MANAJEMEN KINERJA
MANAJEMEN KINERJA
Pertanyaan pertama:
Apa sebenarnya tujuan dari penerapan Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan/Manajemen Kinerja Karyawan? Mengapa harus dibuat dan dilaksanakan? Apakah hanya sekadar mencari sebuah basis yang dapat dianggap "obyektif" untuk menetapkan besarnya kenaikan gaji atau jumlah bonus yang akan dibagikan? Atau untuk dasar dari program pengembangan sumber daya manusia secara integral? Atau kedua-duanya?
2. Pertanyaan kedua yang juga sangat penting untuk dijawab adalah: Apa yang dinilai?
• Apakah "input" dalam bentuk karakter/watak dan kompetensi yang harus dimiliki karyawan?
• Atau bagaimana pekerjaan itu dilakukan (proses)? • Atau hasilnya (output)?
• Dengan kata lain, sistem seperti apa yang akan digunakan?
3. Pertanyaan terakhir: yang juga penting adalah:
• Siapa menilai siapa?
• Dalam praktek, mayoritas dari sistem Penilaian Prestasi
Kerja Karyawan/Manajemen Kinerja masih menetapkan
bahwa atasanlah yang menilai bawahan.
• Mengapa bawahan tidak diminta juga menilai atasan?
• Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai
kemampuan para dosen, dan peserta kursus
maupun lokakarya seringkali diminta menilai para
pengajar atau instruktur?
ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA Arti “ Manajemen Kinerja (MK)”
Istilah "Manajemen Kinerja" adalah "peng-Indonesia-an; dari "Performance Management". Kadang-kadang ada juga perusahaan yang menggunakan istilah "Managing Employee Performance", tetapi terjemahan yang lebih tepat dari kata "Managing" adalah sebenarnya "memanajemeni", sehingga "Managing Employee Performance" seharusnya berarti "Memanajemeni Prestasi Kerja Karyawan". Masalahnya, kata "memanajemeni" barangkali agak janggal terdengar di telinga pembaca, sehingga kita menggunakan kata "manajemen" saja. Terlepas dari istilah mana yang digunakan, keduanya secara tegas
RUANG LINGKUP PROGRAM
"MANAJEMEN KINERJA"
Program "Performance Management" sebenarnya mempunyai ruang lingkup yang lebih besar. Bila program ini diterapkan, ia bersifat menyeluruh atau menggarap semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi ("organization wide"). Program ini akan
menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus
Ke giatan dengan ruang lingkup seperti itu akan
merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan
hampir semua orang, dan ditangani langsung oleh
pimpinan puncak organisasi. Sasaran penelitian dan
tindakan yang harus diambil untuk tiap elemen dapat
dirinci sebagai berikut:
1. Sarana dan Prasarana
2. Proses Kerja Atau Metode Kerja
3. Kemampuan Sumber Daya Manusia
• Program Manajemen Kinerja biasanya akan
disempitkan menjadi usaha "Peningkatan
Prestasi Kerja Karyawan Individual
(Perorangan)" atau
"Managing Employees' Per
formance" (MEP).
Penerapan Manajemen
Kinerja yang obyek "garapannya" karyawan
perorangan berbeda dari "Manajemen Kinerja"
dalam arti luas yaitu yang diterapkan pada
sebuah organisasi perusahaan).
PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN
(Performance Appraisal atau Perform ance Evaluation.)
DEFINISI TENTANG PE NILAIAN PRESTASI KERJA
KARYAWAN (PPKK")
•
Roger Belows, (Suatu penilaian periodik atas nilai seorang
individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh
atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk
mengamati/menilai prestasi kerjanya.
•
Dale S. Beach, Sebuah penilaian sistimatis atas individu
karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannva dan
potensinya untuk pengembangan).
•
Bernardin & Russel, Cara mengukur kontribusi individu
(karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
•
Cascio (1992: 267); (Sebuah gambaran/deskripsi sistematis
tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan
Tetapi suatu hal yang pasti adalah bahwa apa
yang selama ini dikenal sebagai "Pe nilaian
Prestasi Kerja (PPKK)
”
lebih menekankan pada kegiatan
penilaiannya saja, yaitu tahap akhir dari
proses manajemen prestasi kerja.
Sebaliknya, program "Manajemen Kinerja"
harus dimulai dari sejak tahap perencanaan
prestasi dengan menetapkan apa atau yang
bagaimana yang harus dicapai, dan kegiatan
apa saja yang harus dilakukan untuk
APA YANG MENJADI OBJEK PENILAIAN?, APA ARTI
PRESTASI?
