IDE, INOVASI, SOLUSI
“KERETA API INDONESIA”
1. ZANUAR EKA WIJAYA – PELABUHAN CELUKAN BAWANG 2. DINA PARAMITA – REGIONAL JAWA TENGAH
3. NURIL HUDA – REGIONAL JAWA TENGAH
4. ABIWARDHANA TRIBUANA – REGIONAL KALIMANTAN 5. FATHUR RIZQI – REGIONAL KALIMANTAN
Sulistyo Wimbo Hardjito I. Kenapa KAI Perlu Transformasi
II. KAI Lepas Landas
III. Revolusi Angkutan Lebaran
IV. Revolusi Pelayanan KRL JABODETABEK V. Pengembangan Pasar
VI. Pengembangan Angkutan Barang VII. Pengembangan Aset
VIII. Menata Haritage
IX. Tata Kelola Perusahaan X. Istilah
IDE, INOVASI, SOLUSI “KERETA API INDONESIA”
BAB I. KENAPA KAI PERLU TRANSFORMASI
Kondisi status quo KAI disebabkan:
1. Banyak Pegawai terikat persaudaraan.
2. Lebih dekat kepada “koncoisme”.
3. Cenderung untuk “silo”.
4. Masing-masing mencari rejeki sendiri-sendiri.
5. Kondisi perusahaan rugi.
Inovasi diperlukan untuk:
1. Peningkatan pendapatan perusahaaan.
2. Peningkatan kesejahteraan pegawai.
Manajemen baru bertekat harus bisa mengubah kondisi kereta api lebih tertib, aman dan nyaman sehingga menjadi
transportasi publik pilihan masyarakat.
BAGIAN I KENAPA KAI PERLU TRANSFORMASI
Manajemen baru bertekad harus bisa mengubah kondisi kereta api menjadi lebih tertib, aman, dan nyaman sehingga menjadi transportasi public pilihan masyarakat. Inovasi diperlukan untuk meningkatkan pendapatan perusahaan dan kesejahteraan pegawai.
Kondisi awal KAI pada saat Ignasius Jonan ditunjuk sebagai direktur utama :
1. Banyak pegawai terikat persaudaraan, kedekatan dan keterikatan saudara dalam perusahaan tidak hanya dirasakan dalam penunjukan memimpin sebuah divisi tetapi juga dalam pembelian barang dan pengerjaan proyek
2. Operasional kereta api cenderung untuk silo, silo-silo ini menghalangi terjadinya Kerjasama antar unit dan Daerah Operasi (DAOP)
3. Masing-masing mencari rezeki sendiri-sendiri, kondektur menerima uang dari penumpang yang naik tanpa tiket, masinis menerima uang dari penumpang yang naik dari lokomotif
4. Kondisi perusahaan rugi
Transformasi diperlukan untuk meningkatkan pendapatan, namun perkembangan sebuah perusahaan ditentukan oleh SDM yang dimiliki, apabila mengganti SDM, akan ada perlawanan dan juga membutuhkan biaya besar. Sehingga direksi memutuskan mengganti :
1. Metode produksi, salah satu contohnya mengefisiensi penggunaan BBM untuk lokomotif, kereta pembangkit dan BBM;
2. Metode kerja dengan mengusulkan dan mengajak pemerintah dalam hal ini Direktorat Jenderal Perkeretaapian Kemenhub untuk membenahi infrastruktur perkeretaapian;
3. Metode pemasaran salah satu contohnya mengubah call center 121 menjadi contact center 121 yang bisa komplain via telepon, email, whatssap dan juga memesan tiket.
BAB II. KAI LEPAS LANDAS
Menetapkan target obsesi bahwa pelayanan perusahaan ini kedepan harus sekelas Airlanes yang berstandart Internasional.
Untuk mewujudkan obsesi tersebut perubahan tidak bisa hanya yang biasa-biasa saja tetapi harus signifikan dengan tag-line we are change.
Pengembangan SDM
Pengembangan SDM baik internal maupun eksternal untuk mengikuti penerapan teknologi, perbaikan sisterm karir, peningkatan kesejahteraan pegawai dan perubahan budaya kerja
Keberhasilan Transformasi
Kepemimpinan yang kuat menjadi salah satu syarat yang harus dimilik oleh sebuah perusahaan yang ingin melakukan transformasi
01
03 02
04 Memperbaiki Pertiketan
Dulu untuk mendapatkan tiket, penumpang harus ke stasiun, sekarang setelah perubahan total dapat melalui aplikas penjualan tiket online.
