BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Struktur Organisasi Teknik Kehutanan
Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2003 Perum Perhutani adalah Badan Usaha Milik Negara yang diberi tugas dan wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan pengelolaan hutan berdasarkan prinsip perusahaan dalam wilayah kerjanya sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam organisasi teknik kehutanan terdapat struktur organisasi sebagai berikut.
Gambar 2.1. Struktur Organisasi Teknik Kehutanan
Dari struktur organisasi diatas, dapat dijelaskan tugas dari masing-masing jabatan adalah sebagai berikut:
Administratur / KKPH
Wakil Administratur
Asper Asper Asper Asper Asper Asper
KRPH KRPH KRPH KRPH Mandor Pemeliharaan Mandor Tebang Mandor Keamanan Mandor Tanam Mandor Persemaian Anggota Anggota Anggota Anggota Anggota
1. Administratur
Administratur disebut juga Kepala Kesatuan Pemangkuan Hutan (KKPH) yang mempunyai tanggung jawab atas semua kegiatan pada bidang pengelolaan dan pengamanan hutan serta mengevaluasi hasil kerja karyawan.
2. Wakil Administratur
Dalam hal ini tugas wakil administratur yaitu membantu administratur dalam kegiatan pengelolaan dan pengamanan hutan.
3. Asisten Perhutani (Asper)
Asisten Perhutani (Asper) mempunyai tugas pokok yaitu melaksanakan, mengatur, menyelenggarakan ketatalaksanaan pengamanan hutan dan hasil hutan serta melakukan koordinasi dengan instansi dan lembaga-lembaga terkait dalan wilayah kerjanya.
4. Kepala Resort Pemangkuan Hutan (KRPH)
mempunyai tugas pokok yaitu membantu asper dalam melaksanakan dan mempertanggungjawabkan pengelolaan hutan, pengamanan hutan dan hasil hutan serta pengawasan terhadap kelancaran pekerjaan teknik dan administrasi kehutanan, melakukan koordinasi dengan instansi dan lembaga-lembaga terkait dalam wilayah kerjanya.
5. Mandor
a. Mandor Persemaian
Bertugas membuat rencana kegiatan persemaian, mengkoordinasikan pelaksanaan tugas regu kerja, membuat laporan hasil kerja, menjaga dan merawat bibit pohon yang akan ditanam.
Bertugas membuat rencana kegiatan tanam, mengkoordinasikan tugas pelaksanaan regu kerja, membuat laporan hasil kerja, dan menanam bibit pohon sesuai pada rencana kegiatan.
c. Mandor Pemeliharaan
Bertugas mengkoordinasikan pelaksanaan tugas regu kerja, melakukan pemeliharaan tanaman dengan cara membuat batas lokasi pemeliharaan, babat trowong, pangkas tanaman sela, babat tumbuhan bawah, pemupukan, pangkas cabang, dan membuat laporan hasil kegiatan.
d. Mandor keamanan
Bertugas untuk mencegah terjadinya pelanggaran dan kejahatan yang dilakukan terhadap hutan dan hasil hutan, mengumpulkan bahan keterangan dalam rangka terjadinya tindak pidana kejahatan di dalam kawasan hutan serta menangkap dan menahan para pelaku kejahatan. e. Mandor Tebang
Bertugas menebang pohon yang telah di tentukan dalam kriteria penebangan. Mandor tebang juga bertanggung jawab untuk mengangkut kayu hasil tebangan ke tempat penampungan kayu.
Dari kelima mandor diatas mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berbeda. Mandor persemaian bertugas membuat persemaian pohon yang telah di tentukan. Dalam tugasnya, mandor persemaian bekerja dari pagi sampai sore untuk memelihara menyiram persemaian hingga tumbuh bibit pohon yang siap untuk di tanam. Jumlah karyawan mandor persemaian ini jumlahnya tidak tetap dan berstatus sebagai karyawan kontrak karena tergantung pada proyek yang di kerjakan.