Pertama adalah Bernardin dan Russel (1993: 378) yang
memberikan definisi tentang
performance
scbagai
berikut:
•
"Performance is defined as the record of out comes
produced on a specified job function or activity during a
specified time period"
(Prestasi adalah catatan tentang
hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan
tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu
tertentu).
• Cascio misalnya menekankan bahwa
yang dinilai adalah
job relevant strengths
and weaknesses
yaitu kekuatan-kekuatan
dan kelemahan-kelemahan karyawan
yang relevant dengan pekerjaannya.
• Putti (1987) yang dalam bukunya tetap menggunakan
istilah "penilaian prestasi kerja karyawan" menulis bahwa
evolusi tersebut terjadi dalam "obyek penilaian" atau
"apa yang dinilai" yang bergerak dari
Individual Centered
Approach
ke
Job Centered Approach,
dan akhirnya ke
Objectives Centered Approach
seperti digambarkan
dalam bentuk diagram di bawah ini:
INDIVIDUAL
CENTERED
APPROACH
JOB
CENTERED
APPROACH
PENDEKATAN "INPUT-PROCESS-OUTPUT"
• Apa yang dikemukakan oleh Putti sebagai
sebuah "evolusi" tetapi lebih sebagai sebuah
"perubahan" atau "kemajuan" dalam pandangan.
Selain itu, apa yang disebut evolusi tersebut
tidak terjadi secara total karena sebuah
organisasi dapat saja. menggunakan ketiga
• PROGRAM MANAJEMEN KINERJA ADALAH
SEBUAH PROSES
• Definisi dan arti Manajemen Kinerja yang
dibahas di atas memungkinkan kita
menyimpulkan bahwa sebuah program
Manajemen Kinerja pada dasarnya adalah
sebuah proses dalam manajemen sumber daya
manusia.
• Selain itu, penggunaan istilah "manajemen"
dalam mana program tersebut mempunyai
implikasi bahwa kegiatan tersebut harus
dilaksanakan sebagai sebuah proses
Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima kegiatan utama yaitu:
• Merumuskan tangung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh seorang karyawan dan rumusan ter sebut disepakati oleh atasan dari karyawan terse but. Langkah perumusan tersebut mencakup kegiat an menetapkan dalam hal atau bidang apa saja seseorang dituntut untuk memberikan kontribusi berapa hasil.
• Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan untuk kurun waktu tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan standar prestasi dan tolok ukurnya.
• Melakukan "monitoring", melakukan koreksi, memberikan kesempatan dan bantuan yang diperlukan oleh anak buah.
• Menilai prestasi karyawan tersebut dengan cara membandingkan prestasi yang dicapai (actual} dengan stan dar atau tolok ukur yang telah ditetapkan dalam langkah yang pertama. Dalam tahap
penilaian ini harus tercakup pula kegiatan mengidentifikasi
bidang-bidang yang ada dirasakan terdapat kelemahan pada orang yang dinilai.
• Memberikan umpan balik kepada karyawan yang di nilai tentang seluruh hasil penilaian yang dilakukan. Dalam proses pemberian umpan balik ini atasan dan bawahan membicarakan cara-cara
TUJUAN DAN MANFAAT PROGRAM MANAJEMEN KINERJA
• Meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun sebagai kelompok, sampai setinggi-tingginya dengan memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi
kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan.
• Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara
perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan, yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
• Merangsang minat dalam pengemhangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang presrasi mereka.
• Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program
pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna.
• Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja pegawai dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik.
• Memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengeluarkan
MANFAAT MANAJEMEN KINERJA DITINJAU DARI
ASPEK PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
•
Penyusunan program pelatihan dan pengembangan
karyawan. Dengan melaksanakan Manajemen Kinerja,
dapat diketahui atau diidentifikasi pelatihan tambahan
apa saja yang masih harus diberikan kepada karyawan
untuk membantu agar mampu mencapai standar
prestasi yang ditetapkan. Kebutuhan pelatihan tersebut
tidak hanya dapat diketahui pada saat tahap "evaluasi"
hasil dilakukan.
•
Penyusunan program suksesi dan kaderisasi. Dengan
melaksanakan Manajemen Kinerja selayaknya juga
dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang
mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya
dengan dicalonkan untuk menduduki jabatan-jabatan
yang tanggungjawabnya lebih besar pada masa yang
akan datang.
