TUGAS RESUME
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
OLEH :
NURUL FAJRIATI (1610536002)
CICI RAMADHANI (1610536003)
TRIS DAYANTI (1610536008)
S1 AKUNTANSI INTAKE DIII
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
BAB II
MEMAHAMI STRATEGI ( UNDERSTANDING STRATEGIES)
Sistem Pengendalian Manajemen merupakan Alat untuk mengimplementasikan strategi yang berbeda dan memerlukan prioritas tugas yang berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, keterampilan, perspektif dan perilaku yang berbeda dengan syarat strategi spesifik. Strategi yaitu rencana yang dicapai untuk tujuan organisasi dimana seseorang dapat mengevaluasi optimal atau tidak sistem pengendalian manajemen dalam organisasi tersebut.
Profitabilitas merupakan kapasitas untuk menghasilkan laba dalam jangka panjang dengan menggunakan konsep pengembalian atas investasi yang terdiri atas dua rasio yaitu rasio perputaran margin laba dan rasio perputaran investasi. Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan diantara dua sumber pendanaan yaitu utang dan ekuitas dimana investasi merupakan total modal utang dan total modal ekuitas.
Tujuan perusahaan untuk memaksimalkan laba yaitu dengan cara memaksimalkan nilai pemegang saham. Rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan melailui peningkatan investasi pemegang saham.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham yaitu dengan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Upaya perusahaan dalam meningkatkan profitabilitas dipengaruhi oleh pihak manajemen dalam mengambil resiko yang bervariasi dan tanggung jawab manajemen salah satunya menjaga asset-aset perusahaan dan profitabilitas merupakan salah satu cara untuk memaksimalkan Laba. Upaya untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi pihak manajemen untuk mengambil resiko deng tingkat resiko yang bervariasi tergantung pada kepribadian individu di jajaran masing-masing manajemen.
Selain terlibat dalam tiga jenis pasar perusahaan juga harus memiliki strategi dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya. Oleh karena itu, perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi internal dengan peluang industrinya dimana kita harus menganalisis lingkungan industri terdiri dari peluang, konsumen, pemasok, regulator dan social politik setelah itu kita mengidentifikasi ancaman dan peluang yang ada. Sedangkan dari segi kompetensi internalnya kita harus menganalisis pengetahuan internal diantaranya pengetahuan teknologi, pengetahuan manufaktur, pengetahuan pemasaran, pengetahuan distribusi, pengetahuan logistik dengan begitu kita dapat mengetahui keunggulan dan kelemahan internal perusahaan.
Adapun dua tingkatan strategi yaitu strategi untuk organisasi (korporat) keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis organisasi. Strategi korporat merupakan mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat yang menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya dan bisnis yang didijual. Opsi strategi korporat generic yaitu diantaranya :
1. Industri tunggal yaitu perusahaan yang memiliki komitmen total pada satu industry dimana perusahaan yang menggunakan industry tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut.
2. Diversifikasi yang berhubungan yaitu kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnis yang saling berhubungan satu sama lain dalam kegiatan operasional.
Contohnya : produk individual yang menggunakan tenaga penjual dan logistic yang umum dan hampir semua produknya didistribusikan melalui supermarket.
3. Diversifikasi yang tidak berhubungan contohnya perusahaan induk yang memberikan pinjaman kepada unit bisnis yang diperkirakan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.
a. Eksekutif kepala perusahaan ini harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis.
b. Eksekutif kepala juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.
Penelitian telah menunjukkan bahwa rata-rata perusahaan yang diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi dimana perusahaan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua dan perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Perusahaan yang diversifikasi berhubungan memiliki kemampuan untuk mentranfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti merupakan kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan.. Sedangkan perusahaan yang diversifikasi yang tidak berhubungan tidak memiliki sinergi operasi walaupun ada juga perusahaan diversifikasi tidak berhubungan ini memiliki profitabilitas tinggi.
Implikasi dari desain sistem pengendalian dapat berupa strategi korporat adalah satu rangkaian dimana jika di gambarkan dalam bentuk spektrum dengan strategi industri tunggal disatu ujung spektrum, diversifikasi yang tidak berhubungan diujung lain dan diversifikasi yang berhubungan ditengah spektrum. Setiap perusahaan dapat ditempatkan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya. Oleh karane itu, masalah utama bagi perancang sistem pengendalian adalah menentukan bagaimana struktur dan bentuk pengendalian antara perusahaan dengan industri tunggal, peusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.
Konsep strategi berikutnya strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan dalam bersaing setiap masing-masing industri yang telah ditentukan oleh perusahaan untuk berpartisipasi.
a. Bangun : menambah pangsa pasar bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.
b. Pertahankan : mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dari pesaing.
c. Panen : memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
d. Divestasi : suatu keputusan perusahaan untuk mundur dari bisnis dengan likuidasi.
