability ke dalam BS yang didesain dan diimplementasikan seara terpisah dalam seb$ah laporan Sustainability Balanced Scorecard . Pendekatan ini m$dah diterapkan pada banyak per$sahaan% seperti per$sahaan yang sebel$mnya bel$m menerapkan BS tetapi ingin meng$k$r ata$ mengintegrasikan sustainability tanpa gangg$an ata$ pembebanan biaya yang besar akibat mengadopsi BS seara pen$h. Selain it$ SBS m$ngkin j$ga ook $nt$k per$sahaan yang telah menjalankan BS sebel$mnya% tetapi tidak ingin meng$bah) mere,isi s$s$nan orisinal dari BS.
3. Mengintegrasikan penghit$ngan ke sel$r$h 4 perspektif Balanced Scorecard .
Idealnya% peng$k$ran sustainability) keberlanj$tan ini sehar$snya diterapkan pada kegiatan operasional per$sahaan sehari+hari dan mengintegrasikannya ke dalam BS tradisional% dalam penapaian t$j$an per$sahaan. Integrasi sustainability ke dalam BS mengindikasikan bah7a manajemen mengak$i adanya h$b$ngan sebab+akibat antara strategi per$sahaan dan $saha keberlanj$tan. Sehingga manajemen har$s ber$saha $nt$k menapai t$j$an keberlanj$tan per$sahaan dan mengerti bagaimana proses keberlanj$tan akan memberikan pengar$h terhadap berhasil ata$ gagalnya kes$ksesan seb$ah organisasi.
8i sisi lain dalam artikel yang dikem$kakan oleh 9o7ard ohm selak$ Presiden and &= Balanced Scorecard tah$n ";;;% konsep keberlanj$tan) sustainability ini seara langs$ng dapat diterapkan ke dalam keempat perspektif Balanced Scorecard sebagai berik$t/
1. 8ari s$d$t pandang finansial) ke$angan% sustainability berarti bertahan dalam kegiatan bisnis% dan meniptakan acce!table return bagi in,estor.
". 8ari s$d$t pandang kons$men dan pemangk$ kepentingan% sustainability berarti mem$askan dan menyediakan nilai dalam peningkatan j$mlah keamanan dan sustainabilityconcious consumers.
3. 8ari s$d$t pandang proses bisnis% sustainabilit y berarti mengat$r bahan bak$% energi% dan limbah melal$i ara yang ecoefficient semaksimal m$ngkin yang dapat di$sahakan.
4. 8ari s$d$t pandang kemamp$an per$sahaan 0pert$mb$han dan pembelajaran% sustainability berarti menipatakan b$daya dengan nilai+nilai berkelanj$tan% dimana terermin dalam setiap pilihan yang diambil karya7an+karya7an setiap harinya.
6anCangan BalanCe% SC!"eCa"% PT Ga"u%a In%!nesia
A# Seja"ah Pe"usahaan
Sejarah penerbangan komersial Indonesia tidak terpisahkan dari masa+masa perj$angan rakyat Indonesia dalam $saha mempertahankan kemerdekaan Indonesia pada tanggan "' 6an$ari 1242 penerbangan komersial pertama mengg$nakan 8+3 8akota dengan registrasi I ;;1 dari al$tta ke angon dan diberi nama >Indonesian Air7ays?. Pada tanggal " 8esember 1242% pesa7at tipe 8o$glas 8+3 8akota dengan registrasi P(+8P8 dan s$dah diat dengan logo
>5ar$da Indonesian Air7ays? terbang dari 6akarta ke Cogyakarta $nt$k menjemp$t Presiden Soekarno. Ini mer$pakan penerbangan yang pertama kali dengan nama 5ar$da Indonesian Air7ays.
5ar$da Indonesia resmi menjadi Per$sahaan :egara pada tah$n 12!;. pada masa it$ per$sahaan memiliki 3 b$ah pesa7at yang terdiri dari "" jenis 83% pesa7at la$t atalina dan pesa7at jenis on,air "4;. armada per$sahaan ter$s berkembang% hingga akhirnya pada tah$n 12!'% $nt$k pertama kalinya 5ar$da Indonesia memba7a pen$mpang jamaah 9aji ke Mekkah. 5ar$da Indonesia mem$lai perjalanan terbangnya ke &ropa pada tah$n 12'! dengan t$j$an akhir Amsterdam.
Sepanjang tah$n ;+an% armada 5ar$da Indonesia dan kegiatan operasionalnya mengalami restr$kt$risasi besar+besaran yang men$nt$t per$sahaan mendirikan P$sat Pelatihan (arya7an% 5ar$da Training entre yang terletak di 6akarta Barat. Selain p$sat pelatihan% 5ar$da Indonesia j$ga membang$n P$sat Pera7atan Pesa7at% 5ar$da Maintenane Daility 05MD di Bandara Internasional Soekarno+9atta pada masa it$.
8i masa a7al 2;+an% strategi jangka panjang 5ar$da Indonesia dis$s$n hingga melampa$i tah$n ";;;. 6$mlah Armada j$ga ter$s ditingkatkan sehingga di masa it$% 5ar$da Indonesia termas$k dalam 3; besar maskapai penerbangan di d$nia.
