Kultura kot pomemben dejavnik uspešnih pogajanj v kitajskem poslovnem okolju : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. Kultura kot pomemben dejavnik uspešnih pogajanj v kitajskem poslovnem okolju. Študent(ka): Močnik Branka Naslov: Robičeva 4, 2341 Limbuš Številka indeksa: 81582594 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: Mednarodna menjava Mentor: dr. Vito Bobek, izr. prof.. Maribor, junij, 2006.

2. PREDGOVOR Za konkuriranje na globalnem trgu morajo tako mala kot velika podjetja obvladati pogajanja v multikulturnem okolju. Različna poslovna okolja zahtevajo zaradi svoje specifičnosti temeljite priprave na pogajanja. Ta vključujejo med drugim poznavanje kulture nasprotne strani. Kultura ima pri mednarodnih pogajanjih veliko vlogo, saj vpliva na celoten proces pogajanj. Pogajalci iz različnih delov sveta se tudi pogajajo na različne načine. Kar je v eni kulturi popolnoma običajno, je lahko v drugi kulturi popolnoma nesprejemljivo in vodi do zloma pogajanj. Poznavanje posebnosti, obvladovanje in sprejemanje razlik med kulturami pripomore k uspešnejšim pogajanjem. Vse več podjetij širi svoje poslovanje po širšem svetu. Pri tem igra Kitajska pomembno vlogo. Mnogo desetletij je bila izolirana, vendar se je tudi ta ogromen trg začel odpirati, kar pa seveda predstavlja nove poslovne možnosti. Kitajska s svojo zgodovino, kulturo in načinom življenja privablja vedno več ljudi, tako poslovno kot privatno. Zaradi specifične kulture in načina poslovanja predstavlja Kitajska za marsikoga izziv in nenazadnje tudi oviro. Iz tega razloga sem se odločila, da podrobneje analiziram kitajski pogajalski slog, oziroma katere so glavne kulturne značilnosti, ki naredijo kitajski pogajalski slog unikaten. Kitajska je izoblikovala svojevrsten način življenja, ki se odraža na vseh ravneh. Nam včasih nerazumljive vrednote vplivajo na vedenje kitajskih poslovnežev. Tuji poslovneži se zaradi nepoznavanja kitajske kulture mnogokrat znajdejo pred slepo ulico. Zaradi svoje hitre rasti pa predstavlja Kitajska pomemben trg, ki ga globalni poslovneži ne smejo zanemariti, kljub določenim oviram pri poslovanju. Prav tako se vedno več kitajskih poslovnežev zaveda, da se morajo tudi oni prilagoditi načinu poslovanja tujcev. V diplomski nalogi sem želela spoznati kitajsko kulturo in jo povezati s pogajanji. Pogajanja s Kitajci mnogi opisujejo kot trdovraten in dolgotrajen proces. Iz tega razloga sem se tudi odločila, da s pomočjo intervjujev oseb, ki že imajo izkušnje pri poslovanju s Kitajci, zberem čim več informacij in poudarim lastnosti, ki so zanje značilne. Menim, da so takšne informacije velikega pomena, predvsem za tiste, ki se še odločajo za ta korak in ki želijo uspeti na tako ogromnem trgu kot je Kitajska. Sogovorniki, ki sem jih intervjuvala so v veliki meri potrdili teorijo, ki sem jo našla v literaturi oziroma so potrdili zastavljene hipoteze. Za uspešna pogajanja s Kitajci morajo tuji poslovneži poznati tako kitajsko zgodovino, kulturo kot filozofijo. Za slovenska podjetja predstavlja kitajski trg veliko priložnost. Pri tem pa ne smejo zanemariti dejstva, da predstavlja majhnost našega trga določeno oviro, ki pa jo je možno uspešno premagovati. Zato sem tudi želela ugotoviti, v kolikšnem številu so prisotna naša podjetja na Kitajskem in čemu takšno majhno število..

3. KAZALO 1. 2. 3. 4. 5. UVOD ............................................................................................................................. 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .......................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve.............................................................................. 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 7 POSLOVNA POGAJANJA............................................................................................ 8 2.1 Opredelitve in značilnosti pogajanj ....................................................................... 8 2.2 Faze pogajanj......................................................................................................... 9 2.2.1 Priprava na pogajanja ........................................................................................ 9 2.2.2 Otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij ........................................ 10 2.2.3 Proces iskanja rešitev....................................................................................... 11 2.2.4 Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj................................................... 12 2.3 Pogajalske strategije ............................................................................................ 14 2.3.1 Združevalna in razdruževalna strategija .......................................................... 14 2.3.2 Strategija načelnih pogajanj............................................................................. 15 2.3.3 Prebojna strategija ........................................................................................... 17 2.4 Pogajalske taktike ................................................................................................ 18 POMEN MEDKULTURNIH POSLOVNIH POGAJANJ........................................... 23 3.1 Uvod .................................................................................................................... 23 3.2 Koncept kulture v mednarodnih pogajanjih ........................................................ 23 3.2.1 Plasti kulture .................................................................................................... 25 3.2.2 Ravni kulture ................................................................................................... 27 3.2.3 Dimenzije kulture ............................................................................................ 28 3.3 Najpomembnejši avtorji medkulturnih raziskav.................................................. 29 3.3.1 Geert Hofstede................................................................................................. 29 3.3.2 Fons Trompenaars in Charles Hampden-Turner ............................................. 30 3.3.3 Stephen Weiss in William Stripp..................................................................... 31 3.4 Etika-pomemben element medkulturnih poslovnih pogajanj.............................. 35 ZGODOVINSKE, GOSPODARSKE IN KULTURNE ZNAČILNOSTI KITAJSKE 37 4.1 Zgodovina Kitajske.............................................................................................. 37 4.2 Kratek gospodarski pregled Kitajske................................................................... 38 4.3 Religija................................................................................................................. 41 4.3.1 Konfucianizem................................................................................................. 41 4.3.2 Daoizem........................................................................................................... 42 4.3.3 Budizem........................................................................................................... 42 TEMELJNE ZNAČILNOSTI KITAJSKEGA POGAJALSKEGA SLOGA ............... 44 5.1 “Guanxi”.............................................................................................................. 44 5.2 “Mianzi” .............................................................................................................. 46 5.3 Protokol ............................................................................................................... 47 5.3.1 Status ............................................................................................................... 47 5.3.2 Srečevanje in pozdravljanje............................................................................. 47 5.3.3 Naslavljanje ..................................................................................................... 48 5.3.4 Pogovorne teme ............................................................................................... 48 5.3.5 Banketi............................................................................................................. 49.

4 5.3.6 Obdarovanje..................................................................................................... 50 5.4 Kitajski pogajalski proces.................................................................................... 52 5.5 Raziskava kitajskega pogajalskega sloga z vidika slovenskih pogajalcev .......... 57 5.6 Kitajski trg – priložnost ali nevarnost?................................................................ 61 6 SKLEP .......................................................................................................................... 63 7 POVZETEK.................................................................................................................. 66 8 LITERATURA ............................................................................................................. 68 9 VIRI .............................................................................................................................. 70 10 PRILOGE ..................................................................................................................... 72.

