ConAgra Grocery Products Company_UTS AML

ConAgra Grocery Products Company

ConAgra Grocery Products Company

Latar Belakang Kasus

Latar Belakang Kasus

CAGP adalah anak perusahaan ConAgra Inc. ConAgra, berkantor pusat di Omaha, CAGP adalah anak perusahaan ConAgra Inc. ConAgra, berkantor pusat di Omaha, Nebraska, adalah salah satu konglomerat makanan terbesar di dunia (penjualan tahun fiskal Nebraska, adalah salah satu konglomerat makanan terbesar di dunia (penjualan tahun fiskal !!! "ang mencapai hampir # $% miliar& '%. kar"a)an*. +isnis ConAgra beroperasi di !!! "ang mencapai hampir # $% miliar& '%. kar"a)an*. +isnis ConAgra beroperasi di seluruh rantai makanan. Produkn"a meliputi pupuk, bahan kimia perlindungan tanaman, dan seluruh rantai makanan. Produkn"a meliputi pupuk, bahan kimia perlindungan tanaman, dan benih untuk petani& +ahan makanan, seperti tepung dan rempahrempah, untuk produsen& benih untuk petani& +ahan makanan, seperti tepung dan rempahrempah, untuk produsen& -an berbagai macam produk bermerek untuk konsumen, termasuk produk makanan dan -an berbagai macam produk bermerek untuk konsumen, termasuk produk makanan dan dagi

daging ng bekbeku. u. ConConAgrAgra a adaladalah ah perperusausahaan haan "an"ang g suksuksesses. . PerPertumtumbuhabuhan n pendpendapatapatan an per per  sahamn"a selama ! tahun berturutturut pada tingkat tahunan sebesar ,/ persen tidak sahamn"a selama ! tahun berturutturut pada tingkat tahunan sebesar ,/ persen tidak ada bandingann"a dengan perusahaan makanan utama manapun.

ada bandingann"a dengan perusahaan makanan utama manapun.

0isi CAGP adalah untuk men"ediakan 1produk dengan kualitas terbaik dan rasa 0isi CAGP adalah untuk men"ediakan 1produk dengan kualitas terbaik dan rasa terbaik untuk konsumen.1 Perusahaan mengoperasikan pabrik, pusat distribusi dan kantor  terbaik untuk konsumen.1 Perusahaan mengoperasikan pabrik, pusat distribusi dan kantor  penjualan di lebih dari 2 negara bagian di seluruh Amerika 3erikat. CAGP memproduksi, penjualan di lebih dari 2 negara bagian di seluruh Amerika 3erikat. CAGP memproduksi, memas

memasarkan, dan arkan, dan menjumenjual berbagai macam al berbagai macam produkproduk, , termasutermasuk pasta k pasta tomat dan tomat dan saus tomatsaus tomat kal

kaleng, saus eng, saus tomtomat, at, paspasta, ta, sausaus s barbarbek"bek"u, u, supsup, , serserealeal, , cabacabai, i, kackacang ang kalkaleng, eng, kackacangang kalengan dan )einers, 3elai kacang, kacang polong, nasi, lada hitam, bahan penga)et, kalengan dan )einers, 3elai kacang, kacang polong, nasi, lada hitam, bahan penga)et, 3elai, jeli, sirup, biskuit dan saus salad. -i antara 4 merek makanan perusahaan itu adalah 3elai, jeli, sirup, biskuit dan saus salad. -i antara 4 merek makanan perusahaan itu adalah 5unt6s, 7esson, Or8ille 9edenbacher6s, Peter Pan, :an Camp6s, 3)iss 0iss, ;nott6s +err" 5unt6s, 7esson, Or8ille 9edenbacher6s, Peter Pan, :an Camp6s, 3)iss 0iss, ;nott6s +err" <arm, Chun ;ing, =a

<arm, Chun ;ing, =a Cho", dan 9osarita.Cho", dan 9osarita. 3ej

3ejak ak ApApril ril !!!!!!, , ketketika ika sebsebuah uah reoreorganrganisaisasi si besbesar ar dildilakuakukan kan dan dan sebsebuah uah timtim manajemen baru mengambil alih, tanggung ja)ab untuk bisnis belanjaan A.3. dibagi antara manajemen baru mengambil alih, tanggung ja)ab untuk bisnis belanjaan A.3. dibagi antara ;e

;en n 3o3obasbaskiki, , "a"ang ng bebertrtanganggungung g ja)ja)ab ab untuntuk uk pepemamasasaranran, , dan dan -o-oug ug ;n;nudsudsen, en, "a"angng bertanggung ja)ab atas penjualan.

bertanggung ja)ab atas penjualan.