5ar$da Indonesia saat ini mengoperasikan 2 pesa7at yang terdiri dari 3 pesa7at jenis Boeing -4-+4;;% ' pesa7at jenis Airb$s 33;+3;;% ! pesa7at jenis Airb$s 33;+";; dan 33 pesa7at jenis B-3-+lassi 0seri 3;;% 4;;% !;; dan 4" pesa7at B-3-+;;:5. Armada pesa7at ini melayani 3' r$te domesti dengan rata+rata -33 kali permingg$ dan "' r$te internasional dengan 1! kali permingg$ serta 1"%! j$ta pen$mpang. 8alam menjalani kegiatan operasional%
*nt$k mend$k$ng kegiatan operasionalnya% 5ar$da Indonesia memiliki 4 anak per$sahaan yang fok$s pada prod$k) jasa pend$k$ng bisnis per$sahaan ind$k% yait$ PT Aba$s
8istrib$tion Systems Indonesia% PT Aero #isata% PT 5ar$da Maintenane Daility Aero Asia dan PT Aero Systems Indonesia.
B# 6anCangan Balanced Scorecard PT Ga"u%a In%!nesia
8alam mengembangkan $saha dan menapai t$j$an $saha PT. 5ar$da Indonesia% ada beberapa ' 0enam langkah ranangan Balanced Scorecard % yait$/
+# Langkah Pe"tama
Mer$pakan an 'ssessment of the Organization8s foundations$ Its core beliefs$ mar/et o!!irtunities$ com!etition$ finansial !osition$ short and long term goals$ an and undestanding of &hat satisfies customers. 0Penilaian dari dasar organisasi% keperayaan inti% menj$al pel$ang% dan pemahaman yang memb$at kep$asan pelanggan.
8alam langkah ini% organisasi mengidentifikasi s$at$ nilai% baik dari kek$atan% kelemahan% pel$ang dan anaman yang kem$dian dikembangkan. Ini mer$pakan penilaian dasar
organisasi.
a. <isi( misi %an nilai =e"usahaan
8alam menjalankan $sahanya 5ar$da Indonesia memiliki t$j$an dan pedoman yang terant$m dalam ,isi% misi dan nilai per$sahaan% yait$/
<isi Pe"usahaan
Menjadi per$sahaan penerbangan yang handal dengan mena7arkan layanan yang berk$alitas kepada masyarakat d$nia mengg$nakan keramahan Indonesia.
Misi Pe"usahaan
Sebagai per$sahaan penerbangan pemba7a bendera bangsa 0 flag carrier Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada d$nia g$na men$njang pembang$nan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang professional.
Nilai Pe"usahaan
Tata nilai per$sahaan 5ar$da Indonesia adalah D<C+9I% terdiri dari/ i# E88iCient D e88eCti$e
Insan 5ar$da Indonesia senantiasa melak$kan t$gas yang diembannya seara teliti% tepat dan ak$rat dalam 7akt$ sesingkat m$ngkin dan tenaga serta biaya seefisien m$ngkin tanpa mengorbankan k$alitas. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin pelanggan memperoleh layanan yang berk$alitas.
ii#L!'alt'
Insan 5ar$da Indonesia dapat melaksanakan setiap t$gas yang didelegasikan kepadanya dengan pen$h dedikasi% tangg$ng ja7ab dan disiplin. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin konsistensi k$alitas layanan yang diberikan kepada pelanggan.
iii# )ust!me" )ent"iCit'
Insan 5ar$da Indonesia senantiasa pen$h perhatian% siap membant$ dan melayani. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menempatkan pelanggan sebagai p$sat perhatian.
Insan 5ar$da Indonesia har$s selal$ j$j$r% t$l$s dan ikhlas dalam menjalankan sel$r$h akti,itasnya dan melak$kan kom$nikasi d$a arah yang jelas dan transparan dengan memperhatikan prinsip kehati+hatian% serta tetap menjaga kerahasiaan. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin keamanan% keselamatan dan kenyamanan pelanggan.
$#Integ"it'
Insan 5ar$da Indonesia har$s menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri dari perb$atan terela yang dapat mer$sak itra profesi dan per$sahaan. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin layanan dan relasinya dengan pelanggan berjalan bersih seara h$k$m dan moral.
&# Analisa S>;T Streng't ea*ness Opportunity +'read
8alam menent$kan strategi yang akan diambil% analisa S#=T dig$nakan $nt$k mengetah$i keadaan per$sahaan agar didapatkan langkah+langkah yang tepat $nt$k menapai t$j$an per$sahaan yait$ menghasilkan kinerja operasional dan ke$angan yang optimal demi memen$hi harapan stakeholder. Berik$t ini analisa S#=T PT. 5ar$da Indonesia/
St"enght ? Kekuatan
Pelayanan yang mem$askan@
8ibandingkan per$sahaan penerbangan domesti lain% tingkat keamanan lebih terjamin@
Memiliki S8M yang kompeten@ Memiliki brand image yang baik. >eakness ? Kelemahan
6aringan r$te penerbangan yang terbatas 0domestik dan internasional@ Tarif tiket masih mahal@
Terbatasnya j$mlah pesa7at yang berbadan lebar. ;==!"tunit' ? Peluang
(ondisi ekonomi domestik yang membaik@
Sertifikasi Sistem Manajemen M$t$ pelayanan haji IS= 2;;1+";;@
Meningkatnya keb$t$han masyarakat atas alat transportasi yang lebih epat@ Pert$mb$han ind$stri pari7isata internasional.
