SOSIAWAN
(STIE AMKOP Makassar)
ABSTRAK
Studi ini bertujuan untuk mengkaji dan menganalisis dampak gaya kepemimpinan manajer terhadap motivasi kerja karyawan serta untuk mengetahui gaya kepemimpinan manajer yang paling berpengaruh terhadap peningkatan motivasi kerja karyawan pada PT Bosowa berlian Motor Makassar. Metode penelitian yaitu survei. Populasi penelitian adalah karyawan pada PT Bosowa Berlian Motor Makassar sebanyak 111, kemudian diambil sampel 90 dengan teknik simple-random sampling, teknik pengumpulan data melalui angket, wawancara, dan dokumentasi sebagai penunjang. Teknik analisis data adalah regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial dan simultan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan manajer berdampak signifikan baik secara simultan maupun secara parsial dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan pada PT Bosowa Berlian Motor Makassar dengan arah yang positif, sedangkan gaya kepemimpinan partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang paling dominan berpengaruh.
Kata-Kata Kunci: Gaya kepemimpinan, Motivasi kerja PENDAHULUAN Latar Belakang
Dalam kehidupan organisasi yang semakin kompetitif dewasa ini, maka untuk dapat menghasilkan organisasi yang unggul diperlukan sumber daya manusia (SDM) yang unggul dan berkinerja tinggi pula. Kinerja yang hanya menghasilkan nilai cukup, tentu akan tidak mampu untuk bersaing dan akan tertinggal dalam kondisi persaingan global dan dinamis. Karena itu kajian ini memiliki nilai penting untuk membantu menganalisis salah satu faktor penggerak motivasi SDM karyawan untuk lebih mampu berkinerja tinggi, yakni kepemimpinan manajer.
Kepemimpinan adalah inti dari manajemen apapun bentuknya. Pemimpin adalah motor penggerak bukan saja terhadap alat-alat dan sumber keuangan dan materi, tetapi terutama pada manusia. Oleh karena itu pemimpin mempunyai peranan yang sangat menentukan dalam mencapai keberhasilan dan kegagalan dalam meraih tujuan organisasi. Dengan kata lain kualitas kepemimpinan menentukan tercapai tidaknya tujuan organisasi. Sukses atau tidaknya seorang pemimpin terutama ditentukan oleh keahliannya menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Menggerakkan orang lain ini memerlukan keterampilan memotivasi, sehingga peranan kepemimpinan dalam memotivasi orang lain merupakan suatu condisio sine qua non.
Nilai kepemimpinan manajer bukanlah ditentukan oleh hasil yang dicapai secara pribadi, melainkan kemampuannya untuk mencapai hasil dari pihak yang berada di bawah pengawasannya serta pengaruh yang dipancarkannya kepada orang-orang atau pihak-pihak yang berhubungan dengannya. Gaya kepemimpinan seorang-orang manajer dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang dipimpinnya (Rosyada, 2004).
Tugas manajer sebagai pemimpin adalah mengarahkan dan memotivasi karyawan ke arah yang sejalan dengan tujuan organisasi perusahaan. Dengan adanya upaya dan berbagai cara tertentu manajer harus sanggup memotivasi mereka untuk bekerja lebih baik, lebih giat, dan lebih bertanggung jawab terhadap kelangsungan hidup organisasi.
Dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya, manajer dapat menggunakan berbagai gaya kepemimpinan. Seorang manajer dapat memilih bentuk atau gaya kepemimpinan pada situasi tertentu dengan maksud penggunaannya agar menghasilkan efektivitas seorang pemimpin. Pilihan atas gaya kepemimpinan yang tepat dapat menghubungkan secara tepat pula dengan motivasi eksternal dan sekaligus membimbing ke arah pencapaian tujuan individu dan tujuan organisasi (Hicks dan Gullet, 2006).
Gaya-gaya kepemimpinan yang dikenal dalam teori kontingensi adalah gaya instruksi, gaya konsultasi, gaya partisipasi, dan gaya delegasi sesuai Mulyasa (2004) dan Wahjosumidjo, (2003). Penggunaan yang tepat atas keempat pilihan gaya kepemimpinan ini pada situasi yang tepat dapat menghasilkan motivasi yang bermuara kepada produktivitas dan efektivitas organisasi secara keseluruhan.