;en 3obaski, presiden Grocer" +rands

;en 3obaski, presiden Grocer" +rands Compan"Compan", adalah , adalah kepala fungsi pemasarankepala fungsi pemasaran untuk produk "ang dijual di Amerika 3erikat melalui gerai toko kelontong. Organisasi ;en untuk produk "ang dijual di Amerika 3erikat melalui gerai toko kelontong. Organisasi ;en men

mencakcakup up pempemasaasaran ran mermerek, ek, pemapemasarsaran an perperdagadaganganngan, , dan dan pempemasaasaran ran pelpelangganggan.an. 0anajer pemasaran merek bertanggung ja)ab atas promosi konsumen, periklanan, riset 0anajer pemasaran merek bertanggung ja)ab atas promosi konsumen, periklanan, riset pasar, pengemasan, strategi merek, dan keseluruhan manajemen laba dan rugi masing pasar, pengemasan, strategi merek, dan keseluruhan manajemen laba dan rugi masing mas

masing ing mermerek. ek. OrgOrganianisassasi i pempemasarasaran an mermerek ek diodiorgarganisnisir ir menjmenjadi adi empempat at 3+>3+>? ? bahabahann ma

makakananan, n, mamakakanan nan riringngan, an, mamakakanannan, , dan dan mamakakananan n funfungsgsioionalnal. . 0a0anajnajer er pepemamasasararann per

perdagdagangangan an memengengembmbangangkakan n ststratrategi egi dan dan sasasasararan n peperdrdagaagangangan n nasnasioional nal dendengangan parameter tingkat 8olume dan case rate "ang dibuat bersamaan dengan pemasaran merek. parameter tingkat 8olume dan case rate "ang dibuat bersamaan dengan pemasaran merek. 0anajer pemasaran perdagangan bertanggung ja)ab atas laporan laba rugi pelanggan, 0anajer pemasaran perdagangan bertanggung ja)ab atas laporan laba rugi pelanggan, )al

penjualan, dan pengeluaran pemasaran perdagangan. Pemasaran pelanggan, peran "ang baru diciptakan, memberikan penghubung antara penjualan dan pemasaran perdagangan. 0anajer pemasaran pelanggan membantu manajer penjualan merencanakan acara promosi sesuai dengan parameter 8olume dan tingkat "ang ditetapkan dan men"elesaikan masalah perencanaan dengan pemasaran perdagangan. 0ereka juga mengidentifikasi peluang pasar lokal, membantu pengelola akun dalam meminta akun, dan penjualan lapangan terdidik mengenai strategi merek dan perdagangan.

@im manajemen CAGP "ang baru mengubah strategi perusahaan dan pola pikir  kar"a)an tentang cara terbaik untuk menjual produk perusahaan. -alam pendekatan pemasaran lama, fokusn"a pada pertumbuhan. Pendekatan pemasaran baru melibatkan lebih ban"ak fokus pada pengembangan ekuitas merek, "ang berarti membuat konsumen lebih memilih produk CAGP, berpotensi, dengan harga lebih tinggi. Pendekatan baru ini berasal dari keinginan untuk membangun fondasi untuk kesuksesan jangka panjang dan kesadaran bah)a CAGP tidak berada di antara produsen dengan bia"a terendah di industri ini. 0anajer pemasaran berusaha membangun ekuitas dari berbagai merek CAGP melalui berbagai metode, termasuk desain dan periklanan dan periklanan dan promosi.