5. 1. 1.1. UVOD. Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave. Pogajanja so sestavni del našega vsakdanjega življenja. Odvijajo se v različnih situacijah in okoljih, tako v poslovnem kot tudi v zasebnem življenju. V pogajalskih spretnostih se vadimo že od otroštva, ko se na neformalni ravni kot otrok pogajamo s starši, kot mladostniki, ko se pogajamo znotraj prijateljskega kroga ali kasneje na delovnem mestu, v pogajanjih s tujim poslovnim partnerjem. Pogajanja predstavljajo sredstvo za usklajevanje različnih interesov in poskus doseči sporazum. Posebej pomembno vlogo pridobivajo pogajanja v kontekstu pospešene globalizacije gospodarstva, ki vztrajno povečuje obseg mednarodnega sodelovanja podjetij. Mednarodno poslovno okolje zahteva od podjetja, razen poznavanja pogajalskih strategij in taktik, ki delujejo v lastnem poslovnem okolju, prav tako poznavanje kulturnih posebnosti, ki v veliki meri vplivajo na pogajalski slog nasprotne pogajalske strani. Upoštevanje drugačnih navad, poslovnih običajev, vrednot in pristopov k poslovnim pogajanjem ima lahko ključen vpliv na izid pogajanj. Zato predstavljajo kulturne razlike za mednarodnega pogajalca sicer velik izziv, hkrati pa predstavlja njihovo obvladovanje ogromno konkurenčno prednost. Za Kitajsko je bila do nedavnega značilna njena tradicionalna izolacija. Gospodarstvo Kitajske je bilo relativno samozadostno in je veljalo za težko dostopno in revno. Kljub temu se je že Napoleon zavedal ogromnega gospodarskega potenciala, ki se skriva v deželi, ki jo je imenoval »«speči velikan«. In res se je začela Kitajska v preteklih dveh in pol desetletjih prebujati. Kitajsko gospodarstvo je doživelo preobrazbo in radikalne spremembe ter velja sedaj za pomembnega igralca v svetovni trgovini. Izredno veliko tržišče, poceni delovna sila ter izobilje naravnih virov, obetajo Kitajski številne poslovne priložnosti ter možnosti za nadaljnji razvoj in razcvet. Prav gotovo so mednarodna pogajanja bolj zapleten in večplasten proces v primerjavi s pogajanji na monokulturni ravni. Velike razlike med kitajskimi in evropskimi poslovnimi navadami so v veliki meri pogojene z zgodovinsko, geografsko in kulturno različnostjo. Če se tega ne zavedamo, je lahko zaključek pogajanj med evropskim in kitajskim poslovnežem drugačen kot bi si ga želeli. Da bi se izognili nepotrebnim zapletom in konfliktom, je pomembno poznavanje kitajske zgodovine in kulture. Slovenska podjetja so na Kitajskem sicer prisotna v manjšem številu, vendar tega ogromnega tržišča dolgoročno ne gre zanemariti. Podjetja, ki želijo poslovati in biti konkurenčna na globalni ravni, bodo morala prej kot slej iskati svoje priložnosti tudi na kitajskem tržišču..

6 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve. Namen: • • • •. Prikazati značilnosti poslovnih pogajanj, analizirati pogajalske strategije in taktike. Prikazati kulturno dimenzijo v poslovnih pogajanjih ter njen vpliv na poslovni izid. Poglobiti znanje o značilnostih kitajskega pogajalskega sloga. Proučiti slovenska podjetja, ki že uspešno poslujejo na kitajskem tržišču in tista, ki si pot komaj utirajo ali so imela negativne izkušnje.. Cilji: • • • •. Predstaviti poslovna pogajanja in glavne faze pogajalskega procesa. Poudariti pomen poznavanja kulture pri pogajanjih v multikulturnem okolju in predstaviti teorije različnih avtorjev, ki s svojimi modeli pojasnjujejo medkulturne razlike in poudarjajo vpliv kulture na poslovna pogajanja. Analizirati kitajski pogajalski proces ter določiti glavne značilnosti kitajskega pogajalskega sloga. Podrobneje preučiti, kakšne so izkušnje slovenskih managerjev pri pogajanjih s Kitajsko. Večina razpoložljive literature temelji na izkušnjah tujih pogajalcev, še posebej ameriških. Zato želim raziskati, ali imajo podobne izkušnje tudi slovenski pogajalci.. Osnovne trditve: • • • • •. 1.3. Pogajanja so proces reševanja konfliktov za doseganje sporazuma o tem, kaj naj pogajalski strani ponudita ali sprejmeta v korist medsebojnih odnosov. Mednarodna pogajanja so bolj zapletena in zahtevajo večje priprave. Kitajske kulturne značilnosti v veliki meri vplivajo na pogajalski slog ter način razmišljanja pogajalcev. Kitajski pogajalci so znani kot najbolj nepopustljivi pogajalci. Opisujejo jih kot preplet suntzujskega stratega, maoističnega birokrata in konfucijanskega gentlemena. Slovenska podjetja poslujejo na kitajskem trgu le v manjšem številu.. Predpostavke in omejitve raziskave. Predpostavke: •. Za učinkovito in dolgoročno uspešno sodelovanje s Kitajci je priporočljivo poznavanje kitajskega pogajalskega sloga ter s tem povezano kitajsko zgodovino, kulturo in filozofijo..

7 •. Kitajski trg predstavlja za slovenska podjetja veliko priložnost. V iskanju svojih možnosti morajo podjetja upoštevati omejitve, ki jih predstavlja naša majhnost oziroma njihova velikost.. Omejitve: • • • •. 1.4. V diplomskem delu se omejujem na kitajski pogajalski slog, pri čemer ne analiziram slovenskega pogajalskega sloga. Ne raziskujem različne pogajalske sloge med različnimi regijami Kitajske. Vzorec anketiranih podjetij je relativno majhen. Omejen je obseg literature, napisane na podlagi izkušenj, ki so jih imeli slovenski pogajalci pri poslovanju s kitajskimi poslovnimi partnerji.. Predvidene metode raziskovanja. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela. V teoretičnem delu bom uporabila deskriptivni pristop, kjer bom predstavila sama pogajanja, taktike in strategije pogajanj ter posebnosti kitajskega pogajalskega sloga. Za povzemanje stališč, sklepov in spoznanj različnih avtorjev bom uporabila metodo kompilacije in komparacije. Teoretičnemu delu sledi empirični del, kjer bom uporabila kvantitativno analizo, s katero želim predstaviti poglede in izkušnje slovenskih podjetnikov v zvezi z obravnavano tematiko. Temeljila bo na globinskih intervjujih slovenskih podjetnikov..