Perumusan Masalah
Permasalahan yang hendak dikaji dalam penelitian ini adalah: Apakah gaya kepemimpinan manajer (gaya instruksi, konsultasi, partisipasi, delegasi) berdampak signifikan terhadap peningkatan motivasi kerja karyawan pada PT Bosowa Berlian Motor Makassar.
Metodologi
Jenis penelitian ini yaitu survei. Populasi penelitian adalah karyawan pada PT Bosowa Berlian Motor Makassar sebanyak 111, kemudian diambil sampel 90 dengan teknik simple-random sampling, teknik pengumpulan data melalui angket, wawancara, dan dokumentasi sebagai penunjang. Teknik analisis data adalah regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial dan simultan.
KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS Gaya Kepemimpinan Situasional
Gaya kepemimpinan (leadership style) adalah cara pemimpin untuk mempengaruhi para bawahannya Reksohadiprodjo dan Handoko (2006). Menurut Thoha (2005) gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipakai seorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia
lihat. Gaya kepemimpinan merupakan suatu pola perilaku seorang pemimpin yang khas pada saat mempengaruhi anak buahnya, apa yang dipilih oleh seorang pemimpin untuk dikerjakan, cara pemimpin bertindak dalam mempengaruhi anggota kelompok membentuk gaya kepemimpinannya Mulyasa (2004).
Dalam literatur manajemen telah banyak diungkapkan teori mengenai gaya kepemimpinan, namun gaya kepemimpinan mana yang terbaik tidak mudah untuk ditentukan. Untuk memahami gaya kepemimpinan, menurut Mulyasa (2004) sedikitnya dapat dikaji dari tiga pendekatan utama, yaitu pendekatan sifat, perilaku, dan situasional. Dalam uraian berikut hanya akan dibahas pendekatan gaya kepemimpinan situasional.
Kepemimpinan situasional merupakan perkembangan terakhir dari kepemimpinan model kontingensi atau Fiedler yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard yang semula disebut Life Cycle Monday (Wahjosumidjo, 2003).
Model kepemimpinan situasi mengandung pokok-pokok pikiran sebagai berikut (Wahjosumidjo, 2003): (1) Dalam melaksanakan tugasnya pemimpin dipengaruhi oleh faktor-faktor situasional, yaitu jenis pekerjaan, lingkungan organisasi, karakteristik individu yang terlibat dalam organisasi; (2) perilaku kepemimpinan yang efektif ialah perilaku kepemimpinan yang disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan; (3) Pemimpin yang efektif ialah pemimpin yang selalu membantu bawahan dalam mengembangkan dirinya dari tidak matang menjadi matang; (4) Perilaku pemimpin cenderung berbeda-beda dari satu situasi ke situasi lain, karena itu diperlukan diagnosa terhadap situasi; (5) Pemimpin mempunyai pola atau gaya kepemimpinan yang berbeda sesuai dengan situasi yang ada.
Menurut teori ini gaya kepemimpinan akan efektif jika disesuaikan dengan tingkat kematangan bawahan. Makin matang bawahan, pemimpin harus mengurangi perilaku tugas dan hubungan. Apabila bawahan bergerak mencapai tingkat rata-rata kematangan, pemimpin harus mengurangi perilaku tugas dan perilaku hubungan. Selanjutnya, pada saat bawahan mencapai tingkat kematangan penuh dan sudah dapat mandiri, pemimpin sudah dapat mendelegasikan wewenang kepada bawahan.