Setelah pada waktu tanam, bibit pohon dari persemaian diserahkan pada mandor tanam untuk ditanam. Selain mengetahui teknik menanam dengan baik, mandor tanam juga harus mempunyai skill bela diri untuk menjaga diri ketika bertugas di dalam kawasan hutan karena pencuri tidak hanya mencuri pohon yang besar saja tetapi terkadang bibit pohon juga rawan untuk di curi. Jumlah karyawan mandor tanam juga tidak tetap dan berstatus sebagai karyawan kontrak.
Setelah penanaman pohon selesai, kini mandor pemeliharaan yang bertugas memelihara pohon yang telah ditanam dengan carapemeliharaan pohon telah di tentukan waktu dan tahapan pemeliharaannya hingga pohon siap di tebang. Dalam pekerjaan ini juga harus mempunyai skill bela diri karena harus menyusuri hutan untuk memelihara tanaman pohon. Mandor pemeliharaan merupakan pegawai tetap dan berjumlah 36 orang.
Mandor tebang bertugas untuk menebang pohon yang telah berusia 40 tahun dan pada area hutan yang telah ditentukan. Selain itu juga bertanggung jawab untuk membawa kayu hasil tebangan ke tempat penampungan kayu. Jumlah karyawan mandor tebang tidak tetap dan berstatus sebagai karyawan kontrak.
Agar pohon dapat terjaga dengan baik, maka ditugaskan mandor keamanan beserta anggotanya untuk menjaga pohon dan kelestarian hutan dari gangguan keamanan hutan. Pada dasarnya, semua mandor harus mempunyai skiil bela diri yang baik untuk menjaga dirinya ketika sedang bertugas di dalam hutan. Akan tetapi, mandor keamanan yang lebih dituntut untuk memiliki skiil bela diri yang lebih baik dari mandor yang lain karena tugas mandor keamanan lebih berat dari mandor yang lain.
Tugas pengamanan hutan cukup berat dan beresiko tinggi, dimana setiap saat nyawa dapat terancam. Untuk itu, setiap aparat keamanan hutan perlu
mempunyai keterampilan, keberanian, ketegasan, pengetahuan medan yang cukup agar mampu mencegah terjadinya ancaman dan gangguan terhadap hutan. Tugas rutin anggota mandor keamanan yaitu dengan melakukan patroli 1 x 24 jam dengan jadwal dan shift yang telah di tentukan. Patroli ini bertujuan untuk menjaga hutan agar hutan selalu dalam kondisi aman dari ancaman gangguan keamanan hutan. Dengan jumlah 180 personil dan berstatus sebagai pegawai tetap, diharapkan mampu untuk menjaga dan melindungi hutan dari tindak kejahatan dalam kawasan hutan.
Dalam penelitian ini, peneliti hanya meneliti pada kinerja anggota mandor keamanan karena mempunyai tugas dan tanggung jawab yang besar dalam melaksanakan tugasnya dan dalam pekerjaan ini sangat beresiko nyawa.
B. KINERJA
1. Pengertian Kinerja
Armstrong dan Baron (1998) menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan yang kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi.
Menurut Mangkunegara (2001), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Dari pernyataan para ahli diatas, maka dapat disimpulkan kinerja adalah kualitas dan kuantitas hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan strategis organisasi.
2. Faktor – Faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Gibson yang dikutip oleh Ilyas (2001), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang memengaruhi perilaku kerja dan kinerja, yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel tersebut memengaruhi kelompok kerja yang pada akhirnya memengaruhi kinerja personel. Perilaku yang berhubungan dengan kinerja adalah yang berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas. Diagram skematis teori kinerja dari Gibson (1987) sebagai berikut:
Gambar 2.2. Diagram teori kinerja Gibson
Variabel individu dikelompokkan pada sub-variabel kemampuan dan keterampilan, latar belakang dan demografis. Sub-variabel kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang memengaruhi perilaku dan kinerja individu.Variabel demografis mempunyai efek tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu.