8. 2. POSLOVNA POGAJANJA. 2.1. Opredelitve in značilnosti pogajanj. Pojem »pogajanje« (angleško negotiation) izhaja iz latinske besede negotium, kjer pomeni neg – ne in otium – prosti čas. Skupaj torej čas, ki ni prost, oziroma posel, poslovanje. Beseda pogajanja prihaja iz barantanja oziroma trgovanja z blagom (Kuljaj 2004, 5). Na splošno pogajanja definiramo kot proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami, v katerem sta obe oz. vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev (Kavčič 1996, 10). Pogajamo se vsak dan z namenom dobiti tisto, kar želimo in ima za nas določeno vrednost. Gre torej za dvosmerno komunikacijo, ki je namenjena doseganju dogovora, kadar ima več strani v pogajanju skupne ali nasprotne interese (Fisher in drugi 1998, 13). Slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje pojem pogajanja kot poskus doseči soglasje, oziroma sporazum glede nečesa (SSKJ 1994, 880). Pogajanja so najbolj kompleksna oblika odnosov med ljudmi in obsegajo interdisciplinarno znanje in številne veščine, kot na primer znanje o spodbudah in vplivanju, o vodenju ljudi, o komuniciranju in razgovorih. Ne zadošča samo logika, temveč tudi interesi, potrebe ter človekove vrednote in navade (Možina in drugi 2004, 276). Pogajalci morajo imeti dobre komunikacijske sposobnosti, morajo znati delati z ljudmi, prav tako pa morajo biti dobri psihologi (Svetličič 2006). Znan izrek pravi: »Pri poslih ne dobimo tistega, kar zaslužimo, temveč tisto, kar si pridobimo s pogajanji.« Za uspešna pogajanja pa ni dovolj le hoteti, ampak je potrebno tudi znati. Pogajanje je spretnost, oziroma veščina, ki se jo je moč naučiti. Dobri pogajalci namreč niso rojeni, ampak so vzgojeni (Markič 1993, 6). Potrebne pa so prav tako osebne predispozicije, izkušnje in konstantno izpopolnjevanje. Primer le-tega je lahko športnik, ki kljub osvojenemu naslovu svetovnega prvaka še zmerom posluša nasvete svojega trenerja, da bi svoje znanje in sposobnosti še okrepil (Svetličič 2006). K pogajanjem lahko pristopimo na različne načine (Svetličič 2006): • • •. Z namenom zmagati in poraziti nasprotnika (win-lose situacija). Z namenom doseči obojestransko sprejemljivo rešitev, kjer zmagata obe strani (win-win situacija). Z namenom, da ne pride do sporazuma in obe strani izgubita (lose-lose situacija).. Vsak pogajalec se odloči za pogajanja zato, da bi kar najbolje dosegel svoje zastavljene cilje, izpolnil svoje interese ter zadostil svojim potrebam (Fabinc et al. 1988, 247). Preden pa se pogajalci odločajo za pogajanja, morajo premisliti, ali so okoliščine za pogajanja sploh dozorele in ali si je od pogajanj, ki terjajo čas, sredstva in zavzetost, obetati kašne koristi. Lahko se odloči in v pogajanjih sodeluje ali pa se odloči za način delovanja, za katerega pogajanja niso potrebna. Pri tem analizira koristi, ki bi jih imel od pogajanj ali.

9 koristi, če se za pogajanja ne odloči. Ta premislek se imenuje BATNA – »boljša alternativa za izpogajan sporazum« (»Best Alternative To Negotiated Agreement«). Boljša ko je batna, večja je možnost izboljšanja pogojev kateregakoli dogovora. Zato lahko pogajalec z razvijanjem svoje batne prednosti oblikuje v učinkovito pogajalsko moč (Fisher et al. 1999, 124-127).. 2.2. Faze pogajanj. Vsaka pogajanja so edinstven proces, oziroma unikat. Isti pogajalci se o enaki vsebini ne pogajajo dvakrat povsem enako. Kljub temu, pa je možno v pogajalskem procesu razlikovati nekaj tipičnih stopenj (Kavčič 1996, 16-19). Avtorji različno opredeljujejo število stopenj in tudi njihovo vsebino. Kavčič obravnava pogajalski proces razdeljen na naslednje sestavine (Kavčič 1996, 19): •. priprave na pogajanja,. •. otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij,. •. proces iskanja rešitev,. •. doseganje sporazuma in zaključek pogajanj.. 2.2.1. Priprava na pogajanja. Temeljna naloga priprav na pogajanja je opredelitev izhodišč, oziroma platforme za pogajanja. Strokovnjaki jo označujejo kot kritično fazo vseh vrst pogajanj. Zagovarjajo načelo, da nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Pogajanja se morajo začeti s temeljitimi pripravami pred samim prihodom v pogajalski prostor in preden se rokujemo s člani nasprotne strani (Kavčič 1996, 38-39). Priprava na pogajanja vključuje več pomembnih korakov. Prva zahteva v pripravah na pogajanja je določitev ciljev. Jasno opredeljeni cilji so temeljni kriterij za presojanje uspešnosti pogajanj. Pogajalci morajo vnaprej vedeti, kaj se od njih pričakuje, oziroma kaj morajo na pogajanjih doseči (Kavčič 1996, 41). Cilji temeljijo na presojah o možnostih za pogajanja, na izbiri usmeritve pogajanj in na etični naravnanosti udeležencev (Babšek 2005). Z določanjem ciljev dejansko določimo vsebino pogajanj (Kavčič 1996, 41). Cilji izražajo interese v pogajanja vpletenih strani, pri čemer je pomembno, da vsaka stran čim bolje razume interese drugih strani (Babšek 2005). Ko smo določili cilje, se moramo odločiti o temeljnem načinu, ki ga bomo uporabili za doseganje ciljev, oziroma o temeljnih vrednotah kot podlagi našega vedenja v pogajalskem.

10 procesu (Kavčič 1996, 54). To pomeni, da je potrebno določiti strategije pogajanj, ki pa so odvisne od tega, ali gre za enkratno sodelovanje ali gre za dolgoročni odnos med pogajalskima stranema. V kolikor gre za dolgoročni odnos, je edino sprejemljiva in dolgoročno uspešna strategija doseči obojestransko zadovoljivo rešitev. V nasprotnem primeru, kadar gre za enkraten posel, pa pride v poštev tudi bolj kratkoročno naravnana strategija maksimiranja ciljev (Svetličič 2006). Naslednji korak priprav na pogajanja je zbiranje informacij. Potrebno je zbrati informacije tako o predmetu pogajanj, kot o nasprotni strani. Informacije omogočajo določiti pravilno ravnanje za uspešna pogajanja. V pogajanjih bo namreč imela prednost bolje informirana stran (Kavčič 1996, 65). V sklop priprav sodi tudi izbira pogajalcev. Gre za odločitev o tem, ali se bo pogajal kot predstavnik en sam pogajalec ali pa pogajalska skupina (Kavčič 1996, 69). Kadar se pogaja en sam predstavnik, ni »šibkega člena«, ki bi ga nasprotna stran hitro opazila in usmerila svoje »napade« prav nanj. Obstaja enoten interes in posameznik lahko sprejme odločitev takoj, brez posvetovanja s komerkoli drugim (v kolikor ima zadostna pooblastila). Kadar pride na pogajanja pogajalska skupina, je le-ta ponavadi sestavljena iz strokovnjakov različnih področij, kar omogoča uporabo različnih specializiranih znanj že neposredno med pogajanji. Skupina se lahko tudi umakne in se posvetuje ali uskladi svoja stališča. Zmožna je nabrati več informacij, saj velja pravilo »več oči več vidi«. Prav tako pa je zaradi večje količine argumentov, vprašanj, različnih taktik ter stilov pogajanj njena moč prepričevanja dosti večja kot če se pogaja en sam pogajalec (Markič 1993, 31-33). Nazadnje je potrebno izbranim pogajalcem določiti pristojnosti oziroma pooblastila ter se dogovoriti kje se bodo pogajanja vršila ter kdaj (Kavčič 1996, 75-83). Pogajanja so lahko na domačem terenu, na terenu nasprotne strani ali na nevtralnem terenu (Markič 1993, 36). Ko smo vse to določili, je še zadnja naloga, da se odločimo ali bodo pogajanja javna ali tajna (Kavčič 1996, 75-83).. 2.2.2. Otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij. Začetek pogajanj je zelo pomemben za uspešnost pogajanj. Takrat se pogajalci prvič srečajo in naredijo prvi vtis drug na drugega. Le-ta lahko ima posledice na celoten proces pogajanj in ga je zelo težko popraviti (Kavčič 1996, 90). Za začetno spoznavanje je značilno, da pogajalci tipajo in iščejo dodatne informacije. Skušajo ugotoviti izhodišča in meje, do katerih je nasprotna stran pripravljena popustiti ali spremeniti svoja stališča (Možina in drugi 2004, 299). Ko je medsebojno spoznavanje strani zaključeno, sledi določitev dnevnega reda, ki že predstavlja uvod v resnična pogajanja. Stranki morata določiti, o čem se bosta pogajali. Preden pa se dogovorita o vsebini, morata stranki predstaviti svoje začetne pozicije in poglede ter druga drugi predstaviti svoje pristojnosti v pogajanjih (Kavčič 1996, 87-90). Opredeljevanje pogledov oziroma stališč potrdi ali zavrže predstave, ki jih imajo vpletene strani druga o drugi. Takrat se tudi pokaže, kako daleč vsaksebi so stranke in kakšne bodo.

