BAB IV
KEADAAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat Toyota
Sakichi Toyoda sebagai pendiri organisasi Toyota di Jepang , lahir 1867 sebagai anak tukang kayu yang mulai hidupnya saat Jepang mulai memodernisasi negaranya, banyak menyumbang kemajuan Jepang melalui beberapa penemuannya yang paling terkenal yaitu alat tenun otomatis. Karakteristik dari penemuannya itu adalah bila benang putus maka mesin akan berhenti otomatis. Kebiasaan mesin berhenti apabila terdapat kasalahan adalah sebagai salah satu prinsip yang penting bagi Toyota dewasa ini.
Sakichi banyak membuat pembaruan dalam penyelidikannya agar alat tenunnya lebih efisien dan ekonomis. Pada tahun 1926, didirikan Toyoda Automatic Loom Works yang akan melahirkan Toyota Motor Corporation. Sakichi Toyoda memberikan sebagian dari hasil pembuatan alat tenun tersebut kepada putranya yaitu Kiichiro yang ingin berbuat hal yang sama terhadap mobil setelah berkeliling ke Amerika Serikat dan Eropa untuk melihat penggunaan mobil, sehingga ia berpendapat bahwa zaman mobil akan datang ke Jepang. Maka pada tahun 1933 ditambahkanlah divisi mobil dalam Toyoda Automatic Loom Works. Tahun 1935, dilakukan pembuatan bentuk asli pertama kendaran yang bermuatan 5 penumpang disebut Toyota A1 dan Truck G1. Dua tahun kemudian Kiichiro memisahkan diri dari Toyoda Automatic Loom Works, kemudian mendirikan Toyota Motor Company sebagai kelembagaan yang menetapkan just-in time production (melakukan pengiriman part yang betul, pada waktu yang tepat, dengan jumlah yang betul, dan tidak ada kelebihan stock atau tidak diperlukan gudang).
Setelah perang dunia kedua, ekonomi Jepang menggalami krisis yang berpengaruh pula pada keuangan perusahaan Toyota. Akibatnya perusahaan tidak mampu membayar gaji para karyawannya, sehingga untuk
menanggulangi permasalahan keuangan tersebut pada bulan april 1950 Toyota dipecah menjadi Toyota Motor Company dan Toyota Motor Sales Company.
Pada bulan juni 1950, pertentangan karyawan mengenai ketidakmampuan membayar gaji berakhir dan perusahaan mulai beroperasi dengan manajemen baru. Tahun 1951, dua orang staf Toyota mengunjungi Amerika Serikat untuk belajar metode manajemen modern, dan di Ford Motor Company mereka melihat sistem saran atau ide perbaikan dan slogan “Kualitas dan Keselamatan Kerja“ yang memberikan ide untuk menempatkan sistem yang sama di Toyota. Dengan ide tersebut, dipilih “Produk Yang Baik Dari Pemikiran Baik” sebagai slogan Toyota tahun 1953.
Pada tahun 1953, fasilitas produksi pertama yang aklusif untuk membuat kendaraan penumpang bagi keluarga yaitu Motomachi Plant selesai dibagun dengan menanamkan modal yang merupakan resiko yang besar pada saat itu. Tahun 1955, Toyota memperkenalkan “Crown” yang dikembangkan tanpa memanfaatkan bantuan dari luar, lalu dua tahun kemudian Toyota mulai mengekspor mobil tersebut ke Amerika Serikat walaupun akhirnya gagal karena tidak dapat melawan jalan jauh dan cepat di Amerika Serikat.
Selama tahun 1960, industri mobil Jepang tumbuh pesat baik untuk pasar ekspor dan dalam negeri. Toyota memperkenalkan TQC (Total Quality
Control) dengan maksud meningkatkan derajat produksi mobil yang
berstandard mutu internasional pada tahun 1961.
Untuk mempunyai daya saing lebih besar yang diperlukan agar sukses dalam pasar yang ketat pada tahun 1980an maka Toyota Motor Company dan Toyota Motor Sales Company bergabung membentuk Toyota Motor Comporation. Perubahan besar dalam sejarah Toyota termasuk pembentukan NUMMI yaitu suatu usaha kolektif antara Toyota dengan Amerika Serikat pada tahun 1984 sampai saat ini memproduksi jenis kendaraan Prims “GM dan Corolla” untuk Toyota.
B. Perkembangan Toyota
PT. Toyota Astra Motor sebagai perusahaan pelopor industri otomotif Indonesia memiliki komitmen untuk selalu mengutamakan kepuasan pelanggan dan senantiasa terus-menerus menciptakan inovasi terbaiknya. Guna mewujudkan visi perusahaan Toyota untuk menjadi perusahaan industri otomotif berkelas internasional, Toyota juga mempunyai misi untuk tetap unggul di bidang otomotif dan kepuasan pelanggan, selalu memberikan konstribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial, meningkatkan kesejateraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan, dealer dan pemasok, memelihara kelangsungan hidup dan keselamatan kerja, serta menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerja sama tim.
PT. Toyota Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971, mempunyai peranan semula hanya sebagai importir kendaraan Toyota namun setahun kemudian sudah berfungsi sebagai distributor. Demi kepuasan produk yang dimiliki para penggunanya, Toyota juga menghadirkan beragam produk terbaiknya yang terbukti banyak diminati. Variasi produk andalannya meliputi kendaraan serba guna diantaranya : Kijang dan Dyna; sedan unggulannya : Soluna, Corolla dan Camry; serta kendaraan Completely Built-up (CBU) yang mewah : Crown, Previa, RAV4, dan Land Cruiser Turbo.
PT. Toyota Astra Motor menyadari bahwa inovasi dalam menciptakan mobil berkualitas tinggi mutlak dilakukan demi memenuhi komitmen utama yaitu kepuasan pelanggan. Itulah yang mendorong Toyota yang melengkapi setiap fasilitas produksinya dengan teknologi tinggi, misalnya : robotisasi yang digunakan pada proses penggecetan dan pencetakan body untuk menjaga konsistensi dan hasil yang prima, rancang bagun dengan CAD / CAM digunakan untuk analisa hasil proses dengan komputer serta penggelasan berteknologi mutakir, dan spot welding untuk memberikan hasil yang lebih akurat.
Pada tahun 1998, pabrik mesin Toyota berhasil meraih penghargaan internasional berupa sertifikasi ISO 9002 untuk manajemen pengendalian
kualitas di bidang manufaktur. Di lain pihak, pabrik perakitan di Sunter berhasil mendapatkan setifikasi ISO 14001 untuk pengelolaan lingkungan. Oleh karena itu, perusahaan Toyota benar-benar menerapkan teknologi canggih yang berwawasan lingkungan adalah dengan adanya instalasi pengelolahan air limbah.
