2. LANDASAN TEORI
2.1. Motivasi kerja
2.1.1. Pengertian Motivasi
Menurut Siagian (1989, p. 146), penggerakkan atau motivating dapat didefinisikan: Keseluruhan proses pemberian motif bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis.
Menurut Prabu (2005, p. 4), pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer/pimpinan membagikan pekerjaan kepada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.
Motivasi menurut Hasibuan (2008, p. 219), adalah pemberian daya gerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan.
Menurut Sihab (2010), proses atau faktor yang menyebabkan seseorang melakukan suatu tindakan dengan cara-cara tertentu. Memotivasi maksudnya mendorong seseorang mengambil tindakan tertentu.
Dari beberapa teori diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah proses pemberian motif (penggerak) bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien. Motivasi merupakan variabel penting dalam menentukan kepuasan karyawan dalam bekerja. Pekerjaan apa yang kita lakukan pasti berawal dari motivasi yang kita miliki untuk melakukan suatu pekerjaan.
2.1.2. McClelland’s Achievement Motivation Theory
Gambar 2.1. Teori Motivasi McClelland
McClelland’s achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Prestasi dikemukakan oleh David McClelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial. Energi ini akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat, harapan keberhasilannya dan nilai insentif yang terlekat pada tujuan.
Menurut McClelland (1978, p.102), hal-hal yang memotivasi seseorang dalam bekerja adalah:
a. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = n Ach) b. Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation = n Af) dan c. Kebutuhan akan kekuatan (need for power = n Pow).
Kebutuhan akan prestasi (n Ach) merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu n Ach akan mendorong
seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengerahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Pegawai akan antusias untuk berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu diberikan kesempatan.
Kebutuhan akan afiliasi (n Af) menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja pegawai karena setiap orang menginginkan hal-hal berikut:
1. Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain dilingkungan ia tinggal; dan bekerja (sense of belonging)
2. Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of importance). Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sense of achievement)
3. Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Dalam suatu pekerjaan seseorang tentu ingin ikut serta dan ambil bagian. Dengan adanya keikutsertaan akan timbul rasa bahwa dia dibutuhkan.
Kebutuhan akan kekuasaan (n Pow) akan merangsang dan memotivasi gairah kerja pegawai serta mengerahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik.
2.2. Pengembangan Karir
2.2.1. Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan karir juga merupakan salah satu variabel penting yang menentukan kepuasaan karyawan dalam bekerja. Menurut Leibowitz et al. (1986), pengembangan karir merupakan sebuah sistem yang diatur, diformalkan dan merupakan sebuah usaha perencanaan dalam mencapai keseimbangan diantara kebutuhan karir individu dan ketentuan ketenagakerjaan dari suatu organisasi.
Menurut Mathis dan Jackson (2003, p. 84), pertumbuhan mengenai awareness yang cepat membuat semakin jelas bahwa seseorang dapat memberikan pengaruh besar bagi perusahaan pada posisi yang unggul di pasaran. Peluang untuk maju dalam karir bagi karyawan biasanya berkaitan dengan kesempatan yang diberikan karyawan
untuk bertumbuh dan berkembang melalui perencanaan dan pengembangan karir, termasuk didalamnya program – program pelatihan dan pengembangan yang difasilitasi perusahaan.
Menurut Butler dan Waldrop (2001), hal ini memungkinkan karyawan untuk mengembangkan kemampuannya pada pasar tenaga kerja baik internal maupun eksternal.
Jadi, Career Development Opportunities merupakan suatu rangkaian sistem yang dibuat oleh suatu perusahaan dalam memberikan kesempatan karyawannya untuk terus maju dan berkembang dalam karir sesuai dengan ketentuan dan standar yang telah ditentukan oleh perusahaan tersebut. Kesempatan berkembang ini mencakup bagaimana mempertemukan kebutuhan karir setiap individu dengan regulasi dari perusahaan terutama dalam hal mempelajari skill baru dan membuat improvement untuk membantu meningkatnya karir setiap individu yang pada akhirnya akan berguna sebagai wadah untuk menghasilkan karyawan yang berpengalaman dan berkompeten serta memotivasi setiap individu untuk maju.