11 težave pri iskanju sporazuma. Lahko se tudi zgodi, da ob koncu pogajanj pogajalec ene strani razloži drugi strani, da morajo za doseženi sporazum dobiti še pristanek svoje organizacije. Zato je nujno potrebno že na začetku ugotoviti, kakšna so pooblastila nasprotne strani (Možina in drugi 2004, 299). Otvoritveni del pogajanj pomeni za izkušene pogajalce dragoceno priložnost spoznavanja pogajalcev drugih strani. Izkoristijo ga za pridobitev čim več informacij, pri tem pa dajejo le toliko informacij, koliko je potrebno. Postavljajo odprta vprašanja in si skušajo pridobiti naklonjenost in zaupanje drugih udeležencev (Možina in drugi 2004, 300).. 2.2.3. Proces iskanja rešitev. Proces iskanja sporazuma bi lahko imenovali tudi fazo pogajanj v ožjem smislu. Dolžina je odvisna od pripravljenosti obeh strani v pogajanjih, da se sporazumeta. Če konflikta ni in če so vse stranke pripravljene pristati na zahteve nasprotnih strani, so pogajanja zelo kratka. V nasprotnem primeru lahko trajajo pogajanja dalj časa, lahko tudi več let, kar je predvsem značilnost v mednarodnih pogajanjih (Kavčič 1996, 91). Kavčič navaja sedem tipičnih sestavin procesa iskanja sporazuma: Vzpostavljanje primernega vzdušja in odnosov Za ugoden potek pogajanj je potrebno vzdušje medsebojnega zaupanja, razumevanja in pripravljenosti na skupno iskanje rešitve. Omogoča produktivno delo. Negativno vzdušje pa lahko predstavlja veliko oviro pri pogajanjih (ibid., 91). Dokazovanje Gre za celovito aktivnost postavljanja zahtev, razpravljanja o teh zadevah, podpiranje in utemeljevanje zahtev z razlogi, presojanje teh razlogov in zavračanje kritik navedenih razlogov (ibid., 97). Nakazovanje novih možnosti Je sredstvo premoščevanja argumentov ali dokončnih predlogov, o katerih se ni mogoče pogajati. Podana so v obliki pogojnih stavkov, kjer ena stranka postavi pogoj oz. zahtevo in potem nakaže svojo morebitno pripravljenost na odstopanje od začetne pozicije. Bistvenega pomena pri tem pa je recipročnost, kar pomeni, da so se vse strani pripravljene pogajati in popuščati in ne samo sprejemati popuščanje nasprotnih strani (ibid., 100-101). Predlaganje Predlogi dokazujejo iniciativo in pripravljenost nasprotne strani na rešitev konflikta. So zdravilo za zastoje v pogajanjih, saj brez njih ni napredka. Vendar pa jih je potrebno oblikovati pogojno in pri tem upoštevati pravilo: »nič dati, če za to nič ne dobim« (ibid., 102-103)..

12 Prekinitve pogajanj Včasih je potrebno pogajanja tudi prekiniti. Te prekinitve so lahko daljše ali krajše, vendar pa ne smejo biti prepogoste. Prekinitev pogajalcu omogoča (ibid., 104): • • • •. Pregled in predelavo novih informacij. Ponoven premislek o lastnih stališčih in njihovo uskladitev v skupini. Ohladitev glav. Dati nasprotni strani čas, da premisli in pretehta naše predloge.. Prepričevanje Uspešnost pogajanj je odvisna od sposobnosti pogajalcev z utemeljitvami, argumenti in dejstvi prepričati nasprotno stran o pravilnosti njihovih zahtev, stališč in predlogov. Pri tem pa igra pomembno vlogo zaupanje. Gre za spretnost vzživeti se v nasprotnikovo kožo, ga poslušati in pokazati zanimanje za njegova stališča (ibid., 117). Popuščanje Popuščanje je najtežji del v pogajanjih. Kot že omenjeno zgoraj, moramo vedno dobiti nekaj v zameno (ibid., 117). Popuščati je potrebno postopoma in v majhnih korakih. Odvisno je od tega, kako realno so postavljene zahteve in stališča. Spreten pogajalec popušča tam, kjer mu to pomeni najmanj, nasprotniku pa mnogo. To pomeni iskanje poti, kjer vsi pridobijo več, kot pa izgubijo (Možina in drugi 2004, 304).. 2.2.4. Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj. Cilj vsakih pogajanj je doseči sporazum. Potrebno je, da se stranki sporazumeta o glavnih vsebinah, pri tem pa sta obe čim bolj zadovoljni (Kavčič 1996, 118-124). Vendar pa se pogajanja ne zaključijo s samim podpisom sporazuma, ampak šele takrat, ko se sporazum uresniči (Svetličič 2006). Mnogokrat je težko ugotoviti, kdaj pogajanja zaključiti. Potrebno je ugotoviti kje je tista meja, ko nadaljevanje pogajanj prinaša ponavadi le še majhne dodatne koristi, povzroča pa stroške. Potrebno je spoznanje udeležencev, da so vsaj zadovoljivo dosegli cilje, ki so si jih postavili za pogajanja in da nadaljevanje pogajanj ne bi prineslo pomembne koristi (Možina in drugi 2004, 310). V sporazumu je treba natančno določiti (Kavčič 1998, 124-125): • • • • • •. Vsebino pogajanj. Za koga velja sporazum. Kdaj in pod katerimi pogoji sporazum začne veljati. Kaj je kdo dolžan narediti za uresničevanje sporazuma. Kakšne posledice doletijo tistega, ki se sporazuma ne bo držal. Imenovanje organa za kasnejše reševanje sporov..

13 Ob koncu pogajanj je potrebno opraviti analizo poteka pogajanj ter ovrednotiti ravnanje obeh strani v pogajanjih. Morebitna prevelika odstopanja zahtevajo prilagajanje koncepta pogajanj in taktik, zato je spremljanje uspešnosti pogajanj tudi med potekom pogajanj zelo pomembno (Možina in drugi 2004, 310)..