Langkah awal yang dilakukan perusahaan dalam menindaklanjuti pilihan lepas landas, adalah dengan menetapkan target obsesi bahwa pelayanan perusahaan ke depan harus sekelas airline yang berstandar internasional.
1. Mengubah konsep tidak perlu untung menjadi perusahaan yang berorientasi pada profit;
2. KAI berani pinjam bank yang sebelumnya tidak pernah;
3. Meningkatkan kesejahteraan pegawai;
4. Mengirimkan ribuan pegawai ke Cina, karena perusahaan ingin para pegawai melihat secara langsung bagaimana mengoperasikan kereta modern, mulai dari penggunaan tiket secara elektronik, persinyalan, kebersihan sampai bagaimana menyiapkan makanan di restorasi
5. Mengirimkan sekelas senior manager, kepala stasiun besar, ke SNCF Perancis karena perusahaan ingin mencetak pegawai yang mampu melayani penumpang seperti di pesawat terbang.
Keberhasilan Transformasi di KAI didukung oleh 1. Kepemimpinan yang kuat
Imbas dari transformasi adalah gejolak dari dalam perusahaan yang harus diatasi, operasional KA tetap harus berjalan, Kementrian BUMN menunjuk Ignasius Jonan untuk menjadi Dirut PT KAI, yang mampu membawa KAI melakukan transformasi yang radikal, dan dapat dinikmati oleh pegawai, masyarakat dan pemerintah;
2. Kompetensi, mengirimkan ribuan pegawai ke Cina dan merekrut tenaga prohire;
3. Operasional Perusahaan harus terpusat tidak boleh terkotak-kotak dan kepala daerah harus tunduk dan patuh pada aturan yang berlaku sebagai pedoman insan KA dalam melayani masyarakat;
MENYATUKAN SILO
Yang dimaksud dengan menyatukan Silo adalah memaksimalkan sarana dan rute, contoh KA Kaligung Semarang – Tegal yg berada di DAOP 4 Semarang dengan KA Cirebon Ekspres Gambir – Brebes yang berada di DAOP 3. Direksi mengambil kebijakan KA Cirebon Ekspres yang berhenti di Tegal meskipun kereta DAOP 3 dibersihkan oleh DAOP 4, inilah yang dikatakan menghilangkan Silo, dan dapat memangkas gap batas wilayah untuk memperluas pasar pelayanan.
4. Pasar yang mendukung, kereta api siap untuk mengambil porsi angkutan barang dari Jakarta ke kota-kota di Jawa yang selama ini dibawa jalan raya dipindahkan ke angkutan berbasis rel;
5. Kesiapan internal untuk berubah, proses transformasi perlu mendapat dukungan dari sisi internal, salah satu strategi yang diambil bersamaan dengan proses transformasi adalah dengan menaikan THP dan besarnya kesejahteraan pegawai;
6. Peluang bisnis ke depan dengan menjadi perusahaan transportasi publik yang memiliki layanan sekelas airline;
7. Budaya transformasi yang menunjang.
1. Mencetak tiket menggunakan kertas ber-security 10 yang dicetak melalui percetakan Negara, dan perusahaan berhemat Rp. 26 Milyar per tahun
2. Melakukan trade off dengan XL Axiata yang menyewa lahan di ROW untuk pemasangan kabel serat optic di kanan kiri rel di seluruh lintasan
3. Melakukan promosi tiket dengan harga hemat di hari-hari tertentu seperti Imlek dan Valentine
MEMPERBAIKI PERTIKETAN KAI
BAB III. REVOLUSI ANGKUTAN LEBARAN
Boarding layanan standart bandara
Sistem boarding adalah pencocokan nama, nomor KA, tanggal keberangkatan
dan identitas penumpang Melibatkan semua
pegawai
Keterlibatan semua jajaran dari kantor pusat,
direksi dan karyawan anak perusahaan Pengaturan penumpang masuk
melalui peron.
Setelah menetapkan aturan jumlah penumpang sesuai
jumlah kursi, manajemen melakukan pengaturan dan
pembatasan jumlah penumpang.
BAB IV. REVOLUSI PELAYANAN KRL JABODETABEK
Merubah pola operasi KRL
Direksi baru mengubah pola operasi menjadi single
operation atau satu sistem operasi (semula 52 trayek menjadi 7 trayek)
3
Mengganti KRL Ekonomi Dengan dihapuskannya
KRL ekonomi, berubah dengan hadirnya KRL Ekspress (AC)
2
Revolusi mental penumpang KRL
Budaya penumpang kereta rel listrik (KRL) spontan berubah dalam penerapan e- ticketing yang dikeluarkan oleh beberapa bank.
1
Langkah
menurunkan Atapers
BAGIAN 4 REVOLUSI PELAYANAN KRL JABODETABEK
❒ Membuat electronic gate
❒ Mensterilkan stasiun dengan membuat pagar & menutup akses
❒ Menutup lubang tikus
❒ Masyarakat tidak sabar mengantri saat membeli tiket elektronik
❒ Kondisi di dalam KRL panas karena berjubelnya orang membuat mereka membuka pintu kereta
❒ Penertiban pedagang asongan di atas kereta dan stasiun, menyulut terjadinya demo mahasiswa UI, namun demo tersebut dibubarkan penumpang KRL
Tantangannya
Solusi, Tarif turun, Kereta AC, Penumpang
nyaman
❒ Tarif KRL diturunkan
❒ Menyiapkan petugas
pengamanan layer terdepan Polsuska, layer kedua Marinir
❒ Mendatangkan KRL AC Eks Jepang dalam jumlah banyak
❒ Menyiapkan elektronik gate
❒ Menyiapkan kartu elektronik
❒ Menyiapkan kerjasama dengan bank termasuk sponsorship
❒ Mengubah tarif menjadi single tarif dengan tarif subsidi, sehingga
penumpang bisa lebih hemat
BAB V. PENGEMBANGAN PASAR
Dari product oriented menjadi customer oriented
• Merespon keinginan konsumen PJKA jadwal kedatangan KAI
disesuaikan agar kereta bisa tiba sebelum jam 7 dijakarta
Memaksimalkan saran idle
• Awak kereta boleh
istirahat tetapi kereta tetap harus jalan, karena dengan jalan kereta akan
mendatangkan keuntungan bagi perusahaan
AC- Nisasi Kereta Api
• Pemasangan kereta ekonomi yang semula kipas diganti menggunakan AC dengan target waktu 1 minggu harus
menyelesaikan 2 kereta
Membangun Contact Center 121
• Call center menjadi contact center,
sebelumnya hanya bisa di telepon, sekarang dengan contact center bisa
telepon, wa, email dan pesan tiket
Dari Product Oriented Menjadi Customer Oriented
BAGIAN 5 PENGEMBANGAN PASAR
❒ Pembentukan Customer Service On Stasion (CSOS) dan Customer Service On Train
❒ Mengembangkan Call Center 121 menjadi Contact Center 121
❒ Menyediakan On Train Cleaning (OTC) untuk menjaga kebersihan toilet agar terjaga bersih, kering, dan wangi sepanjang perjalanan
❒ Menyediakan Polsuska (Polisi Khusus Kereta Api) untuk melindungi masyarakat pengguna jasa KA, serta mengamankan aset-aset kereta api
❒ Mengganti kipas angin di kereta api ekonomi dengan AC split
❒ Menyesuaikan jadwal perjalanan KA antar kota dari daerah menuju Bandung dan Jakarta
❒ Merebut pasar travel dari Bandung ke Jakarta, dengan waktu tempuh KA 3 – 3,5 Jama
❒ Pembatasan penjualan tiket sesuai kapasitas tempat duduk kereta telah terjadi penurunan penumpang tetapi dari segi pendapat justru naik, artinya dampak penertiban memberikan nilai postif keuangan atau profit bagi KAI
BAB VI. PENGEMBANGAN ANGKUTAN BARANG
Kembali ke khittah Roh Kereta Api- Angkutan
Barang
• Angkutan barang
menggunakan kereta api sudah ada sejak kereta api dibangun oleh Belanda untuk prioritas angkutan barang bukan orang.