Th"ea% ? AnCaman
(eadaan $aa yang tidak menent$@ 9arga bahan bakar ender$ng meningkat@ :ilai t$kar $piah terhadap 8olar tidak stabil@ Persaingan ind$stri penerbangan.
-# Langkah Ke%ua
Mer$pakan The de"elo!ment of o"erall business strategy 0Pengembangan dari kesel$r$han bisnis strategi. Ada beberapa strategi dalam tahap ked$a ini% antara lain/
a. Meningkatkan k$alitas kerja yang lebih baik@ b. Meningkatkan pendapatan@
e. Prod$k dan layanan prima yang konsisten@ f. Pert$mb$han ke$nt$ngan berkelanj$tan.
8ari sasaran strategi terseb$t akan dikembangkan indikator+indikatornya beserta target penapaiannya. 8imana indikator terseb$t nantinya akan dit$r$nkan menjadi indikator+
indikator dan target masing+masing $nit kerja.
.# Langkah Ketiga
(ecom!osition of business strategy into smaller com!onents$ called ob0ecti"es 0meng$raikan strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik) keil. <angkah ini mer$pakan peng$raian strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik) keil% dimana $raian
strategi yang ditetapkan diharapkan dapat membang$n sasaran s trategi pada langkah ked$a.
Sasa"an St"ategi U"aian St"ategi
Meningkatkan k$alitas kerja yang baik
Transformasi b$daya dan kompetensi sem$a insan 5ar$da
Peningkatan pendapatan Meningkatkan efisiensi per$sahaan) efisiensi operasional
Peningkatan k$alitas prod$k 6asa argo
=perasional yang $ngg$l) prima Modernisasi armada Prod$k F layanan prima yang
konsisten
Penerapan 5ar$da e4!erience Pert$mb$han ke$nt$ngan
berkelanj$tan
+ Pemb$kaan r$te bar$ + Peningkatan brand image
5# Langkah keem=at
Meru!a/an strategic ma! of the organization8s o"erall business strategy is created 0meniptakan peta strategi bisnis dari kesel$r$han strategi dalam organisasi. 8alam tahapan ini terlihat h$b$ngan antar komponen strategi yang dih$b$ngkan dengan perspektif. Tahap ini dig$nakan $nt$k mengidentifikasi arah penapaian dari tiap strategi% sehingga terjalin h$b$ngan saling bergant$ng antar perspektif.
)ambar strategic ma!!ing PT- )aruda Indonesia +Pers ero, Tb/
8ari strategi mapping yang terlihat di atas% pada perspektif Pembelajaran dan Pert$mb$han terdapat strategi peningkatan k$alitas kerja yang lebih baik. Peningkatan k$alitas kerja ini
mer$pakan dasar dari pelaksanaan balaned soreard. ($alitas kerja mer$pakan fondasi dari keberhasilan per$sahaan. (arena per$sahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para pega7ai yang baik. ($alitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan% peningkatan k$alitas prod$k dan operasional yang $ngg$l terdapat pada perspektif proses bisnis internal. 8engan kompetensi dan b$daya kerja yang baik dari sem$a insan 5ar$da maka strategi yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih m$dah diapai. Setelah strategi dalam perspektif terseb$t terapai% per$sahaan dapat memfok$skan kegiatan $sahanya kepada pelanggan yait$ dengan menjaga konsistensi prod$k dan layanan yang prima. 9al ini akan memb$at 5ar$da Indonesia semakin diperaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti 5ar$da Indonesia akan ter$s dipakai jasanya oleh masyarakat karena s$dah mendapatkan image yang baik. Seara tidak langs$ng akan berdampak pada pert$mb$han ke$angan per$sahaan yang ter$s lebih baik di masa yang akan datang.
/# Langkah kelima
Mer$pakan Performance measures are de"elo!ed to trac/ both strategic and o!erational !rogress. Cait$ $k$ran kinerja yang dikembangkan $nt$k menjajaki kemaj$an+kemaj$an
operasional dan strategis.
Pe"s=ekti8 St"ategi U"aian St"ategi Inisiati8
ke$angan Pert$mb$han ke$nt$ngan berkelanj$tan + Pemb$kaan r$te bar$ + Peningkatan brand image
Menjalin kerjasama dgn maskapai lain sbg mitra% dan penerapan standar IATA% penambahan pilot ) a7ak pesa7at kompeten.
pelanggan Prod$k F layanan prima yg konsisten Penerapan 5ar$da &Gperiene Meningkatkan on time !erformance%
Tingkat keselamatan pe+ nerbangan% kenyamanan penerbangan)penambahan fasilitas seperti A,o8. Proses bisnis internal Peningkatan pendapatan% Meningkatkan efisiensi operasional%
Meningkatkan efisiensi bahan bakar% men$r$nkan beban pera7atan pesa7at%meng$rangi ata+rata $m$r pesa7at. Peningkatan k$alitas prod$k Meningkatkan jasa kargo
Penambahan kapasitas kargo dan melak$kan peremajaan g$dang serta drop enter di daerah jakarta dan ikarang. =perasional yang $ngg$l)prima Modernisasi armada
Penggantian armada t$a dengan yang bar$ serta menambah armada bar$ Pembelajaran dan pert$mb$han Meningkatkan k$alitas kerja yang lebih baik Transformasi b$daya dan kompe+ tensi sem$a insan gar$da
Seleksi dan penempatan pega7ai yg ses$ai% penilaian kinerja pega7ai% Training% oahing% dan de,elopment program.