14. 2.3. Pogajalske strategije. Pogajanja so ciljna dejavnost, saj skušajo doseči skupna stališča udeležencev. Zato ima vsako pogajanje cilj in za vsako pogajanje kaže zasnovati strategijo za doseganje tega cilja. Strategija obsega načine (usmeritve, vsebino), urejenost pogajanj (vloge udeležencev, potek) in sredstva za pogajanja (materialne in nematerialne) (Možina in drugi 2004, 277). Glede pogajalskih strategij je v strokovni literaturi opisanih več pristopov (Kavčič 1996, 54). Pogajalci izberejo pristop, ki jim omogoča uspešno vodenje pogajanj in doseganje zastavljenih ciljev.. 2.3.1. Združevalna in razdruževalna strategija. Glede na celovit odnos med nasprotnima strankama in močnega vpliva na izid pogajanj, v strokovni literaturi največ omenjajo razlikovanje med distributivno in integrativno strategijo (Kavčič 1996, 57). •. Razdruževalna (distributivna) strategija izhaja iz prepričanja, da stranke v pogajanju nimajo nobenih skupnih interesov in da je njihov glavni interes koliko bo kdo dobil. Med pogajalskima stranema obstaja konflikt, kjer vsaka od njih poskuša maksimalno zaščititi svoj interes oziroma interes tistih, ki jih zastopa (Kavčič 1996, 57). Ena stran s prisilo doseže svoje cilje, medtem ko druga stran ostane poražena. Cilj pogajanj je zmagam-izgubiš (win-lose) rešitev (Treven 2001, 215).. •. Združevalna (integrativna) strategija pa izhaja iz prepričanja, da gre razen za konflikte tudi za skupne interese obeh strank. Predpostavlja, da imata obe stranki v pogajanjih tudi skupne cilje in da kaže pogajanja graditi na teh skupnih interesih (Kavčič 1996, 57-58). Z vzajemnim sodelovanjem skušata doseči sinergijo in s tem povečati omejeno količino dobrin do stopnje, ki zadošča za potrebe obeh, in po možnosti zagotavlja presežek nad potrebnimi (Fabinc in drugi 1988, 247). Izid pogajanj je zmagam-zmagaš (win-win) rešitev. Predpogoj za uporabo te strategije je velika stopnja zaupanja in medsebojnega razumevanja med pogajalskima stranema (Kavčič 1996, 57-58).. Uspešni pogajalci urejajo nasprotja z integrativnimi, oziroma povezujočimi pogajanji, kjer s složnim in ustvarjalnim delovanjem zagotavljajo zadovoljstvo ter krepijo elemente zavezništva med pogajalci (Fabinc in drugi 1988, 247). Velja osnovno načelo, da v uspešnih pogajanjih pridobita obe strani. Za pridobitev dolgoročnega pogajalskega partnerja, je potrebno, da le-ta nima občutka, da je v pogajanjih bil poražen. V nasprotnem primeru bo namreč razmišljal le o tem, kako se naslednjih pogajanj s to stranjo izogniti ali pa kako jo naslednjič premagati. Oboje je za dolgoročno sodelovanje škodljivo (Markič in drugi 1993, 7). Koristi, ki si jih obeta ena stran v pogajanjih na račun druge, so kratkotrajne.

15 in imajo za posledico poslabšanje ali prekinitev razmerja med pogajalskima stranema (Možina in drugi 2004, 282).. 2.3.2. Strategija načelnih pogajanj1. Pogajalci se velikokrat znajdejo pred problemom, ko se odločajo za izbiro pogajalske strategije. Problem nastane zato, saj menijo, da obstajata le dva načina pogajanj, in sicer mehak in trd način. Ponavadi zavzamejo eno od skrajnosti, pri tem pa postanejo nezadovoljni, izčrpani in odtujeni. Fisher tako loči med trdim in mehkim pogajalcem. Mehkega pogajalca opisuje kot osebo, ki se želi izogniti osebnim sporom in je pripravljena popustiti, da bi dosegla dogovor. V pogajanjih popušča, zaupa drugi strani z namenom doseči prijateljsko rešitev, toda pogosto je po pogajanjih razočarana in se počuti izkoriščeno. Pomembno ji je oblikovanje in vzdrževanje odnosov. V nasprotju pa trd pogajalec vidi vsako priložnost kot način dokazovanja moči. Meni, da stran, ki zavzame najskrajnejši položaj in dalj časa vzdrži, tudi uspe. Njegova želja je zmagati, pogosto se odziva trdo, kar izčrpa njega in njegova sredstva in škodi odnosu z nasprotno stranjo. V odnosu med trdim in mehkim pogajalcem, bo mehki pogajalec zaradi prijateljskega načina razpravljanja o stališčih ranljiv in bo najverjetneje izgubil. Takrat bo trdi način prevladal nad mehkim. Kadar trdi pogajalec grozi in vztraja pri tem, da nasprotna stran popusti, bo mehki pogajalec odstopal od svojih stališč, samo da bi se izognil soočenju. V tem primeru je pogajanje pristransko v prid trdega pogajalca. TABELA 1: STRATEGIJA NAČELNIH POGAJANJ MEHAK NAČIN Udeleženci so prijatelji. Cilj je dogovor. Popuščate in tako negujete odnos. Ste mehki do ljudi in problema. Drugim zaupate. Zlahka spremenite svoja stališča. Ponudite. Razkrijete svoje namene. Sprejmete izgubo na eni strani, da bi dosegli dogovor. Iščete en sam odgovor, ki ga bo druga stran sprejela. Vztrajate pri dogovoru. Poskusite se izogniti tekmi volje. Izogibate se pritisku. 1. Povzeto po Fisherju in drugih (1998, 14-29).. TRD NAČIN Udeleženci so nasprotniki. Cilj je zmaga. Zahtevate popuščanje, ki je pogoj za odnos. Ste trdi do ljudi in problema. Drugim ne zaupate. Zavzemate stališča. Grozite. Zavajate glede svojega namena. Kot ceno za dogovor zahtevate, da ima korist samo ena stran. Iščete en sam dogovor, ki ga sprejemate sami. Vztrajate pri svojem stališču. Poskusite zmagati v tekmi volje. Uporabite pritisk..