Angkutan semen yang menguntungkan
• Distribusi semen yang ruwet dari timur ke barat/barat ke timur bagi KAI menjadi peluang untuk membawa semen dari pabriknya yang jauh dari lintasan rel kereta api kepada konsumennya.
Sentuhan Inovasi Produk
• Budaya tepat waktu sebagai pilar utama perusahaan sehingga pada akhirnya karyawan KAI akan menghargai waktu dan menjadikan time is money
Kondisi Angkutan Barang Sebelumnya
BAGIAN 6 PENGEMBANGAN ANGKUTAN BARANG
❒ Gerbong angkutan barang, jenis dan
karakteristiknya ya seperti itu saja, kalau cocok ya diangkut
❒ Angkutan barang ya rute Jakarta – Surabaya
❒ Angkutan barang ya gerbong dan lokomotifnya saja yang disediakan
❒ Angkutan barang ya hanya angkutan dari stasiun ke stasiun
❒ Mengakomodir karakteristik barang milik customer yang diangkut, maka dilakukan modifikasi gerbong diantaranya Gerbong Datar untuk, angkutan semen, pupuk, baja coil dan
❒ kayuMenyesuaikan keinginan customer,
menyediakan banyak rute dan biasanya dekat dengan gudang/ pabrik milik customer
❒ Untuk mendukung kelancaran aktivitas pengangkutan barang milik customer, PT KAI menyediakan prasarana pendukung angkutan diantaranya; area pergudangan, Container Yard, Stockpile dan Spoor simpang ke lokasi loading/ unloading
❒ Kerjasama angkutan all-in dimana PT KAI mengelola sampai dengan muat dan bongkar (berkerjasama dengan pihak ketiga)
❒ Mengemas KA Parcel biasa menjadi KA Over Night Service (KA ONS) dimana KA harus tepat waktu dari Jakarta ke Surabaya ditempuh dalam 11 jam sama dengan KA penumpang
Inovasi
BAB VII. PENGEMBANGAN ASET
Optimalisasi stasiun gambir
Masuknya KFC di Gambir ternyata membuat Starbuck
meminta untuk
membuka gerai
BAGIAN 7 PENGEMBANGAN ASET
Meningkatkan Revenue Aset
Aset KAI terbagi menjadi dua yaitu :
1. Aset railway, aset yang berkaitang dengan operasional KA seperti stasiun dan sarana yang bisa dimanfaatkan untuk iklan
2. Aset non railway, aset yang tidak berkaitan dengan operasional seperti bangunan, tanah dan ruang yang dapat disewakan pada pihak ketiga
Aset non railway dibagi menjadi dua yaitu :
1. Aset produksi, umumnya tanah pemerintah yang dipergunakan sebagai sarana untuk jaringan rel KA operasional
2. Aset non produksi, tanah perkeretaapian yang berada diluar aset produksi
KAI satu-satunya BUMN yang memiliki aset tanah terluas dan properti terbesar dan berada di tempat strategis, namun aset itu kondisinya kumuh, dikuasai masyarakat, dihuni secara liar sehingga nilai jual dan nilai bisnis menjadi rendah.
Solusi :
1. Menjaga aset perusahaan dengan menandai aset rumah, bangunan dinas dan tanah melalui; label bangunan, label tanah (plang) dan tanda batas tanah (patok) 2. Membangun Sistem Informasi Aset Non Produksi berbasis web berupa mapping
dan profile asset sehingga dapat mengetahui keberadaan, apakah bersertifikat, letaknya dimana, potensi dan pemanfaatan terbaiknya untuk apa
3. Mencegah penyerobotan aset, KAI MOU dengan BPN
4. Membuat RJPP Aset non produksi untuk pengamanan aset KAI
5. Mensertifikatkan tanah agar legalitasnya jelas, berupa Buku Bidang Tanah, SK Hak dan sertifikat Hak Penggunaan Lahan (HPL), Hak Guna Bangunan (HGB) dan Hak Pemakaian (HP)
6. Pegawai yang ingin menghuni rumah dinas harus membayar kontrak agar kasus menempati rumah dinas seumur hidup tidak terulang lagi
7. Mengelola parkir melalui manajemen anak perusahaan PT Reska Multi Usaha Reska, meski awal pengelolaan berhadapan dengan preman stasiun
8. Optimalisasi Stasiun Gambir yang sebelumnya tidak layak, kumuh dan kotor, dilakukaan penataan ulang dan mengisinya dengan gerai-gerai branded
BAB VIII. MENATA HARITAGE
Menata Haritage
• Sesuai tugasnya heritage adalah upaya menemukan, merawat benda bangunan bersejarah yang semula tidak bernilai menjadi bangunan bernilai dan bermanfaat bagi public.
Menata Lawang Sewu
• Bangunan yang didesain oleh arsitek Prof. Jacub Klinkhamer dan BJ.
Oendaag pada awal abad 20 ini bisa diyakini sebagai potret kebudayaan urban semarang pada awal tahun 1990-an.
Heritage adalah sebuah upaya menemukan, merawat benda, bangunan bersejarah yang semula tidak bernilai menjadi benda dan bangunan bernilai, bermanfaat bagi publik
BAGIAN 8 MENATA HERITAGE
Pada masa orde baru, perkeretaapian kian tenggelam dengan dibangunnya jalan raya ke seluruh pelosok negeri, sementara infrastruktur dan sarana perkertaapian kian tua dan perlu peremajaan. Hancurnya bangunan bersejarah milik KAI karena pada masanya KAI tidak dapat lagi mengurusnya, disibukkan dengan rutinitas bisnis inti angkutan.
❒ KAI sekarang mampu melakukan inventarisasi, membuat program konservasi aset bangunan bersejarah dan merencanakan pemanfaatan dan evaluasi aset bangunan bersejarah dan non bersejarah
❒ Agar tidak salah dalam melakukan konservasi, KAI melibatkan pakar-pakar estetika yang dipilih dan ditunjuk secara ketat dan diakui memiliki kemampuan dan pengalaman yang mumpuni dalam melakukan konservasi bangunan
❒ Pelaksanaan konservasi dilakukan berdasarkan Undang-undang Cagar Budaya
Revitalisasi Wisma
Parahyangan Menata Lawang Sewu Menata Museum KA Ambarawa
❒Wisama Parahyangan didirikan tahun 1927, setelah kemerdekaan digunakan untuk rumdin Kepala Perusahaan KA
❒Kemudian dipergunakan sebagai wisma karyawan sampai tahun 2009 kemudian diubah menjadi Graha Museum dan Galeri Parahyangan
❒Digunakan sebagai sarana membangun imej, sosialisasi, promosi perkeretaapian dan sarana rekreasi serta penjualan pernak pernik cinderamata perkertaapian
❒Gedung Lawang Sewu didirikan tahun 1907, kondisi pada tahun 2008 memprihatinkan dan tidak terawat
❒Tahun 2010 dipugar dan
dimanfaatkan sebagai ruang usaha komersial dan konservasi
❒Lawang sewu meenghasilkan Rp. 8 milyar di tahun pertama pasca penataan
❒Stasiun Ambarawa didirikan tahun 1873, kondisi pada tahun 2008 kurang terawat
❒Membuka jalur KA dari Ambarawa – Tuntang- Kedungjati menjadi KA Wisata menggunakan KA Uap
❒Menarik Wisatawan Mancanegara
❒Menargetkan pengembangan Museum KA Ambarawa, Bedono danTuntang diakui UNESCO sebagai World Heritage
BAB IX. TATA KELOLA PERUSAHAAN
• Setelah dilakukan
pemerikasaan seluruh kereta, suku cadang yang berpotensi menimbulkan kecelakaan harus diganti, penggantian juga menggunakan suku cadang standar.
Standarisasi Alat Produksi
• Dalam investasi KAI membutuhkan dana tidak sedikit untuk membeli lokomotif dan gerbong dalam jumlah besar diperlukan dana 7 (Tujuh) triliun rupiah.
Investasi Dan Modernisasi
Tata Kelola Keuangan
• Sempitnya ruang gerak kriminal untuk melakukan aksinya karena penumpang dibatasi, sehingga terwujud ketertiban dan keamanan.