Gaya kepemimpinan yang tepat yang dapat diterapkan dalam situasi yang dihadapi, sesuai yang diungkapkan Mulyasa (2004) dan Wahjosumidjo, (2003), adalah:
1. Gaya instruksi. Gaya ini diterapkan jika bawahan dalam tingkat kematangan rendah, dan memerlukan petunjuk serta pengawasan yang jelas. Di sini pemimpin dituntut untuk mengatakan apa, bagaimana, kapan, dan di mana tugas dilakukan. Gaya ini menekankan pada tugas, sedangkan hubungan hanya dilakukan sekedarnya saja;
2. Gaya konsultasi. Gaya ini diterapkan apabila kondisi bawahan dalam taraf rendah sampai moderat. Bawahan telah memiliki kemauan untuk melakukan tugas, tetapi belum didukung oleh kemampuan yang memadai. Di sini pemimpin dituntut untuk selalu memberikan petunjuk yang cukup. Dalam tingkat kematangan bawahan seperti ini, diperlukan tugas serta hubungan yang tinggi agar dapat memelihara dan meningkatkan kemauan yang telah dimiliki;
3. Gaya partisipasi. Gaya ini diterapkan apabila tingkat kematangan bawahan berada pada taraf kematangan moderat sampai tinggi. Bawahan mempunyai kemampuan, tetapi kurang memiliki kemauan kerja dan kepercayaan diri. Di sini pemimpin secara bersama-sama melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Dalam kematangan seperti ini, upaya tugas tidak diperlukan, namun upaya hubungan perlu ditingkatkan dengan membuka komunikasi dua arah; 4. Gaya delegasi. Gaya ini diterapkan jika kemampuan dan kemauan bawahan telah
tinggi. Di sini bawahan telah dibiarkan melaksanakan kegiatan sendiri, melalui pengawasan umum. Dalam tingkat kematangan seperti ini, upaya tugas hanya diperlukan sekedarnya saja, demikian pula upaya hubungan.
Manajer sebagai Motivator
Sebagai motivator, manajer harus memiliki strategi yang tepat untuk memberikan motivasi kepada karyawan dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Menurut Mulyasa (2004) hal ini dapat ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin, dorongan, penghargaan dan penyediaan berbagai sumber fasilitas.
Lingkungan yang kondusif akan menumbuhkan motivasi karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu, manajer harus mampu membangkitkan motivasi karyawan agar dapat melaksanakan tugas secara optimal. Pengaturan lingkungan fisik tersebut antara lain mencakup ruang kerja yang kondusif, lay out kantor, ruang istirahat, fasilitas yang tersedia, serta mengatur lingkungan kantor yang nyaman dan menyenangkan.
Seperti halnya lingkungan fisik, suasana kerja yang tenang dan menyenangkan juga akan dapat membangkitkan kinerja para karyawan. Untuk itu, manajer harus mampu menciptakan hubungan kerja yang harmonis dengan para karyawannya, serta menciptakan lingkungan kerja yang aman dan menyenangkan.
Menurut Mulyasa (2004) keberhasilan suatu organisasi atau lembaga dipengaruhi oleh beberapa faktor pendorong, baik faktor yang datang dari dalam maupun yang datang dari lingkungan luar. Dari berbagai faktor tersebut, motivasi merupakan suatu faktor yang cukup dominan dan dapat menggerakkan dan mendorong faktor-faktor lain ke arah efektivitas kerja. Bahkan motivasi sering disamakan dengan mesin dan kemudi mobil yang berfungsi sebagai penggerak dan pengarah.
Penghargaan (reward) sangat penting untuk meningkatkan profesionalisme karyawan, dan untuk mengurangi kegiatan yang kurang produktif. Melalui penghargaan ini para karyawan dapat dirangsang untuk meningkatkan profesionalisme kerjanya secara positif dan produktif. Penghargaan dapat dikaitkan dengan prestasi karyawan secara terbuka, sehingga mereka memiliki peluang untuk meraihnya. Manajer harus berusaha menggunakan penghargaan ini secara tepat, efektif dan efisien untuk menghindari dampak negatif yang bisa ditimbulkannya. Motivasi Kerja
Menurut Kamus Bahasa Indonesia Modern, motif diartikan sebagai sebab-sebab yang menjadi dorongan tindakan seseorang; dasar pikiran dan pendapat;
sesuatu yang menjadi pokok. Dari pengertian motif tersebut diturunkan pengertian motivasi sebagai sesuatu yang pokok, yang menjadi dorongan bagi seseorang untuk bekerja.
Sejalan dengan pengertian di atas, menurut Effendy (2000) perlu dibedakan antara motif dan motivasi. Motif adalah daya gerak yang mencakup dorongan, alasan dan kemauan yang timbul dari dalam diri seseorang yang menyebabkan ia berbuat sesuatu. Motivasi ialah kegiatan yang membangkitkan motif.