Pada perspektif (e$angan $raian strategi yang diambil adalah pemb$kaan r$te bar$ dan peningkatan brand image. Pemb$kaan r$te bar$ ini dilaksanakan karena adanya pert$mb$han pengg$naan jasa penerbangan. 8imana Trafik pen$mpang penerbangan
sebesar 13%; dibandingkan tah$n sebel$mnya. 8itambah lagi dengan peningkatan penerbangan kargo $dara internasional d$nia yang mengalami pert$mb$han ";%' . 8i samping it$% peningkatan brand image j$ga diperl$kan $nt$k men$mb$hkan keperayaan masyarakat agar selal$ memanfaatkan jasa penerbangan 5ar$da Indonesia. *nt$k mendapatkan brand image selain dengan pelayanan yang baik% 5ar$da Indonesia memp$nyai target $nt$k mas$k dalam "; besar maskapai penerbangan Internasional berdasarkan penilaian IATA 0 International 'ir Trans!ort 'ssociation.
*nt$k perspektif pelanggan per$sahaan memfok$skan pada tingkat prod$k dan pelayanan prima yang konsisten yang diterapkan melal$i 5ar$da eGperiene% yait$ seb$ah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia disertai nilai+nilai dasar seperti epat dan tepat% bersih dan handal% kompeten dan profesional. Sehingga dengan penerapan terseb$t diharapkan 5ar$da Indonesia dapat menjadi maskapai penerbangan bintang lima berdasarkan penilaian SkytraG dan mendapatkan kep$asan pelanggan yang
diambil melal$i s$r,ey onboard sebesar ;.
8alam proses internal bisnis ada 3 0tiga strategi yang ditetapkan. Cang pertama yait$ Peningkatan Pendapatan yang di$raikan melal$i peningkatan efisiensi oprasional. Ses$ai data yang terdapat dalam laporan ke$angan tah$nan beban operasional meningkat menjadi p. 2%2 Milyar pada tah$n ";1;. 9al ini tidak ses$ai dengan pert$mb$han pendapatan. =leh sebab it$ efisiensi operasional har$s ditingkatkan $nt$k meng$rangi beban operasional.
Strategi ked$a adalah Peningkatan ($alitas Prod$k% dalam hal ini lebih difok$skan terhadap prod$k jasa kargo mengingat semakin bertambahnya pengg$naan jasa kargo yang dipengar$hi oleh meningkatnya perdagangan ekspor)impor. 8ari data tah$n lal$ diketah$i bah7a trafik kargo penerbangan inernasional Indonesia yang diangk$t dari dan ke Indonesia teratat meningkat "' dari 3;3%4 rib$ ton per tah$n menjadi 3"%3 rib$ ton per tah$n. Sedangkan trafik kargo penerbangan domestik meningkat 1%2 dari "3;%! rib$ ton menjadi "-4%" rib$ ton per tah$n. *nt$k selanj$tnya bisnis kargo diharapkan dapat menapai 4'; rib$ ton) tah$n.
Strategi yang ketiga adalah =perasional Cang *ngg$l) Prima. Cang salah sat$ penapaiannya dilak$kan melal$i modernisasi armada% dimana per$sahaan akan memperepat mas$knya pesa7at terbang H pesa7at terbang bar$ dan mengel$arkan yang t$a. <angkah ini j$ga diambil $nt$k mendorong peningkatan efisiensi kons$msi bahan bakar dan efisiensi biaya pera7atan pesa7at.
Pada perspektif keempat yait$ strategi Pembelajaran dan Pert$mb$han. <angkah yang diambil adalah meningkatkan k$alitas kerja yang baik yang ses$ai dengan prinsip 5ood orporate 5o,ernane 05% yang diharapkan nantinya dapat menghasilkan S8M yang kompetitif% ino,atif dan memiliki integritas tinggi yang mamp$ memba7a per$sahaan menapai t$j$an yang diinginkan.
Cait$ ne& initiati"es identified that need to be funded and im!lemented to ensure our strategies are successful 0inisiatif bar$ $nt$k mengidentifikasi dan mengimplementasikan bah7a inisiatif it$ berhasil.
Pe"s=ekti8 St"ategi U"aian St"ategi Inisiati8
ke$angan Pert$mb$han ke$nt$ngan berkelanj$tan + Pemb$kaan r$te bar$ + Peningkatan brand image
Menjalin kerjasama dgn maskapai lain sbg mitra% dan penerapan standar IATA% penambahan pilot ) a7ak pesa7at kompeten.
pelanggan Prod$k F layanan prima yg konsisten Penerapan 5ar$da &Gperiene Meningkatkan on time !erformance%
Tingkat keselamatan pe+ nerbangan% kenyamanan penerbangan)penambahan fasilitas seperti A,o8. Proses bisnis internal Peningkatan pendapatan% Meningkatkan efisiensi operasional%
Meningkatkan efisiensi bahan bakar% men$r$nkan beban pera7atan pesa7at%meng$rangi ata+rata $m$r pesa7at. Peningkatan k$alitas prod$k Meningkatkan jasa kargo
Penambahan kapasitas kargo dan melak$kan peremajaan g$dang serta drop enter di daerah jakarta dan ikarang. =perasional yang $ngg$l)prima Modernisasi armada
Penggantian armada t$a dengan yang bar$ serta menambah armada bar$ Pembelajaran dan pert$mb$han Meningkatkan k$alitas kerja yang lebih baik Transformasi b$daya dan kompe+ tensi sem$a insan gar$da
Seleksi dan penempatan pega7ai yg ses$ai% penilaian kinerja pega7ai%
Training% oahing% dan de,elopment program.