•
Pembinaan karyawan. Pelaksanaan Manajemen Kinerja
juga dapat menjadi sarana untuk meneliti hambatan
Karyawan Penilaian
Potensi
(Assessment)
Career Planning
ROGRAM MK
Pelatihan di
Pekerjan dan Bimbingan
Program Pelatihan (di dalam atau di luar Perusahaan
KENYATAAN DALAM PRAKTEK
Dari daftar tujuan dan manfaat yang disebutkan pada bagian
terdahulu terlihat bahwa hanya satu dari tujuh manfaat yang terkait dengan kebijakan dan sistem imbalan atau penggajian.
Menurut hasil penelitian mereka terhadap 25perusahaan Inggris dan 26
perusahaan Amerika yang beroperasi di Malaysia, alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan adalah
sebagai dasar bagi: • kenaikan gaji (81 %)
• keputusan promosi (77%)
• pelatihan dan pengembangan (68%) • pembinaan (60%)
Urutan dari alasan perusahaan Inggris yaitu sebagai dasar bagi: • keputusan promosi (88%)
Tetapi yang menarik adalah justru alasan bagi
perusahaan Korea yang beroperasi di Malaysia. Alasan
atau tujuan utama mereka melakukan Penilaian Prestasi
Kerja Karyawan adalah sebagai dasar bagi:
• keputusan promosi (75%)
• pelatihan (57%)
BEBERAPA PENYEBAB GAGALNYA SEBUAH SISTEM
PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN
•
Penyebab utama pertama dari gagalnya sebuah
usaha menerapkan program dan sistem Manajemen
Kinerja (MK) dan terutama sistem Penilaian Prestasi
Kerja (PPKK) adalah kurangnya pemahaman tentang
konsep dasar dari MK/PPKK itu sendiri
.
•
Penyebab utama yang kedua dari kegagalan awal ter
sebut adalah karena tidak mendapat dukungan
sepenuhnya dari pimpinan puncak organisasi dan
seluruh jajaran manajemen.
Sebuah sistem yang tidak mendapat dukungan dari
semua elemen dan jajaran dalam organisasi akan
tersendat-sendat jalannya, dan menimbulkan frustrasi
pada yang mengambil inisiatif, serta dapat menjadi
Sejumlah penyebab umum yang sering menimbulkan kegagalan dan harus dihindarkan disebutkan oleh Oliver (1985) yang dikutip oleh Dressier (1994) sebagai berikut:
• Tidak adanya standar. Tanpa ada standar berarti tidak terjadi penilaian prestasi yang obyektif. Yang ada hanyalah penilaian bersifat subyektif yang mengandalkan perkiraan dan perasaan.
• Standar yang tidak relevan dan bersifat subyektif. Standar seharusnya dietapkan melalui proses analisa pekerjaan/jabatan untuk menentukan basil atau output yang diharapkan dari pekerjaan
tersebut.
• Standar yang tidak realistis. Standar adalah sasaran-sasaran yang berpotensi merangsang motivasi. Standar yang masuk akal dan menantang akan lebih berpotensi untuk merangsang motivasi.
• Ukuran prestasi yang tidak tepat. Obyektivitas dan perbandingan memerlukan bahwa kemajuan terhadap standar dan pencapaian standar dapat diukur dengan mudah dan transparan.
Contoh-contoh ukuran yang bersifat kuantitatif adalah misalnya: 1% tingkat kegagalan produksi karena kualitas, 10 order penjualan dari setiap 100 kunjungan. Sedangkan yang bersifat kualitatif
misalnya; "penyelesaian proyek pada tanggal yang ditetapkan".
• Kesalahan Penilai. Termasuk dalam kesalahan penilai adalah "keberfihakan" (bias), perasaan syak wasangka, "Halo Effect" (terpengaruh oleh yang dinilai). kecen-derungan untuk "pelit" atau sebaliknya, kecendcrungan untuk memilih nilai tengah dan takut untuk menghadapi bawahan. • Pemberian umpan balik secara buruk. Pada awal proses Manajemen Kinerja, standar harus
dikomunikasikan kepada karyavvan yang dinilai untuk diketahui dan disepakati. Demikian pula seluruh proses penilaian dan hasil penilaian harus dikomunikasikan pula kepada mereka sesuai dengan prinsip dan tujuan program PPKK, khususnya program Manajemen Kinerja.
