BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan
PT. Tugu Reasuransi Indonesia, atau lebih dikenal dengan nama Tugure, adalah sebuah perusahaan Reasuransi di Indonesia yang berdiri sejak 1987 dan berkantor pusat di Jakarta. Perusahaan ini berdiri di lingkungan Grup Tugu, Grup Keuangan dari Pertamina. Awalnya perusahaan ini hanya menaungi asuransi dibawah Grup Tugu, namun perusahaan ini akhirnya bisa menaungi asuransi di luar Grup Tugu. Pada pertengahan tahun 2008, PT. Tugu Reasuransi Indonesia menyatakan komitmen perusahaan untuk bangkit dari kejatuhan yang dialami dua tahun sebelumnya. Kondisi yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal –seperti beberapa bencana nasional yang dialami Indonesia- telah secara drastis menghambat kinerja perusahaan. Tugure berusaha untuk memperbaiki sistem dan budaya kerja perusahaan untuk dapat mengakomodasi era modern global dan pertumbuhan industri asuransi khusus. Mimpi Tugure untuk bangkit dan menjadi lebih besar, dari perusahaan kelas nasional menjadi perusahaan yang dipertimbangkan di tingkat regional, merupakan tantangan yang perlu mendapatkan perhatian dan komitmen dari seluruh anggota organisasi karena perlu kekuatan internal organisasi yang mendukung proses persaingan di tingkat regional tersebut.
1.1.1 Visi dan Misi Perusahaan
- Visi Perusahaan untuk menjadi terbaik dan memimpin perusahaan reasuransi di Indonesia dengan kemampuan menjadi pemain regional dalam industri reasuransi.
- Misi Perusahaan untuk melayani dan membantu meningkatkan kemampuan bisnis melalui kerjasama perusahaan reasuransi.
- Misi Perusahaan untuk membuat pertambahan nilai untuk stakeholders
berkelanjutan.
1.1.2 Produk Perusahaan
A. Non Marine
1. Fire insurance
2. Industrial/commercial/property allrisk insurance 3. Land rigs insurance
4. Contractor/erection all risk insurance 5. Contractor plant and machinery insurance 6. Civil engineering completed risk insurance 7. Machinery breakdown
8. Electronic equipment insurance 9. Theft, burglary insurance 10. Good in transit insurance
12. Money insurance
13. Heavy equipment insurance 14. Motor vehicle insurance
15. Moveable/floating all risk insurance 16. Personal accident insurance
17. Liability insurance
18. Growing trees/crops insurance
19. Surety bond (construction contract bond) 20. Onshore energy risks insurance
B. Marine & Aviation
1. Marine hull insurance
2. Marine builder risks insurance 3. Marine liability insurance 4. Marine cargo insurance 5. Aviation hull insurance 6. Aviation liability insurance 7. Loss of licence - pilot (aviation)
8. Personal accident - pilot & crew (aviation) 9. Offshore energy risk insurance
C. Life & Health
1. Terms insurance (whole life, years period) 2. Personal accident (stand alone; rider)
3. Decreasing insurance (life insurance - credit) 4. Health insurance (outpatient & inpatient)
1.2 Latar Belakang Masalah
Direksi baru Tugure pada awalnya membuat gebrakan dalam rangka efisiensi perusahaan yang saat itu sedang terpuruk dengan perubahan pada beberapa kebijakan perusahaan agar lebih mendukung sasaran dari organisasi yang baru seperti menghilangkan beberapa program kesejahteraan karyawan yang dianggap tidak mendukung kepada kinerja karyawan dan dialihkan ke bentuk lain yang diharapkan dapat mempengaruhi kinerja dan produktivitas karyawan. Diantaranya yang dihilangkan adalah program pemberian kue kepada karyawan yang berulang tahun, penyediaan sarapan pagi untuk karyawan dan ibadah haji tahunan yang dihilangkan karena prosedur pemilihan peserta dilakukan dengan undian dan tidak mendorong peningkatan produktivitas. Budget untuk kegiatan tersebut dialihkan pada kegiatan pemberdayaan karyawan berupa pendidikan teknis karyawan atau pengembangan karyawan lain. Manajemen yang baru juga mengembalikan fungsi umum dasar perusahaan asuransi untuk kembali dilaksanakan ke dalam operasi perusahaan,
sehingga bisa memperbaiki dan menyempurnakan penggunaan underwriting dan