2.2.2. Pengembangan Karir dari dua perspektif
Individual Institusional
Gambar 2.2. Pengembangan Karir dari dua perspektif
Pengembangan Karir Pengembangan karir individual Pengembangan karir dari perusahaan
Pengembangan karir dapat dilihat dari dua perspektif yang berbeda, yaitu perpektif individual dan perspektif perusahaan bersangkutan. Berikut adalah penjelasan dari dua perspektif:
a. Pengembangan karir individual
Menurut Handoko (1999) setiap anggota organisasi atau karyawan perusahaan harus siap mengembangkan diri dalam rangka meniti jenjang karirnya lebih lanjut. Ada enam kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan masing-masing individu sebagai berikut:
1) Peningkatan prestasi kerja sebagai dasar utama kegiatan pengembangan karir.
2) Exposure, dalam arti berusaha untuk dikenal oleh para pengambil keputusan berkenaan dengan promosi, mutasi dan kesempatan peningkatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi dengan baik mungkin tidak akan dapat mencapai sasaran-sasaran karirnya.
3) Permintaan Berhenti, atau berpindah perusahaan, apabila dirasakan terdapat kesempatan pengembangan karir di tempat lain.
4) Kesetiaan Organisional, terutama untuk perusahaan-perusahaan yang melakukan penilaian karir berdasarkan jangka waktu kerja seorang karyawan di perusahaan tersebut.
5) Mentor dan Sponsor, umumnya adalah atasan langsung, yang memberikan bimbingan karir secara informal dan memberikan kesempatan-kesempatan karir dalam bentuk promosi dan nominasi untuk suatu jabatan.
6) Kesempatan untuk tumbuh, yang dapat dicapai melalui peningkatan kemampuan karyawan, salah satunya melalui Program pendidikan dan pelatihan.
b. Pengembangan karir dari sudut pandang perusahaan
Menurut Kaila, H. L.(2003), hal-hal menyangkut pengembangan karir yang perlu disediakan perusahaan, adalah:
1. Kompensasi yang adil dan memadai 2. Lingkungan kerja yang aman dan sehat
3. Pekerjaan yang mengembangkan kemampuan manusia 4. Kesempatan untuk pengembangan pribadi dan keamanan 5. Lingkungan sosial yang menyediakan identitas pribadi 6. Kebebasan dari prasangka / praduga tak bersalah 7. Rasa kebersamaan antar karyawan
8. Mobilitas keatas dalam jenjang karir
9. Hak untuk privasi，perbedaan pendapat dan proses hukum
10. Peran kerja yang tidak melanggar ruang pribadi dan kebutuhan keluarga 11. Tindakan tanggung jawab sosial organisasi terhadap lingkungan sekitar.
2.3. Kepemimpinan
2.3.1. Pengertian Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan itu ada sejak manusia hidup berkelompok sehingga hal ini merupakan permasalahan sosial. Akan tetapi, pengertian tentang kepemimpinan itu sendiri sangat terbatas. Banyak pengertian tentang kepemimpinan yang ditanggapi secara berbeda-beda.
Blakely (1993) membuktikan bahwa dimana pekerja yang menerima penghargaan dari penyelia yang lebih tinggi dibandingkan dengan penilaian mereka sendiri akan lebih puas, akan tetapi penyeliaan yang terlalu ketat akan menyebabkan tingkat kepuasan yang rendah.
Menurut Herujito (2001, p.179), kepemimpinan adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manager yang menyebabkan orang-orang lain bertindak, sehingga kemampuan seorang manager dapat diukur dari kemampuannya dalam menggerakkan orang-orang lain untuk bekerja.
Menurut Moejiono (2002), kepemimpinan tersebut sebenarnya akibat pengaruh satu arah karena pemimpin mungkin memiliki kualitas – kualitas tertentu yang membedakan dirinya dengan pengikutnya dan merupakan pemaksaan atau pendesakan pengaruh secara tidak langsung dan sebagai sarana untuk membentuk kelompok sesuai dengan keinginan pemimpin.
Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003), pengertian kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
Menurut Young (dalam Kartono, 2003), pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.
Salah satu faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja ialah sifat pemimpin yang tidak mau mendengar keluhan dan pandangan pekerja dan mau membantu apabila diperlukan (De Hoogh & Den Dartog, 2008).