• Komunikasi yang negatif. Proses evaluasi ternyata terganggu oleh komunikasi yang didasari dengan sikap negatif seperti arogansi dan kekakuan pada fihak penilai dan sikap membela diri dan kccertutupan pada fihak yang dinilai.
BAGAIMANA MENERAPKAN PROGRAM MANAJEMEN
KlNERJA
Bila sebuah perusahaan ingin melaksanakan program Manajemen Kinerja Karyawan walaupun dalam "sekala terbatas" sebaiknya
mulailah dengan mcncoba menjawab dulu pertanyaan-pertanyaan atau
chek-list di bawah ini sampai mereka puas dan yakin dengan jawabannya sendiri.
1. - Apa sebenarnya tujuan dari penerapan Manajemen Kinerja? - Apa yang ingin diperoleh perusahaan? Untuk apa harus dibuat dan dilaksanakan?
- Apakah dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi cara keseluruhan?
- Sekadar mencari sebuah dasar yang obyektif" untuk menetapkan besarnya kenaikan gaji atau jumlah bonus yang akan dibagikan? - Apakah sebagai bagian integral dari program pengembangan
sumber daya manusia? Atau untuk semuanya?
2.
Apakah pimpinan puncak dan seluruh jajaran mana jemen
sudah mendukung penuh dan seluruh karya wan telah siap
mental untuk melaksanakan program Manajemen Kinerja?
Siapa yang menginginkan diterapkannya Manajemen
Kinerja? Pimpinan organisasi/ perusahaan, karyawan, atau
hanya bagian sumber daya manusia?
3.
Bila memang adakomitmen dan dukungan dari semua
jajaran manajemen, apakah target "kinerja" perusahaan
secara keseluruhan yang ingin dicapai sudah ditetapkan,
diketahui dan mungkin disepakati oleh mereka yang
terkena? (Karyawan dan mungkin Serikat Pekerja, bila ada)
Apakah pencapaian target tersebut sepenuhnya tergantung
pada usaha/prestasi sumber daya manusia atau juga pada
factor teknologi misalnya?
4.
Apakah karyawan sudah dibekali dengan semua
pengetahuan dan keterampilan yang mereka perlukan?
5. Bagaimana penilaian akan dilakukan? Apa atau apa-nya yang akan dinilai? Dengan kata lain, sistem seperti apa yang akan digunakan? Sistem yang dipilih tentunya harus mendukung tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, sehingga harus dipikirkan dan dikaji dengan teliti. Jangan asal comot atau jiplak sistem yang digunakan oleh orang lain atau yang kelihatannya berjalan baik di perusahaan lain. Sistem mereka belum tentu "pas" untuk organisasi kita!
6. Siapa menilai siapa? Dalam praktek. mayoriras dari sistem Manajemen
Kinerja yang digunakan masih menetapkan bahwa hanya atasanlah yang menilai bawahan. Mengapa bawahan juga tidak meilai atasan?
Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai kemampuan para dosen, dan peserta kursus maupun lokakarya seringkali diminta menilai para
pengajar atau instruktur? Bahkan mengapa tidak melibatkan juga fihak lain di luar atasan atau bawahan, misalnya rekan sekerja, para pengguna jasa internal (internal customers) dan pelanggan yang harus memberikan penilaian, sebagaimana ditetapkan oleh Sistem Manajemen Kinerja yang disebut "360 derajat?“
Apabila semua pertanyaan lersebut di atas telah disepakati jawabannya oleh semua pembuat keputusan, terutama oleh pimpinan puncak
SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG EFEKTIF
Sistem Manajemen Kinerja seperti apa yang akan dipilih untuk digunakan harus tergantung pada kebutuhan dan tujuan masing-masing organisasi. Walaupun demikian Cascio, (1992: 270) menyarankan bahwa agar sebuah program Manajemen Kinerja efektil hendaknya memenuhi syarat-syarat berikut:
1. Relevance: hal-hal atau taktor-faktor yang diukur adalah yang relevan (terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu "outputnya, prosesnya atau inputnya.
2. Sensitivity: sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang “berprestasi" dan “tidak berprestasi” .
3. Reliability. ; Sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa menggunakan tolok ukur yang obyektif, sahih, akurat, konssisten dan stabil.
