PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI: Pengendalian Mandiri: What, Why, How (+ when, who)

(1)

LD/SEM II-03/04 1

TOPIK 5

Problem Solving Approach

DALAM PENGENDALIAN KUALITAS

Departemen Teknik Industri - ITB TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

KONSEP PENGENDALIAN

PROSES

SESUAI?

KOREKSI

TARGET TARGET

INSPEKSI (Pengukuran & Komparasi) Inputs

KOREKSI?

Ya

Tidak Ya

Tidak

(2)

LD/SEM II-03/04 3

a. Standar produk (spesifikasi produk); b. Standar proses (spesifikasi proses);

c. Deskripsi kerja & tanggung jawab yang jelas.

PENGENDALIAN MANDIRI

PERSYARATAN:

1. Pengetahuan tentang APA YANG SEHARUSNYA dilakukan

a. Pemberian informasi yang jelas;

b. Pemberian informasi tentang prioritas/tingkat keseriusan; c. Penjelasan tentang arah & alasan pekerjaan;

d. Penetapan spesifikasi proses:

• What the process standards are

• Why control is needed;

• Who is responsible for control

• What & how to measure;

• When to measure;

• How to report routine data;

• Who is responsible for data reporting;

• How to audit;

• Who is responsible for audit;

• What to do with product that is out of compliance;

• Who developed the standards.

e. Pembuatan checklist

Checkpoints:

Pekerja harus mempunyai cara untuk mengetahui kesesuaian kinerja mereka dengan standar yang ditetapkan:

• Kesesuaian produk yang dihasilkan dengan spesifikasi produk; • Kesesuaian proses dengan spesifikasi proses.

2. Pengetahuan tentang APA YANG DILAKUKAN

a. Adanya sistem feedback yang baik kepada pekerja:

• Mudah dibaca seketika;

• Berkaitan hanya dengan beberapa cacat penting;

• Berkaitan hanya dengan cacat yang berkaitan dengan kendali pekerja; • Memberikan informasi tentang gejala & sebab yang tepat;

• Memberikan cukup informasi untuk tindakan koreksi.

b. Feedback berhubungan dengan tindakan yang harus diambil pekerja;

c. Adanya feedbackuntuk supervisor: d. Matrix summary: workers vs defects; e. Analisis Pareto: profil cacat; f. Analisis data komputer & reporting; g. Informasi kualitas otomatis;

h. Checklist: kondisi gages, metoda kerja, evaluasi pengukuran sebagai dasar penyesuaian proses, pembahasan hasil inspeksi.

(3)

LD/SEM II-03/04 5

PERSYARATAN (management controllable factors):

a. Proses harus dapat memenuhi toleransi yang ditetapkan;

b. Proses harus responsif terhadap tindakan pengaturan dalam hubungan sebab-akibat yang dapat diprediksi guna meminimumkan variasi;

c. Pekerja harus dilatih dalam penggunaan mekanisme & prosedur kontrol (pengaturan);

d. Tindakan penyesuaian tidak merupakan tindakan tidak menyenangkan bagi pekerja;

3. KEMAMPUAN UNTUK MENGATUR

1. Setup-dominant

• Proses mempunyai reprodusibilitas & stabilitas tinggi selama proses; • Fokus sistem kendali: verifikasi setup sebelum proses dimulai; • Contoh: drilling, labelling, heat sealing, printing, & presswork. 2. Time-dominant

• Kondisi proses berubah sesuai dengan waktu (keausan tool, penurunan reagen, peningkatan panas mesin);

• Fokus sistem kendali: cek proses secara terjadual dengan feedback yang memungkinkan pekerja melakukan penyesuaian.

• Contoh: screw machining, volume filling, wood carding, papermaking. 3. Component-dominant

• Kualitas material & komponen sangat menentukan kualitas produk akhir;

• Fokus sistem kendali: hubungan dengan supplier (inspeksi material masuk, sorting lot inferior); • Contoh: operasi perakitan, proses formulasi makanan.

SISTEM KENDALI & KONSEP DOMINASI:

PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI

PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI:

:

Pengendalian Mandiri:What, Why, How (+ when, who)

Perhatian utama sebelum proses eksekusi Perhatian utama pada proses eksekusi

Cara mengendalikan proses Tindakan koreksi

Pengetahuan tentang kinerja Pengukuran, komparasi

Pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan Standar, target (spesifikasi)

(4)

LD/SEM II-03/04 7

CONTINUOUS IMPROVEMENT

PEMAHAMAN:

• Suatu bentuk

enterprise learning

• Melibatkan semua pekerja:

top managemen, middle management,

supervisors, shop floor workers, support staf

dengan motivasi untuk

selalu mencari perbaikan

• Budaya

kaizen

: mecari peluang perbaikan

–

¾

Masalah = peluang perbaikan

P

Continuous Improvement

Contoh:

Hasil Penerapan

KAIZEN

di Jepang

• Compact-disc players using

semiconductor lasers went

through hundreds of small

improvements, increasing

quality and reliability, and

decreasing manufacturing

costs.