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin mengatur dan mengarahkan anak buahnya untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.3.2. Karakter Pemimpin
Setelah dilakukan penelitian selama bertahun-tahun guna menentukan kepemimpinan yang terbaik, para pakar setuju bahwa tidak dapat menyebutkan satu kepemimpinan yang terbaik. Sebagai gantinya, para pakar berpendapat bahwa gaya yang paling efektif akan bergantung pada landasan kekuasaan pemimpinan, kesulitan tugas-tugas yang terlibat dan karakteristik karyawan. Baik situasi yang sangat mudah maupun yang sangat sulit akan paling sesuai dikerjakan oleh pemimpin yang menekankan pencapaian atas tugas yang diberikan. Situasi yang memiliki tingkat kesulitan menengah paling sesuai dikerjakan oleh para pemimpin yang menekankan partisipasi dan hubungan kerja yang baik dengan para bawahannya.
Menurut Stogdill, seperti yang dikutip Beare, Caldwell dan Milikan dalam “Dimensi-dimensi Kepemimpinan”, Leadership and Team in Educational Management (2005, p. 44) ada sepuluh karakter yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin yang baik. Kesepuluh karakter tersebut adalah:
a. Rasa tanggung jawab
Seorang pemimpin hendaklah memiliki rasa tanggung jawab atas tugas dan kewajibannya. Hal tersebut tercermin dalam kesungguhannya mengemban tugas dan tanggung jawabnya untuk memajukan organisasi yang dipimpinnya menuju pada satu goal yang dicita-citakannya.
b. Mementingkan penyelesaian tugas
Seorang pemimpin yang baik akan lebih mementingkan menyelesaikan tugasnya daripada kepentingan pribadinya.
c. Semangat
Seorang pemimpin hendaklah memiliki semangat yang kuat dan tidak boleh menunjukkan kelemahannya, terlebih di depan orang-orang yang dipimpinnya.
d. Kemauan keras
Seorang pemimpin hendaklah memiliki kemauan keras dan pantang menyerah, bukan seseorang yang mudah putus asa dalam menghadapi masalah.
e. Mengambil resiko
Berani mengambil resikountuk kebaikan dan kemajuan organisasi yang dipimpinnya, namun tidak gegabah. Segala sesuatu harus diperhitungkan dengan matang untuk kemudian dilaksanakan.
f. Kepercayaan diri
Seorang pemimpin yang baik hendaklah memiliki rasa percaya diri, salah satunya didukung oleh penampilan. Penampilan saja tidaklah cukup, tetapi juga harus didukung dengan kecakapan dalam hal kepemimpinan, yaitu IQ, SQ dan EQ.
g. Orisinalitas
Ide atau gagasan yang dikemukakan diharapkan merupakan ide-ide orisinil bukan hasil menjiplak pola kepemimpinan atau gagasan orang lain.
h. Kapasitas untuk menangani tekanan
Tidak lepas dari rasa percaya diri, seorang pemimpin hendaklah memiliki kemampuan untuk mengatasi segala tekanan, baik dari bawahan, rekan kerja, maupun tekanan dari hal-hal yang lain termasuk beban pekerjaan. i. Kapasitas untuk mempengaruhi
Satu ketrampilan atau kompetensi yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah mempengaruhi orang lain. Tentunya pengaruh untuk bekerja sama, meyakinkan orang lain, untuk bersama-sama bekerja dalam mencapai tujuan.
j. Kapasitas mengelola organisasi
Kapasitas untuk mengkoordinasi upaya-upaya orang lain dalam pencapaian tujuan. Seorang pemimpin dalam mengelola organisasinya harus dapat mengkoordinir semua orang yang berkompeten dengan organisasinya untuk bersama-sama mengupayakan pencapaian tujuan (Dwiwibawa & Riyanto, 2008).
2.3.3. Fungsi Kepemimpinan
Menurut Siagian, (1988, pp. 46-73) sedikitnya ada lima fungsi kepemimpinan. Kelima fungsi kepemimpinan tersebut adalah:
a. Pemimpin sebagai penentu arah
Sebuah organisasi dibentuk pada dasarnya untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Tujuan tersebut biasanya dibedakan menjadi tiga, yaitu tujuan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Ketiga macam tujuan tersebut akan sulit dicapai bila para anggota organisasinya berjalan sendiri-sendiri tanpa arah yang jelas dan konkret. Demikian pula halnya dalam organisasi, diperlukan seorang pemimpin yang mampu mengarahkan anggotanya untuk sampai pada tujuan yang diharapkan baik dalam jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.