Variabel psikologik terdiri dari sub-variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987), banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja
Variabel individu
Kinerja
(hasil yang diharapkan)
psikologis
sebelumnya dan variabel demografis. Variabel psikologis seperti persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang komplek dan sulit untuk diukur, juga menyatakan sukar mencapai kesepakatan tentang pengertian dari variabel tersebut, karena seorang individu masuk dan bergabung dalam organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang budaya dan keterampilan berbeda satu dengan yang lainnya.
Variabel organisasi, menurut Gibson (1987) berefek tidak langsung terhadap perilaku dan kinerja individu.Variabel organisasi digolongkan dalam sub-variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan.
3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Mangkunegara (2001) adalah sebagai berikut: Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Dessler (1998) mendefinisikan penilaian kinerja yang meliputi: 1. Penetapan standar kinerja.
2. Penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dalam standar. 3. Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan
memotivasi karyawan untuk menghilangkan penurunan kinerja atau terus bekerja lebih giat.
Dalam Perum Perhutani, kinerja anggota mandor keamanan dikatakan standar apabila ketika berpatroli tidak menemukan pencuri kayu dan tidak menemukan terjadinya gangguan keamanan hutan.
Tugas angota mandor keamanan yaitu : a. Menjaga kawasan hutan
b. Mencegah terjadinya gangguan keamanan hutan
c. Patroli yang dilakukan 1x24 jam dengan pergantian shift patroli yang teratur dan telah ditentukan.
Dari beberapa pendapat para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah proses membandingkan hasil kerja seseorang dengan standar prestasi kerja yang telah ditetapkan oleh organisasi. Sehingga dengan penilaian kinerja ini akan dapat diketahui seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang diberikan atau ditugaskan.
4. Metode Penilaian Kinerja
Mengenai macam-macam metode penilaian yang digunakan dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan tidak ada kesepakatan antara ahli yang satu dengan ahli yang lainnya. Menurut Gomes (2003) penilaian kinerja mempunyai tujuan untuk me-rewardkinerja sebelumnya (to reward past
performance) dan untuk memotivasi demi perbaikan kineja pada masa
yang akan datang (to motivate future performanceimprovement) serta informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja ini dapat digunakan untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi, pelatihan dan penempatan tugas tertentu.
Menurut Veithzal (2004) metode penilaian kinerja yang biasa dipakai oleh organisasi atau perusahaan terdiri dari dua metode yaitu :
a) Metode penilaian berorientasi pada masa lalu, teknik penilaian ini meliputi:
1) Skala peringkat (rating scale)
Penilaian yang didasarkan pada pendapat para penilai dan sering kali kriteria-kriterianya tidak berkaitan langsung dengan hasil kerja.
2) Daftar pertanyaan (checklist)
Sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam ingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu.
3) Metode dengan pilihan terarah
Dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian.
4) Metode penilaian Kritis (critical incident method)
Pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku pegawai. Pernyataan-pernyataan tersebut disebut dengan insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan.
5) Metode catatan Prestasi
Metode catatan penyempurnaan, misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.
b) Metode penilaian yang berorientasi ke masa depan. Yang termasuk dalam metode ini yaitu:
1) Penilaian diri sendiri (Self Appraisal)
Penilaian yang dilakukan oleh karyawan itu sendiri untuk mengetahui kelemahannya.
2) Manajemen berdasarkan sasaran (Management By objective)
Karyawan dan penilai bersama sama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
3) Penilaian secara psikologis
Penilaian yang dilakukan oleh ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.
4) Pusat Penilaian (Assessment Center)
Serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
5. Gambaran Penilaian Kinerja Anggota Mandor Keamanan
Kinerja anggota mandor keamanan dikatakan baik apabila hutan dalam keadaan aman dan pohon tidak tumbang karena pencurian. Apabila terjadi pencurian, anggota mandor keamanan harus bisa menangkap pelaku dan menyita kayu yang hilang. Jumlah kayu yang hilang dapat dihitung dengan mengidentifikasi akar pohon dan barang bukti lainnya.