Menurut Manullang (2002) motif adalah sama artinya dengan kata-kata
motive, motif, dorongan, alasan dan driving force. Motif adalah tenaga pendorong
yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Motivasi (motivation) berarti pemberian motif, atau hal yang menimbulkan dorongan. Atau dapat pula diartikan sebagai faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu.
Motivasi sebagai pendorong adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang manajer atau pimpinan dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil (kinerja) sebagaimana dikehendaki dari orang-orang tersebut.
Berelson dan Steiner (dalam Siswanto, 2007) mendefinisikan motivasi sebagai “all those inner striving conditions variously described as wishes, desires,
needs, drives, and the like”. Motivasi dapat diartikan sebagai keadaan kejiwaan dan
sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan, dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan.
Secara singkat, motivasi dapat dilihat di satu pihak sebagai sesuatu yang pasif, dan di satu pihak dapat dilihat sebagai sesuatu yang aktif. Dari sisi pasif, motivasi tampak sebagai kebutuhan, dan sekaligus sebagai pendorong yang dapat menggerakkan semua potensi baik karyawan/ pegawai maupun sumber daya lainnya. Di lain pihak dari segi aktif, motivasi tampak sebagai sesuatu usaha positif dalam menggerakkan daya dan potensi karyawan/pegawai agar secara produktif berhasil mencapai tujuan kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya.
Perlunya motivasi dalam suatu organisasi tidak perlu diragukan lagi. Dalam suatu organisasi apapun bentuknya, perasaan tak puas akan lebih cepat ketahuan pada diri pegawai/karyawan daripada perasaan puas. Sama halnya dengan perilaku yang terjadi secara umum, keluhan/komplain cenderung lebih cepat muncul daripada kepuasan. Penelitian menunjukkan bahwa jika satu orang merasa puas, ia akan menceritakan kepada 3 orang lainnya. Sementara itu, jika satu orang merasa tak puas, maka ia akan menceritakan kepada 10 orang lainnya.
Oleh karena itu, motivasi wajib dilakukan ketika perasaan tak puas muncul ke permukaan. Dalam hal ini beberapa tanda perlu diperhatikan (Arep dan Tanjung, 2004), yaitu: (1) Tidak mau bekerja sama pada waktu usaha ekstra diperlukan; (2) Segan menjadi sukarelawan untuk melakukan pekerjaan ekstra; (3) Datang terlambat, tetapi pulang lebih awal atau tidak masuk satu hari tanpa keterangan yang jelas; (4)
Memperpanjang waktu istirahat minum kopi (coffee break) atau waktu makan siang untuk mendapatkan waktu bebas lebih lama dari pekerjaan; (5) Tidak menepati batas waktu, karena tugas tidak dapat diselesaikan secara tepat waktu; (6) Tidak memiliki sifat-sifat standar yang dikehendaki; (7) Terus menerus mengeluh tentang hal-hal sepele; (8) Menyalahkan orang lain pada waktu keadaan tidak berjalan lancar; (9) Tidak mau mematuhi instruksi.
Memotivasi adalah perlu, jika satu dari aspek negatif tersebut terjadi, tidaklah selalu berarti orang itu tidak bermotivasi. Tetapi, jika gabungan dari dua atau tiga aspek negatif tersebut pada karyawan, maka perlu perhatian dari pimpinan sebagai tanda peringatan. Tahap berikutnya adalah mencari tahu apa yang menyebabkan semangat juang karyawan menurun dan memikirkan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi mereka.
PEMBAHASAN Analisis Data Penelitian
Untuk mengetahui adanya dampak gaya kepemimpinan manajer terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Bosowa Berlian Motor Makassar memerlukan analisis lebih lanjut. Analisis regresi linier berganda dipergunakan untuk menjawab persoalan tersebut.