kembali memusatkan konsentrasi untuk penjaminan yang bijak guna mengurangi resiko kerugian perusahaan dalam proses penerimaan bisnis. Banyaknya produk perusahaan memerlukan keahlian yang berbeda-beda dari setiap pemegang fungsi
jabatan untuk penilaian penjaminan resikonya. Direksi baru berupaya
mengoptimalkan setiap karyawan dalam penyelesaian tugas dengan pemberdayaan setiap fungsi sesuai tanggungjawabnya sampai dengan level terbawah dalam
organisasi. Selain itu, reorganisasi perusahaan dilakukan dengan menyatukan visi dan misi perusahaan di seluruh karyawan Tugure, pelaksanaan pembenahan bisnis proses
dan SOP (Standard Operational Procedure) baru. Perusahaan juga berusaha untuk
memindahkan perhatiannya pada implementasi ulang Sistem Informasi dan Teknologi dalam operasional sehari-hari perusahaan yang menekankan kebijakan
paperless perusahaan dan meminimalkan ruang penyimpanan. Integrasi database perusahaan dalam jaringan sendi sangat penting karena akan meratakan dan mempercepat proses pekerjaan. Komunikasi internal lebih mudah terhubung dan pengolahan data menjadi lebih praktis. Perusahaan optimis bahwa langkah-langkah yang telah diambil akan menempatkan perusahaan kembali ke jalur yang benar sehingga proses pemulihan dapat bergerak dengan lancar dan perusahaan dapat kembali ke bentuk yang sehat. Dukungan dari mitra dan klien Tugure juga berkontribusi besar dalam proses pemulihan. Langkah yang diambil oleh pimpinan Tugure salah satunya adalah mengubah kebijakan internal untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dan pelayanan terhadap konsumen. Pada tahun 2011 dilakukan perubahan organisasi dari manajemen struktural yang mekanistik menjadi fungsional dengan menghilangkan posisi kepala seksi dan kepala bagian dengan tujuan untuk mempercepat dan mempermudah komunikasi organisasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Struktur Organisasi tahun 2005 (Gambar 1.1) memiliki posisi kepala bagian dan kepala seksi di antara staf dan Kepala Divisi (Group Head).
Gambar 1.1 Struktur Organisasi Tugure tahun 2008
Sumber: Data Internal Perusahaan: Keputusan Direksi
Sedangkan pada struktur organisasi yang baru berlaku di tahun 2011 (Gambar 1.2) kedua posisi kepala bagian dan kepala seksi dihilangkan dan seluruh fungsi di bawah Kepala Divisi langsung berkoordinasi dan melaporkan tugasnya
Gambar 1.2 Struktur Organisasi Tugure tahun 2011
Sumber: Data Internal Perusahaan: Keputusan Direksi
Direksi baru mengharapkan dengan perubahan struktur organisasi tersebut karyawan dapat mengoptimalkan kemampuannya, mempercepat proses pembuatan keputusan agar pelayanan terhadap pelanggan dapat lebih cepat dan waktu responnya singkat. Dengan struktur organisasi baru itu pula diharapkan setiap individu mampu mengembangkan diri seluas-luasnya untuk memiliki kompetensi menyeluruh di fungsi pekerjaannya, setiap individu mendapatkan kesempatan yang sama untuk berkembang dan mencapai karir yang lebih tinggi dalam fungsi pekerjaannya karena otoritas tidak lagi ada pada kepala seksi atau kepala bagian tetapi menjadi kewenangan masing-masing sesuai kebijakan perusahaan. Individu di dalam struktur organisasi baru dituntut untuk bisa melakukan pekerjaan secara mandiri dari awal sampai akhir dan mempunyai kewenangan tertentu untuk membuat keputusan sesuai dengan analisa resiko yang terukur dengan baik dan pertimbangan lainnya.
Pengembangan karyawan ke arah spesialisasi dan sertifikasi kompetensi teknis untuk mendukung keahlian penjaminan resiko setiap produk ditingkatkan dengan pemberian kesempatan untuk mengikuti training khusus, training ke luar negeri dan penugasan lain untuk pengembangan kompetensi karyawan. Peningkatan anggaran pendidikan dan pelatihan dilakukan setiap tahun dan peningkatan target jumlah sertifikasi profesi yang dimiliki karyawan merupakan bukti dari kesungguhan manajemen untuk memberdayakan karyawan di organisasi, supaya karyawan dapat memiliki kompetensi untuk melaksanakan tugas dengan baik.