b. Pemimpin sebagai wakil dan juru bicara organisasi
Sebuah organisasi tidak akan berjalan baik dan tidak akan mencapai tujuan jika tidak menjalani komunikasi atau hubungan baik dengan berbagai pihak di luar organisasi tersebut. Untuk menjalin hubungan baik tersebut, maka seorang pemimpin bertugas untuk menjadi juru bicara bagi organisasi yang dipimpinnya. c. Pemimpin sebagai komunikator yang efektif
Pemeliharaan hubungan baik secara intern maupun ekstern dapat terjalin melalui suatu proses komunikasi, baik secara lisan maupun tertulis. Berbagai keputusan organisasi disampaikan kepada para pelaksana melalui jalur komunikasi yang ada dalam organisasi tersebut untuk kemudian dilaksanakan demi tercapainya tujuan organisasi. Dalam hal inilah seorang pemimpin berfungsi sebagai komunikator, baik internal maupun eksternal organisasi.
Ada sebuah pendapat yang mengatakan bahwa timbulnya berbagai perselisihan, perbedaan paham dan konflik lebih disebabkan tidak adanya komunikasi yang efektif antara pihak yang satu dengan pihak yang lain. Atau walaupun terjadi komunikasi dimungkinkan telah terjadi misscommunication yang mengakibatkan tidak terjadi kesepakatan.
Pada hakikatnya berkomunikasi adalah mengalihkan suatu pesan dari satu pihak kepada pihak yang lain. Suatu komunikasi dapat dikatakan berlanggsung dengan baik apabila pesan yang ingin disampaikan oleh komunikator dapat diterima dengan baik oleh komunikan.
Komunikasi yang efektif hanya mungkin berlangsung apabila digunakan saluran yang tepat. Pemilihan saluran yang tepat menjadi sangat penting karena akan menentukan apakah pesan yang disampaikan dapat diterima dengan utuh atau tidak.
d. Pemimpin sebagai mediator
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (1999, p. 640), yang dimaksudkan dengan mediator adalah perantara (penghubung, penengah). Dengan demikian, seorang pemimpin harus bisa berfungsi sebagai mediator ditengah-tengah terjadinya konflik. Bila konflik dapat dikelola dengan baik akan memberikan
masukan yang berharga bagi perusahaan. Namun demikian konflik yang terus berkepanjangan malah akan menimbulkan kontra produktif. Banyak waktu, tenaga dan pikiran yang terbuang karena terfokus pada penyelesaian konflik yang berlarut-larut. Dampaknya pasti pada kinerja perusahaaan. Untuk mengatasi persoalan ini langkah yang dapat dilakukan antara lain adalah dengan membangun kembali komunikasi antar sesama anggota. Semua pihak harus mau saling melakukan introspeksi dan mengukur sampai sejauh mana kemampuannya. Selain itu pemimpin juga harus dapat menjadi mediator yang baik dan dapat melihat secara terbuka persoalan-persoalan secara jernih bagi kedua belah pihak yang terlibat dalam konflik (Dwiwibawa & Riyanto, 2008, pp. 17-20).
2.4. Kepuasan Kerja
2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Hariandja (2002, p. 290), kepuasan kerja adalah dengan hingga sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor atau dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya.
Menurut Robbin (2003, p. 78), kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Menurut Hasibuan (2006, p. 202), kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi antara keduanya
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor, baik itu faktor internal maupun faktor eksternal.
2.4.2. Penyebab Kepuasan Kerja
Banyak hal yang menentukan kepuasan kerja antara lain, pekerjaan yang menantang, imbalan yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang
mendukung dan kesesuaian antara kepribadian dengan pekerjaan dan faktor genetis. (Suyanto, 2006, p. 39).
Hasil dari penelitian Hewitt Associates terhadap 46.500 karyawan dari 38 perusahaan tingkat dunia menyatakan bahwa kepuasan kerja tertinggi diperoleh karyawan karena rekan sekerja, termasuk pemimpin (84%), disusul pemberian imbalan yang pantas (54%), promosi yang dilakukan perusahaan secara adil (46%) dan pemeliharaan karyawan oleh manajemen dengan baik (41%) (Suyanto, 2006, pp. 39-40).