Permasalahan

Pada anuari !!!, 0anajer di ConAgra Grocer" Products Compan" (CAGP* merubah sistem mereka dalam mengalokasikan dan mengontrol pengeluaran pemasaran dalam perdagangan. CAGP setiap tahun menghabiskan lebih dari # juta untuk pengeluaranpengeluaran pemasaran perdagangan "ang ditujukan untuk membantu pengecer kelontong mempromosikan produk CAGP ini. ;arena ukuran pengeluaran dan dampak mereka pada keberhasilan bisnis, manajer CAGP sangat mengerti bah)a perlu adan"a perhatian alokasi uang dengan bijaksana. 0ereka juga kha)atir tentang kontrol mereka atas pengeluaran perdagangan karena perusahaan barubaru ini melebihi anggaran pengeluaran perdagangan.

0asalah pada sistem lama CAGP, pada intin"a "aitu belum memenuhi target kinerja. 3ebuah erosi umum di posisi pasar produk CAGP menunjukkan bah)a alokasi dolar  pembelanjaan perdagangan tidak optimal, dan pengeluaran barubaru ini dari anggaran belanja perdagangan memberikan bukti bah)a kontrol terhadap dolar "ang dialokasikan tidak efektif.

0asalah o8erspending dianggap memiliki dua pen"ebab dasar. Pertama, karena insentif penjualan han"a didasarkan pada 8olume penjualan, tenaga penjualan tidak terlalu diperhatikan karena tetap berada dalam batas pengeluaran "ang dianggarkan. ;edua, sementara tenaga penjualan harus mendapatkan persetujuan dari pemasaran perdagangan "ang melebihi anggaran, beberapa di antaran"a telah belajar menghindari kontrol dengan

biasing estimasi 8olume mereka ke arah ba)ah. ;emudian, bila 8olume sebenarn"a lebih tinggi dari "ang diperkirakan, jumlah pengeluaran "ang berlebihan tidak dapat dihindari.

 Ada ketegangan "ang cukup besar antara organisasi pemasaran dan penjualan. ;etidakcocokan insentif memperbesar masalah ini. 3ebagai contoh, beberapa manajer  pemasaran perdagangan mengeluh bah)a manajer penjualan 1han"a ingin menjual1 terlepas dari apakah 8olume tambahan "ang dihasilkan menguntungkan atau tidak.

;etidakcocokan target 8olume "ang ditetapkan untuk organisasi pemasaran dan penjualan perdagangan men"ebabkan beberapa masalah. 3ebagai contoh, beberapa manajer pemasaran perdagangan merasa kesal karena organisasi penjualan dapat memenuhi target 8olume dan mendapatkan bonus meskipun target keuntungan tidak dipenuhi.

Proses penganggaran CAGP dimulai pada bulan anuari ketika para manajer di organisasi pemasaran perdagangan perusahaan mengembangkan tujuan 8olume nasional dan anggaran belanja perdagangan nasional. 3etelah manajemen puncak men"etujui target ini, manajer pemasaran perdagangan memilahmilah target tersebut. 0ereka menetapkan tujuan 8olume dan anggaran belanja modal sekaligus per kuartal untuk masingmasing dari 2 titik pembelian bahan makanan. Pemasaran perdagangan juga mengatur parameter  kesepakatan sebagai pedoman penjualan saat mereka merencanakan dan melaksanakan transaksi barang dagangan dengan akun. Parameter transaksi dapat dikaitkan dengan harga unit terendah di mana produk dapat dita)arkan kepada pelanggan, tanggal kesepakatan, atau nilai "ang diiBinkan pada kupon diskon "ang dijual di iklan toko mereka sendiri.

 Anggaran belanja dan parameter kuartalan biasan"a tidak berubah sepanjang tahun. Personel penjualan harus mencoba men"esuaikan acara promosi mereka dengan kebutuhan akun mereka sementara pada saat "ang sama bekerja sesuai dengan panduan "ang diberikan kepadan"a oleh pemasaran perdagangan. Organisasi penjualan memiliki proses perencanaan sendiri. ;uota 8olume penjualan dihasilkan oleh sistem informasi komputer "ang independen terhadap sistem "ang menghasilkan tujuan 8olume untuk pemasaran perdagangan.