Tabel 1.1 Pertumbuhan profesi Tugure
GELAR PROFESI TUGURE
Gelar 2011 2012 2013 2014
Fellow Society Actuary Indonesia 1 1 1 1
Associate of Islamic Insurance Society 2 2 2 2
Associate Chartered Insurance Institute 1 1 2 2
Ahli Asuransi Indonesia Kerugian 1 2 2 2
Ahli Asuransi Indonesia Jiwa 1 1 1 1
Ajun Ahli Asuransi Kesehatan 0 0 1 0
Certified Financial Planner 0 0 0 2
Ahli Asuransi Kesehatan 0 0 0 1
Ajun Ahli Asuransi Indonesia Jiwa 5 7 8 9
Ajun Ahli Asuransi Indonesia Kerugian 2 3 4 5
Associate Malaysian Insurance Institute 0 0 2 3
Associate Australia New Zealand Institute of
Insurance and Finance 0 0 0 1
Associate Society Actuary Indonesia 0 0 0 1
Wakil Manajer Investasi 1 2 2 2
Total 14 19 25 32
Pada tahun 2012, setelah perubahan kebijakan dan struktur organisasi berjalan selama beberapa waktu, Unit Marketing Tugure mengadakan survey mengenai kinerja layanan terhadap 82 mitra usaha aktif dan memperoleh kenyataan mengenai beberapa hal yang di luar harapan, diantaranya adalah penurunan kinerja umum pada hal: (1) Penyediaan dan penyampaian informasi, (2) Ketersediaan staf yang melayani kebutuhan mitra usaha, (3) Kejelasan tata cara penyampaian dan pelayanan. Dari sisi keuangan juga ditemukan terdapat beberapa penagihan yang terlambat ditindaklanjuti sehingga semakin banyak tagihan yang menumpuk. Kebijakan yang dijalankan manajemen belum terbukti dapat meningkatkan kinerja, menambah kecepatan pelayanan dan terbukti menurunkan beberapa aspek kinerja karyawan.
Gambar 1.3 Grafik Pertumbuhan Data Collection Tugure
Berdasarkan informasi awal dari pimpinan perusahaan dan Group Head yang membawahi bidang Sumber Daya Manusia di pertengahan 2013 kepada peneliti pada saat interview kerja, disimpulkan bahwa manajemen merasakan bahwa karyawan belum optimal dalam mengikuti perubahan yang dilakukan dalam mencapai visi perusahaan. Beberapa karyawan dengan pengalaman kerja yang sudah lama di perusahaan dirasakan sulit untuk diajak berubah karena mungkin sudah merasa nyaman dengan hal-hal yang didapat sebelumnya padahal seharusnya pemberdayaan yang diberikan manajemen kepada mereka diharapkan akan mempengaruhi tingkat resistensi terhadap perubahan pada individu tetapi tidak terlihat pada organisasi di Tugure. Pengembangan kompetensi karyawan yang diharapkan meningkatkan kemampuan karyawan dalam menjalankan tugasnya belum membuktikan tercapainya perbaikan yang diharapkan.
Robbins (2003) menyebutkan bahwa penolakan terhadap perubahan merupakan sikap yang muncul dalam proses perubahan organisasi baik berasal dari individu maupun kelompok yang menentang atau menolak perubahan. Penolakan terhadap perubahan dapat terjadi dalam bermacam-macam bentuk misalnya hilangnya motivasi kerja, meningkatnya kesalahan, unjuk rasa, absensi yang bertambah atau tidak adanya dukungan atau partisipasi dari program yang diterapkan dengan tindakan apatis atau bahkan menghalangi terjadinya perubahan. Beberapa hal yang diharapkan menjadi semakin baik dengan dilakukannya perubahan ternyata masih belum sesuai harapan semisal masih belum optimalnya waktu respon pelayanan,
koordinasi antar group yang kurang efektif dengan saling menyalahkan antar group, atau pembuatan-pembuatan keputusan berdasarkan wewenang individu yang masih terlalu lama dilakukan.