4. Acceptability: Sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara kcduanva.
SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG MEMFOKUSKAN PERHATIANNYA PADA INDIVIDU KARYAWAN SEBAGAI "MANUSIA" DAN "INPUT-NYA“
• METODE "PERINGKAT PAKSA" (FORCED RANKING)
• METODE "PERINGKAT PAKSA" BERBENTUK "KURVA LONCENG“
SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG MEMFOKUSKAN PERHATIANNYA PADA INDIVIDU KARYAWAN SEBAGAI "MANUSIA" DAN "INPUT-NY A"
Pada bagian ini akan dibahas berbagai sistem, cara atau metode sederhana dan “primitif" yang umum digunakan oleh dan/atau dapat ditemukan pada berbagai organisasi, khususnya perusahaan. Dalam kelompok ini termasuk cara-cara yang sangat sederhana yang dapat dikatakan benar-benar bersifat subyektif. karena tanpa didasarkan pada kriteria atau standar apa pun.
METODE "PERINGKAT PAKSA"
(FORCED RANKING)
• Metode yang juga disebut Forced Ranking ini adalah yang paling sederhana, mudah dan murah dari semua Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan. Menurut cara ini, pertama-tama ditetapkan kriteria bagi "karyawan terbaik" dan "karyawan terjelek" bagi setiap unit kerja dan kemudian dipilih dari semua karyawan yang ada dalam unit tersebut satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Baru setelah kedua orang ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya.
• Dengan demikian, karyawan dari setiap unit dari yang terendah dalam struktur organisasi misalnya yang dibawahi oleh seorang supervisor akan disusun berdasarkan peringkat. Contoh peringkat tersebut adalah seperti di bawah ini.
• Departemen/Seksi: • Peringkat tertinggi
• 1. 11.
• 2. 12.
• 3. 13.
• 4. 14.
• 5. 15.
• 6. 16.
• 7. 17.
• 8. 18.
• 9. 19.
• 10. 20. Peringkat rendah sekali
METODE "PERINGKAT PAKSA" BERBENTUK "KURVA
LONCENG"
• Sebenarnya ada metode "Peringkat Paksa" yang lain walaupun caranya agak berbeda. Caranya adalah bahwa perusahaan melalui departemen SDM menetapkan misalnya bahwa karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus diperingkat atas dasar "prestasi", sikap dan perilaku kerja mereka, misalnya lima kategori; Istimewa, Bagus, Rata-rata, Kurang, dan Buruk. Kemudian diterapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori Istimewa hanyalah 5% dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya pada kategori Bagus hanya 15%, pada kategori Kurang harus 15%, kategori Buruk juga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus masuk ke kelompok Rata-rata! Dengan demikian, atas dasar "kuota" tersebut setiap supervisor harus membagi dan mengelompokan anak buahnya atas dasar lima kategori tersebut.
• Apabila hasil kegiatan tersebut di-"plot" kedalam grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk "lonceng tertelungkup" dan karena itu kurva tersebut disebut Bell Curve.
• Cara tersebut memang mudah tetapi dapat dibayangkan bagaimana beratnya beban supervisor untuk menjelaskan alasan dari
keputusannva kepada karyawan yang kecewa apalagi bila tidak didukung oleh bukti-bukti dan argumentasi yang kuat. Sudah pasti bahwa kecenderungan untuk terjadinya subyektivitas juga sangat besar.
• Gambar : Contoh kurva Lonceng
15 15 5
MANAJEMEN KINERJA YANG BERORIENTASI PADA "INPUT"
• Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada "input' dalam konsep
"input — proses — output“.
• Putti (1990) menyebut metode ini sebagai metode yang individual Centered dan lebih jauh Putti menulis bahwa pendekatan atau cara yang bersifat Individual atau Person Centered Approach adalah cara tradisional yang menekankan pada pengukuran atau penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan daripada hasil (prestasi) kerjanya. Ciri-ciri atau karakteristik kepribadian yang banyak dijadikan obyek pengukuran adalah; kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas, adaptasi, komitmen, motivasi (kemauan), sopan santun, dll.
• Karena fokus perhatian dan metode ini adalah manusianya, maka diberikan istilah Person Oriented Performance Management yang dapat disingkat menjadi "POPMAN" .
• Faktor-faktor yang disebutkan pada halaman sebelumnya jelas bukanlah "prestasi", tetapi lebih tepat untuk disebut “persyaratan” atau 'karakteristik'' yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu atau akan melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar dan "sempurna", sehingga akhirnya juga mempunyai prestasi yang "bagus".
• Sebagai contoh disajikan di bawah ini daftar faktor yang digunakan oleh sebuah perusahaan lembaga keuangan (Bank Pembangunan Daerah) dalam formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Staf mereka.