Selain dari hasil penelitian Hewitt Associates, terdapat sebuah tinjauan bukti mengidentifikasi empat faktor yang menyebabkan tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan dari, yaitu: kerja yang menantang secara mental, penghargaan yang sesuai, kondisi kerja yang mendukung dan kolega yang suportif (Robbin & Judge, 2008, p. 119).
a. Kerja yang menantang secara mental
Pada umumnya, individu lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka peluang untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan serta memberi beragam tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baik kerja mereka. Karakteristik-karakteristik ini membuat kerja lebih menantang secara mental. b. Penghargaan yang sesuai
Karyawan menginginkan sistem bayaran yang mereka rasa adil, tidak ambigu dan selaras dengan harapan-harapan mereka. Ketika bayaran dianggap adil, sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individual dan standar bayaran masyarakat, kemungkinan akan tercipta kepuasan.
c. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan berhubungan dengan lingkungan kerja mereka untuk kenyamanan pribadi dan kemudahan untuk melakukan perkerjaan mereka dengan baik. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang nyaman atau tidak berbahaya. Selain itu, sebagian besar karyawan lebih menyukai bekerja relatif dekat dengan rumah, dengan fasilitas yang relatif modern dan bersih, serta dengan peralatan yang memadai.
d. Kolega yang suportif
Individu mendapatkan sesuatu yang lebih dibandingkan sekedar uang atau prestasi yang nyata dari pekerjaan. Untuk sebagian besar karyawan, kerja juga memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan suportif mampu meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku atasan seseorang juga merupakan faktor penentu kepuasan yang utama. Penelitian mengungkap bahwa kepuasan karyawan meningkat ketika pengawas langsung adalah orang yang pengertian dan ramah, memberikan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan opini-opini karyawan dan menunjukkan minat pribadi dalam diri mereka.
2.4.3. Hal-hal yang Dilakukan oleh Karyawan yang Tidak Puas
Menurut Robbins dan Judge (2008, p. 112), ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka dan konsekuensi ketika karyawan tidak puas dengan pekerjaan mereka. Dan respon-respon ketika mereka tidak merasa puas dengan pekerjaan mereka, adalah:
a. Keluar (exit): Perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
b. Aspirasi (voice): Secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
c. Kesetiaan (loyalty): menunggu secara pasif sampai kondisi menjadi lebih baik termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari luar.
d. Pengabaian (neglect): sikap dengan membiarkan keadaan menjadi lebih buruk seperti sering absen atau sering membuat kesalahan.
2.4.4. Ciri Pekerja yang Memiliki Kepuasan Kerja
Menurut Herzberg (dalam Sari, 2010), ciri perilaku pekerja yang puas adalah karyawan mempunyai motivasi untuk bekerja yang tinggi, mereka lebih senang dalam melakukan pekerjaannya, sedangkan ciri pekerja yang kurang puas adalah karyawan
yang malas ke tempat bekerja dan malas dengan pekerjaannya. Tingkah laku karyawan yang malas tentunya akan menimbulkan masalah bagi perusahaan berupa tingkat absensi yang tinggi, keterlambatan kerja dan pelanggaran disiplin lainnya. Sebaliknya, tingkah laku karyawan yang merasa puas akan lebih menuntungkan bagi perusahaan.
Selain itu, menurut Robbins dan Judge (2008, p. 113) karyawan yang puas kerja akan cenderung lebih efektif dibandingkan dengan suatu badan usaha yang mempunyai karyawan yang tidak puas dalam bekerja. Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja (kerja itu sendiri, bayaran, kenaikan jabatan, pengawasan dan rekan kerja), menikmati kerja itu sendiri hampir selalu merupakan segi yang paling berkaitan erat dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi secara keseluruhan. Sehingga dapat dikatakan bahwa seseorang dikatakan memiliki Overall Job Satisfaction adalah (Salazar, 2000, p. 34):
Karyawan merasa puas dengan pekerjaannya.
Karyawan merasa puas dengan jenis pekerjaannya yang dilakukannya sekarang.