Bandura (dikutip dalam Weiner, 2009) mengemukakan bahwa perubahan dalam organisasi bergantung pada keyakinan anggotanya untuk mengatur dan melaksanakan program perubahan dalam tindakan sehari-hari. Tindakan perubahan tersebut dipengaruhi oleh pengetahuan, keterampilan, kesiapan anggota organisasi, faktor kepemimpinan dan struktur organisasi yang mendukung untuk perubahan. Perusahaan membekali karyawan dengan pengembangan kompetensi sesuai kebutuhan masing-masing agar setiap individu dapat lebih mengoptimalkan dirinya, lebih dapat memahami tujuan perusahaan dan dapat menyelaraskan pribadinya dalam berkontribusi kepada perusahaan. Pemberdayaan kerja yang dilakukan juga meningkatkan persepsi pemberdayaan psikologis karyawan dengan memberikan keterlibatan karyawan dengan memberi wewenang, tanggung jawab yang cukup untuk menyelesaikan tugas dan pengambilan keputusan. Kondisi tersebut harus dirasakan oleh setiap individu agar tindakan-tindakan pemberdayaan kerja bisa berhasil menciptakan kepercayaan terhadap organisasi, terhadap pemimpinnya
(Laschinger et al., 2001).
Adanya kepercayaan antara pimpinan dan bawahan merupakan salah satu prasyarat bagi berhasilnya pemberdayaan yang diharapkan berdampak luas misalnya terhadap peningkatan kinerja dan pertumbuhan organisasi. Harapan pemimpin yang
dipahami dan dipercaya oleh bawahan atau anggota organisasi akan mengarahkan seluruh aktivitas pada sebuah tujuan secara selaras. Peningkatan kompetensi dan kenyamanan karyawan seharusnya dapat meningkatkan profesionalisme dan keinginan balas budi terhadap perusahaan dengan memberikan kontribusi yang optimal. Individu dalam organisasi akan menghargai perubahan yang diciptakan oleh manajemen karena ingin dan merasa wajib untuk menerapkan perubahan untuk mencapai tujuan atau target organisasi yang menyesuaikan keadaan tertentu. Anggota di dalam organisasi harus ikut menyadari bahwa perubahan merupakan sesuatu yang pasti sehingga setiap organisasi harus mempunyai strategi yang tepat dan berkelanjutan guna meningkatkan kemampuannya sepanjang waktu untuk menghadapinya. Apabila faktor yang mengatur dan mempengaruhi resistansi individu pada proses perubahan dalam organisasi dapat dikontrol dan dioptimalkan maka perubahan akan terjadi dengan proses yang baik dan dapat berhasil mencapai tujuan yang diharapkan.
1.3 Rumusan Masalah
Dalam rangka mewujudkan visi, misi dan tujuan Tugure, Direksi baru melakukan perubahan-perubahan yang dirasakan perlu untuk meningkatkan kinerja organisasi. Robbins (1993) mengatakan bahwa perubahan penting yang terjadi pada perusahaan terjadi pada 3 faktor, yaitu struktur organisasi, teknologi, dan manusia yang terlibat di dalamnya. Perubahan struktur organisasi meliputi perubahan dalam
hubungan dengan wewenang, mekanisme koordinasi dan mendesain kembali pekerjaan. Perubahan teknologi dapat ditunjukkan dengan modifikasi dalam proses kerja dan dalam metode dan peralatan yang digunakan. Perubahan manusia yang terlibat di dalamnya berkenaan dengan sikap, keahlian, persepsi dan perilaku.