6. Indikator Kinerja
Kriteria Bernandin dan Russell sebagaimana dikutip oleh Gomes (2003) merupakan kriteria yang akan penulis jadikan indikator pengukuran kinerja pegawai dalam penelitian ini yang bahwa indikator pengukuran kinerja pegawai adalah sebagai berikut :
a) Quantity of work: jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan.
b) Quality of work: kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapanya.
c) Job Knowledge: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
d) Creativeness: keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e) Cooperation: kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi.
f) Dependability: kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
C. Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Menurut Robbins (2002) motivasi adalah sebagai suatu proses internal yang mengaktifkan, membimbing dan mempertahankan perilaku dalam rentang tertentu. Secara sederhana motivasi adalah apa yang membuat kita berbuat, membuat kita tetap berbuat dan menemukan ke arah mana yang hendak kita perbuat. Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan.
Menurut Siagian (2000), motivasi kerja adalah daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar-besarnya demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya, dengan pengertian bahwa tercapainya tujuan organisasi berarti tercapai pula tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan. Sedangkan menurut Hasibuan (2008), motivasi
adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan seseorang dalam bekerja, agar mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai tujuan.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan motivasi adalah suatu daya penggerak yang mampu menciptakan kegairahan kerja dengan membangkitkan, mengarahkan, dan berperilaku kerja serta mengeluarkan tingkat upaya untuk memberikan kontribusi yang sebesar-besarnya demi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya.
Salah satu anggota mandor keamanan menyatakan bahwa motivasinya dalam melaksanakan tugas yaitu untuk mencari nafkah. Selain itu, jika menjadi seorang mandor keamanan, dia akan dihormati dan disegani di kampungnya. Dan yang paling penting untuk menumbuhkan motivasi dalam diri pada pekerjaan ini yaitu harus mempunyai rasa cinta dan peduli terhadap alam.
2. Teori Motivasi
Teori motivasi banyak dikemukakan oleh para ahli. Salah satunya yaitu Abraham Maslow. Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham Maslow menyatakan bahwa setiap diri manusia itu terdiri dari atas lima tingkat atau hirarki kebutuhan, yaitu :
a) Kebutuhan Fisiologis (physiological Needs),seperti: kebutuhan untuk makan,minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula kebutuhan paling mendasar.
b) Kebutuhan rasa aman (safety Needs), yaitu kebutuhan dari ancaman,bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup, idak dalam arti fisik semata akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual. c) Kebutuhan social (Sosial Needs), yakni kebutuhan untuk merasa
memiliki yaitu kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan mencintai serta dicintai.
d) Kebutuhan akan harga diri atau pengakuan (Esteem Needs), yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
e) Kebutuhan aktualisasi diri (self- Actualization Needs), yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, potensi, kebutuhan untuk berpendapat, dengan mengemukakan ide-ide, memberikan kritik dan saran terhadap sesuatu.
Teori Motivasi Dua Faktor Hezberg
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Hezberg dikenal dengan model dua faktor dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor hygiene atau pemeliharaan. Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.
a. Motivasi Intrinsik
Menurut Hezberg, Faktor Intrinsik yaitu faktor daya dorong yang timbul dari dalam diri masing–masing karyawan, berupa :
1. Pekerjaan itu sendiri (the work it self).
Berat ringannya tantangan yang dirasakan tenaga kerja dari pekerjaannya.Pimpinan membuat usaha-usaha ril dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya.
2. Kemajuan (advancement).
Besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja berpeluang maju dalampekerjaannya seperti naik pangkat.
3. Tanggung jawab (responsibility).
Besar kecilnya yang dirasakan terhadap tanggung jawab diberikan kepadaseorang tenaga kerja.