1 Hasil pekerjaan 2 Kecakapan kerja
3 Kemampuan mengatur pekerjaan
4 Tanggung jawab atas pemeliharaan alat kapan 5 Tanggung jawab atas pekerjaan
6 Pengertian tentang pekerjaan
7 Minat/perhatian terhadap pekerjaan 8. Inisiatif
9 Loyalitas terhadap Bank 10 Kerjasama dalam tugas 11 Sikap terhadap atasan 12 Sikap terhadap bawahan 13 Sikap terhadap sesama rekan 14 Kedisiplinan
15 Kreativitas 16 Kejujuran
17 Ketekunan kerja 18 Cara berpakaian
19 Kepemimpinan efektifitas dalam membina kemampuan dan hasrat kerja
20 Kemampuan membuat perencanaan 21 Pengusaan administrasi BPD... 22 Pengetahuan perbankan
23 Cara berkomunikasi
• Sesuai formulir penilaian tersebut secara kritis terlihat bahwa daftar faktor-faktor tersebut terdiri dari campuran antara "output" yang diharapkan dan elemen "persyaratan" dari input dan elemen ''kompetensi”.
• Dalam formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan seperti daftar di atas, elemen “output' hanya ada satu, yaitu faktor nomor 1 (satu) yang juga tidak dijelaskan berbentuk apa "output" tersebut dan bagaimana mengukurnya. Faktor terakhir yaitu nomor 25 juga disebut "prestasi" tetapi ternyata setelah garis miring ditulis "kehadiran", sehingga yang dimaksud dengan prestasi barangkali adalah "tingkat kehadirannya". Pertanyaan yang besar sekarang adalah apakah perusahaan dapat memperoleh manfaat dari sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan seperti itu?
• Untuk memahami metode ini dengan mudah marilah kita ambil sebuah pekerjaan yang sering memberi pelayanan kepada kita dalam kehidupan modern ini, yaitu jabatan "Teller Bank". Apa saja "input" yang diperlukan untuk jabatan ini?
• Karakteristik Kepribadian: 1. Teliti
2. Akurat
3. Taat aturan dan prosedur 4. Gesit/Cepat
5. Penuh Konsentrasi 6. Ramah & sopan
• Kompetensi Yang Harus Dimiliki:
1. Hapal Prosedur Mengenai Pekerjaannya
2. Mampu mengoperasikan mesin penghitung uang dengan benar 3. Mampu mengoperasikan alat dereksi uang palsu dengan benar 4. Mampu berbahasa Inggris
• Kondisi Fisik Yang Dituntut:
• Enam karakteristik kepribadian yang disebutkan di atas mungkin sebenarnya berlaku bagi semua orang yang bekerja di Bank dan usaha yang sejenis, seperti Penggadaian. Bila demikian halnya, enam buah karakteristik tersebut dapat diangkat sebagai apa yang disebut "Karakteristik Inti" atau Core Characteristics yang harus dimiliki oleh semua karyawan pada bagian apa pun ia bekerja. Dengan demikian karakteristik inti tersebut menjadi "perilaku dan sikap standard" bagi semua karyawan dan dijadikan standar dalam menyeleksi calon karyawan baru.
• Akhirnya kita juga dapat menggunakan enam karak teristik tersebut sebagai acuan untuk merancang pelatihan-pelatihan yang bersifat pengembangan sikap dan kepribadian. Demikian pula apabila anda akan menggunakan Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan yang berorientasi "input" bagi jabatan "Teller" paling sedikit anda akan menggunakan faktor-faktor karakteristik pribadi yang 6 itu sebagai obyek penilaian. Hanya enam faktor itu, ditambah faktor kompetensi yang relevan dengan pekerjaan tersebut sesuai dengan syarat dari Cascio.
• Tetapi seringkali yang dilakukan oleh perusahaan adalah juga
menetapkan sejumlah faktor atau karakteristik lain yang diberlakukan secara umum untuk semua pekerjaan, misalnya faktor-faktor:
• Di bawah ini adalah pendapat tentang taktor-fakror tersebut:
1. Kuantitas pekerjaan — Untuk jabatan teller bagaimana menghitung kuantitas pekerjaannya? Apakah jumlah transaksi yang terjadi? Atau jumlah cek?
2. Kualitas hasil kerja — Bagaimana mengukur kualitas hasil kerja teller? Tentunya ketepatannya (akurasi), ketelitian dan kepuasan nasabah dan orang yang dilayani.