Dalam menilai kinerja setiap unit bisnis dalam model Boston Consulting Group (BCG) menunjuk pangsa pasar sebagai variable strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, namun konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :
a. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didifensiasikan, dimana basis pesaing utama adalah pada harga.
b. Peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulati itu sendiri.
c. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
d. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam industry tersebut.
e. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya, pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas.
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
a. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada. b. Daya tawar pelanggan.
c. Daya tawar pemasok.
d. Ancaman dari barang subtitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan kelima analisis diatas :
b) Masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dengan satu industry dengan yang lain tergantung pada kekuatan relative lima kekuatan tersebut.
c) Setiap kekuatan membantu perusahaan untuk menentukan strategi yang efektif. 2. Keunggulan bersaing generik
Dua cara generik untuk menanggapi terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan : biaya rendah dan diferensiasi.
a. Biaya rendah : dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya ketat, dan minimalisasi biaya (seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau perkiraan).
b. Diferensiasi : melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai suatu yang unik.
Keunggulan kompetitif juga dapat dikembangkan dengan menggunakan konsep rantai nilai yang merupakan sekelompok kegiatan lengkap yang dilakukan terhadap suatu produk, mulai dari ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.
BAB III
PERILAKU DALAM ORGANISASI (BEHAVIOR IN ORGANIZATION)
congruence merupakan keselarasan tujuan, yang memiliki arti bahwa tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi.
Faktor Eksternal merupakan norma – norma perilaku di dalam masyarakat maupun di dalam organisasi. Norma mencakup sikap yang dsebut sebagai etos kerja. Diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan kebanggan yang dimiliki pegawai dalan menjalankan tugasnya.
Faktor internal adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi secara implisit dan eksplisit yang diterapkan diseluruh jajaran organisasi. Budaya dalam perusahaan dipengaruhi oleh kualitas personalitas dan kebijakan CEO serta personalitas dan kebijakan para manajer. Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun-tahun.
Gaya manajemen biasanya sikap-sikap bawahan mencerminkan sikap atasan mereka dan sikap atasan tersebut akan merujuk pada sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma dan ramah, yang lain ada bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktu dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berjalan berkeliling dan ada juga manajemen yang sibuk menulis laporan.
Organisasi Informal garis-garis dalam bagan organisasi menunjukkan hubungan formal, yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Pada kenyataannya, proses pengendalian manajemen tidak dapat berjalan dengan baik, apabila anggota organisasi atau perusahaan tidak paham dan mengenali arti penting dari hubungan-hubungan dalam organisasi yang bersifat informal
Sebagai perangkat tulisan yang memuat senua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan dan tuntutan-tuntutan etis. Sejumlah aturan bernilai positif (seperti latihan menghadapi kebakaran). Aturan-aturan lain dalah larangan terhadap tindakan-tindakan yang tidak etis, ilegal, atau tindakan yang tidak diinginkan.
Beberapa jenis aturan : a. Pengendalian Fisik
Pengendalian fisik merupakan ketentuan agar fisik organisasi terjaga dan dapat dilakukan dengan adanya penjaga keamanan, penjagaan gudang, ruangan besi, password komputer, televisi pengawas dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian struktur pengendalian.
b. Manual
Manual merupakan aturan yang jauh lebih rinci dan biasanya merupakan petunjuk untuk melaksanakan sesuatu, contohnya ialah panduan menjalankan mesin, panduan untuk meminta fasilitas bagi organisasi, dan lain-lain.
c. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemprosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Meliputi pemeriksaan silang secara rinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti bahwa sebuah transaksi telah dijalankan.
d. Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas dikendalikan melaui peraturan-peraturan.
Dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
a. Struktur fngsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi tersepesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
b. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dan masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi independen dari perusahaan.
Kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan ditingkat atas, meskipun perselisihan berasal dari tingkatan lebih rendah. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis yang disebut divisi bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis adalah bahwa stuktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti CEO dari perusahaan independen.
Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis. Struktur organisasi matrix membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggungjawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan, sehingga dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan unit bisni dapat dilakukan dengan cepat dan sesuai.
Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem yang bagus harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan mengingat tidak semua sistem bisa diterapkan dalam suatu organisasi. Meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik, setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka perancang sistem harus menanggap struktur apa adanya. Jika terlalu antusias pada salah satu teknik atau teknik lainnya, maka hal yang esensial sering diabaikan.
Fungsi Kontroler
b. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
c. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikan ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
d. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
e. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan manajemen. Kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaranyang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan. Akan tetapi, kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.