4. Pengakuan/Penghargaan (recognition).
Besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga kerja atas hasil kerja.Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi pernyataan pengakuan terhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara yaitu:
a) Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik dilakukan sewaktu ada orang lain
c) Memberi hadiah berupa uang tunai
d) Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai e) Memberikan kenaikan gaji promosi
5. Pencapaian (achievement).
Besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja tinggi.
b. Motivasi Ekstrinsik
Menurut Hezberg, yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang. Yang termasuk faktor hygiene meliputi :
1. Administrasi dan kebijakan perusahaan.
Tingkat kesesuaian yang dirasakan tenaga kerja terhadap semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan.
2. Gaji.
Tingkat kewajaran gaji yang diterima sebagai imbalan terhadap tugas pekerjaan.
3. Hubungan antar pribadi.
Tingkat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi antar tenaga kerja lain.
4. Kondisi kerja.
Tingkat kesesuaian kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaan-pekerjaannya.
3. Gambaran Motivasi Intrinsik Anggota Mandor Keamanan
Motivasi intrinsik yang ada dalam diri anggota mandor keamanan yaitu rasa cinta untuk melestarikan alam dan ekosistem yang hidup di dalamnya. Selain itu, jika menjadi anggota mandor keamanan akan dihormati dan disegani di masyarakat tempat tinggal mereka karena mandor keamanan memiliki profil yang kuat dan tangguh sehingga disegani banyak orang.
4. Indikator Motivasi Intrinsik
Menurut teori Hezberg, indikator motivasi intrinsik yaitu : a. Pekerjaan itu sendiri (the work it self)
b. Kemajuan (advancement) c. Tanggung jawab (responsibility) d. Pengakuan/penghargaan (recognition) e. Pencapaian (achievement)
D. Gaya Kepemimpinan Transformasional 1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota
kelompok. Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan
mempengaruhi berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap tugas untuk mencapai tujuan bersama dan kemampuan mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara dan mengembangkan budaya organisasi (Shegdill dalam Stoner dan Freeman (1989).
Menurut Hersey (2004) gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain.
Berdasarkan uraian di atas, maka kepemimpinan adalah untuk mempengaruhi pengikutnya guna mencapai tujuan organisasi, oleh sebab itu setiap pemimpin memiliki gaya yang berbeda beda dalam memimpin. Salah satu gaya kepemimpinan yang di bahas dalam penelitian ini dalah gaya kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuannya (Robbin,2007).
Selain sikap yang tegas, bermusyawarah, dan bekerja sama dengan rekan sekerjanya, mandor keamanan juga sangat menghargai anggotanya. Salah satu contoh ketika ada anggotanya yang sedang melakukan pendakian dan kelelahan tidak kuat melanjutkan perjalanan, seorang pimpinan tidak memaksakan anggota tersebut untuk ikut dalam pendakian akan tetapi menyarankan untuk mencari tempat untuk beristirahat dan tetap waspada.
2. Karakter Kepemimpinan Transformasional
Menurut Koehler dan Pankowski (1997) ada tujuh karakter kepemimpinan trasformasional yang harus di bangun, yaitu :
a. Toleransi yang tinggi terhadap ketidakpastian (high tolerance for
uncertainty).
b. Energi yang terpelihara (sustained energy). c. Nafsu untuk kualitas (passion for quality). d. Ketabahan (perseverance).
e. Pencitraan diri yang positif (positive self-image). f. Kepercayaan (credibility)
g. Keinginan yang kuat untuk mempengaruhi yang lain (strong desire to
influence others).