Tabel 1. Sejarah Perkembangan Toyota
1971
PT Toyota-Astra Motor (TAM) resmi didirikan sebagai importir dan distributor kendaraan Toyota di Indonesia
1973 Didirikan pabrik perakitan PT Multi Astra
1976 Mendirikan PT Toyota Mobilindo, pabrik komponen kendaraan niaga
1977 Peluncuran Kijang generasi pertama
1982 Peresmian Parts Center
1982 Pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi
1987 Ekspor perdana Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik
1989 Peluncuran Kijang ke 200.000 & produksi Toyota ke-500.000
1995
Kijang Lintas Nusa, Banda Aceh-Larantuka sekitar 6000 Km, memperingati "Indonesia Emas" (50 tahun merdeka)
1996 Peluncuran unit produksi Toyota ke 1.000.000
2000 Peresmian pabrik mobil modern di Karawang
2003
TAM berubah menjadi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia [TMMIN] dan didirikan TAM sebagai distributor. Produksi Kijang ke-1.000.000 unit.
2004
Peluncuran Toyota Avanza sebagai kendaraan hasil kolaborasi TAM-TMMIN dan PT. Astra Daihatsu Motor.
Terhitung sejak 15 Juli 2003, didirikan PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai distributor. Dengan kepemilikan saham yaitu PT. Astra International Tbk sebesar 5% dan Toyota Motor Corporation sebesar 95%. Dengan aktivitas utamanya yaitu sebagai pabrik perakit produk Toyota, pabrik pembuat mesin,
jig, dies dan komponen otomotif, juga sebagai eksportir kendaraan Toyota dan part komponen kendaraan.
PT. Toyota Motor Manufacturing Indunesia memiliki kantor pusat (Head Office) yang berlokasi sama dengan TAM yaitu di Sunter Jakarta Utara, sedangkan untuk produksinya PT. TMMIN memiliki dua lokasi kawasan produksi yaitu pertama yang berada di Sunter dengan jenis kegiatan produksi pabrik pengecoran, pencetakan, mesin, perakitan. Dan satu lagi berlokasi di Karawang International Industries City (KIIC) Karawang Barat dengan kegiatan produksi pabrik pencetakan dan perakitan. Karawang Plant mulai beroperasi semenjak Februari 1998, terletak di tol Jakarta-Cikampek KM 47, Teluk Jambe, Karawang, Jawa Barat. Di bangun di atas lahan seluas 1.000.000 m2. Karawang plant dirancang untuk memproduksi mobil-mobil Toyota khusus kendaraan penumpang dengan kapasitas 30.000 unit pertahun dan kini telah ditingkatkan hingga 100.000 unit pertahun. Kegiatannya mulai dari
Stamping (beberapa panel), Welding, Painting, Assembling untuk mobil
penumpang misalnya : Kijang, Soluna, Corolla, Camry.
Pada saat ini, lokasi yang dulunya jauh dari pemukiman masyarakat, baik masyarakat yang bekerja di PT. Toyota Astra Motor maupun masyarakat umum. Ini merupakan tantangan tersendiri bagi perusahaan agar kegiatan kegiatan sehari-hari perusahaan tidak menggangu masyarakat sekitar. Pihak perusahaan telah berupaya mengurangi dampak buruk, baik berupa limbah, polusi udara, ataupun suara dengan cara melakukan perbaikan dan pengelolahan limbah.Hal ini di lakukan selain untuk menjaga lingkungan juga untuk mendapatkan sertifikasi standar ISO 14001 sehingga PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia menjadi pabrik yang ramah lingkungan.
C. Visi dan Misi Perusahaan
Visi : Menjadi yang terdepan di dalam bidang manufacturing maupun distribusi sebagai upaya untuk menjadi perusahaan otomotif berkelas internasional.
Misi :
a. Menjadi pemimpin dalam industri otomotif Indonesia b. Selalu mengutamakan kepuasan pelanggan
c. Selalu memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial d. Meningkatkan kesejahteraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan,
dealer dan pemasok
e. Memelihara kelangsungan lingkungan hidup dan keselamatan kerja
f. Menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerjasama tim Filosofi :
a. Memproduksi barang dan jasa yang berkualitas tinggi dengan langkah-langkah yang professional guna memberikan kontribusi kepada negara, bangsa dan masyarakat.
b. Berkembang bersama karyawan, dealer dan supplier atas dasar kepercayaan dan saling menghargai.
D. Stuktur Organisasi PT. TMMIN
Bagi suatu perusahaan, keberadaan struktur organisasi memberikan beberapa sumbangan dukungan yang sangat berarti dan positif. Hal ini didasarkan pada apa yang terkandung di dalam struktur keorganisasian itu sendiri yang memuat gambaran tentang suatu wewenang dan tanggung jawab yang terarah di antara pelaku di perusahaan. Seperti kita ketahui bahwa efektivitas suatu perusahaan akan tergantung dari pada manajemen yang ditetapkan pada perusahaan tersebut, serta manajemen yang baik akan tercapai
apabila tugas serta wewenang yang diemban oleh masing-masing pelaku organisasi perusahaan dapat terarah dan memberikan informasi yang jelas.
Struktur organisasi dari satu perusahaan berkaitan erat dengan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan job
description masing-masing komponen. Struktur organisasi juga terdiri dari
beberapa hubungan yang relatif tetap dan mantap antara pekerjaan dan kelompok pekerjaan. Tujuan utama dari kelompok organisasi adalah menyalurkan prilaku orang dan kelompok di dalam suatu pekerjaan untuk menghasilkan hasil yang efektif dan efisien.
Empat keputusan penting dari manajemen dalam menentukan struktur organisasi adalah menentukan spesialisasi pekerjaan, departemenisasi, menentukan tentang kendala dan penampilan wewenang. Keempat keputusan penting tersebut saling berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain. Walaupun masing-masing mempunyai persoalan khusus tertentu yang dapat dipertimbangkan terpisah dari yang lain.
Pada PT TMMIN, keberadaan struktur organisasi sama halnya dengan perusahaan-perusahaan lainnya yang menganggap penting dan positif. Dalam hal ini struktur organisasi yang ditetapkan oleh PT TMMIN adalah organisasi staf dan organisasi garis. Hal tersebut dipilih dengan pertimbangan agar fungsi personal dan administrasi secara struktural, baik vertikal maupun horizontal dapat tetap berjalan secara serasi dan seimbang.
Struktur organisasi di PT TMMIN, didasarkan pada pembagian tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan kegiatan atau usaha di perusahaan tersebut. Badan tertinggi adalah Board Of Director (BOD).
Gambar 2. Sttuktur Organisasi Perusahaan
Internal Audit External Affair
Direktur
KI-J Promoting
Strategic Planning & Production Engineering Quality Assurance Engineering Operation Management Consulting ISTD Purchasing
Human Resources & General Affair Finance
Safety, Health & Environment Production & Logistic Control
Packing & Vanning Sunter Plant Karawang Plant Human General Affair Export Import Production Machining Stamping Casting
Design & Fabrication Administration
Manufacturing
Administration
Manufacturing Quality Control
Assembly & Painting Press & Welding
E. Toyota Intership Programe
Toyota Motor Coorporation sebagai salah satu perusahaan otomotif terbesar dunia kian hari mengalami pangsa pasar yang terus meningkat. Secara langsung hal ini jelas akan meningkatkan kuntitas produksi per harinya.