COSTS OF SEMICONDUCTOR LASERS USED INCOMPACT-DISC PLAYERS

(5)

LD/SEM II-03/04 9

Siklus Aktivitas Kaizen:

SIKLUS PDCA

Plan:

y Identifikasi masalah y Analisis masalah y Perencanaan

penanggulangan

PDCA Cycle

ACT

Jika hasil memuaskan, masukkan perubahan pada SOP dan latih pekerja untuk menguasainya

Check:

Periksa hasil, & tentukan tingkat pencapaiannya

Do:

y Implementasi rencana solusi

y Memastikan skill pekerja ang diperlukan

Process Improvement & SPC:

Deming Cycle (PDCA) & SDCA

(6)

LD/SEM II-03/04 11

Problem Solving Cycle:

PDCA Cycle

Plan (Manajemen)

Action (Manajemen)

Check (Inspektur & Manajemen)

Definisi Masalah

Analisis Masalah

Identifikasi Sebab

Rencana Pemecahan

Implementasi

Konfirmasi Hasil & Penyesuaian

SOP Baru & Pelatihan (Standarisasi)

Departemen Teknik Industri - ITB PLAN TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

DO

Problem Solving Cycle:

PDCA Cycle

P

(7)

LD/SEM II-03/04 13

Faktor Kegagalan Program Perbaikan Proses:

• Lack of top management leadership & commitment

• Expectations of quick results

• Lack of true employee empowerment

• Failure to recognize the need for culture change

• Limited scope of application

• Emphasis on the internal rather than the external

customers

Program Dasar Perbaikan Proses:

Big

-

Q and Little

-

q

• Big-Q:

Program perbaikan yang

mengintegrasikan TQM dalam struktur &

strategi perusahaan dengan dukungan penuh

dari manajemen puncak.

(8)

LD/SEM II-03/04 15

Big-Q & Little-q:

Q

Time (Years)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Big "Q"

Little "q"

Big-Q:

• Active & aggressive driving by top

management

• Fundamental changes in culture,

structure, & processes

• Well-articulated strategies

• Concepts integrated into the fabric

of the company

• Persistent, long-term results

Big-Q & Little-q:

Little-q:

Little top management support

Training, tools, & techniques

emphasized, not fundamental

change

Lack of an overall strategy

Philosophy not integrated with

end-to-end processes

Some initial results, but fading

within three years or so

Q

Time (Years)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Big "Q"

(9)

LD/SEM II-03/04 17

Kaizen as An

Umbrella Concept

KAIZEN

y Procedure redesign

y Value-stream reinvention

y Customer orientation

y TQM, QC

y Training

y Suggestion system

y Productivity improvement

y Robotics

y IT platform evolution

y EDI (Electronic Data Interchange) evolution

y Software designed for continuous improvement

y JIT techniques

y Continuous-flow manufacturing

y Small group activities

y Quality improvement

y Cooperative labor-management relations

y Product improvement

y New product development

y Relationships with suppliers

y Relationships with customers

y Business modeling

y Repository-based development

y Enterprise redesign

Japanese & Western Approaches:

Kriteria - P & Kriteria - R

A

B

C

D

E

Kriteria - P Dukungan &

Stimulasi Usaha Perbaikan

Kriteria - Q Pengendalian dengan

carrot & stick Performansi

(10)

LD/SEM II-03/04 19

Japanese & Western Perceptions:

Kaizen

& Management

(2) Japanese perceptions of job functions (b) (1) Japanese perceptions of job functions (a)

Top Management

Middle

(3) Western perceptions of job functions

Innovation ention

Maintenance (SOP)

Total Qualit

y Mana gement

Vision ing

Top Management

Middle Management

Supervisors

Workers

Maintenance (SOP) Innovation

(4) Current practice in many western companies

Comparison:

TQM/

Kaizen & Clean-sheet

Reinvention

Dimension KAIZEN Clean-sheet Revention

Effect Long-term & long-lasting but not dramatic

Short-term but dramatic

Pace Small, steady improvement Quantum-leap improvement

Timeframe Continuous & incremental Intermittent & non incremental

Change Gradual & constant Abrupt & volatile

Participation Everybody Few “champions”, IT, strong leadership

Approach Collectivism – group efforts Individualism – strong, innovative leadership

Mode Maintain & improve Scrap & rebuild

Spark Know-how of current processes Technological breakthroough; new theories, innovative thinking

Investment Little initial investment, major effort to sustain ongoing TQM

Large initial investment

Effort orientation People Technology

(11)

LD/SEM II-03/04 21

Comparison:

TQM/

Kaizen & Clean-sheet Reinvention

Aktual

R

esul

ts

Time

R

esul

ts

Time

R

esul

ts

Time Standar (what should be)

Maintenance

Standar Baru

KAIZEN

Inova

si

Inova

si Inova

si

Inova

si

R

esul

ts

Time

(1) Ideal pattern from quantum-leap redesign

(2) Actual pattern from quantum-leap redesign.

Note: Without Kaizen, procedure tend to deteriorate. There are new problems with new procedures

(4) Reinvention and Kaizen..

Note: With Kaizen, reinvented process is made more practical. Its problems are solved. Many small improvements increase productivity & quality.