16. Kadar izbiramo med trdim in mehkim načinom pogajanj, je pravilna izbira - ne eno ne drugo. Bolje je spremeniti pravila igre. Poznamo namreč tretji način pogajanj, ki ni niti samo trd niti samo mehak, temveč trd in mehak hkrati. Imenuje se strategija načelnih pogajanj. Pri tej metodi se pogajalci odločajo na podlagi pomembnosti problema in ne na podlagi izjav glede tega, kaj vsaka stran bo ali ne bo storila. S to metodo dosegajo obojestransko korist. Trda je do bistva pogajanj in mehka do ljudi. Ne uporablja nobenih zvijač in nastopaštva. Pogajalcem omogoča, da pridejo do tistega, kar jim pripada, pri tem pa ostanejo spodobni. Dopušča jim, da so pošteni ter jih hkrati varuje pred tistimi, ki se želijo okoristiti z njihovo poštenostjo. Načelna strategija je vsestransko uporabna. Lahko jo uporabimo, kadar gre za enega ali več problemov, dve ali več pogajalski strani, kadar gre za predpisane postopke ali popolnoma improvizirana pogajanja. Deluje ne glede na to, ali je nasprotna stran bolj ali manj izkušena in ali je trd ali mehak pogajalec. Metodo načelnih pogajanj imenujemo tudi pogajanja o bistvu problema. Možno jo je razgraditi na štiri osnovne točke. TABELA2: KOMPONENTE STRATEGIJE NAČELNIH POGAJANJ Ločimo ljudi od problema Ljudje nismo računalniki, ampak bitja z močnimi čustvi. Na različne načine komuniciramo in stvari različno zaznavamo. Pri pogajanjih se pogosto čustva prepletajo z objektivnimi lastnostmi problema. Z zavzemanjem stališč se to le poslabša, saj se ego ljudi istoveti z njihovimi stališči. Zato je zelo pomembno, da preden začnemo reševati vsebinski problem, ločimo »človeške lastnosti« od problema in jih rešujemo ločeno. Udeleženci bi morali videti sami sebe, kot da sodelujejo in napadajo problem, in ne drug drugega. Osredotočimo se na interese, ne na stališča Pogajanja pogosto zameglijo, kaj v resnici pogajalci želijo. Kadar se preveč osredotočamo na stališča, se manj osredotočamo na zadovoljevanje izhodiščnih interesov. Težko pridemo do dogovora, ki bi učinkovito zadovoljil tiste človeške potrebe, ki so povzročile, da so ljudje ta stališča sploh zavzeli. Razpravljanje o stališčih tako postane prava bitka volje, kjer vsak pogajalec izjavi, kaj bo in česa ne bo naredil. Posledica tega so jeza in užaljenost, odnosi med strankami pa se zaostrijo ali celo uničijo. Zato metoda načelnih pogajanj zagovarja pravilo, da ne vztrajamo trmasto pri svojih stališčih, ampak se raje osredotočimo na interese. Poiščimo različne možne rešitve še pred lastno odločitvijo Iskanje optimalnih rešitev pod pritiskom je zelo zahtevno. Odločanje v navzočnosti nasprotnika oža gledanje na stvari. Možnost izgube ovira tako ustvarjalnost in iskanje prave rešitve. Zato je koristno določiti si časovni okvir, v katerem se poskuša poiskati več možnih rešitev, ki naj zadovoljijo skupne interese in ustvarjalno uskladijo razlike med njimi. Vztrajajmo pri tem, da izid temelji na objektivnem merilu Kadar si interesi neposredno nasprotujejo, pogajalec skuša doseči rešitev s trmo in nepopustljivostjo. Takšna metoda daje neustrezne rešitve. Takšnemu pogajalcu se lahko nasprotuje z vztrajanjem, da njegov odgovor ni dovolj in da se mora v odgovoru zrcaliti pošteno merilo, ki je neodvisno od volje katerekoli strani. To pomeni, da morajo pogoji.

17 temeljiti na določenih standardih, kot so na primer tržna vrednost, strokovno mnenje, običaji ali zakon. Tako se z razpravljanjem o teh merilih, namesto o tem, kaj je kakšna stran pripravljena storiti, nobeni strani ni treba vdati, saj obe lahko privolita v ustrezno rešitev. Strategija načelnih pogajanj se torej osredotoča na osnovne interese, možne rešitve v skupno zadovoljstvo in poštena merila, ter omogoča doseganje soglasja o skupnih odločitvah učinkovito, brez stroškov zaradi zavzemanja stališč. Prav tako pa z ločitvijo ljudi od problema omogoča prijateljski dogovor.. 2.3.3. Prebojna strategija2. Bistvo prebojne strategije je, da ravna pogajalec v nasprotju s tistim, kar bi v težavnih okoliščinah ponavadi storil. Kadar nasprotna stran namenoma zavlačuje ali napada drugo stran, bi se ta najraje odzvala s podobno taktiko in obe strani bi se sprli. Agresiven nastop ene strani sproži še večjo agresijo pri nasprotni strani. Običajen odziv je zavrnitev. Vendar pa ti odzivi ne pripeljejo do rešitve problema. Vsak pogajalec ima priložnost spremeniti pravila igre. Namesto, da bi igrali po njihovo, jih pripravimo, da bodo igrali po naše – tako da bomo skupaj rešili problem. Prebojna pogajanja so nasprotje vsiljevanja svojega položaja. Namesto da bi od zunaj vsiljevali svojo zamisel, jih spodbujajmo, da se sami dokopljejo do nje od znotraj. Namesto, da bi jim naravnost povedali, kaj naj naredijo, jim omogočimo, da to sami »pogruntajo«. Namesto da bi jih silili, naj se premislijo, ustvarimo ozračje, v katerem se bodo lahko učili, kajti le oni sami lahko premagajo svoj odpor, naša naloga pa je, da jim pri tem pomagamo. V prebojni strategiji ločimo pet korakov: TABELA3: KORAKI PREBOJNE STRATEGIJE Stopiti na balkon Med pogajanji ni najpomembneje, da nadzorujemo vedenje druge strani, temveč svoje. V prvem koraku se je potrebno torej oddaljiti od svojih naravnih vzgibov in čustev, oziroma si moramo povrniti duševno ravnovesje in se osredotočiti na doseganje tistega, kar želimo. Če pomislimo, da stojimo na balkonu in od daleč opazujemo pogajanja, si zagotovimo kritično distanco in boljšo perspektivo. Vso stvar si lahko ogledamo v objektivni luči in med tem razmislimo o svojih interesih in o svoji batni. Balkon je v bistvu prispodoba za miselno distanco. Pomaga nam ovrednotiti spor in poiskati sprejemljivo pot za rešitev konflikta. Stopiti na njihovo stran V naslednjem koraku je potrebno premagati negativna čustva druge strani, torej njihov 2. Povzeto po Uryju (1998, 24-174)..

18 obrambni odziv, strah, sumničavost in sovražnost. Pričakujejo, da se bomo obnašali kot njihov nasprotnik. Pomagati jim je potrebno vzpostaviti njihovo ravnovesje in odpraviti njihova negativna čustva. Poizkusimo se vživeti v položaj nasprotne strani in jih razumeti. Potrebno jim je prisluhniti, upoštevati njihovo mnenje in čustva, ter jim izkazati spoštovanje. Skratka stopiti moramo na njihovo stran. Preformuliranje V fazi preformuliranja se želimo skupaj lotiti problema. Morda se nasprotna stran še zmeraj vkopava na svojih stališčih. Sedaj je potrebno sprejeti, to kar rečejo in njihove zahteve preoblikovati. Na primer: »Povejte mi več. Pomagajte mi razumeti, zakaj si to želite«. Njeno stališče je potrebno obrniti tako, da se bo ponudila priložnost za pogovor o težavi. Namesto pravega odgovora jim postavimo prava vprašanja. Lahko jih tudi prosimo za nasvet in jih s tem razorožimo. Zgraditev zlatega mostu V tem koraku je potrebno premostiti vrzel med njihovimi in svojimi interesi. Nasprotni strani je potrebno pomagati, da jim ne bo treba priznati poraza in da bo izid videti kot njihova zmaga. Kitajski pregovor pravi »zgradite zlat most« od njihovega položaja do vzajemno sprejemljive rešitve. Drugi strani je potrebno omogočiti, da premaga štiri najpogostejše ovire dogovora: 1. zadovoljitev interesov nasprotne strani, ki do tedaj še niso bili zadovoljeni, 2. rešitev postane tudi zamisel nasprotne strani, 3. ohraniti ugled nasprotne strani, 4. olajšati proces pogajanj nasprotni strani. Uporaba moči za izobraževanje Kot bomo v nadaljevanju ugotovili, grožnje in prisila niso pravilna izbira in vodijo v drage in brezplodne bitke. V tem koraku zamenjamo uporabo pritiska za izobraževanje nasprotne strani. Pokažemo ji, da sami ne morejo zmagati, ampak skupaj z nami. Zato je potrebno ustvariti ozračje, v katerem bodo sogovorniki zelo težko rekli ne. Cilj mora biti vzajemno zadovoljstvo, ne pa zmaga. Nasprotna stran se mora zavedati, da ji je zlati most vedno na voljo. Moč je potrebno uporabiti za poučevanje.. 2.4. Pogajalske taktike. Pogajalsko strategijo lahko definiramo kot splošen načrt, kako doseči v pogajanjih postavljene cilje. Pogajalske taktike pa so sredstva, orodja in tudi orožja, s katerimi uresničujemo zastavljeno strategijo. Poznavanje pogajalskih taktik nam ne bo zagotovilo uspeha, vendar pa ima njihovo poznavanje dvojni pomen (Kavčič 1996, 169): • •. Izbira taktik je del vsebine naših priprav na pogajanja. Vnaprej poskušamo določiti načine, kako doseči postavljene cilje. Razumeti moramo ravnanje nasprotne strani v pogajanjih in pravilno odreagirati, kadar se le-ta poslužuje uporabe različnih taktik..