Tabel 1. Ringkasan Hasil Analisis Regresi Linier Berganda dengan Program SPSS
Variabel Koefisien T-Hitung
T-TABEL
Sig. Pengaruh Korelasi
Ganda
Interpretasi Korelasi Regresi
Gaya Instruksi 0,138 3,871 1,960 0,000 Signifikan 0,624 Sedang
Gaya Konsultasi 0,200 4,604 1,960 0,000 Signifikan 0,748 Kuat
Gaya Partisipasi 0,458 13,916 1,960 0,000 Signifikan 0,890 Sangat Kuat
Gaya Delegasi 0,192 4,513 1,960 0,000 Signifikan 0,853 Sangat Kuat
FHITUNG/Sig. 290,952 0,000 Signifikan
FTABEL 2,43 Mean 4,5763 Std. Err. of Est. 0,07162 Std. Deviation 0,25897 Konstanta 0,028 R Square 0,932 Adj.R Square 0,929 N 90
Hasil olah data dari descriptive statistics diperoleh rata-rata (mean) skor motivasi dengan jumlah data 90 sampel adalah sebesar 4,5763 satuan dengan standar deviasi 0,25897 satuan. Dengan melihat angka standard error of the estimate sebesar 0,07162, di mana angka tersebut jauh lebih kecil dari standar deviasi 0,25897. Terlihat hubungan yang signifikan terjadi pada semua unsur gaya kepemimpinan manajer, yaitu gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, gaya kepemimpinan partisipasi, dan gaya kepemimpinan delegasi yang dimasukkan
sebagai variabel independen (predictors) terhadap motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar.
Berdasarkan data pada Tabel 1 di atas, terlihat korelasi yang sangat kuat terdapat pada gaya kepemimpinan partisipasi dengan koefisien korelasi sebesar 0,890 dan gaya kepemimpinan delegasi dengan koefisien korelasi 0,853. Pada gaya kepemimpinan konsultasi terdapat hubungan korelasi kuat dengan angka koefisien korelasi sebesar 0,748, sedangkan pada gaya kepemimpinan instruksi korelasinya adalah sedang dengan koefisien sebesar 0,624.
Besarnya pengaruh variabel bebas secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel terikat dapat dilihat dari besarnya koefisien determinasi (R2) atau R square sebesar 0,932 (93,2 persen). Dalam hal ini nilai Adjusted R square (R2) yang digunakan, karena variabel independen dalam penelitian lebih dari dua. Berdasarkan nilai koefisien determinasi Adjusted R square (R2) = 0,929, berarti 92,9 persen variasi motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan manajer sedangkan sisanya sebesar 7,1 persen (100 persen – 92,9 persen) merupakan pengaruh dari faktor lain di luar faktor yang diteliti.
Dengan demikian dikatakan bahwa seluruh variabel bebas faktor gaya kepemimpinan manajer yang terdiri dari gaya instruksi, gaya konsultasi, gaya partisipasi, dan gaya delegasi secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar, sedangkan sisanya 7,1 persen (100 persen – 92,9 persen) merupakan pengaruh dari faktor lain di luar faktor yang diteliti.
Berdasarkan hasil olah data komputer tersebut, diperoleh hasil persamaan regresi linier berganda sebagai berikut:
Y = 0,028 + 0,138 X1 + 0,200 X2 + 0,458 X3 + 0,192 X4
Dari persamaan regresi linier di atas, menggambarkan bahwa koefisien regresi pada variabel bebas yang menunjukkan angka positif, yang berarti bahwa seluruh variabel bebas gaya kepemimpinan manajer, yakni gaya kepemimpinan instruksi (X1), gaya kepemimpinan konsultasi (X2), gaya kepemimpinan partisipasi (X3), dan gaya kepemimpinan delegasi (X4) berpengaruh secara positif atau searah terhadap variabel terikat yaitu motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar (Y).
Signifikan tidaknya pengaruh tersebut dapat dilihat dari hasil Uji – F (FHITUNG) serta tingkat probabilitas dengan tingkat kepercayaan 95 persen atau α = 0,05. Jika FHITUNG > FTABEL dan probabilitas < α 0,05 maka ada pengaruh, sehingga hipotesis nol (HO) ditolak dan hipotesis alternatif (Ha) diterima, selanjutnya, jika FHITUNG < FTABEL dan probabilitas > α 0,05 maka tidak ada pengaruh maka hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis alternatif (Ha) ditolak.