Menciptakan Ketertiban Pelayanan
• Revolusi mental bukan hanya menyangkut orang namun lebih penting merevolusi mental dengan system keamanan, masalah keuangan yang harus diperbaiki dengan system berbasis Teknologi Informasi (TI).
Role model revolusi mental BUMN
Untuk melakukan standarisasi teknis kebutuhan sarana dan prasarana, maka diperlukan organisasi yang bertanggung jawab menyusun program, pengendalian dan evaluasi pengembangan prasarana dan sarana perkeretaapian serta koordinasi teknis dengan pihak luar, direksi KAI membentuk VP Rekayasa Teknik.
• Pengadaan komponen vital menggunakan suku cadang original
• Spesifikasi pengadaan rel semula ada unsur pembuatnya dirubah hanya membutuhkan rel tipe tertentu
• Standarisasi suku cadang impor agar mempermudah proses pengadaan yang bermanfaat bagi keselamatan dan pelayanan
STANDARISASI ALAT PRODUKSI
INVESTASI DAN MODERNISASI TATA KELOLA KEUANGAN
Kendala yang dihadapi :
Lokomotif kereta dan gerbong telah mengalami penurunan seiring bertambahnya usia
Perbaikan sarana dan prasarana untuk mempertahankan umur ekonomis Pembelian lokomotif dan gerbong dalam jumlah besar
Terbatasnya dana internal Solusi
Investasi pembelian lokomotif, gerbong serta pembangunan infrastruktur di Sumatera Selatan dan Jawa yang membutuhkan dana 7,2 triliun, pembangunan prasarana dan fasilitas akan bersumber dari kas internal perusahaan, sedangkan lokomotif dan gerbong akan didanai oleh pinjaman bank 85 persen dan dana internal 15 persen.
MENCIPTAKAN KETERTIBAN PELAYANAN LEBARAN TAHUN 2012
Melalui :
● Pembatasan penumpang dapat mewujudkan ketertiban, keamanan, kenyamanan penumpang dan tindak criminal di stasiun dan diatas KA dapat dicegah
● Pemberlakuan system boarding
● KAI mampu menciptakan toilet bersih, kering dan wangi di stasiun dan di KA
● Angka kecelakaan KA 2012 Zero Accident atau nihil
● Larangan merokok di stasiun, di atas kereta, di bordes, di kereta makan, di toilet, dan di lingkungan perkantoran yang sudah ditentukan
Apresiasi berbagai pihak :
● Apresiasi dari menteri BUMN Dahlan Iskan, angkutan KA jauh lebih safety, lebih aman dibanding angkutan jalan raya, KAI telah menunjukkan prestasi dengan terwujudnya ketertiban, keamanan dan kelancaran pada Angkutan Lebaran 1433 H.
● Dari Kemenhub, KAI mendapat penghargaan sebagai penyelenggara angkutan darat terbaik tanpa kecelakaan
● Dari Kementrian BUMN, peringkat kinerja terbaik kedua
● Dari Ketua Masyarakat Transportasi Indonesia (MTI), angkutan KA sudah membaik pelayanannya, KAI telah mewujdkan ketertiban, keamanan, dan kelancaran alur penumpang
● Pengamat kebijakan publik dan perlindungan konsumen, Angkutan publik yang dipegang pemerintah atau BUMN biasanya berkinerja jelek, namun KAI bisa lebih baik, ini sebuah revolusi pelayanan publik
KAI ROLE MODEL REVOLUSI MENTAL BUMN
• Untuk menciptakan mental baik di KAI, Pak Jonan tidak segan mencopot dan memproses hukum pejabat, saat seorang Kadaop terbukti korupsi pengadaan mesin genset dicopot dari jabatan dan dihadapkan ke penegak hukum
• Laporan LHKP dipantau langsung oleh Pak Jonan setiap harinya, yang belum melaporkan di japri dan akhirnya semua pejabat membuat LHKPN, pejabat yang bermental baik menjadi teladan dan diikuti seluruh karyawan
• SPI melakukan pemeriksaan secara terjadwal dan insidentil sesuai dengan perkembangan di lapangan dan hasil pemeriksaan dilaporkan kepada Direktur Utama
• Menertibkan perokok di restorasi, langkah pak jonan mengganti semua kru KA Gajayana di Cirebon yang tidak memperhatikan dan melarang perokok di restorassi diketahui oleh seluruh insan perkeretaapian, sehingga para kru KA lebih tegas dan peduli dengan kejadian pelanggaran di atas KA
• Merombak kebijakan tiket gratis pegawai, apabila petugas KA atau keluarganya akan naik KA harus membeli tiket dengan diskon 50%, hal ini memberi teladan kepada para penumpang, bahwa pegawai KA juga bisa tertib
BAB X. ISTILAH PERKERETAAPIAN
• Dana bantuan atau subsidi dari pemerintah agar harga tiket yang dijual KAI bisa
terjangkau oleh masyarakat.