Untuk mencapai target kuantitas tersebut dibutuhkan pula tenaga lebih, baik berupa mesin, equipment maupun tenaga manusia. Tenaga manusia yang dibutuhkanpun harus benar-benar handal. Oleh karena itu Toyota menggunakan beberapa metode untuk melakukan perekrutan karyawan.
Beberapa metode tersebut adalah seperti dibawah ini : 1. Langsung
Merekrut secara langsung dari masyarakat umum melalui informasi di internet maupun lewat media cetak dan informasi.
2. Kerjasama dengan universitas
Perekrutan melalui universitas-universitas yang dianggap cukup berkualitas. Melalui hal ini diharapkan perusahaan mendapat bibit yang bernar-benar bermutu dan mampu bersaing.
3. Intership Program
Proses kerjasama dengan universitas yang saling menguntungkan. Dari pihak Universitas sendiri akan mempermudah bagi para mahasiswanya untuk mendapatkan tempat kerja praktek. Bagi pihak Toyota mahasiswa tersebut diharapkan mampu memberikan inovasi maupun improvement untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan tersebut.
Toyota Internship Program memberi kewajiban bagi para pesertanya untuk melakukan improvement dan mempresentasikannya di Head Office yaitu di Human Resources Division (HRD). Di program ini terlihat hubungan timbal balik, bagi mahasiswa sendiri yang membutuhkan tempat kerja praktek. Bagi Toyota program ini juga merupakan salah satu jalan untuk melakukan perekrutan karyawan.
Perekrutan karyawan baru ditinjau dari beberapa aspek. Selain dilihat dari unjuk kerja di Lapangan, yaitu dengan cara rekomendasi dari mentor supaya orang yang bersangkutan ditarik untuk menjadi karyawan Toyota. Perekrutan juga dilihat dari hasil penilaian pada saat proses presentasi
improvement yang telah dibuat.
F. Lokasi Perusahaan
PT. TMMIN mempunyai beberapa lokasi kantor dan plant yaitu:
a. Kantor Pusat (Head Office)
Jl. Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta 14330
Website: http://www.toyota.co.id
Telp. (62-21) 651 5551 Faks. (62-21) 651 5327
b. Sunter I Plant
Jl. Laks. Yos Sudarso, Sunter I, Jakarta 14330 Telp. (62-21) 651 8989
Faks. (62-21) 653 04122 c. Sunter II Plant
Jl. Gaya Motor Raya, Sunter II, Jakarta 14330 Telp. (62-21) 651 1210
Faks. (62-21) 651 2287 d. Karawang Plant
Jl. Permata Raya Lot DD-1, Kawasan Industri KIIC (Tol Jakarta-Cikampek Km 47) Karawang, West Java 41361
Telp. (62-21) 890 4222 Faks. (62-21) 890 4228
Karawang Plant mulai dibangun pada tanggal 26 Mei 1996 dan mulai beroperasi pada tanggal 10 Maret 1998. Pada plant dengan luas 1.000.000 m2 ini terdapat empat shop dan beberapa gedung lainnya yaitu:
a. Press Shop dengan luas bangunan 6.000 m2 b. Welding Shop dengan luas bangunan 20.000 m2
c. Painting Shop dengan luas bangunan 13.200 m2
d. Assembly Shop dengan luas bangunan 24.000 m2
Gedung lainnya dengan luas bangunan 15.000 m2
Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah tata letak Karawang Plant PT. TMMIN, yaitu:
G. Kegiatan Divisi-divisi Perusahaan.
Kegiatan yang dilakukan di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dapat dispesifikasikan sebagai kegiatan tiap-tiap plant yaitu :
1. Stamping Plant
• Manufaktur bagian-bagian body stamping untuk keperluan pembuatan kendaraan komersial Toyota.
• Manufaktur frame untuk kendaraan komersial Toyota.
• Manufaktur bagian-bagian sub-assembly dari body seperti :
engine-hood, back-door, rear-door, front-door.
• Manufaktur tanki bahan bakar, pipa pengeluaran untuk kendaraan komersial dan kendaraan penumpang.
• Manufaktur peralatan stamping dan alat bantu perakitan untuk pembuatan body.
• Mengekspor peralatan stamping ke Thailand dan Filipina serta alat bantu perakitan ke Venezuela, Jepang dan Pakistan
2. Engine Plant
Luas dari Engine 7K Plant adalah 15.327 m2 dengan kapasitas produk 4.400 unit/bulan. 7K Engine Plant memproduksi mesin tipe 7K dan 14B untuk Kijang Pick Up dan Truk Dyna.
Beberapa pekerjaan diselesaikan di Engine Plant, seperti :
• Pembuatan komponen mesin
• Perakitan mesin tipe 7K (270 M/C)
• Perakitan dan pengepakan dari mesin tipe TR ( IMV Series) dan komponen mesin TR dimana akan dikirim ke Thailand (komponen), dan Venezuela, Afrika Selatan, dan Filiphina (rakitan mesin).
Engine TR Plant, dengan luas area sebesar 19.000 m2, memiliki kapasitas produksi 15.000 unit /bulan untuk Machining Line dan 13.000 unit/bulan untuk Assy Line. Engine TR Plant juga dilengkapi peralatan dengan fasilitas seperti:
1. Machining Line :
a. Mesin N/C dengan Meldas C64T dan Fanuc controller yang juga digunakan oleh TMC dan di Negara lainnya.
b. Hardening machine untuk Cam Shaft dan Crank Shaft c. Leak Tester untuk quality assurance.
2. Assembly Line :
a. Flexible Module Conveyor yang dapat disamakan dengan siklus waktu produksi.
b. Torque Control untuk penghitungan akurat dalam jangka waktu pendek.
c. Interlock system untuk mencegah kesalahan yang dilakukan dengan panel program touch screen.
d. Supply Part System untuk memenuhi permintaan mensetting
part mesin.
e. Leak Tester untuk ujicoba leaking level di C/H, unit E/G dengan volume yang tepat dengan tipe mesin
f. Test Bench. 3. Casting Plant
Membuat blok silinder, crank-shaft, crank-cap dan flywheel untuk proses lebih lanjut pada mesin di engine plant.
4. Parts Center
Memproduksi, menjual, mendistribusikan bagian-bagian dari kendaraan yang di jual oleh Toyota.
5. Training Center
Melakukan training baik bagi para mekanik Toyota maupun unutk umum, yang diantaranya mencakup kegiatan kerja magang bagi para pelajar.
6. Assembly Plant
Assembling Shop yang memiliki luas area 37.500 m2 merupakan tempat perakitan satu body kendaraan utuh menjadi sebuah kendaraan utuh siap jalan. Di Assembling Shop inilah dilakukan proses perakitan atau pemasangan seluruh komponen kendaraan pada satu body kendaraan. Mulai dari mesin hingga roda kendaraan.