Uji signifikansi koefisien korelasi ganda tersebut diperjelas dalam Tabel 2 berikut:
Sampel Observasi (N) Koefisien Korelasi (R) Koefisien Determinasi (R2) Adjusted R Square F hitung F tabel (5%) Sig. 90 0,965 0,932 0,929 290,952 2,43 0,000
Berdasarkan hasil uji signifikansi koefisien korelasi ganda seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 2 di atas, dapat dikatakan bahwa Ho ditolak, karena FHITUNG = 290,952 > FTABEL = 2,43 pada taraf kepercayaan 95 persen atau α = 0,05, atau dengan melihat nilai Signifikansi (Sig.) = 0,000 (perhitungan komputer memperlihatkan angka 1,0182249205E-048). Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif antara gaya kepemimpinan manajer secara bersama-sama (simultan) terhadap motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar.
Untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel bebas secara parsial terhadap variabel tidak bebas dilakukan uji – t (t – student), dengan tingkat kepercayaan 95 persen atau α = 0,05. Jika t HITUNG > t TABEL dan probabilitas < α 0,05 maka ada pengaruh sehingga hipotesis nol (HO) ditolak dan hipotesis alternatif (Ha) diterima. Selanjutnya jika t HITUNG < t TABEL probabilitas > α 0,05 maka tidak ada pengaruh, Sehingga hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis (Ha) ditolak.
Ringkasan hasil analisis signifikansi parsial atau uji – t di atas, diperlihatkan dalam Tabel 3 berikut:
Tabel 3. Ringkasan Hasil Uji Signifikansi Parsial (Uji – t)
Variabel Beta t hitung t tabel Sig. Gaya Instruksi 0,138 3.871 1,96 0,000 Gaya Konsultasi 0,200 4,604 1,96 0,000 Gaya Partisipasi 0,458 13,916 1,96 0,000
Gaya Delegasi 0,192 4,513 1,96
Berdasarkan analisis dengan uji – t di atas, diperoleh nilai t HITUNG untuk variabel gaya kepemimpinan instruksi sebesar 3,871 lebih besar dari nilai t TABEL pada taraf signifikansi 0,05 dengan dk 89 sebesar 1,96. Oleh karena t HITUNG > t TABEL, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Karena itu, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan instruksi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja karyawan, dengan koefisien regresi sebesar 0,138. Hal ini berarti jika gaya kepemimpinan instruksi manajer meningkat memberikan pengaruh peningkatan motivasi karyawan sebesar 0,138 satuan.
Nilai t HITUNG untuk variabel gaya kepemimpinan konsultasi sebesar 4,604 lebih besar dari nilai t TABEL pada taraf signifikansi 0,05 dengan dk 89 sebesar 1,96. Oleh karena t HITUNG > t TABEL, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Karena itu, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan konsultasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja karyawan, dengan koefisien regresi sebesar 0,200.
Hal ini berarti jika gaya kepemimpinan konsultasi manajer meningkat memberikan pengaruh peningkatan motivasi karyawan sebesar 0,200 satuan.
Nilai t HITUNG untuk variabel gaya kepemimpinan partisipasi sebesar 13,916 lebih besar dari nilai t TABEL = 1,96 pada taraf signifikansi 0,05 dengan dk 89. Oleh karena t HITUNG > t TABEL, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Karena itu, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan partisipasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja karyawan, dengan koefisien regresi sebesar 0,458. Hal ini berarti jika gaya kepemimpinan partisipasi manajer meningkat memberikan pengaruh peningkatan motivasi karyawan sebesar 0,458 satuan.
Nilai t HITUNG untuk variabel gaya kepemimpinan delegasi sebesar 4,513 lebih besar dari nilai t TABEL = 1,96 pada taraf signifikansi 0,05 dengan dk 89. Oleh karena t HITUNG > t TABEL, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Karena itu, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan partisipasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja karyawan, dengan koefisien regresi sebesar 0,192. Hal ini berarti jika gaya kepemimpinan partisipasi manajer meningkat memberikan pengaruh peningkatan motivasi karyawan sebesar 0,192 satuan.
Peringkat kekuatan hubungan antara keempat variabel bebas, yaitu gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, gaya kepemimpinan partisipasi, dan gaya kepemimpinan delegasi, dengan variabel terikat motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar dapat dilihat dari peringkat koefisien korelasi parsial sebagaimana yang diperlihatkan dalam Tabel 4 berikut:
Tabel 4. Peringkat Kekuatan Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Karyawan.