3.Perilaku Kepemimpinan Transformasional
Menurut Koehler dan Pankowski (1997) bahwa karakteristik dan skiil pemimpin memegang peranan penting bagi suksesnya peranan organisasi mencapai suatu kinerja yang luar biasa. Namun dalam prakteknya harus juga diikuti oleh perilaku yang mendukung tercapainya tujuan dan sasaran organisasi yang diinginkan. Berikut ini dijelaskan secara singkat hubungan antara kekuasaan dan perilaku organisasi, pemberdayaan dan perilaku organisasi, pemberdayaan dan perilaku organisasi, persepsi dan perilaku, serta memimpin orang lain dimulai dari memimpin sendiri.
a. Kekuasaan dan perilaku organisasi (power and organizational
behavior).
b. Pemberdayaan dan perilaku organisasi (empowerment and
organizational behavior).
d. Memimpin orang lain untuk memimpin mereka sendiri (leading
others to lead themselves).
4. Gambaran Kepemimpinan Mandor Keamanan
Untuk memecahkan suatu masalah, pemimpin selalu bermusyawarah dan meminta pendapat pada bawahannya guna menemukan solusi yang baik untuk memecahkan masalah tersebut. Untuk meningkatkan kinerja keamanan, maka setiap tiga bulan sekali diadakan pelatihan pengamanan dengan mendatangkan tim pelatih khusus dari Polri.
5.Indikator Gaya Kepemimpinan Transformasional
Indikator gaya kepemimpinan transformasional menurut Robbin (2007) yaitu :
a. Visi dan misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan kepercayaan.
b. Mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara sederhana.
c. Mendorong intelegensi, rasionalitas dan pemecahan masalah secara hati-hati.
d. Memberikan perhatian pribadi, melayani secara pribadi, melatih dan menasehati.
E. Semangat Kerja
1. Pengertian Semangat Kerja
Davis (2000) mengemukakan semangat kerja adalah suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu perusahaan dan terungkap dalam
sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalam lingkungannya, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.
Nitisemito (2002) mengatakan bahwa semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa semangat kerja adalah sikap individu dalam bekerja yang berpengaruh pada usaha untuk melakukan pekerjaan secara lebih giat dan antusias yang didasarkan pada rasa percaya diri, motivasi diri yang kuat, disertai dengan rasa gembira.
Di dalam diri seorang anggota mandor keamanan telah terpupuk rasa melestarikan alam yang sangat tinggi. Jangankan melihat pohon yang tumbang, melihat ranting pohon yang patah saja rasanya menyesal sekali melihatnya karena merasa tidak maksimal untuk menjaga dan melestarikan pohon yang ada di hutan. Untuk itu, semangat kerja mandor keamanan sangat tinggi dalam melaksanakan tugasnya untuk menjaga hutan agar hutan tetap lestari dan tidak ada yang menebang pohon secara sembarangan.
2. Ciri-ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi
Menurut Friedman (2003) menyebutkan ada 5 ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi yaitu sebagai berikut :
a. Tersenyum dan tertawa
Individu dalam melaksanakan pekerjaannya diiringi dengan senyuman dan tawa. Senyum dan tawa ini mencerminkan kebahagiaan individu.Walaupun hal itu tidak diungkapkan dalam bentuk perilaku,
individu selalu diliputi perasaan tenang dan nyaman dalam pekerjaannya.
b. Memiliki inisiatif
Individu dengan semangat yang tinggi akan terus bergerak untuk mencapai hal-hal baru. Individu cepat mengambil tindakan agar tugas cepat selesai dengan tetap patuh pada aturan yang berlaku.
c. Berpikir kreatif dan luas
Individu memiliki pemikiran yang kreatif, meneliti lingkungannya, dapat dengan leluasa dan tidak terhambat dalam menyalurkan ide ide yang dimilikinya.Individu juga memiliki pandangan yang luas mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya.
d. Menyenangi apa yang sedang dilakukan
Individu lebih fokus terhadap pekerjaannya dan tertarik untuk mencari penyelesaian masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya daripada merusak atau meninggalkan pekerjaannya.
e. Tertarik dengan pekerjaannya
Individu akan segera tiba tepat waktu untuk menyelesaikan pekerjaan.