Masing+masing inisiatif pada perspektif saling berh$b$ngan dan mend$k$ng $nt$k menapai t$j$an per$sahaan% yait$ menghasilkan kinerja operasional dan ke$angan yang optimal demi memen$hi harapan stakeholder.
Ju"nal Akuntansi Manajemen
Im=lementing a Sustaina&ilit' BalanCe% SC!"eCa"% t! )!nt"i&ute t! the P"!Cess !8
;"ganisati!nal
LegitimaC' Assessment
> Menerapkan Balane Soreard yang mend$k$ng (eberlanj$tan organisasi yang berkontrib$si $nt$k Penilaian legitimasi Proses =rganisasi?
A$stralasian Ao$nting% B$siness and Dinane 6o$rnal
Tairan 9$ang
*ni,ersity of #ollongong Matthe7 Pepper
*ni,ersity of #ollongong 5. Bo7rey
*ni,ersity of #ollongong% gbo7rey$o7.ed$.a$
Penganta"
Is$+is$ tentang keberlanj$tan telah menapai tingkat tinggi kesadaran sosial% dengan iklim per$bahan% tangg$ng ja7ab sosial per$sahaan dan dampak dari kegiatan bisnis per$sahaan sering
menjadi berita $tama media yang. per$sahaan modern sekarang menghadapi bar$ m$n$l Denomena bisnis% dikenal sebagai (eberlanj$tan Manajemen (inerja% yang membahas sosial% lingk$ngan dan
ekonomi 0kinerja aspek manajemen per$sahaan dan manajemen keberlanj$tan per$sahaan 0Shaltegger dan #agner ";;'.
Pelaporan keberlanj$tan dianggap sebagai $paya oleh banyak organisasi bisnis $nt$k memperhit$ngkan dampak sosial dan lingk$ngan dari operasi mereka. ak$ntabilitas ini memiliki menjadi p$sat perhatian $nt$k bisnis dalam masyarakat modern dan banyak organisasi sekarang mengklaim bah7a mereka mengak$i dampak sosial dan lingk$ngan akibat ekonomi mereka kegiatan 0*nerman% Bebbington F =J87yer ";;-. 8engan demikian% penting $nt$k mengidentifikasi proses yang mengat$r pengembangan praktek keberlanj$tan organisasi% karena ini akan mempengar$hi pendekatan dan metode yang dig$nakan oleh organisasi $nt$k menjelaskan dan meng$ngkapkan mereka kinerja keberlanj$tan. Shaltegger dan #agner 0";;' menyatakan bah7a pengelolaan kinerja keberlanj$tan memb$t$hkan Kkerangka kerja manajemen yang baik yang pertama link pengelolaan lingk$ngan dan sosial dengan bisnis dan strategi bersaing% dan ked$a% yang mengintegrasikan lingk$ngan dan Pelaporan kegiatan sosial dan lingk$ngan masih tetap sebagian besar s$karela $nt$k sebagian besar bisnis dan organisasi. 8engan tidak adanya $ndang+$ndang% pedoman dan inisiatif har$s
dikembangkan dan dib$at tersedia $nt$k organisasi $nt$k men$nj$kkan sosial mereka dan pengelolaan lingk$ngan dan kinerja. Adams dan :arayanan 0";;- diklasifikasikan ini pedoman ses$ai dengan perbedaan dalam fok$s pelaporan mereka% dan men$nj$kkan bah7a tidak ada pedoman memen$hi keb$t$han sem$a organisasi Jdirasakan dalam kaitannya dengan pelaporan keberlanj$tan.
*nt$k sebagian besar% perbedaan persepsi organisasi Jkeberlanj$tan ada karena kegiatan berkelanj$tan ber,ariasi ses$ai dengan konteks. *nt$k mend$k$ng ini% 9op7ood 0";;2 rasal bah7a ada Kpendekatan yang berbeda $nt$k ked$a hamil dan bertindak atas man$sia dan interaksi organisasi
mengidentifikasi beberapa strategi dan mekanisme bah7a per$sahaan dapat dig$nakan $nt$k mengembangkan konteks yang spesifik sistem pelaporan keberlanj$tan $nt$k memen$hi keb$t$han informasi dari stakeholder mereka. Seb$ah SBS dig$nakan $nt$k t$j$an ini baik sebagai alat pelaporan ,is$al dan Teknik klasifikasi. Ini telah diadopsi% dalam hal ini% sebagai bagian inheren dari proses legitimasi.