3. Kejujuran — Apa yang dimaksud dengan jujur? Jujur juga berarti mau
berterus terang, yaitu tidak munafik dan mengatakan apa adanya! Bila yang dimaksud ada lah "akhlak" yaitu "tidak mencuri uang" yang diurusnya
bagaimana ukurannya? Bagaimana menentukan seorang teller tidak jujur? Apakah tergantung banyaknya uang yang hilang? Apakah dapat dibuktikan bahwa uang yang hilang itu dicuri olchnya? Hal ini adalah masalah yang sangat sensitive dan perlu kehati-hatian, yang tinggi!
4. Ketaatan — Ketaatan pada apa? Atau siapa? Pada aturan atau pada atasan? Apabila keharusan untuk taat ini memang penting sekali. Faktor ini
bertentangan dengan faktor yang berikut yaitu inisiatif.
5. Inisiatif— Untuk melakukan apa ? Banyak perkerjaan yang justru melarang orang yang memegangnya agar tidak mcngambil inisiatif sendiri. Pikir saja misalnya operator senjata berbahaya (nuklir), reaktor nuklir dan barangkali Teller bank. Mereka justru harus mengikuti aturan dengan ketat, tidak boleh ambil inisiatif.
6. Kecerdasan—Apa ukurannya? Apakah tingginya Patokan Kecerdasan (IQ).? Bila ya, seharusnya IQ sudah diukur pada waktu seorang karyawan
• Dari penjelasan tersebut dapat dipahami bahwa
banyak faktor yang mungkin justru
TIDAK
RELEVAN,
yaitu tidak ada urusannya dengan
METODE "GRAPHIC RATING SCALE"
• Metode Graphic Rating Scale (GRS) adalah salah satu metode yang fokus penilaiannya adalah "input" dalam konsep input-proses-output.
• Sistem GRS adalah metode "POPMAN" (Person Ori ented Performance Management) yaitu yang memfokuskan penilaian pada orang yang
melakukan pekerjaan, dan bukan pada hasil kerjanya. Mula-mula sejumlah ciri atau karakteristik yang dianggap penting dan menentukan bagi
keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya diidentifikasi dan karyawan kemudian dinilai atas dasar ka rakteristik ini, dengan
menggunakan lima sampai tujuh skala point. Beberapa karakteristik (traits)
yang kerapkali digunakan untuk karyawan pelaksana adalah: "kemampuan untuk belajar", "pengetahuan tentang pekerjaan (job knowledge)", "inisiatif", "kerja sama", "dapat diandalkan" dan sebagainya.
• Sedangkan untuk karyawan manajerial, karakteristik atau ciri-ciri tersebut ditambah antara lain dengan "kemampuan kepemimpinan", "kreativitas", "kemampuan perencanaan", "ketegasan" dan "kemampuan
mengekspresikan diri".
• Sebagaimana telah disebutkan, sejumlah karakteristik yang dianggap "mutlak" menentukan sukses seseorang harus diidentifikasi dan uraian ringkas tentang karakteristik-karakteristik tersebut harus dibuat agar terdapat keseragaman dalam pengertian. Kemudian, setiap karak teristik harus mempunyai skala penilaian yang bisa bersambung atau tidak. Skala yang bersambung mempunyai angka atau bobot yang rendah pada sebuah ujungnya dan bobot yang tinggi pada ujung lainnya. Point-point antara
Contohnya adalah seperti di bawah ini.
INISIATIF:
Tingkat atau derajat sampai sejauh mana pemegang jabatan ini mencari dan menerima tanggung jawab. mengambil tindakan yang tepat tanpa harus menunggu perintah dari atasan
5 10 15 20 25
Harus didorong terus menerus
Harus disuruh
Kadang-kadang Meminta tugas
• Atas dasar pedoman seperti di atas, seorang atasan yang
menjadi penilai membandingkan bawahan yang dinilainya
dengan
patokan-patokan
tersebut
dan
menetapkan
penilaiannya dengan melingkari angka
(point)
yang
dianggapnya menggambarkan anak buahnya. Setelah semua
karakteristik atau faktor yang ditetapkan diberi skor, jumlah
skor untuk setiap karyawan kemudian dihitung. Penggunaan
skor ini memberikan kemungkinan bagi penilai untuk
membandingkan satu karyawan dengan karyawan lainnya
dalam satu unit kerja dan memberi perasaan aman kepada
penilai dan departemen Sumber Daya Manusia karena
dianggap bersifat "kuantitatif".