3istem kompensasi insentif untuk tenaga pemasaran dan penjualan sangat berbeda. Insentif untuk tenaga pemasaran perdagangan didasarkan pada laba CAGP sebelum pajak (P+@* (bobot *, kontribusi keuntungan dari merek "ang dikelola ($* dan tujuan lainn"a disesuaikan dengan perann"a (*. 3ebalikn"a, insentif untuk tenaga penjualan lapangan didasarkan pada 8olume penjualan (4%* dan CAGP P+@ ($%*. +onus target umumn"a sekitar % dari gaji pokok untuk personel pemasaran tingkat rendah dan $ $$ untuk personil penjualan tingkat rendah. 0anajer pada tingkat organisasi "ang lebih tinggi memiliki bonus target "ang lebih tinggi. Peluang bonus sangat le8erage. @idak ada

bonus "ang diba"arkan jika target tidak mendekati pencapaian (misaln"a ! dari target*. 0elebihi target dapat menghasilkan bonus pemba"aran beberapa kali bonus target (misaln"a melebihi target sebesar % terkadang lebih dari dua kali lipat dari jumlah bonus pemba"aran*.

Pembahasan

>ntuk mengatasi pengeluaran "ang terlalu besar, perusahaan beralih ke sistem alokasi dan pengendalian pengeluaran perdagangan baru. 3istem baru ini melibatkan lima perubahan utama.

. Pertama, sistem alokasi pengeluaran langsung lama digantikan oleh sistem alokasi 8ariabel baru "ang disebut sistem tingkat kasus (Case 9ate*.

-engan sistem case rate, dana promosi perdagangan tersedia untuk setiap akun meningkat secara otomatis dengan peningkatan pengiriman. 0anajer pemasaran perdagangan mengalokasikan rasio kasus (mis., # $, D kasus* ke $% tim penjualan, dan direktur tim penjualan mengalokasikan tingkat suku bunga ke tingkat akun (titik beli*.

@ingkat case "ang dianggarkan ditentukan dengan mengambil total anggaran pemasaran perdagangan "ang direncanakan untuk sebuah merek dibagi dengan 8olume "ang direncanakan "ang din"atakan dalam kasus kasus setara. Ekuitas kasus diperlukan untuk men"esuaikan 8olume dalam berbagai ukuran kemasan produk sehingga kasus "ang mengandung jumlah atau ukuran "ang berbeda dapat ditambahkan untuk tujuan pelaporan. 0isaln"a, popcorn Or8ille 9edenbacher dijual dalam kemasan 2 pack dan  bungkus. +ungkus 2 terjual dalam kasus $total 2/ porsi konsumen.  bungkusn"a dijual dalam kasus /total / porsi. 0embagi 8olume dalam satu ukuran paket dengan 8olume di lain menciptakan apa "ang disebut faktor kon8ersi. <aktor untuk mengubah 8olume popcorn dalam kemasan  pack menjadi 2 pack adalah .//4 (F /D2/*. -engan kata lain, penjualan kasus  bungkus popcorn dikalikan ,//4 saat membandingkann"a dengan penjualan 2 bungkus popcorn.

@ingkat kasus aktual (terealisasi* dihitung dengan membagi pengeluaran perdagangan aktual dengan jumlah pengiriman sebenarn"a. @otal pengiriman aktual termasuk promosi dan 8olume "ang tidak dipromosikan. 0anajer penjualan dimintai pertanggungja)aban untuk memastikan bah)a tingkat kasus sebenarn"a tidak melebihi tingkat kasus "ang dianggarkan. 0isaln"a, seandain"a 3aus 3paghetti 5unt6s memiliki tingkat kasus merek "ang dianggarkan sebesar # $ per kasus dan penjualan tersebut merencanakan acara promosi dengan akun untuk mengeluarkan dolar perdagangan seharga # $ per kasus dan juga men"ediakan rekening dengan jumlah selisih # $.. uga berasumsi bah)a 8olume "ang terjual ke akun selama promosi adalah . kasus dan 8olume "ang terjual ke rekening di luar sisi promosi adalah . kasus. @ingkat

kasus sebenarn"a akan menjadi # $ (F . kasus  # $ D kasus H # $.* D $. kasus*.

+an"ak faktor "ang bisa mempengaruhi tingkat kejadian aktual. Penjualan dapat mengurangi tingkat kasus "ang direalisasikan dengan memasukkan cap kasus atau peristi)a pemindaian, sebagai pengganti pemba"aran semua kasus "ang dibeli oleh akun. -engan menggunakan contoh 3aus 3paghetti 5unt, anggaplah bah)a penjualan merencanakan acara promosi dan dapat memantau akti8itas akun untuk mengurangi kemunculan pembelian ke depan. -alam keadaan seperti itu, akun mungkin akan membeli lebih sedikit produk pada kesepakatan selama promosi dan mungkin akan membeli lebih ban"ak produk tanpa kesepakatan. Asumsikan pada contoh di atas bah)a  jumlah pengiriman di ba)ah promosi menurun menjadi / kasus (misaln"a, dengan pembelian ke depan "ang menurun* dan pengiriman dalam periode nonpromosi meningkat menjadi .$. -engan demikian total pengiriman akan menjadi .' kasus. 3ekali lagi, jika dana merchandising dihabiskan dengan tarif # $ per kasus dan sejumlah uang sebesar # $., tingkat kasus "ang disadari akan dikurangi menjadi # ,/ (F / kasus  # $ D kasus H # $.* D .' kasus*.

$. Perubahan besar kedua "ang tercakup dalam perpindahan ke sistem baru adalah memungkinkan $% tim penjualan untuk menetapkan tujuan 8olume dan pengeluaran untuk masingmasing 2H poin pembelian. Perubahan ini penting karena me)ariskan )e)enang dan tanggung ja)ab "ang signifikan kepada organisasi penjualan dan karena memastikan bah)a tujuan 8olume "ang ditetapkan untuk personil penjualan terkait langsung dengan target 8olume "ang ditetapkan oleh pemasaran perdagangan.

2. Perubahan ketiga adalah merencanakan target 8olume dan alokasi belanja perdagangan secara semi tahunan, bukan per kuartal. Perubahan ini dilakukan karena perencanaan kuartalan di"akini akan menghasilkan fokus jangka pendek. 3emakin lama cakra)ala  juga memungkinkan penjualan dan fleksibilitas akun mereka dalam merencanakan acara

promosi. 3ebagian besar acara dibutuhkan sekitar $% minggu lead time untuk diimplementasikan. Pada pertengahan tahun, rencana laba asli tidak berubah. +an"ak taktik promosi perdagangan bisa berubah. Pengeluaran perdagangan dollar juga bisa dialokasikan kembali antara merek dan rekening.

. Perubahan keempat adalah terciptan"a peran baru? manajer pemasaran pelanggan. 0anajer pemasaran pelanggan berperan sebagai penghubung antara organisasi pemasaran dan penjualan. -iharapkan bah)a manajer pemasaran pelanggan akan memperbaiki komunikasi dan keduan"a mempermudah transisi ke sistem baru dan mengurangi ketegangan lintas organisasi. Organisasi baru ini mahal hargan"a. @otal bia"a organisasi pemasaran pelanggan baru lebih dari #  juta per tahun.

%. Perubahan kelima melibatkan beberapa modifikasi insentif moneter untuk tenaga penjualan.

a. Pertama, 9encana bonus diubah untuk menekankan pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. 0ulai tahun <$, bonus untuk tenaga penjualan berbasis % pada CAGP P+@ (diukur setiap tahun* dan % pada pangsa pasar produk kumulatif nasional (diukur setengah tahunan*. Perubahan ini dilakukan untuk men"elaraskan tujuan, membuat setiap orang merasa menjadi bagian dari satu perusahaan, dan mendorong tenaga penjualan untuk mempelajari dri8er laba perusahaan (misaln"a, nilai ekuitas, 8olume, margin, bia"a*.

b. ;edua, kriteria "ang akan digunakan dalam membuat Perencanaan Penilaian ;inerja @ahunan (PPA*, "ang digunakan untuk menentukan kenaikan gaji tahunan, diubah untuk mencakup bobot penting "ang spesifik untuk pencapaian tujuan tingkat kasus. +obot penting "ang ditempatkan pada pencapaian tujuan tingkat kasus ber8ariasi tergantung perann"a, namun signifikan. >ntuk manajer akun utama (;A0*, misaln"a, PPA 4,% berdasarkan pencapaian tujuan tingkat kasus. =aporan pelacakan tingkat kasus mingguan diproduksi, dan para manajer menaruh perhatian besar pada tingkat kasus aktual. -alam beberapa tahun terakhir, pool untuk kenaikan gaji tahunan sekitar  dari gaji pokok. Peningkatan aktual "ang diberikan kepada kar"a)an biasan"a berkisar $4.

c. ;etiga, spiffs dihentikan. 0anajer CAGP perca"a bah)a dalam ban"ak kasus, spiffs telah berkontribusi pada keputusan bisnis "ang buruk dan berorientasi jangka pendek. 0isaln"a, dalam satu situasi, ;A0 "ang menghasilkan laba kuartalan dijual dengan harga diskon delapan bulan dari persediaan ke pelanggan "ang memiliki rencana untuk memasang iklan displa" besar. @api promosi iklan displa" tidak pernah diimplementasikan.

d. ;eempat, beberapa kontes di antara tim penjualan pelanggan dita)arkan. 0isaln"a, pada )aktu)aktu tertentu tim dengan peningkatan profitabilitas pelanggan tertinggi akan memenangkan sebuah kontes, dan setiap orang di tim akan mendapat perjalanan.

Masalah dan Isu-Isu

3ecara umum, manajer CAGP senang dengan sistem "ang baru ini. 3ecara khusus, mereka berpikir bah)a ketegangan antara pemasaran dan penjualan telah mereda karena sistem baru ini memiliki personil di kedua organisasi "ang bekerja menuju tujuan "ang sama.

0asih ban"ak kekha)atiran tentang sistem baru ini, namun beberapa orang perca"a bah)a perubahan lebih lanjut harus dilakukan. -i antara kekha)atiran "ang diungkapkan mengenai peningkatan beban kerja dan keterampilan "ang ditempatkan pada organisasi penjualan, kecenderungan untuk membuat konsumer penjualan konser8atif dalam penggunaan promosi mereka, kurangn"a pen"esuaian sistem terhadap

karakteristik produk, geografis, dan pelanggan "ang signifikan dan ketidaksesuaian "ang disebabkan oleh cakra)ala perencanaan semitahunan "ang masih singkat.

Organisasi penjualan menghadapi tantangan terbesar dalam beradaptasi dengan sistem tingkat kasus baru. +an"ak manajer penjualan telah berada di lapangan selama $ atau 2 tahun, dan sampai saat ini mereka terutama terfokus pada 8olume. 0ereka cenderung berfokus pada tujuan jangka pendek dan mendapatkan produk di gudang pelanggan. -i ba)ah sistem baru ini, mereka masih harus melakukan semua tugas "ang telah mereka lakukan, dan sekarang mereka diminta melakukan lebih ban"ak perencanaan dan peramalan dan pengelolaan anggaranuntuk merencanakan acara promosi dan mengatur kesepakatan "ang tetap berada dalam tingkat kasus. +eberapa tenaga penjualan berjuang dengan tantangan ini.

+an"ak personil penjualan dan pelanggan CAGP berharap CAGP dapat beralih ke proses perencanaan tahunan, bukan setengah tahunan. +eberapa pelanggan, terutama, prihatin dengan ketidakfleksibelan penggunaan kelebihan dana "ang dihasilkan terlambat dalam periode enam bulan.

 Akhirn"a, sistem baru ini tidak memberikan solusi lengkap untuk masalah pembelian, pengalihan, dan kurangn"a kepatuhan pelanggan. ;urangn"a kepatuhan pelanggan termanifestasi dengan berbagai cara. 0isaln"a, beberapa pelanggan akan melakukan pemotongan "ang tidak mereka peroleh (mis., @idak menerapkan promosi, tidak memba"ar tepat )aktu untuk mendapatkan diskonn"a*. +eberapa akan mengurangi untuk unsalable tanpa dokumentasi pendukung. +eberapa, akan memesan dari pesaing dan meminta CAGP memba"ar untuk selisih harga. -alam ban"ak kasus ini, manajer CAGP men"impulkan bah)a mereka han"a memiliki sedikit bantuan kecuali mereka bersedia mematikan pasokan produk pelanggan.