• Adalah petugas di stasiun yang
memimpin perjalanan kereta api yang
masuk dan keluar di sebuah stasiun,
• Adalah petugas loket yang melayani
penjualan dan pembelian tiket.
• Tarif yang diperoleh dari angkutan balen atau kembali dari suatu perjalanan.
Tarif Balen Bilyetris
PSO (Public Service Obligation) PPKA
(Pemimpin
Perjalanan
Kereta Api)
Recommendation
• Apakah ada sesuatu yang dapat diterapkan di Pelindo III Group, kepada siapa, pada
bidang apa;
1. KAI telah berhasil melakukan transformasi pelayanan, untuk mewujudkan transportasi KA yang tertib, aman dan lancar diperlukan disiplin, kerjasama satu bagian dengan bagian yang lain secara solid. Semangat, kerja keras dan pantang menyerah terhadap segala ancaman, hambatan dan gangguan juga harus tertanam dalam jiwa setiap insan KAI
2. Dalam penerapan di Pelindo III, secara umum transformasi pelayanan melalui perbaikan layanan dan inovasi telah diterapkan setiap SDM di Pelindo III
3. Penerapan ini melalui Divisi SDM. Dimana dalam penerapan budaya perusahaan dapat menyampaikan revolusi mental kepada seluruh insan Pelindo III
RECOMMENDATION
Implementation
Mengutamakan aspek keselamatan,
kesehatan dan lingkungan dalam kegiatan pelay`anan
yang dioperasikan oleh perusahaan.
Menerapkan strategi pelayanan berbasis online dan real-time
dengan kemudahan penggunaan pilihan
layanan.
Mengkolaborasikan system dan teknlogi
terhadap semua instansi terkait, baik
bidang operasi komersial, teknik dan
keuangan. Komitmen antara
pucuk pimpinan perusahaan sampai
level bawah dalam menerapkan strategi
untuk mencapai perubahan yang lebih
baik.
• Menurut pembaca, langkah apa /strategi apa yang harus diterapkan manajemen
untuk mengadopsi pengetahuan / strategi yang tertera dalam buku
1. Manajemen Pelindo III sudah menampung ide, inovasi dan solusi dari seluruh pegawai Pelindo III, perubahan tidak harus dipioneri oleh struktural Pelindo III, namun membuka kesempatan seluas-luasnya kepada seluruh pegawai Pelindo III untuk menyalurkan ide, inovasi dan solusi melaui aplikasi Sonia
2. Dan bagi ide yang dapat diterapkan pada operasional Pelindo III, maka pegawai diberikan reward oleh perusahaan
IMPLEMENTATION
Suggestion
Melakukan transformasi dan revolusi mental bertujuan agar kualitas SDM dapat mencerminkan budaya akhlak dengan mengedepankan aspek keselamatan dan kesehatan kerja.
Merespon keinginan pasar yang semula kepada produk oriented berubah menjadi pelayanan customer yang oriented.
Strandarisasi sistem/konektivitas terhadap sarana dan pra- sarana serta transaksi kegiatan pelayanan berbasis online.
Kepemimpinan yang kuat menjadi salah satu syarat oleh
sebuah perusahaan yang ingin melakukan transformasi.
1. Manajemen Pelindo III sudah memiliki wadah untuk menampung ide, inovasi dan solusi dari pegawai melalui aplikasi Sonia
2. Agar mendorong pegawai Pelindo III mempergunakan inovasi yang sudah diimplementasikan ke berbagai aplikasi dalam pelayanan ke pengguna jasa guna meningkatkan pendapatan melalui efektifitas dan efisiensi sebuah inovasi