Manajemen Tugure menjalankan Empowering Leadership, yaitu sikap pemberian
kebebasan dari seseorang kepada bawahannya untuk mengemukakan ide atau pendapat, mengambil keputusan, bertanggungjawab, membagi informasi penting atau pengetahuan (Robert Greenleaf, 2002) dengan perubahan struktur organisasi, melakukan upaya pemberdayaan dengan meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan fungsi dan kewenangan tugasnya, menerapkan kepemimpinan yang menekankan keterlibatan dan penguasaan individu pada sebuah proses secara utuh. Karyawan yang mendapatkan perlakuan tersebut seharusnya menunjukkan persepsi pemberdayaan psikologis yang tinggi, yaitu keyakinan seorang individu akan kemampuannya untuk melakukan kegiatan kerja terkait dengan keterampilan dan kompetensi (Meyerson, 2008). Tetapi, manajemen merasa bahwa penolakan terhadap perubahan masih tinggi pada karyawannya atau terjadi resistensi terhadap perubahan. Menurut Davidson (dikutip dalam Piderit, 2000), resistensi perubahan merupakan segala sesuatu yang dilakukan karyawan tetapi tidak diharapkan oleh atasan dan sebaliknya bahwa karyawan tidak melakukan apa yang diharapkan oleh
atasannya. Peneliti ingin menganalisis “Apakah ada pengaruh dari Empowering
Leadership dan Pemberdayaan Psikologis terhadap Resistensi Terhadap Perubahan pada karyawan”. Peneliti belum menemukan penelitian yang spesifik mengenai
pengaruh Empowering Leadership dan Pemberdayaan Psikologis terhadap Resistensi
Perubahan pada karyawan pada proses change management di sebuah organisasi
sehingga penelitian ini dilakukan untuk memahami pengaruh antara variabel
Empowering Leadership, Pemberdayaan Psikologis dan Resistensi Perubahan di organisasi yang sedang ber-transformasi seperti Tugure.
1.4 Pertanyaan Penelitian
1. Apakah Empowering Leadership mempengaruhi Resistensi Perubahan
karyawan di dalam organisasi?
2. Apakah Pemberdayaan Psikologis mempengaruhi Resistensi Perubahan
karyawan di dalam organisasi?
1.5 Tujuan Penelitian
1. Menganalisis pengaruh Empowering Leadership terhadap Resistensi
Perubahan karyawan di dalam organisasi.
2. Menganalisis pengaruh Pemberdayaan Psikologis terhadap Resistensi Perubahan karyawan di dalam organisasi.
1.6 Manfaat Penelitian
1. Memberi masukan bagi perusahaan dalam strategi leadership untuk
2. Sebagai acuan untuk penelitian-penelitian berikutnya yang terkait dengan
Empowering Leadership, pemberdayaan psikologi dan Resistensi
Perubahan karyawan dalam proses change management.
1.7 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini menganalisis tentang pengaruh Empowering Leadership dan
pemberdayaan psikologi terhadap Resistensi Perubahan pada karyawan di PT. Tugu
Reasuransi Indonesia dalam proses Change Management yang diterapkan di
perusahaan. Penelitian dilaksanakan pada karyawan yang telah bekerja sekurang-kurangnya 6 bulan di perusahaan dimana diharapkan karyawan tersebut sudah mengetahui kondisi perusahaan dan gaya kepemimpinan atasan dalam aktivitas pekerjaan sehari-hari yang mereka hadapi.
1.8 Sistematika Penulisan
Kerangka penulisan tesis ini adalah sebagai berikut:
Bab 1. Pendahuluan
Penulis menguraikan latar belakang penelitian, perumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup penelitian dan sistematika penulisan.
Bab 2. Landasan Teori
Penulis membahas teori – teori yang berkaitan dengan Empowering
Leadership, Pemberdayaan Psikologis dan Resistensi Perubahan untuk mendukung penulis dalam menjelaskan masalah yang ada serta acuan dalam melakukan analisis masalah.
Bab 3. Metode Penelitian
Metode penelitian menggunakan metode penelitian kuantitatif, yaitu menyebarkan kuesioner kepada karyawan berdasarkan daftar pertanyaan yang sudah dituliskan dalam sebuah formulir untuk menggali lebih dalam hasil analisis data kuantitatif yang dilakukan.
Bab 4. Analisa dan Pembahasan
Penulis memaparkan hasil pengambilan data, pengolahan data, pembahasan hasil penelitian secara umum dengan spesifik.
Bab 5. Kesimpulan dan Rekomendasi
Penulis menyampaikan kesimpulan penelitian, keterbatasan penelitian dan rekomendasi untuk langkah – langkah yang diambil oleh PT. Tugu Reasuransi Indonesia dalam strategi untuk meminimalkan Resistensi Perubahan karyawannya dan mengenai gaya kepemimpinan untuk mendukung
proses perubahan pada diri karyawan dan mengoptimalkan faktor – faktor yang mempengaruhinya.