Assembling Shop memiliki fasilitas Main Assembly Line dengan door less system assembly yang memberikan jaminan kualitas terbaik dan peningkatan produktifitas kerja. Selain itu juga dilengkapi dengan Final Test Facility yang mengecek setiap unit kendaraan untuk mewujudkan kepuasan pengguna kendaraan tersebut.
o Luas area : 37.500 m2
o Fasilitas : Interior Assembling Wheel Alignment
7. Welding Plant
Welding Shop memiliki area 23.000 m2. Di sinilah proses penyambungan/pengelasan bagian-bagian body kendaraan untuk menghasilkan satu bagian utuh. Prosesnya adalah dengan menyatukan seluruh pressed part yang diproduksi oleh Stamping Shop. Hasil akhir dari proses ini adalah satu body kendaraan utuh.
Untuk menjamin tingkat presisi dan keakuratan yang tinggi Welding Shop dilengkapi fasilitas Welding Main Body line, Coordinate Measuring Machine dan Shell Body Line dengan Slat Conveyor. Disamping itu juga didukung dengan 34 buah robot las (MB 16, UB 6
dan Fr 12) dan GBL (Global Body Line) yang memberikan jaminan kualitas permukaan luar (proses clamp dari sisi dalam).
Luas Area : 23.000 m2
Fasilitas :
Welding Main Bodyline
Coordinate Measuring Machine Shell Body Line
Slat Conveyor
BAB IV
PELAKSANAAN KEGIATAN
A. General Induction
Setiap orang yang akan masuk ke dalam lingkungan PT. TMMIN wajib mendapatkan induksi atau pengenalan mengenai perusahaan serta aturan-aturan dan prosedur keselamatan yang berlaku di dalam lingkungan perusahaan. Hal ini bertujuan untuk menjaga keselamatan diri sendiri dan juga orang lain dari hal-hal yang tidak diinginkan, seperti kecelakaan. Dalam induksi ini, diperkenalkan profil perusahaan dan prinsip yang dianut (Toyota
Way) seperti prinsip dalam ketenagakerjaan/dunia kerja, Toyota Production System (TPS), dan berbagai prosedur keselamatan yang berlaku di PT.
TMMIN.
1. Dunia Kerja
Dalam hal ketenagakerjaan, karyawan PT. TMMIN harus memiliki lima peran dan dua tindakan dalam melaksanakan pekerjaannya sehari – hari. Kelima peran tersebut adalah : ikhlas dalam melaksanakan pekerjaan, melaksanakan kewajiban yang dibebankan dengan hati lapang, melaksanakan kewajiban-kewajiban dengan teliti dan sempurna, menghormati atasan dan menghargai rekan kerja dan memberikan ide-ide untuk mengembangkan perusahaan. Dan kedua tindakan adalah : inisiatif dalam menjalankan pekerjaan dan konsentrasi dalam menjalankan pekerjaan.
2. Toyota Production System (TPS)
Toyota Production System merupakan prinsip kerja Toyota dalam
melakukan standarisasi dalam menghasilkan produknya. Pilar yang digunakan dalam TPS ini adalah berdasarkan keingingan konsumen yang pada umumnya menginginkan tiga hal pada suatu produk, yaitu kualitas sebaik mungkin,
harga yang pantas, dan tersedia pada saat yang dibutuhkan. Tiga hal yang dianut dalam TPS berdasarkan keinginan konsumen tersebut adalah tidak meneruskan produk yang cacat (jidoka), menghilangkan segala bentuk pemborosan, dan just in time production.
Dasar pemikiran untuk jidoka adalah ’Proses Berikutnya adalah Pelanggan’. Maksudnya setiap line proses melakukan pengecekan kualitas sebelum masuk ke proses berikutnya. Proses berikutnya dianggap sebagai pelanggan sehingga harus diberikan produk yang sebaik mungkin tanpa ada cacat atau ketidaknormalan pada produk tersebut. Prinsip dasarnya adalah menghentikan proses jika terjadi ketidaknormalan. Apapun proses yang sedang dilakukan, jika terjadi suatu ketidaknormalan pada produk, maka proses tersebut harus dihentikan. Hal ini untuk memudahkan inspektor untuk menetapkan suatu kondisi normal atau tidak.
Menghilangkan segala bentuk pemborosan bertujuan untuk menghasilkan produk yang lebih murah dengan tanpa mengurangi kualitasnya. Dasar pemikirannya adalah profit dengan mengeliminir pemborosan. Terdapat konsep untuk mengeliminir pemborosan tersebut yang dikenal dengan istilah
muda, mura, muri.
• Muda, artinya sesuatu yang tidak menghasilkan nilai tambah (waste)
seperti produksi berlebihan, menunggu, pengangkutan pada proses, gerakan/pemindahan, inventory/stok, perbaikan, dll.
• Mura, artinya tidak merata/ketidakteraturan seperti volume produksi yang
selalu berubah sehingga peralatan, mesin, dan orang disesuaikan dengan kondisi puncak meskipun kondisi tersebut hanya terjadi sewaktu – waktu. • Muri, artinya membebani mesin atau orang melebihi batas kemampuan.
Gambar 5. Ilustrasi muda, mura, muri
Dalam TPS juga dikenal istilah Just In Time Production, yaitu membuat barang sesuai dengan yang dibutuhkan dan pada saat diperlukan.
3. Safety Rule Toyota
Toyota menerapkan safety rule bagi siapa saja yang memasuki lingkungan pabrik. Aturan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya kecelakaan atau hal – hal yang tidak diinginkan yang dapat membahayakan diri sendiri maupun orang lain. Aturan di lingkungan pabrik antara lain adalah berjalan di jalur hijau yang telah disediakan dan tidak menelpon dan memasukkan tangan ke dalam saku saat berjalan. Berbagai aturan tersebut ditampilkan dalam simbol/ilustrasi dan tulisan pada papan yang dipasang ditempat yang mudah dilihat.
Aturan atau safety rule di dalam pabrik lebih komplek dan spesifik baik bagi karyawan maupun visitor yang bekerja atau melakukan observasi di dalamnya. Aturan tersebut antara lain harus mengenakan alat pelindung diri (APD), seperti helm. Jika akan memasuki line produksi (di luar jalur hijau), maka harus mengenakan safety shoes. Beberapa APD khusus untuk areal
Kapasitas angkut truk 4 ton
Bagaimana cara mengangkut semua beban tersebut?
12 ton
tertentu adalah masker untuk areal casting, safety vest untuk areal packing and
vanning, ear plug untuk stamping, dan kaca mata pelindung untuk machining.
Dalam proses produksi dikenal istilah STOP 6 (Safety Toyota 0/zero
Procedure 6) yaitu suatu prosedur di Toyota untuk mencegah terjadinya
kecelakaan yang sering terjadi, dikelompokkan menjadi 6 kategori, ABCDEF, a. Apparatus, adalah kecelakaan atau insiden yang terjadi karena alat atau
mesin. Seperti terjepit, tersayat, dsb. b. Big heavy, kejatuhan benda berat
c. Car, tertabrak mobil atau kendaraan lain seperti forklift, towing, atau truk
d. Drop, terjatuh
e. Electricity, tersengat listrik
f. Fire, kebakaran atau ledakan
Jika terjadi kecelakaan atau suatu ketidaknormalan, maka operator harus melakukan porsedur SCW (Stop, Call, Wait), yaitu menghentikan proses yang sedang dilakukan, memanggil atasan yang bersangkutan, dan menunggu hingga ada instruksi atau saran dari atasan yang telah memeriksanya. Aturan – aturan tersebut dibuat untuk menghindari terjadinya hal – hal yang tidak diinginkan yang dapat menghambat produktivitas dan merugikan perusahaan dan karyawan.