M!ti$asi =enelitian
#estpa adalah salah sat$ manajer jasa ke$angan spesialis terkem$ka dan distrib$tor di A$stralia. Pada tah$n ";;"% per$sahaan m$lai mengel$arkan laporan yang berdiri sendiri pada keberlanj$tan terkait kegiatan. Sejak it$% #estpa ter$s memperl$as praktek keberlanj$tan dan sekarang termas$k pelaporan keberlanj$tan sebagai bagian dari peng$ngkapan kinerja organisasinya praktek. *paya #estpa diak$i oleh 8o7 6ones S$stainability IndeG 086SI% yang peringkat #estpa
sebagai bank yang paling ramah lingk$ngan yang berkelanj$tan $nt$k periode ";;"+ ";;-". 9al ini penting karena% sejak dil$n$rkan pada tah$n 1222% 86SI telah memperoleh rep$tasi sebagai
keberlanj$tan patokan global terkem$ka yang in,estor dapat dig$nakan $nt$k membant$ mereka dengan kep$t$san in,estasi hija$ 09ope F Do7ler% ";;-. 86SI menggab$ngkan Triple Bottom <ine 0TB< pendekatan% menganalisis kinerja ekonomi% lingk$ngan dan sosial% dan men$nj$kkan risiko positif profil ) imbalan in,estor yang memilih $nt$k berin,estasi dengan 86SI terdaftar per$sahaan
0(noepfel ";;1. Penelitian sebel$mnya 0misalnya% Artiah et al ";1;@. Baskin ";;'@ iart et al.";;! telah dig$nakan per$sahaan 86SI terdaftar $nt$k meng$k$r h$b$ngan Antara manajemen keberlanj$tan dan peniptaan nilai. Pandangan bah7a integrasi TB< ke operasi per$sahaan meningkatkan baik nilai pemegang saham jangka panjang dan transparansi kegiatan bisnis telah memperoleh d$k$ngan yang meng$nt$ngkan 0erin F 8obers ";;1@ <opeL% 5aria F odig$eL ";;-. Penelitian mengenai metodologi BS j$ga telah dilak$kan dengan 86SI terdaftar per$sahaan. :am$n% adopsi ) integrasi pendekatan BS $nt$k keberlanj$tan pembang$nan masih pada Ktahap
embrioK 0iart et al. ";;!% p"'.
#estpa dim$lai pelaporan keberlanj$tan mandiri pada tah$n ";;"% dan memiliki kem$dian mempertahankan posisi perintis dalam sektor perbankan A$stralia. 8ibandingkan dengan bank+bank besar lainnya di A$stralia% #estpa tidak hanya memiliki sejarah terpanjang keberlanj$tan pelaporan% tetapi j$ga bertindak sebagai kontrib$tor yang signifikan $nt$k pengembangan keberlanj$tan pelaporan kerangka kerja% kh$s$snya Tambahan (e$angan Sektor 6asa 0DSSS yang diterbitkan oleh
5lobal eporting Initiati,e 05I 05I ";;'a. Manfaat dari posisi yang $nik ini ada d$a/ di sat$ sisi% #estpa mengg$nakan peran kepemimpinannya $nt$k melak$kan ad,okasi keberlanj$tan filsafat melal$i mas$kan $nt$k kerangka ber7iba7a@ sementara di sisi lain% #estpa mem$rnikan keberlanj$tan sendiri pelaporannya dengan terlibat dalam dialog pemangk$ kepentingan k$ni asli@ mengidentifikasi kesenjangan potensial dalam rangka pelaporan $nt$k perbaikan ter$s+mener$s. Ini mem$ngkinkan #estpa memainkan peran k$ni dalam ked$a pengembangan dan pelaksanaan ini kerangka.
Dormat peng$ngkapan yang ditent$kan 5I ini telah diadopsi oleh #estpa sejak nya pertama standalone laporan keberlanj$tan pada tah$n ";;". Seperti yang disarankan oleh <amberton 0";;!% 5I mer$pakan kerangka kerja yang ketat $nt$k aplikasi pelaporan TB<. =leh karena it$% per$sahaan
yang mengadopsi 5I sebagai kerangka peng$ngkapan keberlanj$tan mereka sering mengkategorikan keberlanj$tan indikator kinerja mengg$nakan pendekatan TB<. #estpa tidak terke$ali. :am$n% TB<
Pendekatan tidak jelas men$nj$kkan trade off antara harapan pemangk$ kepentingan bah7a Per$sahaan bertem$ dengan pelaporan TB< 0obins ";;'% j$ga tidak meng$ngkapkan penyebab apap$n dan h$b$ngan efek 0s antara tiga pilar TB< 09$ssey% (irsop F Me$ssen ";;1. =leh karena it$% bila mengg$nakan TB< $nt$k berkom$nikasi kinerja keberlanj$tan% tidak memiliki kejelasan% dengan h$b$ngan ka$sal tidak jelas antara kinerja keberlanj$tan dan kelompok stakeholder 0obins ";;'. Akhirnya% Drost et al. 0";; pertanyaan apakah ambig$ TB< pelaporan
Dormat memel$k dalam pedoman 5I pada kenyataannya akan memberikan informasi yang rele,an dengan potensi pemangk$ kepentingan dengan berbagai kepentingan dalam kinerja keberlanj$tan per$sahaan. =leh karena it$% penelitian ini menoba $nt$k menterjemahkan TB< tradisional melaporkan bah7a #estpa Saat ini mengadopsi ke dalam sat$ set peng$k$ran BS. 8engan demikian% kinerja keberlanj$tan indikator yang #estpa memilih $nt$k meng$ngkapkan terkait dengan harapan pemangk$ kepentingan tertent$ Jdi ba7ah empat perspektif BS. Sebagai konsek$ensi% h$b$ngan diklarifikasi Antara keberlanj$tan pelaporan dan pemangk$ kepentingan harapan dapat dibent$k yang mem$ngkinkan penilaian yang lebih baik dari legitimasi organisasi
lite"atu"e 6e$ie1
Sustaina&ilit' 6e=!"ting
B$hr 0";;- menyarankan bah7a sementara sosial% pelaporan lingk$ngan dan keberlanj$tan terkait dengan per$sahaan modern% beberapa elemen dari pelaporan ini% seperti karya7an dan masyarakat masalah% telah dig$nakan oleh per$sahaan selama beberapa dekade. Misalnya% 5$thrie dan Parker 0122 melak$kan penelitian tentang 1;; tah$n laporan tah$nan B9P 0m$lai sedini 1!.
Meskip$n fok$s yang terbatas diberikan dalam laporan tah$nan a7al ini% mereka dianggap generasi pertama dari pelaporan keberlanj$tan. Pada 122;+an% m$n$lnya lingk$ngan melaporkan diganti keender$ngan tangg$ng ja7ab sosial. (em$dian% &lkington 01222 memperkenalkan istilah KTriple Bottom <ineK 0TB<% yang me7akili s$at$ sistem pelaporan yang terkait aspek lingk$ngan dan sosial dengan kinerja ekonomi per$sahaan. Sekarang ada banyak diterima seara l$as kerangka pelaporan% seperti 5I Pedoman S$stainability eporting 053 05I ";;'b. Pedoman ini bert$j$an
$nt$k memberikan manfaat bagi pelaporan organisasi dan pengg$na laporan dengan mempromosikan standar Pendekatan yang berpotensi meminimalkan ambig$itas dan retoris pesan. Sebagaimana diatat% #estpa adalah salah sat$ 7akil A$stralia dalam kelompok m$lti+stakeholder internasional 5I yang mengembangkan s$plemen $nt$k sektor jasa ke$angan.
Meskip$n konten peng$ngkapan dan panjang laporan keberlanj$tan memiliki ber$bah dari 7akt$ ke 7akt$% f$ngsi mereka tetap sama + $nt$k melepaskan ak$ntabilitas 0B$hr ";;-@ 5ray F Bebbington ";;;. =leh karena it$% penelitian yang dilak$kan pada keberlanj$tan s$at$ per$sahaan pelaporan akan fok$s pada moti,asi dan dianggap t$j$an per$sahaan.
Te!"i legitimasi
Penelitian ak$ntansi sosial dan lingk$ngan 0S&A telah berkembang pesat sejak tah$n 122;+ an.
8alam 0";;- ingkasan Thomson dari literat$r ak$ntansi keberlanj$tan% sering dig$nakan kerangka teoritis melip$ti teori legitimasi% teori stakeholder dan teori instit$sional. Teori ini didasarkan pada
as$msi bah7a organisasi hid$p dalam seb$ah Kopen sistem Kyang mengand$ng sej$mlah besar entitas yang berbeda bah7a per$sahaan dapat mempengar$hi ata$ menjadi dipengar$hi oleh 08eegan ";;".
Teori legitimasi% salah sat$ Kpaling meresap a$gmentation 0S&A teoriK 0Parker% ";;!% menegaskan bah7a $nt$k beroperasi di masyarakat% kegiatan per$sahaan har$s dianggap sebagai yang sah 08eegan ";;"@ <indblom 1224. Teori ini tidak mengak$i tertent$ kelompok stakeholder dari s$at$ organisasi sebagai penting% melainkan menganggap sel$r$h system sebagai s$mber legitimasi 08eegan ";;". Mayoritas st$di ak$ntansi menerapkan Teori legitimasi telah dilak$kan di ind$stri man$fakt$r 08eegan ";;"@ 5$thrie F Parker 122@ 9ogner 12"% dengan pendekatan yang paling $m$m adalah penookan dari sosial dan lingk$ngan peng$ngkapan kinerja organisasi $nt$k sosial yang negati,e ekspos$r. (etidakookan antara sistem nilai organisasi dan nilai soial Sistem ini dikenal sebagai kesenjangan legitimasi% saat melaporkan pert$nj$kan keberlanj$tan dapat dipandang sebagai strategi $nt$k mendapatkan% memperbaiki ata$ mempertahankan legitimasinya 08eegan ";;- serta meng$rangi kesenjangan legitimasi.