19. Izbira ustrezne taktike povečuje naše možnosti pri doseganju zastavljenih ciljev. Pogajalske taktike različni avtorji različno poimenujejo in klasificirajo. Postavljanje ekstremnih zahtev Bistvo te taktike je, da pogajalci na začetku pogajanj postavijo svoje zahteve v zelo ekstremni obliki. Njihov namen je zmanjšati pričakovanja nasprotne strani in jo omehčati, da bi v pogajanjih bolj popustila. To taktiko uporabljajo predvsem tisti, ki so prepričani v lastno moč. Vendar pa je lahko uporaba takšne taktike tvegana, saj lahko vodi v prekinitev pogajanj (Kavčič 1996, 169-170). Napadalnost (agresivnost) Pogajalci, ki uporabljajo tole taktiko so prepričani, da je najboljši rezultat mogoče doseči samo, če z vsemi silami pritisnejo na nasprotno stran. Nasprotni strani postavljajo visoke zahteve, ne pustijo jo do besede, uporabljajo močan glas, »močne« besede, prav tako pa želijo vplivati na nasprotno stran z napadalnim položajem telesa in z uporabo napadalnih gibov. Z uporabo pretenj in konstruiranjem katastrofalnih posledic želijo prisiliti nasprotno stran, da pristane na njihove pogoje (ibid., 171). »Dobri in grdi fantje« Gre za obliko psihološkega pritiska. Osebi v isti pogajalski skupini bosta zaigrali prepir. (Fisher in drugi 1998, 159). V tej igri bo glavni pogajalec trd in bo postavljal ekstremne zahteve (»grdi fant«). Želi omajati samozavest nasprotne strani. Medtem pa bo drugi igralec deloval umirjeno in bo le občasno posegal v razpravo. Njegova naloga je blažiti visoke zahteve svojega trdega partnerja in popravljati njegovo grdo obnašanje (»dobri fant«). Lahko pa se tudi zgodi, da začetni pogajalec, ki je trd, nepopustljiv in oster, pogajanja prekine. Nato pride drugi pogajalec, ki igra »dobrega pogajalca«, ki je pripravljen popuščati. Nasprotna stran pogosto temu nasede, saj meni, da je bolje malo popustiti dobremu pogajalcu, kot pa da se vrne trd pogajalec in mu bodo morali popustiti bolj (Kavčič 1996, 172-173). Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto Uporaba te taktike temelji na premeščanju utemeljitve predlogov na koga drugega. Cilj uporabe te taktike je prisiliti stranko v sprejem ponujenih pogojev. Pritisk je v tem, da se praviloma v pogajanjih stranke bolj nagibajo k takojšnjemu sporazumu pod malo slabšimi pogoji kot pa h kasnejšemu sporazumu z morebitnimi boljšimi pogoji. Varianta te taktike je tako imenovana »predhodnica«, ki jo pogosto uporabljajo v mednarodnih pogajanjih. Uporabimo jo zlasti, če o nasprotni strani vemo zelo malo ali nič. V tem primeru pošljemo na začetna pogajanja skupino »nižjega ranga«, ki tudi nima nobenih pooblastil za sklepanje sporazuma ali za popuščanje. Njena naloga je samo zbrati čim več informacij o nasprotni strani. Če je zaključek pozitiven, pošljemo na nadaljevanje pogajanj prave pogajalce z ustreznimi pooblastili (ibid., 174-176). »Vzemi ali pusti« Pri tej taktiki soočimo nasprotno stran z izbiro: ali sprejme ponujene pogoje ali pa sporazuma ne bo. S tem želi ena stran spodkopati občutek lastne moči in zaupanja vase pri nasprotni stranki ter znižati njeno raven pričakovanj. Vendar pa je potrebno pri tem.

20 upoštevati posledice, v primeru, da nasprotna stran ne »vzame«, ampak »pusti« in pogajanja zapusti (ibid., 176). Taktika rezin To taktiko pogosto imenujejo tudi taktika »rezanja salame«. Bistvo je obravnavanje posameznih sestavin celotne vsebine pogajanj ločeno od celote ter doseganje rezultata pri vsaki posamezni sestavini. Pogajalci, ki to taktiko uporabijo, pričakujejo, da nasprotna stran ne bo tvegala prekinitve pogajanj ali težjega konflikta zaradi drobnega popuščanja na vsaki posamezni točki, saj je vsaka zahteva zase videti dokaj neznatna (ibid., 178-179). To je taktika malih korakov v pogajanjih, ki terja precej vztrajnosti in doslednosti, pa tudi časa, vendar neredko uspe, saj se drugi strani predlagane spremembe zdijo nepomembne (Možina in drugi 2004, 306). Zadnji rok Pri tej taktiki ena od pogajalskih strani postavi drugi končni rok, realen za obe strani, do kdaj mora biti sporazum dosežen, sicer bodo sledili neprijetni ukrepi. Kadar je moč pogajalskih strani relativno uravnotežena, je taktika zadnjega roka zelo uspešna, saj prisili obe pogajalski strani k bolj kooperativnemu delu (Kavčič 1996, 186). Taktika izčrpavanja nasprotnika Taktika izčrpavanja nasprotnika vsebuje določene pristope, s katerimi je možno nasprotno stran utruditi do te mere, da popusti. Pristopi so sledeči (ibid., 188-189): • • • • •. Iskanje majhnih napak in njihovo napihovanje. Primerjanje cen in drugih lastnosti predmeta, ki je v prodaji z drugimi s ciljem dokazati prodajalcu, da mora znižati ceno. Organiziranje sodelavcev, ki kot »neodvisni strokovnjaki« komentirajo pogajanja in dokazujejo, da ima prav kupec, ne prodajalec. Neskončno barantanje, združeno z dokazovanjem o pretirani ceni. Odvračanje drugih kupcev z naštevanjem pomanjkljivosti predmeta prodaje z namenom zniževanja cene; itd.. Uničevalna vprašanja Gre za taktiko, kjer poskuša pogajalec z uporabo posebnih vprašanj razrušiti skupno zgrajeno strategijo nasprotne strani. S tem postavi nasprotno stran v neugoden položaj, saj se njene priprave pokažejo kot nekoristne. Vprašanja morajo biti kratka, natančno definirana, ter z jasnim ciljem in jasno zahtevo po nedvoumnem odgovoru. Takšna vprašanja so npr. (ibid., 186): • •. »Ste se o tem sploh pripravljeni pogajati?« »Je to vaša res končna ponudba?«. Danska dražba To taktiko ponavadi uporabljajo kupci in veliki investitorji. Za razpisani posel povabijo več potencialnih izvajalcev, da dajo svojo ponudbo. Namen je dobiti najkakovostnejšega in najcenejšega ponudnika. Investitor naredi ožji izbor ponudnikov. Da bi si pridobil še dodatne informacije, vsakemu namigne, da so drugi ponudniki ponudili ugodnejšo ceno, pri tem pa ne pove koliko ugodnejšo, niti pogojev. S tem izvaja pritisk na ponudnike:.