2.5. Hubungan Antar Konsep
2.5.1. Hubungan antara Motivasi Kerja dengan Kepuasan Kerja
Kuat lemahnya dorongan atau motivasi kerja seseorang akan menentukan besar kecilnya kepuasan kerja (As’ad, 1995, p. 45). Motivasi kerja merupakan hal yang sangat penting dalam sebuah perusahaan. Jika seorang atasan mampu memotivasi karyawannya dengan baik, maka karyawan tersebut akan mengalami kepuasan kerja. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan tentunya akan menguntungkan perusahaan tersebut. Hal ini didukung hasil penelitian yang dilakukan oleh Kartika dan Kaihatu (2010) tentang Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Restoran di Pakuwon Food Festival
Surabaya mengatakan bahwa “Variabel kepuasan kerja dipengaruhi secara
2.5.2. Hubungan antara Pengembangan Karir dengan Kepuasan Kerja
Pengembangan karir merupakan sebuah sistem yang diatur, diformalkan dan merupakan sebuah usaha perencanaan dalam mencapai keseimbangan diantara kebutuhan karir individu dan ketentuan ketenagakerjaan dari suatu organisasi (Leibowitz et al., 1986). Suatu perusahaan yang memiliki pengembangan karir yang baik dapat membentuk kepuasan kerja karyawan. Dengan adanya pengembangan karir yang baik, maka karyawan akan lebih tertantang dan ingin mencapai karir setinggi tinggi mungkin, dimana hal tersebut akan menciptakan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian Ekayadi (2009) tentang Pengaruh Motivasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT Rimbajatiraya Citrakarya, menunjukkan bahwa pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Sehingga hal ini harus benar – benar diperhatikan oleh pihak perusahaan, karena jika karyawan puas, maka karyawan pun dapat memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan/konsumen dan hal ini dapat membuat tujuan perusahaan tercapai.
2.5.3. Hubungan antara Kepemimpinan dengan Kepuasan Kerja
Menurut Tead, Terry dan Hoyt (dalam Kartono, 2003), pengertian kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok. Dengan kepemimpinan yang baik dapat menciptakan lingkungan kerja yang baik dan otomatis kepuasan kerja akan tercipta. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Kurniawati (2005) melakukan penelitian terhadap Restauran Sari Utama Jember yang menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari variabel kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan. Penulis disini melihat kepemimpinan seorang pemimpin berpengaruh terhadap kepuasan karyawan.
2.6. Kerangka Berpikir
1. Kompensasi yang adil dan memadai
2. Lingkungan kerja yang aman dan sehat
3. Pekerjaan yang
mengembangkan kemampuan manusia
4. Kesempatan untuk pengembangan pribadi dan keamanan
5. Lingkungan sosial yang menyediakan identitas pribadi 6. Kebebasan dari prasangka /
praduga tak bersalah 7. Rasa kebersamaan antar
karyawan
8. Mobilitas keatas dalam jenjang karir
9. Hak untuk privasi，perbedaan pendapat dan proses hukum 10. Peran kerja yang tidak
melanggar ruang pribadi dan kebutuhan keluarga
11. Tindakan tanggung jawab sosial organisasi terhadap lingkungan sekitar. (Kaila, 2003).
1. Kerja yang menantang secara mental
2. Penghargaan yang sesuai 3. Kondisi kerja yang mendukung 4. Kolega yang suportif.
(Robbin & Judge, 2008, p. 119)
Kepuasan kerja karyawan di PT Kapasari
Motivasi Kerja
1. Kebutuhan akan prestasi (Need for Achievement) = n Ach
2. Kebutuhan akan Afiliasi (Need for Affiliation) = n Af
3. Kebutuhan akan kekuatan (Need for
Power)
= n Pow.
(McClelland, 1978, p.102).
Kepemimpinan
1. Rasa tanggung jawab 2. Mementingkan penyelesaian tugas 3. Semangat 4. Kemauan keras 5. Mengambil resiko 6. Kepercayaan diri 7. Orisinalitas 8. Kapasitas untuk menangani tekanan 9. Kapasitas untuk mempengaruhi 10. Kapasitas mengelola organisasi. (Beare, Caldwell & Milikan, 2005, p. 44). Pengembangan karir
Keterangan:
Terdapat 3 dimensi yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan unit operasional di PT Kapasari di Surabaya, yaitu motivasi kerja, pengembangan karir dan kepemimpinan.
2.7. Hipotesis
H1 : terdapat pengaruh secara serempak dan signifikan antara variabel Motivasi Kerja, Pengembangan Karir dan Kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan di PT Kapasari di Surabaya.
H2 : terdapat pengaruh secara parsial dan signifikan antara variabel Motivasi kerja, Pengembangan Karir dan Kepemimpinan terhadap terhadap kepuasan kerja karyawan di PT Kapasari di Surabaya.
H3 : dari 3 variabel yaitu Motivasi kerja, Pengembangan Karir dan Kepemimpinan, variabel Motivasi Kerja yang paling dominan dalam mempengaruhi kepuasan kerja karyawan di PT Kapasari di Surabaya.