3. Faktor- faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja
Pattanayak (2002) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan, antara lain :
a. Perasaan kebersamaan
Karyawan memiliki rasa saling memiliki dan peduli antar anggota kelompok kerja.
Karyawan memiliki beban kerja dan tujuan kerja yang jelas. c. Penghargaan keberhasilan terhadap tujuan yang diinginkan
Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaan dapat dilakukan sesuai dengan tujuan yang diinginkan perusahaan dan perusahaan.
d. Rasa kerja sama dalam melaksanakan tugas demi tercapainya tujuan Tugas yang diberikan akan dilaksanakan dengan saling berpartisipasi antar kelompok kerja.
4. Cara meningkatkan semangat kerja
Ada beberapa cara untuk meningkatkan semangat kerja yaitu dengan memberikan kepada karyawan beberapa bentuk kebutuhan baik yang bersifat materi maupun non materi. Cara dan kombinasi mana yang paling tepat biasanya dari perusahaan tersebut serta tujuan yang ingin dicapai. Menurut Nitisemito yang dikutip kembali oleh Ahmad Tohardi (2002) cara-cara tersebut antara lain :
a. Gaji yang cukup
Setiap perusahaan seharusnya dapat memberikan gaji yang cukup kepada pegawainya.Pengertian cukup disini relatif, artinya mampu dibayarkan tanpa menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
b. Memperhatikan kebutuhan rohani
Selain kebutuhan materi yang berwujud gaji yang cukup, para karyawan membutuhkan kebutuhan rohani. Kebutuhan rohani adalah menyediakan tempat ibadah, menghormati kepercayaan orang lain. c. Perlu menciptakan suasana santai
Suasana rutin sering kali menimbulkan kebosanan dan ketegangan bagi para karyawan. Untuk menghindari hal tersebut, maka
perusahaan perlu sekali-kali menciptakan suasana santai seperti rekreasi bersama-sama, mengadakan pertandingan olahraga antar karyawan dan lainnya.
d. Tempatkan karyawan pada posisi yang tepat
Setiap perusahaan harus mampu menempatkan karyawannya pada posisi yang tepat, artinya menempatkan mereka pada posisi yang sesuai dengan keterampilan mereka. Ketidaktepatan dalam penempatan karyawan bisa membuat karyawan tidak bisa maksimal dalam menyelesaikan tugasnya.
5. Gambaran Semangat Kerja Angota Mandor Keamanan
Dengan memegang prinsip pantang menyerah dan tak kenal lelah mandor keamanan selalu giat dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Meskipun dalam kondisi hujan lebat, mandor keamanan tetap melaksanakan patroli menyusuri hutan demi menjaga keamanan hutan yang sudah menjadi tugasnya.
6. Indikator Semangat Kerja
Menurut Benge (1990) indikator untuk mengukur semangat kerja pegawai yakni sebagai berikut:
a. Jenis pekerjaan.
b. Kemampuan melakukan pekerjaan. c. Suasana fisik lingkungan kerja. d. Hubungan dengan rekan sekerja. e. Sikap terhadap imbalan.
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Hezberg dikenal dengan model dua faktor dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor hygiene atau pemeliharaan. Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.
Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuannya (Robbin,2007).
Davis (2000) mengemukakan semangat kerja adalah suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu perusahaan dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalam lingkungannya, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.
Gambar 2.3. Kerangka pemikiran
Motivasi intrinsik(X1)
Kinerja (Y) Gaya Kepemimpinan
Transformasional(X2)
G. Hipotesis
Berdasarkan permasalahan dan teori – teori yang telah dikemukakan di atas, maka penelitian ini mengambil hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 1:
Motivasi intrinsik berpengaruh secara parsial terhadap kinerja. Hipotesis 2:
Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara parsial terhadap kinerja.
Hipotesis 3:
Semangat kerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja. Hipotesis 4:
Motivasi intrinsik, gaya kepemimpinan transformasional, semangat kerja berpengaruh secara simultan terhadap kinerja.