Pengembangan dan implementasi teori legitimasi seara signifikan maj$ setelah pengenalan TB< 0&lkington 1222. Meskip$n inisiatif pelaporan ini (erangka memb$at as$msi agak sederhana bah7a kesamaan ada di per$sahaan peng$ngkapan sosial dan lingk$ngan dalam hal identitas ind$stri ata$ gaya manajerial% it$ menjabat sebagai indikasi meningkatnya kesadaran pentingnya kinerja mereka
indikator% ter$tama indikator non+ke$angan. 6ika elah dianggap ada it$ sangat penting bagi seb$ah organisasi $nt$k kerajinan dan menerapkan berbagai strategi% diberi label sebagai Ktaktik legitimasiK 0=J8ono,an ";;"% hal. 342% $nt$k berkontrib$si mendapatkan% mempertahankan ata$ memperbaiki legitimasinya. pelaporan s$karela pada soial dan is$+is$ lingk$ngan sebagai strategi terseb$t dari perspektif teori legitimasi% memiliki menjadi s$bjek penelitian sebel$mnya. Misalnya =J8ono,an
0";;" mengg$nakan k$alitatif Pendekatan berdasarkan k$esioner yang berisi is$+is$ lingk$ngan fiktif $nt$k memeriksa niat manajer dalam kaitannya dengan berbagai taktik legitimasi. Milne dan Patten 0";;" dipelajari peng$ngkapan lingk$ngan dari ind$stri ki mia Amerika $nt$k menent$kan
Apakah peng$ngkapan lingk$ngan yang positif bisa memperbaiki legitimasi organisasi. :am$n% pertanyaan tetap mengenai kredibilitas baik =J8ono,an 0";;" dan Milne dan Patten 0";;" st$di. Pemeriksaan =J8ono,an niat manajer mengg$nakan legitimasi taktik tidak dapat di,erifikasi sebagai peristi7a fiktif yang dig$nakan dalam penelitian ini. Sebaliknya hasil Milne dan Patten 0";;" karya% berdasarkan insiden s$bstantif% menyimp$lkan bah7a sambil meningkatkan peng$ngkapan it$ didorong oleh niat manajemen $nt$k memperbaiki legitimasi Tem$an ini tidak
kokoh di$ji. 8engan meninja$ hasil dari ked$a penelitian% dapat ditent$kan bah7a h$b$ngan memang ada antara dirasakan kesenjangan legitimasi organisasi J dan pelaksanaan taktik legitimasi s$karela sosial dan lingk$ngan pelaporan.
BalanCe% SC!"eCa"%
8ikembangkan oleh (aplan dan :orton 0122"% BS adalah alat terstr$kt$r $nt$k membant$ kinerja peng$k$ran dan manajemen% yang terdiri dari t$j$an non+ke$angan dan ke$angan peng$k$ran. Menge,al$asi harapan dan t$nt$tan stakeholder terkait% dan menghasilkan kem$ngkinan strategis $nt$k memen$hi t$nt$tan 0Bieker ";;". :am$n% ia menyediakan tidak target bottom+line yang $ni,ersal ata$ rekomendasi tertent$. $tama BB t$j$annya adalah $nt$k mengatasi sat$+sat$nya
=leh karena it$% ia menyediakan kerangka kerja $nt$k pengat$ran kinerja dalam empat kategori% kh$s$snya/ ke$angan@ pelanggan@ proses bisnis internal@ dan pembelajaran dan pert$mb$han 0lihat 5ambar 1 di ba7ah.
The Sustaina&ilit' BalanCe% SC!"eCa"%
Seperti telah dibahas sebel$mnya% asli empat perspektif tidak menak$p sem$a pemangk$ kepentingan harapan. :am$n% generasi bar$ dari BS masih k$rang peng$k$ran l$as di daerah yang lebih l$as keberlanj$tan. Ada pendekatan yang berbeda $nt$k mengintegrasikan peng$k$ran keberlanj$tan ke dalam pendekatan BS tradisional. Misalnya% dalam Jmod$larJ Pendekatan% keberlanj$tan dapat ditambahkan ke empat perspektif BS sebagai perspektif mandiri@ ata$ aspek sosial dan lingk$ngan dapat diintegrasikan ke dalam original empat perspektif 0Digge et al. ";;". Bieker 0";;" mengambil integratif seperti pendekatan. SBS nya didasarkan pada BS tradisional empat kategori% dengan mas$knya perspektif tambahan 0sosial ata$ lingk$ngan $nt$k mengatasi orientasi strategis yang berkelanj$tan pengembangan. Penelitian ini mengg$nakan metode Bieker 0";;". 8asar pemikiran $nt$k pendekatan ini adalah bah7a s$lit $nt$k membedakan sat$ set peng$k$ran yang hanya menge,al$asi sosial dan kinerja lingk$ngan dan yang tidak berh$b$ngan
dengan aslinya empat perspektif.
9alangan dari BS asli% seperti yang dit$nj$kkan oleh heney 0";;1% adalah tekad dan k$antifikasi indikator kinerja non+ke$angan. The SBS Pendekatan akan mengalami kes$litan peningkatan sebagai dampak sosial bahkan lebih s$lit $nt$k meng$k$r dan akhirnya menghit$ng. =leh karena it$% banyak st$di SBS sempit fok$s pada indikator keberlanj$tan yang m$dah di$k$r. Misalnya% 8ias+Sadinha dan eijnders 0";;! menge,al$asi kinerja sosial dan lingk$ngan dalam st$di mereka dari 13 per$sahaan Port$gis. Pilihan mereka per$sahaan difok$skan pada ind$stri+ind$stri yang memiliki signifikan dampak lingk$ngan% dan indikator yang dig$nakan dalam mereka SBS menekankan poll$tionpre,ention dan eko+efisiensi. aplikasi yang ser$pa dari BS 0ata$ SBS dapat ditem$kan di Moller dan Shalteggar 0";;! dan Sidiropo$los et al. 0";;4% di mana perspektif lingk$ngan ditambahkan ke BS. Aplikasi ini masih bel$m benar+benar komprehensif sebagai keberlanj$tan seb$ah sistem e,al$asi kinerja perl$% sebagai j$mlah eo+effiieny $nt$k hanya sempit segmen is$ keberlanj$tan yang lebih l$as. Seperti yang disarankan oleh Moller dan Shalteggar 0";;!% seb$ah SBS komprehensif har$s mengh$b$ngkan sem$a pilar keberlanj$tan.