B. Observasi
Observasi merupakan kegiatan yang diperlukan untuk melihat kondisi sebenarnya di lapangan. Dalam istilah Toyota, observasi ini disebut Genba. Observasi dilakukan untuk mengamati kegiatan manual material handling atau pekerjaan yang melibatkan penggunaan tenaga manusia pada areal packing
and vanning. Observasi difokuskan pada satu tempat dan satu proses tertentu.
Observasi dilakukan dua kali, yaitu sebelum improvement dan setelah
improvement. Observasi yang dilakukan sebelum improvement bertujuan
handling di PVD dan menentukan fokus objek observasinya. Penentuan fokus objek observasi ini diperoleh dari hasil diskusi dengan divisi terkait dan juga perhitungan menggunakan tabel evaluasi resiko dari OSHMS (Occupational
Safety and Health Management System) yang terkait dengan postur kerja.
Dari observasi yang telah dilakukan, terlihat bahwa permasalahan dalam manual material handling di PVD didominasi oleh postur yang salah dalam bekerja, terutama dalam mengangkat beban. Operator membungkuk untuk mengangkat beban yang ada di bawah sehingga yang menjadi tumpuan dalam pengangkatan adalah tubuh. Hal ini tidak sesuai dengan fungsi tulang punggung sebagai penopang tubuh bagian atas. Jika hal ini dilakukan terus-menerus, maka bantalan pada ruas-ruas tulang belakang dapat rusak dan beresiko menyebabkan cidera permanen pada tulang belakang. Selain itu, postur yang salah juga dapat memicu cidera pada bagian tubuh lain dan menurunkan produktivitas.
Tingkat resiko dari beberapa line kerja di PVD berbeda sesuai dengan proses kerja yang dilakukan. Perhitungan nilai resiko dan besarnya nilai resiko yang didapat pada setiap line di PVD akan dijelaskan berikut ini.
1. Perhitungan Resiko
Perhitungan menggunakan tabel evaluasi resiko akan menghasilkan suatu nilai untuk melihat potensi bahaya dari suatu pekerjaan, apakah pekerjaan yang dilakukan memiliki potensi bahaya besar, sedang, atau kecil. Perhitungan skor yang dilakukan di sini adalah berdasarkan faktor ergonomi yang penilaiannya dilihat dari postur tubuh pekerja dalam bekerja, peralatan yang menimbulkan getaran, berat beban, dan berat pembebanan tangan dan ujung jari pekerja.
Tabel 2. Poin evaluasi resiko Poin evaluasi resiko (Nilai total elemen resiko) (1) Level kecelakaan ＋ (2) Frekuensi kerja ＋ (3) Level countermeasure
Elemen Resiko Poin
Level kecelakaan
Kecelakaan fatal (a) 12
Kecelakaan yang memerlukan
cuti (b) 6
Kecelakaan tanpa cuti (c) 2
Frekuensi kerja Tinggi 5 Sedang 4 Rendah 3 Level countermeasure
Level efektivitas rendah, tidak ada countermeasure dalam hal safety
(termasuk tingkat kehatia-hatian orang) 8 Level efektivitas sedang,
countermeasure tergantung dari
sebagian orang 4
Level efektivitas tinggi, countermeasure tidak tergantung dari sebagian orang 1
Tabel 3. Kategori resiko
Poin evaluasi resiko
Rank
resiko Isi resiko
Indikasi rank resiko 19 – 25 Rank A Bahaya besar Level kecelakaan : a Aa Level kecelakaan : b Ab 10 – 18 Rank B Bahaya sedang Level kecelakaan : a Ac Level kecelakaan : b Ba Level kecelakaan : c Bb 6 – 9 Rank C Bahaya
kecil Level kecelakaan : c Cc
Perhitungan ergonomic risk point dilakukan dengan menjumlahkan angka dari level kecelakaan, frekuensi kerja, dan level countermeasure yang ada dari setiap elemen kerja. Level kecelakaan kerja memiliki tiga kategori yaitu kecelakaan fatal yang dapat menyebabkan kematian atau cacat dengan pemberian poin 12, kecelakaan yang memerlukan cuti/LWD (loss working day) sehingga mengurangi hari kerja bagi karyawan dengan pemberian point 6, dan kecelakaan yang tidak memerlukan cuti/non-LWD atau ringan dengan point 2. Frekuensi kerja memiliki tiga kriteria yaitu frekuensi tinggi, adalah untuk pekerjaan yang rutin dilakukan dengan pemberian poin 5, frekuensi sedang untuk pekerjaan yang dilakukan pada selang waktu tertentu seperti dilakukan setiap 1 bulan sekali dengan pemberian poin 4, dan frekuensi rendah untuk pekerjaan yang jarang dilakukan seperti perbaikan pada mesin dengan pemberian poin 3. Level
countermeasure adalah tingkat pencegahan kecelakaan atau cidera seperti ada tidaknya alat bantu dalam pekerjaan tersebut termasuk tingkat kehati-hatian operator. Kriteria tersebut dilihat pada setiap elemen dan poin yang ada dijumlahkan sehingga diperoleh kategori resiko dari setiap elemen yang ada.
Untuk memudahkan melihat poin resiko pada setiap elemen kerja, maka poin resiko dari setiap pengamatan dijumlahkan dengan asumsi bahwa kriteria pengamatan yang ada sama pada setiap elemennya. Lebih jauh lagi, poin dari setiap elemen dijumlahkan untuk melihat poin resiko pada setiap line kerja. Namun hasil penjumlahan poin resiko dari setiap pengamatan ini tidak menunjukkan seberapa besar tingkat/kategori bahaya dari pekerjaan tersebut. Hanya untuk membandingkan poin pekerjaan yang satu dengan yang lainnya.
Observasi yang dilakukan setelah improvement bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh dari improvement yang dilakukan di area kerja tersebut. Pengaruh yang diamati antara lain adalah penurunan ergonomic risk point, kenyamanan operator dan waktu kerjanya. Observasi dilakukan dengan merekam setiap kegiatan pada pada setiap line produksi. Hasil rekaman kemudian diubah ke format digital untuk memudahkan analisa secara visual dari setiap element kerja. Hasil rekaman juga dapat digunakan untuk menghitung waktu kerja dari setiap elemen kerja.
2. Packing and Vanning Division
Packing and vanning Division adalah divisi yang bertugas untuk
mengemas part untuk diekspor ke berbagai Negara seperti Malaysia, Vietnam, dan Filipina. Packing and Vanning Division terbagi menjadi dua areal yaitu area assy untuk packing part berukuran kecil dan sedang, dan
welding untuk packing dan vanning part berukuran sedang dan besar.
Kegiatan-kegiatan pada PVD meliputi receiving (penerimaan part dari pabrik produksi atau supplier), Shortir (memilah part), supply (mengantar part ke bagian produksi), produksi (pengemasan pada box dan
Pada receiving area, part dari pabrik produksi maupun supplier diturunkan dari truk pengangkut menggunakan forklift. Part tersebut dikemas dalam palet atau tempat khusus berupa kayu atau besi. Palet yang berisi part tersebut diletakkan di docking area untuk diperiksa kesesuaiannya dengan pesanan yang dilakukan sebelumnya.
Palet yang telah selesai diperiksa kemudian diangkut menggunakan
forklift dan diletakkan di production line (p-line). Di tempat ini, palet
disusun berdasarkan waktu produksi yang telah terjadwal sebelumnya. Terdapat 12 p-line dengan masing-masing memiliki dua baris area untuk meletakkan palet.
Part yang ada di p-line kemudian dipilih (shortasi) untuk diproses selanjutnya. Pada assy line, shortasi dilakukan sepenuhnya secara manual. Operator membaca identitas yang ada pada palet untuk memilih part yang akan diproses selanjutnya. Pada welding line, shortasi dilakukan secara manual untuk part yang berukuran kecil dan sedang, dan menggunakan
forklift untuk part berukuran besar. Shortir untuk part berukuran besar
pada welding line juga sebagai supply untuk proses stacking karena part besar tersebut langsung diantar ke area stacking.
Pada assy line, part yang telah dipilih ada yang diantar ke area
boxing dan sebagian ke flow rack, yaitu rak untuk menempatkan part
untuk sementara waktu sebelum proses stacking. Pada area boxing, part yang berukuran kecil dimasukkan ke dalam kotak kardus/karton dengan jenis dan jumlah yang telah ditentukan sebelumnya. Kardus yang telah berisi part tersebut kemudian diletakkan di flow rack. Pada welding line,
part yang dipilih kemudian diantar ke wiring area untuk diikat
menggunakan kawat. Satu ikatan part berisi sepuluh part yang sama. Part yang telah diikat kemudian diletakkan di flow rack. Pada welding area, terdapat alat bantu untuk mengangkat part berupa hoist yang digerakkan menggunakan tekanan udara. Untuk part berukuran besar, pengikatan dilakukan di area stacking sebelum part dimasukkan ke dalam case.
Part yang ada di flow rack kemudian dipilih lagi oleh operator
untuk kemudian di kemas ke kotak besi (stacking). Pengambilan part di
flow rack disebut shoping atau picking. Pengambilan part sesuai dengan
daftar part yang akan dimasukkan ke dalam case.
Peralatan manual yang digunakan untuk transportasi part dari mulai proses shortir hingga ke area stacking adalah doly atau kereta dorong. Sebagian part berukuran besar pada welding line dibawa ke area
stacking menggunakan forklift.
Pada area stacking assy line, kardus yang berisi part didiletakkan pada roll conveyor yang mengarah ke case untuk selanjutnya dimasukkan ke dalam case. Sedangkan pada welding line, part yang telah diambil dari
flow rack diletakkan di doly, dan doly yang berisi part tersebut diletakkan
di sekitar area stacking.
Gambar 6. Alur proses pada PVD Sunter 1 Plant
Production
Vanning
Shortir & supply
supplier Receiving area Assy line, Boxing stacking Welding line, Wiring stacking
a. Assy line
a.1. Receiving Chek
Receiving check, untuk memeriksa part yang baru datang dari supplier. Part yang baru datang dan masih di dalam kotak atau palet
dari supplier diangkat dari truk menggunakan forklift dan diletakkan di
receiving area untuk diperiksa oleh operator untuk mencocokkan jenis
dan jumlahnya dengan order yang/pemesanan yang telah dilakukan sebelumnya. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan tabel evaluasi resiko dari OSHMS, ergonomic risk point pada receiving chek adalah sebesar 12. Nilai ini relatif rendah dibanding dengan line lainnya karena kegiatan manual material handling pada line ini relatif sedikit.
a.2. Supply & Shortir
Supply & shortir, untuk memindahkan part yang akan diproses
berikutnya. Dari receiving area, part kemudian dipisahkan atau shortir untuk ditempatkan di flow rack dan dari flow rack ke area boxing dan atau stacking. Flow rack adalah rak yang digunakan untuk meletakkan
part yang menunggu untuk proses stacking. Supply dari proses shortir
ke flow rack dan ke area boxing dan stacking dilakukan secara manual dan pemindahannya menggunakan doly atau kereta dorong. Berdasarkan perhitungan menggunakan tabel evaluasi resiko OSHMS,
ergonomic risk point pada line ini adalah 61 karena pada line ini
banyak dilakukan kegiatan manual material handling, seperti mengangkat dan menurunkan part dari atau ke dalam doly.
a.3. Boxing
Boxing, untuk mengemas part ke dalam kotak karton. Beberapa
jenis part dari supplier masih harus dikemas lagi ke dalam kotak karton sesuai dengan jenis dan jumlah tertentu. Jenis dan jumlah part yang harus di-boxing sudah ditentukan. Ergonomic risk point pada line
berdiri dan terkadang pekerja melakukan pengambilan part dengan posisi pinggang memutar.
a.4. Stacking
Stacking, adalah proses untuk memasukkan box atau part ke
dalam modul untuk kemudian diekspor ke berbagai negara. Pemasukan
part ke dalam modul dilakukan satu persatu secara manual. Modul
diletakkan pada dudukan yang tidak terlalu tinggi sehingga pekerja kadang membungkuk untuk meletakkan part ke dalam modul. Pada
assy line, terdapat 5 line pos stacking. Dua untuk part berukuran kecil
dan tiga untuk part yang lebih besar. Perhitungan poin ergonomi pada
stacking adalah 50.
b. Welding line
b.1. Receiving Chek
Kegiatan pada receiving chek pada welding line sama dengan pada assy line. Perhitungan poin ergonomi pada pos ini adalah sama dengan pada assy line yaitu 12.
b.2. Supply & Shortir
Supply & shortir pada welding line hampir sama dengan supply
pada assy line. Hanya saja sebagian proses pada welding line dikerjakan menggunakan forklift dan juga terdapat alat bantu berupa
hoist pada supply pada flow rack sehingga ergonomic risk point pada
line ini sedikit lebih rendah dibanding line yang sama pada assy line, yaitu 54 poin.
b.3. Wiring
Proses wiring atau pengikatan part menggunakan kawat dilakukan dengan posisi berdiri. Pekerja terkadang harus mengambil
part yang posisinya berada di bawah sehingga posisi tubuh
b.4. Stacking
Berat part yang ada pada welding line relatif lebih berat dibanding pada assy line sehingga ditambahkan alat bantu berupa hoist untuk mengangkat part pada welding line. Terdapat 6 line stacking pada welding line. Tiga line untuk stacking part berukuran besar seperti bagian body mobil. Ergonomic risk point untuk tiga pos
stacking ini adalah 54.
Tiga pos stacking lainnya adalah untuk part yang ukurannya sangat bervariasi. Stacking 1 dan 2 untuk part yang relatif lebih kecil dibanding pada stacking 3. ergonomic risk point pada stacking 1 adalah 57 dan stacking 2 adalah 51. risk point pada stacking 1 lebih tinggi karena dudukan pada stacking 1 lebih rendah dibanding stacking 2 sehingga posisi membungkuk pekerja menjadi lebih banyak dibanding pada stacking 2. sedangkan ergonomic risk point pada
stacking 3 adalah 65. Risk point pada stacking 3 merupakan yang
paling tinggi dibanding pos lainnya karena part yang ditangani pada pos ini lebih banyak dan tidak terdapat dudukan untuk modul. Sehingga pekerja harus membungkuk untuk meletakkkan part ke dalam modul. Tidak adanya dudukan untuk modul pada pos ini dikarenakan terdapat beberapa ukuran modul yang digunakan. Tidak pada stacking 1 dan 2 yang menggunakan ukuran modul yang sama.
C. Diskusi
Diskusi dilakukan untuk mengevaluasi kegiatan dan hasil sementara yang diperoleh di lapangan. Diskusi ini dilakukan secara rutin setiap dua minggu sekali dan dihadiri oleh pembimbing lapang dan pihak PVD. Dalam diskusi, banyak ide dan masukan yang diberikan baik dari mahasiswa magang kepada pihak perusahaan maupun sebaliknya.
BAB IV
PENINGKATAN KUALITAS KERJA (IMPROVEMENT)
Dari pengamatan yang telah dilakukan, maka dapat diketahui bahwa kegiatan manual material handling di PVD belum memenuhi kriteria ergonomic dan berpotensi menyebabkan terjadinya cidera otot (resiko MSD) pada pekerja. Sehingga perusahaan perlu untuk segera melakukan improvement untuk mengatasinya. Pada fokus objek yang diamati (stacking case A7), banyak terdapat elemen kerja yang memiliki kategori resiko Ab atau bahaya besar, seperti pada saat memasukkan salah satu part ke dalam case (Lampiran ).
Untuk menganalisa dan memecahkan suatu permasalahan dalam kerja, biasa digunakan analisis 4M + E, yaitu Machine, Method, Man, Material, dan
Environment. Namun dalam kegiatan ini, improvement yang dilakukan difokuskan
dari aspek machine (mesin/perlatan kerja), method (metode kerja), dan man saja.
A. Machine Improvement (Peningkatan pada Mesin/Peralatan Kerja)
Berdasarkan perhitungan ergonomic risk point, penurunan resiko ergonomi setelah dilakukan improvement pada mesin/perlatan stacking pada
assy line welding 3 case A7 adalah yang paling besar. Sebagian besar posisi
tidak ergonomis dalam proses stacking tersebut adalah membungkuk karena modul yang digunakan untuk mengemas part berada di lantai, sehingga operator harus membungkuk untuk meletakkan/mengambil part.
Improvement pada peralatan yang diusulkan adalah penambahan base stacking dan panel roof hoist. Base stacking digunakan untuk meninggikan
posisi modul yang sebelumnya ada dilantai. Base stacking sendiri sebenarnya sudah digunakan pada pos stacking line welding 1 dan 2 yang melakukan
stacking untuk modul yang ukurannya relatif lebih kecil dibanding modul
pada line welding 3. Selain itu, pada line welding 3 ukuran modul yang digunakan bervariasi. Modul terkecil adalah modul S1 dengan ukuran p x l x t, 2 m x 1.5 m x 1 m dan yang terbesar adalah A7 dengan ukuran p x l x t, 4 m x 2.5 m x 0.5 m. Namun demikian, masih terdapat proses yang mengharuskan
operator untuk membungkuk karena ketinggian base tidak dapat disesuaikan dengan tumpukan part yang dimasukkan ke dalam modul. Pada awal proses
stacking, tumpukan part masih rendah dan pada akhir proses stacking,
tumpukan part cukup tinggi sehingga operator harus berdiri pada pijakan yang sudah dibuat sebelumnya.
Sehingga untuk mengatasi masalah tumpukan part yang semakin meniggi pada selama proses stacking, maka dibuat base stacking yang level/ketinggiannya dapat diatur. Pada awal proses stacking, ketinggian base yang sesuai adalah 75 cm dari permukaan lantai sehingga daerah kerja berada pada daerah kerja optimal. Dan pada saat akhir proses stacking, ketinggian yang sesuai adalah 20 cm dari permukaan lantai sehingga daerah kerja tetap pada daerah kerja optimal.
Gambar 7. Base stacking yang terlalu rendah
Pada Gambar 7, terlihat bahwa operator tetap harus membungkuk untuk meletakkan part karena base stacking yang dibuat masih terlalu rendah. Selain itu tidak terdapat space untuk ujung kaki sehingga posisi operator tidak nyaman. Space untuk ujung kaki dibuat agar tubuh operator dapat lebih merapat ke case dan lebih mudah menjangkau posisi yang lebih jauh dari tubuhnya.
Sumber : OSHA, 2003
Gambar 8. Daerah optimal kerja
Gambar 9. Rancangan pneumatic base stacking
Mekanisme yang digunakan untuk pengangkatan beban menggunakan
scissor lift dengan sumber tenaga silinder pneumatik. Rancangan dari base stacking ini dapat dilihat pada Gambar 9. Bahan yang digunakan untuk rangka
pneumatik yang digunakan adalah silinder dengan diameter 100 mm dan
stroke 30 cm berjumlah tiga buah.
Pada awal proses stacking, base stacking diposisikan pada posisi tinggi dengan ketinggian 80 cm. Pada tengah proses stacking, ketinggian base diturunkan pada posisi rendah hingga tinggi 25 cm. Dengan mekanisme ini, diharapkan postur kerja operator pada proses stacking dapat terjaga pada posisi yang benar/tidak membungkuk.
B. Method Improvement (Peningkatan Metode Kerja)
Perbaikan peralatan maupun tempat kerja dapat memakan waktu yang relatif lama karena proses pengerjaannya maupun karena terkendala dana. Oleh karena itu, prioritas perbaikan berikutnya adalah dari segi metode kerja. Metode kerja yang diterapkan di PT. TMMIN belum menerapkan aspek ergonomika di dalamnya. Hal ini terlihat dari banyaknya postur janggal yang dilakukan operator dalam melakukan proses kerja. Seperti posisi badan bagian atas (lumbar) membungkuk dengan sudut lebih dari 45˚ terhadap vertikal dan cara mengangkat yang salah.
Posisi janggal seperti disebutkan di atas akan dapat menyebabkan masalah kesehatan yang tidak nampak pada pekerja jika dilakukan dalam jangka waktu lama dan frekuensi yang cukup tinggi. Masalah yang dapat ditimbulkan antara lain adalah cedera otot atau musculoskeletal disorder (MSD) pada pinggang, bahu, dan lengan. Cedera seperti itu dapat mengganggu produktivitas pekerja sehingga berpotensi merugikan pekerja dan juga perusahaan.
Perbaikan metode yang diterapkan di area PVD adalah penerapan aspek ergonomika dalam manual material handling (MMH). Sosialisasi penerapan metode ergonomika tersebut dilakukan melalui training kepada operator dan pembuatan guideline mengenai ergonomika dalam manual
(a) (b)
Gambar 10. (a) Training teoritis, (b) Training praktek
Dengan adanya training tersebut, operator mengetahui bagaimana posisi tubuh yang baik untuk bekerja dan cara mengangkat atau meletakkan beban yang benar. Prinsip dari metode yang diberikan adalah mengusahakan agar operator menjaga posisi tulang punggungnya tetap lurus (dalam posisi alaminya).
(a) (b)
Gambar 11. Proses prepare module (a) Sebelum improvement, (b) Setelah improvement
Dalam rangkaian training tersebut, operator diberikan test awal untuk mengetahui tingkat pemahaman mengenai ergonomika secara sederhana. Kemudian setelah pelaksanaan training, operator ditest kembali untuk
mengetahui perubahan/peningkatan pemahaman yang diperoleh dari training tersebut. Test ini dilakukan kepada 16 karyawan pada shift merah dan putih. Hasil dari test ini dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Hasil test operator
No. Nama Area Job Position Shift
Score Materi Status Pre-test Post-test
1 Sumarno Welding - L/H Merah 30 80
2 Abdul
Musanip Welding - G/H Merah 38 80
3 Very Albert Welding Picking Merah 30 70
4 Budi Irawan Welding Picking Merah 0 100
5 Pargito Welding Stacking Merah 10 66
6 Fathurokhman Welding Binding Merah 34 96 7 Abdul
Ramdani Welding Binding Merah 46 70
8 Fathikin Welding Stacking Merah 40 100
9 Tumino Welding - L/H Putih 40 85
10 Nanang Welding - G/H Putih 45 85
11 Ramli Welding Picking Putih 40 80
12 Endin S Welding Picking Putih 40 96
13 Tatang M Welding Binding Putih 50 90
14 M Fikri Welding Stacking Putih 44 76
15 Ponang Welding Binding Putih 30 66
16 Alex Iskandar Welding Picking Putih 60 84
Dari hasil tes tersebut, dapat dilihat bahwa kemampuan operator dalam memahami prinsip dasar ergonomi meningkat setelah pelaksanaan training. Sekitar 87% operator memperoleh skor diatas 50 sehingga dapat dianggap dapat bekerja dengan posisi atau postur ergonomis tanpa dibantu atau diarahkan lagi. Sementara sisanya masih harus diawasi dalam hal ini.
Keterangan :
: Butuh Bimbingan
: Bisa bekerja dengan pengawasan intensif : Bisa bekerja tanpa dibantu
: Bisa bekerja tanpa dibantu dan handle abnormality Score : 0 - 30
Score : 30 - 50 Score : 50 - 80 Score : 80 - 100
(a) (b)
Gambar 12. Proses scanning part (a) Sebelum improvement, (b) Setelah improvement
C. Man Improvement (Peningkatan pada Pekerja)
Perbaikan lain yang dilakukan adalah dari aspek manusia/operator itu sendiri. Kesadaran operator terhadap keselamatan diri sendiri dan orang lain dalam bekerja perlu ditingkatkan dengan training seperti telah disebutkan sebelumnya. Dan untuk melindungi dari bahaya yang ada, operator diharuskan untuk memakai alat pelindung diri (APD).
Alat pelindung diri yang digunakan operator pada umumnya adalah untuk melindungi dari bahaya yang nampak seperti helm dan safety shoes untuk melindungi kepala dan kaki dari kejatuhan benda berat, sarung tangan dan apron untuk melindungi tangan dan tubuh dari bahan kimia dan benda tajam. Namun operator tidak memiliki APD untuk melindungi tubuh dari bahaya yang tidak nampak. Bahaya yang tidak nampak antara lain adalah cidera otot yang diakibatkan kebiasaan atau posisi bekerja yang salah.
Alat pelindung diri yang ditambahkan untuk operator untuk hal ini adalah back support yang fungsinya untuk men-support pinggang dan mendorong operator untuk mempertahankan posisi yang benar (tidak membungkuk) dalam bekerja. Back support dipasang pada bagian pinggang dan memiliki bantalan penahan disekelilingnya.
Uji Coba Alat Pelindung Diri (Back Support) 0 5 10 15 tidak men am bah gera h tidak men ggan ggu pern apas an tidak mem buat irita si ping gang lebi h ny aman tidak men ggan ggu wor kabi lity susp ende r tet ap e last is susp ende r tid ak p utus jahi tan tidak lepa s tidak robe k pere kat t etap kua t Aspek Pengamatan J u m la h O ∆ X (a) (b)
Gambar 13. (a) Back suuport, (b) Pemakaian back support
Penggunaan back support telah melalui tahapan trial pemakaian selama kurang lebih satu bulan. Dalam satu bulan masa percobaan tersebut, sampel pemakai diharuskan mengisi tabel yang menggambarkan fungsi dan keadaan back support selama pemakaian (Lampiran 2). Hasil dari trial pemakian tersebut adalah sebagai berikut,
Dari hasil yang diperoleh pada trial tersebut, terlihat bahwa pemakaian
back support sedikit menambah gerah pemakainya. Hal ini dapat disebabkan
karena operator telah memakai beberapa APD sebelumnya seperti helm, masker, sarung tangan, apron, arm protector, dan safety shoes. Bertambah gerahnya operator merupakan konsekuensi dari penambahn APD back
support.
Fungsi dari back support sendiri dilihat dari kenyaman pinggang yang dirasakan operator selama masa percobaan pemakaian. Semua responden menjawab bahwa pinggang menjadi lebih nyaman selama pemakaian meskipun kadarnya berbeda.
Dari tiga improvement yang diusulkan, improvement pada mesin memiliki pengurangan ergonomic risk point paling besar dibanding improvement metode dan APD. Nilai cumulative ergonomic risk point pada stacking line welding 3 adalah 3122. Dengan improvement pada mesin, cumulative risk point akan berkurang 2245 poin sehingga menjadi 877 poin. Jika improvement pada metode saja akan mengurangi cumulative risk point tersebut sebesar 504 poin sehingga menjadi 2618 poin.
Gambar 15. Pengurangan ergonomic risk point (machine improvement)
Penurunan Cumulative Ergonomic Risk
Point Stacking Case A7 FD (Machine
Improvement)
3122 877 0 1000 2000 3000 4000 Before AfterGambar 16. Pengurangan ergonomic risk point (method improvement)
Besarnya cumulative ergonomic risk point di atas tidak menunjukkan tingkat atau kategori bahayanya. Nilai tersebut hanya menunjukkan total nilai dari setiap elemen/proses kerja yang dilakukan pada pos tersebut. Penjumlahan risk
point ergonomic dilakukan untuk memudahkan penilaian penurunan poin dari improvement yang dilakukan.