Korelasi Parsial Koefisien Korelasi Parsial (R) Kuadrat KKP (R2) Peringkat Ry1-234 Ry2-134 Ry3-124 Ry4-123 0,6245 0,7480 0,8901 0,8532 0,3900 0,5595 0,7931 0,7280 4 3 1 2
Dari Tabel 4 di atas, diperoleh informasi bahwa kontribusi variabel gaya kepemimpinan instruksi dengan motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar, di mana variabel gaya kepemimpinan konsultasi, gaya kepemimpinan partisipasi, dan gaya kepemimpinan delegasi dikontrol (R2y1-234) adalah sebesar 0,3900; atau dalam kondisi variabel gaya kepemimpinan konsultasi, gaya kepemimpinan partisipasi, dan gaya kepemimpinan delegasi konstan, 39,00 persen variasi variabel motivasi kerja karyawan ditentukan oleh gaya kepemimpinan instruksi.
Kontribusi variabel gaya kepemimpinan konsultasi dengan motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar, di mana variabel gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan partisipasi, dan gaya kepemimpinan delegasi dikontrol (R2y2-134) adalah sebesar 0,5595; atau dalam kondisi variabel gaya
kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan partisipasi, dan gaya kepemimpinan delegasi konstan, 55,95 persen variasi variabel motivasi kerja karyawan ditentukan oleh gaya kepemimpinan konsultasi.
Kontribusi variabel gaya kepemimpinan partisipasi dengan motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar, di mana variabel gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, dan gaya kepemimpinan delegasi dikontrol (R2y3-124) adalah sebesar 0,7931; atau dalam kondisi variabel gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, dan gaya kepemimpinan delegasi konstan, 79,31 persen variasi variabel motivasi kerja karyawan ditentukan oleh gaya kepemimpinan partisipasi.
Kontribusi variabel gaya kepemimpinan delegasi dengan motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar, di mana variabel gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, dan gaya kepemimpinan partisipasi dikontrol (R2y4-123) adalah sebesar 0,7280; atau dalam kondisi variabel gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, dan gaya kepemimpinan partisipasi konstan, 72,80 persen variasi variabel motivasi kerja karyawan ditentukan oleh gaya kepemimpinan delegasi.
Berdasarkan hasil di atas, dapat disimpulkan bahwa dari keempat variabel bebas gaya kepemimpinan manajer yang diteliti pengaruhnya terhadap variabel terikat motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar, ditemukan bahwa variabel gaya kepemimpinan partisipasi mempunyai pengaruh yang paling besar atau dominan dibandingkan dengan gaya kepemimpinan instruksi, gaya kepemimpinan konsultasi, maupun gaya kepemimpinan delegasi terhadap motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar.
KESIMPULAN
1. Gaya kepemimpinan manajer yang terdiri atas gaya kepemimpinan instruksi, konsultasi, partisipasi, dan delegasi berpengaruh signifikan dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar.
2. Di antara keempat gaya kepemimpinan manajer yang dimasukkan sebagai variabel independen terhadap peningkatan motivasi karyawan (variabel dependen) ditemukan gaya kepemimpinan partisipatif merupakan gaya kepemimpinan yang paling dominan berpengaruh dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan PT Bosowa Berlian Motor Makassar.
DAFTAR PUSTAKA
Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2004. Manajemen Motivasi. Jakarta: Grasindo. Effendy, Bambang. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 2. Yogyakarta:
BPFE.
Hicks, Herber G. dan G. Ray Gullet. 2006. Organisasi, teori dan Tingkah Laku. Edisi Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara
Mulyasa, E. 2004. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Cetakan Keempat. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Reksohadiprodjo, Sukanto dan T. Hani Handoko. 2006. Organisasi Perusahaan:
Teori dan Perilaku. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.
Rosyada, Dede. 2004. Paradigma Pendidikan Demokratis: Sebuah Model Pelibatan
Masyarakat dalam Penyelenggaraan Pendidikan. Jakarta: Kencana
Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Siswanto, Bedjo. 2007. Manajemen Tenaga Kerja: Ancangan dalam Pendayagunaan
dan Pengembangan Unsur Tenaga Kerja. Bandung: Sinar Baru.
Wahjosumidjo. 2003. Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan
