BAB II KERANGKA TEORI. ahli dalam buku karya mereka masing-masing. Secara umum defenisi strategi

25 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

BAB II

KERANGKA TEORI

2.1 Strategi

2.1.1 Defenisi Strategi

Ada beberapa macam defenisi strategi sebagaimana dikemukan oleh para ahli dalam buku karya mereka masing-masing. Secara umum defenisi strategi adalah prioritas atau arah keseluruhan yang luas yang diambil oleh organisasi, yakni pilihan-pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi perusahaan. Defenisi ini disesuaikan dengan kata strategi berasal dari kata keja bahasa Yunani stratego yang berarti merencanakan pemusnahan musuh lewat penggunaan sumber-sumber yang efektif. Strategi dimaknai sebagai suatu cara atau kilat mencapai suatu tujuan tertentu.

Menurut Jatmiko (2004), strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

Selain itu, menurut Jhonson dan Scholes (dalam buku Triton, 2007) strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber daya nya dengan lingkungan yang berubah, dan secara khusus, dengan pasarnya, dengan pelanggannya dan kliennya untuk memenuhi harapan stakeholder.

(2)

2.1.2 Tipe-Tipe Strategi

Menurut Freddy Rangkuti (2014), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis. Untuk lebih jelasnya ketiga tipe strategi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Strategi Manajemen

Strategi Manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukanoleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan produk, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya melakukan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diverstasi dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini disebut juga strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

(3)

2.2 Daya Saing

2.2.1 Pengertian Daya Saing

Perusahaan yang tidak mempunyai daya saing akan ditinggalkan oleh pasar. Karena tidak memiliki daya saing berarti tidak memiliki keunggulan, dan tidak unggul berarti tidak ada alasan bagi suatu perusahaan untuk tetap survive di dalam pasar persaingan untuk jangka panjang. Daya saing berhubungan dengan bagaimana efektivitas suatu organisasi di pasar persaingan, dibandingkan dengan organisasi lainnya yang menawarkan produk atau jasa-jasa yang sama atau sejenis. Perusahaan-perusahaan yang mampu menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas baik adalah perusahaan yang efektif dalam arti akan mampu bersaing.

Menurut Porter (1995) mengatakan : “ competition is at the core of the

success or failure of firms’’. Persaingan adalah inti dari kesuksesan atau

kegagalan perusahaan. Terdapat dua sisi yang ditimbulkan oleh persaingan, yaitu sisi kesuksesan karena mendorong perusahaan-perusahaan untuk lebih dinamis dan bersaing dalam menghasilkan produk serta memberikan layanan terbaik bagi pasarnya, sehingga persaingan dianggapnya sebagai peluang yang memotivasi. Sedangkan sisi lainnya adalah kegagalan karena akan memperlemah perusahaan-perusahaan yang bersifat statis, takut akan persaingan dan tidak mampu menghasilkan produk-produk yang berkualitas, sehingga persaingan merupakan ancaman bagi perusahaannya.

(4)

Menurut Muhardi (2007) Daya saing merupakan fungsi operasi yang tidak saja berorientasi ke dalam (internal) tetapi juga keluar (eksternal), yakni merespon pasar sasaran usahanya dengan proaktif.

2.2.2 Dimensi dan Indikator Daya Saing

Dimensi daya saing suatu perusahaan sebagaimana dikemukakan oleh Muhardi (2007) dengan mengutip Ward et all (1998) adalah terdiri dari biaya

(cost), kualitas (quality), waktu penyampaian (delivery), dan fleksibilitas (flexibility).

Keempat dimensi tersebut lebih lanjut diterangkan oleh Muhardi (2007) lengkap dengan indikatornya sebagai berikut :

a. Biaya adalah dimensi daya saing operasi yang meliputi empat indikator yaitu biaya produksi, produktifitas tenaga kerja, penggunaan kapasitas produksi dan persediaan. Unsur daya saing yang terdiri dari biaya merupakan modal yang mutlak dimiliki oleh suatu perusahaan yang mencakup pembiayaan produksinya, produktifitas tenaga kerjanya, pemanfaatan kapasitas produksi perusahaan dan adanya cadangan produksi (persediaan) yang sewaktu-waktu dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menunjang kelancaran perusahaan tersebut.

b. Kualitas seperti yang dimaksudkan oleh Muhardi (2007) adalah merupakan dimensi daya saing yang juga sangat penting, yaitu meliputi berbagai indikator diantaranya tampilan produk, jangka waktu penerimaan produk, daya tahan produk, kecepatan penyelesaian keluhan konsumen, dan kesesuaian produk terhadap spesifikasi desain. Tampilan produk dapat

(5)

tercermin dari desain produk atau layanannya, tampilan produk yang baik adalah yang memiliki desain sederhana namun mempunyai nilai yang tinggi. Jangka waktu penerimaan produk dimaksudkan dengan lamanya umur produk dapat diterima oleh pasar, semakin lama umur produk di pasar menunjukkan kualitas produk tersebut semakin baik. Adapun daya tahan produk dapat diukur dari umur ekonomis penggunaan produk.

c. Waktu penyampaian merupakan dimensi daya saing yang meliputi berbagai indikator diantaranya ketepatan waktu produksi, pengurangan waktu tunggu produksi, dan ketepatan waktu penyampaian produk. Ketiga indikator tersebut berkaitan, ketepatan waktu penyampaian produk dapat dipengaruhi oleh ketepatan waktu produksi dan lamanya waktu tunggu produksi.

d. Fleksibilitas merupakan dimensi daya saing operasi yang meliputi berbagai indikator diantaranya macam produk yang dihasilkan, kecepatan menyesuaikan dengan kepentingan lingkungan.

2.2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Daya Saing

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing adalah :

a. Lokasi

Memperhatikan lokasi usaha sangat penting untuk kemudahan pembeli dan menjadi faktor utama bagi kelangsungan usaha. Lokasi usaha yang strategis akan menarik perhatian pembeli.

(6)

Menurut Frans (2003), Letak atau lokasi akan menjadi sangat penting untuk memenuhi kemudahan pelanggan dalam berkunjung, konsumen tentu akan mencari jarak tempuh terpendek. Walau tidak menutup kemungkinan konsumen dari jarak jauh juga akan membeli, tapi persentasenya kecil.

b. Harga

Menurut Sunarto (2004), Harga adalah jumlah dari seluruh nilai yang ditukar konsumen atas manfaat-manfaat memiliki atau menggunakan produk atau jasa tersebut. Harga menentukan apakah sebuah supermarket, minimarket, atau swalayan banyak dikunjungi konsumen atau tidak. Faktor harga juga berpengaruh pada seorang pembeli untuk mengambil keputusan. Harga juga berhubungan dengan diskon, pemberian kupon berhadiah, dan kebijakan penjualan. Harga adalah nilai suatu barang atau jasa yang diukur dengan sejumlah uang.

c. Pelayanan

Program pelayanan / service seringkali menjadi pokok pemikiran pertama seorang pengelola supermarket/minimarket. Pelayanan melalui produk berarti konsumen dilayani sepenuhnya melalui persediaan produk yang ada, produk yang bermutu. Pelayanan melalui kemampuan fisik lebih mengacu kepada kenyamanan peralatan (trolley atau keranjang belanja), tempat parkir yang nyaman, penerangan ruangan yang baik, juga keramahan dari karyawan.

(7)

Keyakinan untuk memenangkan persaingan pasar akan sangat ditentukan oleh kualitas produk yang dihasilkan perusahaan. Kualitas produk ditunjukkan oleh kesesuaian spesifikasi desain dengan fungsi atau kegunaan produk itu sendiri, dan juga kesesuaian produk dengan spesifikasi desainnya, Jadi suatu perusahaan memiliki daya saing apabila perusahaan itu menghasilkan produk yang berkualitas dalam arti sesuai dengan kebutuhan pasarnya.

e. Promosi

Semakin sering suatu supermarket/swalayan melakukan promosi, semakin banyak pengunjung dalam memenuhi kebutuhannya. Promosi bisa dilakukan melalui berbagai iklan baik di media cetak, elektronik, maupun media lain. Promosi penjualan terdiri dari insentif jangka pendek untuk mendorong pembelanjaan atau penjualan produk atau jasa, yang mana promosi penjualan ini mencakup suatu variasi yang luas dari alat-alat promosi yang didesain untuk merangsang respon pasar yang lebih cepat, atau yang lebih kuat.

2.2.4 Identifikasi Pesaing

Ada 4 (empat) tingkat persaingan, berdasarkan tingkat subtitusi produk menurut Kotler (2009), yaitu:

a. Persaingan Merek, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan atau jasa serupa pada pelanggan yang sama dengan harga yang sama

(8)

b. Persaingan Industri, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama.

c. Persaingan Bentuk, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang memproduksi produk yang memberikan jasa yang sama.

d. Persaingan Generik, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan rupiah konsumen yang sama.

2.2.5 Strategi Keunggulan Bersaing

Dalam usaha untuk memperoleh keunggulan bersaing menurut Kotler (2009) yaitu dengan membangun hubungan pelanggan yang didasarkan pada :

a. Nilai pelanggan

Nilai bagi pelanggan merupakan perbedaan antara nilai total bagi pelanggan dan biaya total pelanggan terhadap penawaran pemasaran (‘laba’ bagi pelanggan).

b. Kepuasan pelanggan

Kepuasan pelanggan adalah sejauh mana kinerja yang diberikan oleh sebuah produk sepadan dengan harapan pembeli. Jika kinerja produk kurang dari yang diharapkan, maka pembelinya tidak puas. Kepuasan

(9)

pelanggan terhadap pembelian tergantung pada kinerja nyata sebuah produk, relatif terhadap harapan pembeli

2.2.6 Strategi Pemasaran Bersaing

Menurut Kotler (2009) ada lima strategi pemasaran bersaing yang luas yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu :

a. Strategi Bersaing Dasar

Michael Porter (1980) menyebutkan tiga strategi kedudukan bersaing dasar, mencakup:

-Kepemimpinan Biaya Keseluruhan : Perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga perusahaan itu dapat membuat harga lebih rendah daripada pesaing dan memenangkan pangsa pasar.

-Pembedaan (differensiasi) : Perusahaan berusaha berkonsentrasi untuk menciptakan lini produk dan program pemasaran yang sangat berbeda, sehingga perusahaan ini dapat menjadi pemimpin kelas dalam industri yang bersangkutan.

-Fokus : Perusahaan berusaha berfokus pada upayanya dalam melayani beberapa segmen pasar secara lebih baik dan bukan memburu seluruh pasar.

b. Strategi Pemimpin Pasar

Strategi pemimpin pasar adalah strategi dimana perusahaan dalam suatu industri dengan pangsa pasar terbesar, perusahaan ini biasanya memimpin

(10)

perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan penyaluran, dan pengeluaran promosi.

c. Strategi Penantang Pasar

Strategi penantang pasar adalah strategi dimana perusahaan peringkat kedua dalam suatu industri yang sedang berjuang keras untuk meningkatkan pangsa pasarnya

d. Strategi Pengikut Pasar

Strategi pengikut pasar adalah strategi dimana perusahaan peringkat kedua dalam suatu industri yang ingin mempertahankan pangsa pasarnya tanpa menggangu keseimbangan.

e. Strategi Perelung Pasar

Strategi perelung pasar adalah strategi perusahaan dalam suatu industri yang melayani segmen kecil yang dilupakan atau diabaikan perusahaan lain.

2.3 Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)

Sesuai dengan Undang Undang nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) yang menyebutkan bahwa:

1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang , yaitu unit usaha yang memiliki nilai aset paling banyak Rp 50 juta atau dengan hasil penjualan tahunan paling besar Rp 300 juta

(11)

2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsug maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang dengan nilai aset lebih dari Rp 50 juta sampai dengan paling banyak Rp 500 juta atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300 juta hingga maksimum Rp 2.500.000.000,00

3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorang atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang yaitu dengan nilai kekayaan lebih dari Rp 500 juta hingga paling banyakRp 10 miliar atau memiliki hasil penjualan tahunan diatas Rp 2 miliar lima ratus juta sampai paling tinggi Rp 50 miliar.

(12)

2.4 Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) adalah realisasi tujuan akhir dari integrasi ekonomi yang dianut dalam Visi 2020, yang didasarkan pada konvergensi kepentingan negara-negara anggota ASEAN untuk memperdalam dan memperluas integrasi ekonomi melalui inisiatif yang ada dan baru dengan batas waktu yang jelas. Cetak biru MEA adalah ambisi membentuk ASEAN sebagai pusat perdagangan kawasan yang terintegrasi. Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) diharapkan dapat disejajarkan dengan komunitas serupa seperti Uni Eropa. Bedanya dengan Uni Eropa, MEA masih menggunakan mata uang sendiri-sendiri, belum bebas paspor, dan belum punya satu bank sentral.

Tenggat waktu pemberlakuan MEA sudah semakin dekat, yakni pada akhir tahun 2015. Namun, menurut World Economic Forum (2014) dan United Nations Industrial Development Organization (2010) daya saing Indonesia baik pada tingkat global maupun sektor industri masih lemah jika dibandingkan dengan negara-negara ASEAN lain.

Menurut Djaafara (2012), potensi manfaat pemberlakuan MEA hanya akan diperoleh apabila produsen yang dalam hal ini adalah sektor industri mampu bersaing dengan industri dari negara-negara ASEAN lain, terlebih apabila sasaran produknya adalah pasar regional. Sehingga, strategi peningkatan daya saing industri di Provinsi Sumatera Utara dianggap penting dan menjadi alternatif solusi agar industri di Provinsi Sumatera Utara mampu bersaing pada saat pemberlakuan MEA pada akhir tahun 2015. Dan pada akhirnya, manfaat pemberlakuan MEA akan dirasakan oleh seluruh lapisan baik produsen, konsumen, maupun perekonomian secara keseluruhan. Strategi peningkatan daya saing industri harus

(13)

disesuaikan dengan potensi dan sektor prioritas perdagangan MEA2015 serta kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari daya saing tersebut agar strategi yang dirumuskan menjadi tepat sasaran.

MEA pada hakikatnya merupakan liberalisasi yang mencakup seluruh bidang ekonomi yang selama ini sebagian masih ada hambatan masuk, baik itu melalui tarif maupun non-tarif. Secara teknis, pencapaian MEA menggunakan mekanisme dan inisiatif yang telah dibentuk oleh ASEAN yang diperkuat dengan penguatan institusi dalam kerjasama ASEAN. Masing-masing institusi dan inisiatif yang terlibat di lima elemen pasar tunggal (arus barang bebas, arus jasa bebas, arus investasi bebas, arus modal bebas, dan arus tenaga kerja bebas) dalam kesatuan basis produksi. Dalam mendirikan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA), ASEAN harus bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip terbuka, berorientasi ke luar, inklusif, dan berorientasi pasar ekonomi yang konsisten dengan aturan multilateral serta kepatuhan terhadap sistem untuk kepatuhan dan pelaksanaan komitmen ekonomi yang efektif berbasis aturan.

Terdapat empat hal yang menjadi acuan MEA pada tahun 2015 yang dapat dijadikan suatu momentum yang baik untuk Indonesia, yakni:

1. Negara dikawasan Asia Tenggara ini akan dijadikan sebuah wilayah kesatuan pasar dan basis produksi. Dengan terciptanya kesatuan pasar dan basis produksi maka akan membuat arus barang, jasa, investasi, modal dalam jumlah yang besar, dan skilled labour menjadi tidak ada hambatan dari satu ndust ke ndust lainnya dikawasan Asia Tenggara.

(14)

2. MEA akan dibentuk sebagai kawasan ekonomi dengan tingkat kompetensi yang tinggi, yang memerlukan suatu kebijakan yang meliputi competition policy, consumer protection, intellectual Property Rights (IPR), taxation, dan E-commerce. Dengan demikian, dapat tercipta iklim persaingan yang adil; terdapat perlindungan jaringan dari agen-agen perlindungan konsumen; mencegah terjadinya pelanggaran hak cipta; menciptakan jaringan transportasi yang efisien, aman, dan terintegrasi; menghilangkan Double Taxation, dan; meningkatkan perdagangan dengan media elektronik berbasis online.

3. MEA pun akan dijadikan sebagai kawasan yang memiliki perkembangan ekonomi yang merata , dengan memprioritaskan pada Usaha Kecil Menengah (UKM). Kemampuan daya saing dan dinamisme UKM akan ditingkatkan dengan memfasilitasi akses mereka terhadap informasi terkini, kondisi pasar, pengembangan sumber daya manusia dalam hal peningkatan kemampuan, keuangan, serta teknologi.

4. MEA akan diintegrasikan secara penuh terhadap perekonomian global. Dengan membangun sebuah industri untuk meningkatkan koordinasi terhadap negara anggota. Selain itu, akan ditingkatkan partisipasi negara dikawasan Asia Tenggara pada jaringan pasukan global melalui pengembangan paket bantuan teknisi kepada negara anggota ASEAN yang kurang berkembang.

Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) akan membentuk ASEAN sebagai pasar dan basis produksi tunggal yang membuat ASEAN lebih dinamis dan

(15)

kompetitif dengan mekanisme dan langkah-langkah untuk memperkuat pelaksanaan baru yang ada inisiatif ekonomi; mempercepat integrasi regional di sektor-sektor prioritas; memfasilitasi pergerakan bisnis, tenaga kerja terampil dan bakat; dan memperkuat kelembagaan mekanisme ASEAN.

2.5 Pengertian Meubel

Meubel atau furnitur adalah perlengkapan rumah yang mencakup semua barang seperti kursi, meja, dan lemari. Meubel berasal dari kata movable, yang artinya bisa bergerak. Pada zaman dahulu meja kursi dan lemari relatif mudah digerakkan dari batu besar, tembok, dan atap. Sedangkan kata furniture berasal dari bahasa Prancis fourniture (1520-30 Masehi). Fourniture mempunyai asal kata

fournir yang artinya furnish atau perabot rumah atau ruangan. Walaupun muebel

dan furniture punya arti yang beda, tetapi yang ditunjuk sama yaitu meja, kursi, lemari, dan seterusnya.

Dalam kata lain, meubel atau furnitur adalah semua benda yang ada di rumah dan digunakan oleh penghuninya untuk duduk, berbaring, ataupun menyimpan benda kecil seperti pakaian atau cangkir. Meubel terbuat dari kayu, papan, kulit, sekrup, dll.

(16)

2.6 Analisis SWOT

2.6.1 Pengertian Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2006) Analisis SWOT adalah suatu analisis yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Bertujuan untuk menentukan usaha yang

realistis, sesuai dengan kondisi perusahaan dan oleh sebab itu tujuan perusahaan lebih mudah tercapai sehingga setiap perusahaan dapat mempergunakan teknik analisis SWOT.

Proses pengambilan keputusan strategi ini selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisis faktor faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini.

Penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT, dimana analisis SWOT marupakan analisis untuk membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan.

2.6.2 Tujuan Penerapan SWOT

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategi untuk menemukan kesesuaian strategi antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal,

(17)

disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal (Hunger, 2003).

Perumusan strategi sering kali ditunjukkan sebagai perencanaan strategi dalam jangka panjang. Proses perumusan berurusan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Agar hal ini dapat tercapai, maka pembuatan strategi harus menganalisis faktor faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) kunci pada situasi sekarang dan hasil peramalam tentang masa depan.

2.6.3 Pengamatan Lingkungan

Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, manajemen harus mengamati lingkungan eksternal untuk mengindentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian, dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategi dan memastikan kesehatan manajemen jangka panjang. Penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dengan laba (Hunger, 2003).

2.6.3.1 Analisis Lingkungan Internal

Menurut Jatmiko (2004), analisis lingkungan eksternal disebut juga analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, analisis kapabilitas dan budaya organisasi, atau kadang juga disebut analisis jati diri organisasi/perusahaan merupakan analisis mengenai sumberdaya perusahaan, dan peluang-peluang

(18)

industri. Adapun indentifikasi faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Aspek Pemasaran

Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dalam kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan atau posisi persaingan perusahaan dan daya tarik utama bagi para investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi/perusahaan merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi secara efektif.

3. Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan faktor lingkungan internal dalam perusahaan yang menjalankan seluruh aktivitas-aktivitas didalam perusahaan. Perusahaan dapat bekerja dengan baik apabila memilki sumber daya manusia yang memilki kapabilitas, keahlian dalam bersaing dan manajemen yang baik.

4. Aspek Produksi/Operasi dan Penelitian Pengembangan

Aktivitas-aktivitas produksi merupakan gambaran bagian terbesar dari sumberdaya manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan

(19)

pengembangan secara spesifik juga mempengaruhu kekuatan dan kelemahan perusahaan.

5. Aspek Sistem Informasi

Sistem informasi merupakan istilah yang berhubungan dengan mekanisme formal dimana setiap organisasi sebaiknya menggunakan sistem informasi untuk memperoleh informasi tentang lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas internal organisasi itu sendiri.

2.6.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu cenderung diperlukan sebagai sesuatu yang

given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana

organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut (Dirgantoro,2004).

Menurut Jatmiko (2004), analisis lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

(20)

1. Lingkungan Eksternal Makro, terdiri dari:

a. Faktor Fisik

Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya.

b. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit atau surplus neraca perdagangan, defisit atau surplus anggaran, tingkat simpanan pribadi, tingkat simpanan perusahaan dan produk domestik bruto.

c. Faktor Sosial

Faktor sosial mencakup angkatan kerja, variasi dalam angkatan kerja, perilaku atas kualitas kerja, pertimbangan mengenai lingkungan dalam persepsi mengenai karakteristik produk dan jasa.

d. Faktor Politik dan Hukum

Faktor politik dan hukum mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum pelatihan tenaga kerja, kebijakan dan filosofi pendidikan.

e. Faktor Teknologi

Faktor teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi pengetahuan, fokus pada penelitian pengembangan yang didukung pemerintah maupun swasta dan teknologi komunikasi baru.

(21)

Faktor demografi mencakup besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografi, komposisi etnis dan distribusi pendapatan.

2. Lingkungan Eksternal Mikro

Menurut Jatmiko (2004) lingkungan industri disebut juga dengan lingkungan kompetitif yang merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan manajer dan perumusan manajemen stratejik suatu perusahaan untuk dianalisis secara mendalam.

Kekuatan persaingan industri trerdapat beberapa unsur, antara lain:

a. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru dalam industri biasanya membawa dan menambah kapabilitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar, dan juga sumberdaya baru. Berat ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi diri dari para pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki industri tinggi dan pendata tersebut. Jika hambatan masuk ke industri dapat dikalahkan oleh para pesaing yang telah ada, maka perusahan tidak akan mendapatkan ancaman serius dari pendatang baru.

b. Kekuatan Pemasok

Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Apabila pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang industri tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan

(22)

pemasok maka posisi tawar industri menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar menjadi kuat.

c. Kekuatan Pembeli/Pelanggan

Dalam pembelian terdapat dua jenis pelanggan yang dimaksud, yaitu yang terdiri dari pelanggan individu dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara antara industri atau pemakai akhir atau konsumen akhir, namun juga ada industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen akhir.

d. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan.

e. Pesaing Dalam Industri

Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses didalam atau pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan

2.6.4 Tahapan Perencanaan Strategi Melalui Analisis SWOT

Ada beberapa proses penyusunan perencanaan strategi, menurut Rangkuti (2009) ada 3 tahapan analisis, yaitu:

1. Tahap Pengumpulan Data

Tahap ini bukan sekedar kegiatan mengumpulkan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklarifikasian data dan pra analisis. Pada

(23)

tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis pemasok, analisis pemerintah dan analisis kelompok kepentingan tertentu. Data internal diperoleh dari dalam perusahaan itu sendiri seperti laporan keuangan, laporan kegiatan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan laporan kegiatan pemasaran. Metode yang dipakai dalam tahap ini adalah matriks IFAS dan matriks EFAS.

2. Tahapan Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah menggabungkan IFAS + EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil sub IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan akan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau diagnosa ini benar benar tekait dengan permasalahan yang terjadi.

3. Tahap Pengambilan Keputusan

Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan matriks SWOT untuk memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi MEA sesuai dengan posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.

(24)

2.7 Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian terdahulu yang digunakan sebagai bahan referensi dalam penelitian ini antara lain dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Peneliti Tahun Judul Hasil penelitian Sheila

Desira

2009 Analisis SWOT

Pada Toko Lestari

Rattan And Furniture HL. Gatot

Subroto NO.457 Medan

Menunjukkan bahwa analisis SWOT yang dilakukan oleh Bapak Ngailmin sebagai pemilik selama ini sudah tepat untuk Toko lestari rattan dan furniture. strategi Yang digunakan sudah cukup baik, akan tetapi masih pelu adanya evaluasi strategi yang paling tepat.

RUKMINI 2011 Analisis SWOT

dalam menentukan strategi pemasaran pada Rumah Makan Kemang Jaya Medan

Menunjukkan bahwa Rumah Makan Kamang

Jaya menggunakan strategi Marketing Mix. strategi pemasaran yang digunakan sudah cukup baik akan tetapi masih perlu dilakukannya evaluasi dalam strategi yang lebih tepat lagi untuk perkembangan Rumah Makan Kamang Jaya. akan tetapi rumah makan kamang sebaiknya menggunakan strategi differensiasi agar produk yang dihasilkan menjadi prduk yang berkualitas secara efektif kepada pelanggan.

Iin Sri Karina Sebayang

2013 Strategi Bersaing Dalam Pemasaran Melalui Analisis SWOT Pada Toko

Strategi yang diterapkan oleh Toko Kaban dengan menggunakan analisis SWOT ialah strategi

(25)

Kaban Di Perumnas Simalingkar

agresif yaitu menciptakan

strategi yang menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang

Anggreni sianipa 2013 Strategi Strenght , Weakness,

Opportunities,

Threats (SWOT) Dalam Peningkatan Volume Penjualan Pada Mini Market Surya Awalayan Jl Setia Budi Medan

Dengan hasil penelitiannya

menggunakan matriks SWOT yang memerlukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman minimarket usaha ini berkembang dengan baik

dan mengalami peningkatan volume penjualan yang dapat dilihat dari omset toko ini Sumber : Diolah dari berbagai sumber

Figur

Memperbarui...

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :