SHALADDIN MUDA1, MOHAMAD HUSIN1, SITI FALINDAH PADLEE1, WAN ABDUL AZIZ MOHD AMIN2 DAN MUHAMMAD ABI SOFIAN ABDUL HALIM1
1Pusat Pengajian Perniagaan dan Pengurusan Maritim, Universiti Malaysia Terengganu, 21030 Kuala
Nerus, Terengganu Malaysia
2Fakulti Sains Sosial Gunaan, Universiti Sultan Zainal Abidin, 21030, Kuala Nerus, Terengganu, Malaysia *Pengarang Koresponden: abi.sofian@umt.edu.my
Abstrak: Kajian ini bertujuan menganalisa perbezaan persepsi dalam kalangan
Pengusaha Kecil dan Sederhana (PKS) di Semenanjung Malaysia terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi bagi sektor pesanan untuk pembuatan. Terdapat empat kriteria penting bagi pendekatan amalan terbaik dalam operasi, iaitu; meningkatkan pendapatan, kapasiti pengeluaran, keberkesanan sumber manusia, dan juga peningkatan berterusan yang menyeluruh. Berdasarkan objektif kajian ini, terdapat lima hipotesis yang telah dibina untuk menguji perbezaan persepsi diantara kumpulan sasaran dari sudut amalan terbaik dalam pengurusan ini, iaitu; tahap pengurusan, lokasi operasi, tempoh operasi, jenis syarikat, dan struktur syarikat. Kajian ini melibatkan sampel sebanyak 329 PKS dari keseluruhan populasi 732 yang beroperasi di Semenanjung Malaysia.Ujian sampel tunggal, t-test dan ANOVA telah digunakan untuk kajian tinjauan ini. Penemuan kajian ini mendapati bahawa terdapat tiga faktor yang mempunyai perbezaan signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi, iaitu; faktor lokasi operasi yang berbeza diantara lokasi yang beroperasi di Pantai Timur, Selatan, Utara dan Pantai Barat Semenanjung Malaysia; faktor jenis syarikat yang berbeza persepsinya di antara perusahaan yang berskala kecil dan sederhana; dan juga faktor struktur syarikat yang berbeza persepsinya di antara kumpulan perniagaan persendirian, perkongsian dan lain-lain. Kesimpulannya, kajian ini mendapati bahawa pendekatan amalan terbaik dalam operasi ini amat kurang diberi penekanan oleh PKS yang beroperasi di luar dari Pantai Barat Semenanjung Malaysia. Konsep ini juga tidak banyak diamalkan oleh penguasa kecil dan persendirian berbanding pengusaha sederhana dan perkongsian yang sememangnya telah mengamalkan sistem pengurusan ini.
Kata Kunci: Amalan Terbaik, Operasi, Pesanan untuk Pembuatan, Perusahaan
Kecil dan Sederhana
Pendahuluan
Perubahan teknologi yang begitu pantas hari ini telah mempengaruhi kepada perkembangan revolusi industri di pelbagai sektor di serata dunia. Revolusi Industri 4.0 (IR4.0) yang telah berlaku di peringkat global akan memberi saingan pasaran yang sengit sekiranya pelaku industri di Malaysia tidak bersedia untuk menghadapinya. Malah, revolusi IR4.0 ini telah memberi cabaran yang besar kepada Perusahaan kecil dan Sederhana (PKS) di Malaysia di dalam menghadapi teknologi automasi dan juga pembangunan modal insan. Sebagaimana pelaku industri berat, operasi pembuatan merupakan nadi utama dalam perlaksanaan syarikat bagi mencapai strategik yang menyumbang kepada kedudukan kompetitif dalam pasaran. Bagi mencapai strategik pembuatan masa kini, pengeluar perlulah peka
kepada konsep inovatif dan fleksibel dalam persaingan global, kitaran produk yang singkat, kehendak pengguna, kos buruh dan ketidak-tentuan harga bahan mentah. Kesemuanya ini memerlukan kecekapan yang tinggi bagi melaksanakan amalan pengeluaran yang terbaik dalam sektor pembuatan supaya lebih berdaya saing. Sememangnya kekuatan sesebuah syarikat pengeluaran bergantung sepenuhnya terhadap cara bagaimana operasi pembuatan diuruskan (Bjorge, 2005; Flynn, 1999 dan Qingyu Zhanget, 2003). Muda et al., (2002) turut menyokong kepada kenyataan ini dan telah menyatakan beberapa amalan terbaik telah dipraktiskan oleh pelaku industri, seperti; Pengurusan Kualiti Menyeluruh (Total Quality Management), Six Sigma, Just in Time, Pengeluaran Bertaraf Dunia (World Class Manufacturing), Kaizen, 5S dan Lean. Amalan ini juga telah dipraktiskan oleh syarikat-syarikat pengeluar di
Malaysia sebagai kod amalan pengeluaran dan penanda aras prestasi pengeluaran. Malaysia yang mengalami perkembangan ekonomi begitu pantas amat penting kepada pengeluar mempelajari tentang amalan pengeluaran terbaik bagi menjamin kelangsungan hidup dan kejayaan terutamanya kepada PKS dalam sektor pembuatan di Malaysia (Federation of Malaysian Manufacturers, 2012).
Pada hari ini tiada sistem yang seragam dan khusus terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengilangan (best practice manufacturing) seperti PKS yang terlibat di dalam operasi pesanan untuk pembuatan (make-to-order). Kebanyakannya hanya mengendalikan operasi berasaskan kepada keselesaan dan keperluan tersendiri tanpa keseragaman yang membentuk amalan terbaik dalam pengilangan (Muda et al., 2002). Sesungguhnya, melalui pendekatan amalan terbaik dalam operasi ini dapat membantu sektor PKS membangunkan perancangan startegik yang berkesan untuk menjadi lebih berdaya saing di peringkat global. Persoalannya, adakah PKS terutama pengusaha yang terlibat dalam operasi pesanan untuk pembuatan di Malaysia ini dapat menerima pendekatan amalan terbaik dalam operasi ini. Justeru itu, kajian ini cuba memperlihatkan pandangan pengusaha PKS terhadap kepentingan pendekatan amalan terbaik dalam perkilangan mereka.
Latar Belakang Kajian
Industri pembuatan di Malaysia telah mencatatkan pertumbuhan yang memberangsangkan sejak awal tahun 1980an lagi, iaitu apabila negara sedang membangun (developing countries) mengalami peralihan daripada sebuah negara yang berasaskan ekonomi pertanian kepada industri (Hashim et al., 2000). Sektor pembuatan ini telah dianggap sebagai pemangkin dalam pertumbuhan ekonomi negara. Pertumbuhan dan perubahan struktur ekonomi yang telah melalui lebih tiga dekad ini telah membina sebuah rangka kerja perdagangan liberal dan sektor pelaburan serta digunakan secara meluas di dalam dasar perindustrian di Malaysia. Industri utama yang telah mengalami pertumbuhan ini adalah seperti industri yang membabitkan getah, tekstil, logam asas, pemprosesan makanan, petroleum, dan juga elektronik (Anonymous, 2011). Sehubungan itu, Malaysia telah menjadikan Jepun sebagai model dalam sektor pembuatan melalui dasar pandang ke Timur. Kesemuanya ini memerlukan bidang baharu di dalam pembangunan industri bagi membantu PKS tempatan untuk menerokai didalam bidang teknologi, hibrid dan modal insan.
Menurut Mazharul dan Azharul (2011), pihak kerajaan Malaysia telah bersetuju membantu untuk mengembangkan 28,335 buah syarikat yang terlibat dalam sektor pembuatan pada tahun 1998. Malah, pembangunan ekonomi di Malaysia amat penting kepada pengeluar kecil dan sederhana untuk mempelajari tentang amalan pengeluaran terbaik bagi menjamin kejayaannya
dalam sektor pembuatan terutamanya yang terlibat dalam operasi pesanan untuk pembuatan. Muda et al., (2002) bersetuju dengan kenyataan ini dan turut menambah bahawa amalan terbaik adalah di antara pendekatan yang bagus dalam pendekatan pesanan untuk pembuatan, tetapi permasalahannya terdapat beberapa perbezaan pandangan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi seperti pengurusan, tempat beroperasi, tempoh operasi, jenis syarikat dan struktur syarikat.
Kajian Literatur
Menurut Muda et al., (2002), sesebuah pengeluar yang mengamalkan amalan pengilangan terbaik dalam atau Best Manufacturing Practice (BMP) akan menjadikan konsep pengilangan bertaraf dunia atau World Class Manufacturing (WMC) sebagai panduan untuk membentuk struktur syarikat, mengendalikan pengurusan dalam pengilangan, pemilihan kesesuaian tempat beroperasi, jenis syarikat dan tempoh operasi. Sesungguhnya, konsep BMP atau WMC mula mendapat perhatian para penyelidik, pengilang dan juga penggubal polisi (Hayes dan Wheelwright, 1984). Fenomena ini menjadi ikutan global dan merupakan satu keperluan penting dalam dunia pembuatan moden untuk menjadikan sesebuah perniagaan lebih kompetitif dan sebagai penanda aras kejayaan sesebuah syarikat. Penggunaan istilah World Class Manufacturing (WMC) sinonim dengan perindustrian dan digunakan bagi mengambarkan tahap kejayaan yang unggul sesebuah syarikat samada kecil mahupun besar di seluruh dunia (Flynn et al., 1999). Bagi menyokong kenyataan Muda et al., (2002), Hayes dan Wheelwright (1984) berpendapat bahawa WCM disifatkan sebagai kod amalan pengilangan yang melibatkan kepada pengurusan kualiti, latihan kepada pekerja, penambahbaikan yang berterusan, dan pelaburan dalam teknologi. Kajian lepas telah menunjukkan bahawa WCM dan BMP amat penting kepada syarikat pengilangan termasuk IKS. Pentakrifan konsep WCM telah dibuat secara
komprehensif oleh Schonberger (1996) yang menyenaraikan 16 prinsip secara lebih mendalam. Walau bagaimana, PKS di Malaysia agak ketinggalan di dalam penggunaan dan perlaksanaan amalan dan teknologi baharu. Oleh itu Muda et al., (2002) telah memperkenalkan 12 prinsip SHEN kepada PKS yang beroperasi secara pesanan untuk pembuatan yang dapat menjadi asas kepada kajian ini. Melalui kajian kualititatif Muda et al., (2002) telah berjaya memurnikan 16 prinsip menyeluruh WCM Schonberger kepada 12 prinsip SHEN yang khusus untuk PKS. Model SHEN ini meliputi empat bidang utama iaitu mewujudkan inkuiri/ jualan yang mengandungi tiga prinsip; operasi dan kapasiti yang mengandungi empat prinsip; sumber manusia dengan dua prinsip; dan peningkatan berterusan dengan tiga prinsip umum seperti jadual 1 di bawah.
Jadual 1: Model Prinsip SHEN
Selain Muda et al., (2002), Laugen et al., (2005) pula telah mencadangkan kombinasi empat konsep bagi mengkelaskan amalan terbaik, iaitu; tumpuan proses, sistem pembuatan tarik, peralatan produktiviti dan keserasian alam sekitar. Penyelidik ini telah mendapati bahawa kesemua konsep ini memberi kesan yang signifikan positif terhadap tiga daripada 15 kombinasi prestasi yang diuji. Selain itu, empat program ini juga menyokong syarikat mencapai peningkatan yang ketara dalam kombinasi prestasi dan ianya dilihat mengukuhkan antara satu sama lain. (Laugen et al., (2005).
Objektif dan Hipotesis
Berasaskan kepada permasalahan kajian yang telah dibincangkan pada awal penulisan, kajian ini bertujuan untuk mengkaji perbezaan persepsi pelaku PKS yang terlibat dalam sektor pesanan untuk pembuatan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi. Kajian ini akan melibatkan kepada analisa perbezaan persepsi dari sudut tahap pengurusan dalam operasi, lokasi beroperasi, tempoh operasi, jenis syarikat, dan struktur syarikat. Justeru itu, lima hipotesis telah dibangunkan untuk dijadikan panduan dalam kajian ini, iaitu;
H1: Perbezaan tahap pengurusan dalam sesebuah syarikat pengeluaran telah membentuk perbezaan pandangan yang signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi.
H2: Perbezaan lokasi tempat beroperasi sesebuah syarikat pengeluaran telah
membentuk perbezaan pandangan yang signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi.
H3: Perbezaan tempoh operasi sesebuah syarikat pengeluaran telah membentuk perbezaan pandangan yang signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi. pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi
H4: Perbezaan jenis syarikat pengeluaran telah membentuk perbezaan pandangan yang signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi.
H5: Perbezaan struktur syarikat pengeluaran telah membentuk perbezaan pandangan yang signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi.
Metodologi
Berdasarkan kepada hipotesis yang telah dibangunkan dari objektif kajian, bahagian metodologi ini akan membincangkan tiga perkara penting sebelum kebahagian analisa dan perbincangan, iaitu; bilangan populasi dan sampel, rekabentuk soal-selidik, dan juga metod analisa yang digunakan.
Populasi dan Sampel
Berasaskan kepada bancian ekonomi pada tahun 2011 (Laporan Tahunan PKS, 2015), populasi kajian ini melibatkan sebanyak 16,242 PKS yang hanya menjalankan operasi pesanan melalui pembuatan di Semenanjung Malaysia. Populasi ini akan diagihkan
Bidang Prinsip
1. Mewujudkan inkuiri / Jualan
1. Mengintegrasikan fungsi pengeluaran dan pemasaran dalam semua proses.
2. Reka bentuk produk, proses dan hubungan pembekal yang lebih baik;
3. Bekerjasama dengan pelanggan.
2. Operasi dan Kapasiti 4. Permudah/kemasan ruang lantai (shop floor) seksyen pengeluaran; 5. Meningkatkan penjadualan beban kerja dan kawalan untuk
memotong aliran masa;
6. Mengurangkan masa permulaan/pertukaran dan memperbaik ipencegahan penyelenggaraan;
7. Meningkatkan aliran maklumat;
3. Sumber Manusia 8. Membuat pembaikan penting dalam kemahiran dan fleksibiliti; 9. Melibatkan semua pihak dalam perubahan dan perancangan
strategik untuk mencapai satu tujuan/matlamat 4. Penambahbaikan yang
Berterusan
10. Meningkatkan kualiti dan melaksanakan langkah-langkah prestasi yang sesuai;
11. Mengumpul maklum balas pelanggan dan penanda arasan; 12. Menggalakkan /pasaran/ peningkatan setiap jualan
kepada empat wilayah di Semenanjung Malaysia, iaitu; Pantai Timur, Selatan Semenanjung, Pantai
Barat dan Utara Semenanjung.
Jadual 2: Jumlah Populasi Kajian
Sektor Pengusaha Kecil Pengusaha Sederhana Jumlah
Pembuatan 13,934 2,308 16,242
Sumber: Banci Ekonomi 2011.
Menurut Krejcie and Morgan (1970), berasaskan kepada bilangan populasi tersebut, 328 syarikat sudah memadai dan boleh digunakan sebagai sampel dalam kajian ini untuk diagihkan mengikut wilayah. Jadual 3 di bawah memaparkan bilangan populasi dan sampel yang telah diagihkan mengikut wilayah yang
berasaskan kepada Laporan Tahunan PKS (2015). Justeru itu, persampelan rawak berstrata telah dipilih untuk mengenal pasti responden secara seragam berdasarkan kepada senarai PKS mengikut empat wilayah di Semenanjung Malaysia.
Jadual 3: Bilangan Sampel Mengikut Wilayah
Reka Bentuk Soal Selidik
Bagi mendapatkan data kajian ini, penyelidik telah mengedarkan soal selidik kepada kesemua sampel yang telah dikenal pasti mengikut wilayah di Semenanjung Malaysia. Memandangkan kajian ini lebih tertumpu kepada perbezaan persepsi terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengeluaran, pendekatan amalan terbaik ini menjadi faktor utama
dalam kajian ini. Lima faktor lain juga dibina untuk melihat perbezaan persepsi dalam kontek tahap pengurusan dalam operasi, lokasi beroperasi, tempoh operasi, jenis syarikat, dan struktur syarikat. Justeru itu, soal selidik ini terbahagi kepada lima bahagian utama, iaitu; bahagian persepsi amalan terbaik dalam operasi pengeluaran. Jadual 4 di bawah menghuraikan item-item penting yang terkandung dalam soal selidik tersebut.
Jadual 4: Bahagian dalam Soal Selidik
Wilayah Sampel Populasi
Wilayah Pantai Timur 34 1,624
Wilayah Selatan Semenanjung 72 3,574
Wilayah Pantai Barat 171 8,446
Wilayah Utara Semenanjung 51 2,598
Total 328 16,242
Bahagian (Persepsi Amalan Terbaik dalam Pengurusan Operasi) 1. Meningkatkan Pendapatan
1.1 Hubungan fungsi antara pengeluaran dan pemasaran 1.2 Reka bentuk, proses produk dan hubungan dengan pembekal 1.3 Bekerjasama dengan pelanggan
2. Kapasiti Pengeluaran 2.1 Kemasan lantai kerja
2.2 Penambah baikan jadual dan beban kerja bagi mengurangkan aliran masa
2.3 Mengurangkan masa permulaan / pertukaran dan meningkatkan pencegahan penyelenggaraan 2.4 Meningkatkan pengaliran maklumat
3. Sumber Manusia
3.1 Meningkatkan kemahiran dan fleksibiliti yang diperlukan
3.2 Penglibatan semua orang dalam perubahan atau perancangan strategik 4. Peningkatan Berterusan yang Menyeluruh
4.1 Meningkatkan kualiti dan mengamalkan penilaian prestasi yang sesuai 4.2 Mengenal pasti maklumat pelanggan dan melakukan penandarasan. 4.3 Mempromosi, memasar dan menjual setiap peningkatan.
4.4 Melaksanakan sistem keselematan dan kesihatan pekerja 4.5 Jenama dan reka bentuk
Metod Analisa
Tujuan kajian ini ialah untuk mengkaji perbezaan persepsi terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi. Oleh itu ujian sampel tunggal t-test dan ANOVA telah digunakan untuk menguji kelima-lima hipotesis ini melalui perisian program komputer Statistical Package for Social Science (SPSS).
Analisa Kajian
Menurut Fah & Hoon (1999); Piaw (2009); and Cooper & Emory (1995), pengkajian perbezaan persepsi ini ialah analisa untuk menguji perbezaan skor purata di antara satu kumpulan dengan kumpulan yang lain atau dengan beberapa kumpulan yang banyak. Kebiasaannya, penyelidik akan menganalisa perbezaan yang signifikan terhadap dua atau lebih kumpulan yang berlainan
terhadap sikap, perangai, dan gelagat (Sekaran, 2005). Oleh itu, kajian ini meneliti perbezaan skor purata di antara kumpulan-kumpulan di dalam PKS terhadap perspesi amalan terbaik dalam operasi. Kajian ini menganalisa pada H1, H2, H3, H4 dan H5.
Ujian H1
H1 ini mengujikan perbezaan persepsi di antara pengurusan pihak atasan dan bawahan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi. Memandangkan hanya dua kumpulan sahaja yang terlibat di dalam ujian H1 ini, maka t-test telah digunakan untuk melihat perbezaan persepsi di antara pengurusan pihak atasan dan pertengahan. Jadual 5 menunjukan skor purata di antara pihak atasan (min=3.8459) dengan pihak pertengahan (min=3.8938) tidak banyak berbeza.
Jadual 5: Skor Purata di antara Tahap Pengurusan
Tahap Pengurusan N Purata Sisihan Piawai Anggaran Ralat Piawai Amalan
Terbaik
Peringkat Atasan 162 3.8459 .34369 .02700
Peringkat Pertengahan 166 3.8938 .33095 .02569
Manakala Jadual 6 pula menjelaskan bahawa tidak berlaku perbezaan yang signifikan di antara
dua kumpulan tahap atasan dengan pertengahan (p=.391). Oleh itu H1 adalah ditolak.
Ujian H2
Seterusnya H2 pula mengkaji perbezaan persepsi di antara kumpulan responden yang beroperasi pada empat wilayah yang berasingan, iaitu; Pantai Timur, Selatan Semenanjung, Utara Semenanjung, dan Pantai Barat Semenanjung Malaysia. Ujian ANOVA digunakan untuk menguji perbezaan
persepsi di antara empat kumpulan ini terhadap amalan terbaik dalam pengurusan operasi. Jadual 7 menunjukan bahawa Wilayah Utara adalah di antara skor purata tertinggi (min=3.9585), diikuti oleh Wilayah Selatan (min=3.9080), Wilayah Barat (min=3.8775) dan Wilayah Timur adalah terendah (min=3.6102).
Jadual 6: Nilai Signifikan di antara Tahap Pengurusan Kajian-t untuk kesamaan purata
F Sig. t df Sig. (2-bhg) Purata Perbezaan Perbezaan pada Sisihan Piawai 95% Perbezaan Jeda yang diyakini
Bawah Atas Amalan Terbaik Anggaran Persamaan Varian .737 .391 -1.286 326 .200 -.04789 .03725 -.12117 .02539 Anggaran Tiada Persamaan Varian -1.285 324.744 .200 -.04789 .03727 -.12121 .02543
Manakala Jadual 8 menunjukan perbezaan nilai p=.000, dan ini telah membuktikan bahawa
wujudnya perbezaan persepsi yang signifikan di antara empat wilayah PKS.
Jadual 8: Nilai Signifikan di antara Wilayah Amalan Terbaik
Kepastian Jumlah df Kepastian Purata F Sig.
Di antara Kumpulan 2.748 3 .916 8.595 .000
Di dalam Kumpulan 34.530 324 .107
Jumlah 37.278 327
Ujian H3
Manakala H3 ini pula membincangkan perbezaan persepsi di antara kumpulan PKS yang berlainan tempoh operasi. Tempoh operasi sesebuah PKS ini akan dibahagikan kepada tiga kumpulan utama, kumpulan pertamanya ialah PKS yang beroperasi di bawah lima tahun; kumpulan kedua yang beroperasi di antara 6 – 10 tahun; dan kumpulan ketiga yang beroperasi melebihi 10 tahun.
ANOVA telah digunakan untuk menguji perbezaan persepsi di antara kumpulan tersebut. Keputusannya mendapati bahawa kumpulan PKS yang banyak berpengalaman melebihi 10 tahun mempunyai skor purata yang tertinggi (min=3.8943), diikuti dengan kumpulan yang beroperasi di bawah lima tahun (min=3.8441), dan kumpulan yang beroperasi di antara 6 – 10 tahun (3.8321).
Jadual 9: Skor Purata pada Perbezaan Tempoh Operasi Amalan Terbaik
N Purata Sisihan Piawai Anggaran Ralat Piawai
95% Keyakinan purata jeda Minimum Maximum Bawah Atas
1 to 5 tahun 39 3.8441 .31475 .05040 3.7421 3.9462 3.02 4.41
6 to 10 tahun 96 3.8321 .30030 .03065 3.7713 3.8930 3.16 4.47
Meleihi 10 tahun 193 3.8943 .35844 .02580 3.8435 3.9452 2.78 4.57
Jumlah 328 3.8702 .33764 .01864 3.8335 3.9068 2.78 4.57
Hiporesisi ini yang menguji perbezaan persepsi di antara tempoh operasi sesebuah kumpulan PKS ini
mendapati bahawa ianya adalah tidak signifikan (p=.296). Maka Hipotesis 3 adalah ditolak.
Jadual 10: Nilai Signifikan di antara Kumpulan PKS yang Berlainan Tempoh Operasi Amalan Terbaik
Kepastian Jumlah df Kepastian Purata F Sig.
Diantara Kumpulan .278 2 .139 1.222 .296
Dalam KUmpulan 37.000 325 .114
Jumlah 37.278 327
Jadual 7: Perbezaan Skor Purata pada Setiap Lokasi Amalan Terbaik N Purata Sisihan Piawai Anggaran Ralat Piawai 95% keyakinan purata jeda Minimum Maximum Bawah Atas Wilayah Timur 33 3.6102 .47498 .08268 3.4418 3.7786 2.78 4.57 Wilayah Selatan 72 3.9080 .34247 .04036 3.8275 3.9884 2.94 4.37 Wilayah Utara 52 3.9585 .31573 .04378 3.8706 4.0464 2.86 4.43 Wilayah Barat 171 3.8775 .28594 .02187 3.8344 3.9207 2.80 4.47 Jumlah 328 3.8702 .33764 .01864 3.8335 3.9068 2.78 4.57
Ujian H4
Seterusnya pada H4 pula melihat perbezaan persepsi dalam kalangan PKS di Malaysia yang terdiri daripada dua kumpulan terhadap amalan terbaik dalam pengilangan. Kumpulan pertama
adalah terdiri daripada pengusaha pada katogeri perusahaan kecil dan kumpulan kedua pula adalah terdiri daripada pengusaha dalam kategori sederhana. Memandangkan pada analisa ini hanya membabitkan dua kumpulan sahaja, maka t-test digunakan.
Jadual 11: Skor Purata pada Setiap Katogeri Perusahaan
Katogeri Perusahaan N Purata Sisihan Piawai Anggaran Ralat
Paiwai
Amalan Terbik Kecil 143 3.7441 .34964 .02924
Sederhana 185 3.9676 .29390 .02161
Jadual 12 telah membuktikan H4 adalah diterima dengan nilai signifikannya adalah .004. Justeru itu, sememangnyalah perbezaan katogeri perusahaan kecil dan sederhanan dalam sektor pesanan untuk
pembuatan di Malaysia ini mempunyai pendekatan yang berbeza. Di mana, perusahaan sederhana lebih cenderung mempraktiskan pendekatan ini berbanding daripada perusahaan kecil.
Jadual 12: Nilai Signifikan di antara Katogeri Perusahaan Kajia-t Untuk Persamaan Purata
F Sig. t df Sig. (2-bhg) Perbezaan Purata Perbezaan pada sisihan Piawai 95% Perbezaan Jeda yang Diyakini
Bawah Atas Amalan Terbaik Anggaran Persamaan Varian 8.257 .004 -6.283 326 .000 -.22343 .03556 -.29339 -.15347 Anggaran Tidak Persamaan varian -6.146 275.944 .000 -.22343 .03636 -.29500 -.15186 Ujian H5
H5 pula melihat perbezaan persepsi di antara kumpulan yang berlainan struktur syarikatnya dalam sektor ini terhadap pentingnya amalan terbaik dalam pengilangan. Analisa ANOVA digunakan untuk menguji perbezaan persepsi di antara perusahaan berbentuk persendirian, perkongsian, dan lain-lain (sama ada sendirian berhad dan koperasi). Merujuk kepada bilangan (n)
responden kajian ini, 169 pengusaha adalah terdiri daripada perniagaan berbentuk persendirian, 109 adalah perkongsian dan hanya 50 responden sahaja yang berdaftar selain daripada ini. Manakala nilai skor purata pula mendapati bahawa perusahaan yang menjurus kepada sendirian berhad, koperasi, dan berhad adalah tertinggi nilainya (min=4.0020), diikuti perkongsian (min=3.8998) dan persendirian (min=3.8120).
Jadual 13: Jumlah Responden dan Nilai Skor Purata Amalan Terbaik N Purata Sisihan Piawai Anggaran Ralat Piawai 95% Keyakinan purata Jeda Minimum Maximum Bawah Atas Persendirian 169 3.8120 .31546 .02427 3.7641 3.8599 2.78 4.37 Perkongsian 109 3.8998 .35121 .03364 3.8331 3.9665 2.78 4.57 Lain-lain 50 4.0020 .34117 .04825 3.9050 4.0989 2.86 4.43 Jumlah 328 3.8702 .33764 .01864 3.8335 3.9068 2.78 4.57
Jadual 14 di bawah menunjukan bahawa nilai signifikan pada Hipotesis 5 ini adalah .001. Justeru itu, ianya dapat disimpulkan bahawa perbezaan struktur syarikat pengeluaran diantara PKS di
Malaysia ini telah membentuk perbezaan yang signifikan terhadap pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi mereka. Maka Hipotesis 5 adalah diterima.
Jadual 14: Nilai Signifikan diantara Struktur Syarikat Amalan Terbaik
Kepastian Jumlah df Kepastian Purata F Sig.
Di antara Kumpulan 1.535 2 .768 6.979 .001
Dalam Kumpulan 35.743 325 .110
Jumlah 37.278 327
Perbincangan dan Kesimpulan
Secara asasnya, kajian ini melihat perbezaan persepsi dalam kalangan PKS di Malaysia yang terbabit dalam operasi pesanan melalui pembuatan terhadap amalan terbaik dalam pengilangan. Sebagaimana yang telah dimaklumkan pada peringkat awal dalam analisa kajian ini, seramai
328 pengusaha PKS di Malaysia ini telah dijadikan sampel, di mana pengusaha ini terlibat sepenuhnya dalam operasi yang berbentuk pesanan melalui pembuatan (make-to-order). Kesemua responden ini dipecahkan kepada empat wilayah utama di Semenanujung Malaysia iaitu Wilayah Utara, Pantai Timur, Wilayah Selatan, dan juga Pantai Barat.
Jadual 15: Keputusan Kajian Menyeluruh
H Persepsi Sig. Keputusan
H1 Perbezaan di antara pengurusan atasan dan bawahan
t-test p=.391 Tidak berlaku perbezaan
yang signifikan
Ditolak H2 Perbezaan di antara empat wilayah
di Semenanjung Malaysia
ANOVA p=.000 Perbezaan yang signifikan Diterima
H3 Tempoh operasi (5 tahun kebawah,
6 – 10 tahun dan 10 tahun keatas)
ANOVA p=.296 Tidak berlaku perbezaan
yang signifikan
Ditolak H4 Perbezaan di antara perusahaan
kecil dan sederhana
t-test P=.004 Perbezaan yang signifikan Diterima
H5 Perbezaan di antara syarikat persendirian, perkongsian dan lain-lain
ANOVA P=.001 Perbezaan yang signifikan Diterima
Keseluruhannya, analisa ini mendapati bahawa hanya tiga sahaja yang signifikan keputusannya terhadap amalan terbaik dalam pengilangan ini, iaitu pada H2 yang mengkaji perbezaan persepsi di antara kumpulan pengusaha yang berlainan lokasi operasinya; H4 yang mengkaji perbezaan persepsi di antara perusahaan yang bertartahap kecil dan sederhana; dan H5 yang mengkaji perbezaan persepsi di antara pengusaha-pengusaha dalam kontek struktur syarikat mereka. Hasil penemuan kajian ini mendapati bahawa ketiga-tiga perkara ini perlulah diberi perhatian oleh pihak Kementerian Perdagangan Antarabangsa dan Industri (MITI), Kementerian Kemajuan Luar Bandar dan Wilayah dan agensi yang terlibat untuk merealisasikan pendekatan amalan terbaik dalam pengurusan operasi PKS bagi sektor pesanan untuk pembuatan. Malahan pendekatan ini juga adalah sebagai langkah awal kepada pihak berkepentingan dalam berhadapan dengan revolsi Industri 4.0.
Rujukan
Anonymous, (Sept 2011), “Informasi Laman Infodesa” Bahagian Pengupayaan
Komuniti dan
Infodesa.http://www.infodesa.gov.my Bank Negara Malaysia (2005), Definisi
Perusahaan Kecil dan Sederhana (PKS), www.bnm.gov.my
Bjorge Timenes Laugen, Nuran Acur, Harry Boer, Jan Frick, (2005),"Best manufacturing practices: What Do the Best-performing Companies do?", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25 Iss: 2 pp. 131 – 150
Cooper, D.R., & Emory, C.W. (1995). Business Research Methods (5th Edition). USA: McGraw-Hill.
Dewan Bahasa dan Pustaka, 2008), Kamus
Dewan Edisi ke
Empat.http://www.dbp.gov.my/lamandbp/ main.php
Fah, L.Y., & Hoon, K.C. (1999). Introduction to Statistical Analysis in Social Sciences Reserch. Selangor: Venton Publshing. Federation of Malaysian Manufacturers (2012).
Best Practice for SMEs. Diambil daripada www.fmm.org.my
Flynn, B.B., Schroeder, R.G. and Flynn, E.J. (1999), “World Class Manufacturing: An Investigation of Hayes and Wheelwright’s foundation”, Journal of Operations Management, Vol. 17,pp. 249-69.
Hashim, M.K. and Abdullah, M.S. (2000). Developing SMEs taxonomies in Malaysia. Malaysian Management Journal, June/Dec, 4(1), pp.43-50. Hayes, R.H. and Wheelwright, S.C. (1984),
Restoring our Competitive Edge: Competing through Manufacturing, John Wiley, New York, NY.
Laporan Tahunan PKS (2015). Banci Ekonomi 2011, Profil Perusahaan Kecil dan Sederhana, Jabatan Perangkaan Malaysia. http://www.smecorp.gov.my/images/Publi
cation/Annual-report/2015_2016/BM_byChapter/SME% 20AR%202015-16%20Lampiran.pdf Laugen, B.T., Acur, N., Boer, H. and Frick, J.
(2005). Best manufacturing practices: what do the best-performing companies do? International Journal of Operations & Production Management 25 (2): 131-50. Mazharul.I and Azharul.K (2011),
“Manufacturing Practices and Performance Comparison among Small-Medium and Large Industries”. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 28 No. 1, pp. 43-61.
Muda, Mohd Shaladdin and Hendry, Linda Caroline. (2002), ‘Developing a New World Class Model for Small and
Medium Sized Make-To-Order
Companies’. International Journal of Production Economics, Vol. 78/3, pp. 295-310.
Piaw, C.Y. (2009). Statistik Penyelidikan Lanjutan: Ujian Regresi, Analisis Faktor
dan Analisis Sem. Kuala Lumpur: McGraw-Hill.
Sekaran, U. (2005). Research Methods for Business: A Skill Building Approaches. USA: John Wiley & Sons.
Qingyu Zhang, Mark A. Vonderembse Jeen-Su Lim (2003). Manufacturing Flexibility: Defining and Analyzing Relationships among Competence, Capability, and Customer Satisfaction. Journal of Operations Management, 21 (2003) 173– 191.