• Angka-angka tersebut kemudian dijadikan standar untuk
menentukan apakah seorang karyawan akan mendapat
kenaikan upah/ gaji atau mendapat bonus atau tidak.
• Bila yang digunakan adalah skala yang tidak bersambung
(discontinuous), uraian ringkas disediakan untuk setiap skala.
Uraian ini tidak merupakan urut-urutan dari yang jelek ke yang baik, atau sebaliknya, sehingga seperti tidak ada korelasi antara satu dan lainnya. Contohnya adalah seperli berikut:
Sikap Terhadap: Kehadiran dan Usaha untuk berada di tempat kerja dan Pekerjaan, ketaatan pada datang tepat waktu tanpa bolos atau waktu terlambat
• Jarang absen dan terlambat
• Seringkali absen dan terlambat
• Sangat tepat waktu dan hadir secara teratur
• Kadang-kadang absen dan kadang-kadang lambat
• Sangat tepat waktu, hadir secara teratur dan sukarela pulang lambat
• KEUNTUNGAN DARI PENGGUNAAN METODE "GRAPHIC RATING SCALE“
Ada sejumlah alasan lain mengapa teknik ini sangat populer yaitu:
1. Mudah dimengerti dan dipahami oleh penggunanya atau paling sedikit tekniknya cukup sederhana dan istilah-istilah yang digunakan juga biasa didengar orang.
2. Pembuatan skala secara relatif dapat dikatakan mudah, baik dengan abjad (A,B,C,D dan E) ataupun dengan angka (skor) walaupun biasanya para praktisi Sumber Daya Manusia yang masih "ngotot" menggunakan hasil Manajemen Kinerja untuk dasar alokasi kenaikan gaji atau bonus lebih suka menggunakan skor karena mudah mengelolanya, dan
• KELEMAHAN DAN KETERBATASAN METODE "GRAPHIC RATING SCALE (GRS)" Di samping kelebihan-kelebihannya, setiap metode tentu mempunyai
kekuarangan. Demikian pula metode GRS. Kelemahan dan keterbatasannya adalah sebagai berikut :
1. Karena yang dinilai adalah ''karakteristik" (trait) kepribadian, maka para penilai seharusnva mempunyai pengetahuan yang cukup tentang ilmu jiwa dan perilaku manusia (psikologi). Padahal, semua orang tahu bahwa kedua bidang ini
bukanlah bidang yang mudah untuk dipelajari walaupun orang kadang-kadang berpretensi seolah-olah sudah tahu.
2. Karena yang dinilai adalah traits, tentunya ini sudah harus diketahui sejak tahap seleksi apabila diberlakukan tes psikologis. Orang yang memang dianggap tidak memenuhi syarat seharusnya tidak diterima karena banyak "karakteristik"
pribadi yang sangat sulit diubah.
3. Metode ini sangat "bias" budaya. Banyak karakteristik yang ditetapkan untuk dinilai didasarkan pada budaya Barat (Amerika) misalnya faktor "inisiatif", "kemampuan mengekspresikan diri" dan kreativitas. Dalam budaya Indonesia dan beberapa bangsa Asia lain karya wan bawahan justru merasa tidak "berhak" untuk mengambil inisiatif dan berkreasi. Mereka akan selalu menunggu perintah dan permintaan dari atasan, karena itulah nilai yang diajarkan oleh budaya kita. Demikian pula dalam mengekspresikan diri, bangsa Indonesia dan Asia akan cenderung merendah sehingga memberi kesan "tidak tegas".
• Dalam praktek, mayoritas perusahaan termasuk perusahaan Indonesia banyak menggunakan metode “Graphic Rating Scale" yang dianggap "mudah" diterapkan dan mudah untuk mencontoh dari perusahaan lain. Dari beberapa penelitian yang dilakukan oleh para pakar tentang hubungan antara karakteristik pribadi dan prestasi ternyata tidak menghasilkan korelasi yang langsung. Selain itu, banyak sekali kesulitan dan perselisihan dalam penerapan sistem Penilaian Prestasi Kerja/Manajemen Kinerja yang "tradisional" ini yang diindikasikan dengan rendahnya moral dan produktivitas tenaga kerja yang telah dilaporkan. Menurut Putti (1987) metode ini memang lebih banyak digunakan untuk karyawan tingkat pelaksana. Penilaiannya pun lebih sering dilakukan secara tertutup dan karyawan yang dinilai tidak pernah diberi tahu hasil penilaian yang dilakukan oleh atasannya.