21 znižati ceno ali morda izpasti iz konkurence. Gre za igro živcev, tveganja in poguma (ibid., 185). Izsiljevanje Ta taktika se je razvila predvsem na področjih, kjer cena raste. Gre za to, da prodajalec od kupca izsiljuje višjo ceno, kot je že bila dogovorjena, s pomočjo neke druge ponudbe, ki jo je dobil od drugega potencialnega kupca (ibid., 184). Zasmehovanje nasprotnika Ta taktika sestoji iz smešenja nasprotne strani oziroma kazanja vzvišenega odnosa do njih, podcenjevanja vsebine ipd. (ibid., 183). Uporaba groženj Grožnje so ena izmed najbolj zlorabljenih taktik pogajanj. Razlikujemo med osebnimi grožnjami pogajalcem in med grožnjami, ki so povezane z vsebino pogajanj. Grožnje imajo negativen učinek, saj lahko pripeljejo do povratnih groženj z naraščajočo stopnjo, omajajo pogajanja ali uničijo odnose (Fisher in drugi 1998, 159). Pogajalci jih uporabljajo navadno takrat, kadar so prepričani, da imajo dovolj moči, da grožnje tudi uresničijo (Fisher in drugi 1998, 183). Takrat obetajo nasprotni strani neugodne, lahko namišljene ali vsaj pretirane posledice, če se odloči proti predlaganemu stališču. S tem skuša izsiliti odločitev nasprotne strani (Možina in drugi 2004, 306). »Pod običajnimi pogoji« Ta taktika se večinoma uporablja v trgovskih pogajanjih. Dve firmi večkrat uporabita v poslovanju enake pogodbe, v katerih so obdelane podrobnosti. Pri naslednjih pogajanjih pogodb ne preverjata več, ampak posel enostavno zaključita »pod običajnimi pogoji«. Vendar pa lahko uporabljata različne »običajne pogoje« za različne stranke. Iz tega razloga je potrebno preveriti, če gre zares za »običajne pogoje« (Kavčič 1996, 181-182). Lažni podatki Je najstarejša oblika pogajalskih trikov. Pri tej taktiki pogajalci zavestno dajejo napačne podatke, da bi vplivali na nasprotno stran v pogajanjih in dosegli svoj cilj. Pogosto gre za namigovanja, kaj so rekle pomembne osebnosti (Kavčič 1996, 180-181). Priporočljivo je preveriti izjave nasprotne strani in se tako izogniti goljufiji in prevari (Fisher in drugi 1998, 155). »Oprostite, to je pa pomota« To taktiko lahko uporabi tista stran v pogajanjih, ki pripravlja zadnjo verzijo ali čistopis sporazuma. Vanjo vnese podrobnosti in pričakuje, da jih bo nasprotna stran spregledala in bo podpisala sporazum v ponujeni obliki. V primeru, da nasprotna stran napake vseeno opazi, se opravičijo, češ da gre za nenamerno pomoto oziroma za »tipkarsko napako« (Kavčič 1996, 182). Osebni napadi Pogajalci lahko dajejo nasprotni strani pripombe glede oblačil ali izgleda. Lahko jo tudi pustijo čakati, ker imajo še druge stranke. Lahko namigujejo, da je nasprotnik neveden, ga ne poslušajo in se izogibajo očesnemu stiku (Fisher in drugi 1998, 158)..

22 Izbira pogajalske taktike je zelo pomembna in lahko odločujoče vpliva na rezultat pogajanj. Pri izbiri je potrebno upoštevati specifične značilnosti v določenem okolju, njihovo kulturo, običaje, vrednote, osebnostne lastnosti pogajalcev, vsebino in cilje pogajanj, razmerje moči in interesov, željo po dolgoročnem ali kratkoročnem sodelovanju. Izbira ustrezne pogajalske taktike je mnogo lažja, če poznamo krajevne značilnosti in še posebej, če imamo dovolj informacij o drugi pogajalski strani. Zato je v fazi priprave na pogajanja zelo pomembno pridobiti čim več informacij o nasprotni strani..

23. 3. 3.1. POMEN MEDKULTURNIH POSLOVNIH POGAJANJ. Uvod. Globalizacija, tehnična revolucija, informacijska družba, svetovno omrežje in kulturna nasprotja so ključni pojmi novega tisočletja. Kot posledica današnjega visoko konkurenčnega in turbulentnega okolja, morajo mednarodni poslovneži danes obvladati vedno bolj zahtevne in interdisciplinarne sposobnosti, podvržene nenehnim spremembam (Živko 2002, 165). Tisti, ki so še pred nekaj desetletji delovali v domačem okolju, se danes pri poslovanju srečujejo z različnimi kulturami (Prašnikar in Cirman 2005, 57; povz. po Trompenaars 1993). Ekonomske razlike so vedno manjše, medtem ko se kulturne ovire povečujejo (Prašnikar in Cirman 2005; povz. po Javidan in House 2001). Prav zaradi tega, predstavlja za sodobne managerje velik izziv poznavanje različnih kultur (Prašnikar in Cirman 2005, 57; povz. po Trompenaars 1993). V mednarodnih pogajanjih se način pogajanj razlikuje v različnih kulturnih okoljih, zaradi različnega jezika, pogajalskega stila, pristopa do reševanja problemov, gest in obrazne mimike, zaradi vloge protokola in formalnosti itd. (Harris in Moran 1999, 54). »V vsaki kulturi pojme, kot so avtoriteta, birokracija, kreativnost, prijateljstvo, odgovornost, doživljajo po svoje. To, da jih vsi opisujemo z enakimi besedami, še ne pomeni, da so naše lastne kulturne predpostavke in ustaljeni načini vedenja univerzalni in primerni v drugačnih okoljih« (Prašnikar in Cirman 2005, 57; povz. po Trompenaars, 1993). Duša Adamič Vidanovič pravi, da obstajajo nekakšne univerzalne norme in splošni vzorci obnašanja, ki jih lahko uporabimo povsod, kadarkoli, s komerkoli in kjerkoli. »Mednarodno poslovanje je zelo zahtevno in takšno, da nikoli popolnoma ne vemo, katere kulturne običaje bo oseba, s katero se bomo srečali, spoštovala. Zato pravimo, da je poznavanje univerzalnih veljavnih norm poslovnega komuniciranja tako zelo odločilno pri ravnanju z ljudmi. Še več, poznavanje pravil igre je premosorazmerno z uspešnim navezovanjem in ohranjanjem poslovnih stikov. V poslovnem svetu smo ves čas opazovani tudi takrat, ko se tega ne zavedamo. Opazujejo in ocenjujejo nas naši poslovni partnerji, naša konkurenca in ne nazadnje z vsakim dnem vse bolj tudi mediji« (Kužet 2005, 33).. 3.2. Koncept kulture v mednarodnih pogajanjih. Definicij kultur je mnogo. Pogosto je definicija kulture napačno interpretirana, saj obstajajo dvomi, kako jo sploh analizirati in kaj na osnovi analiz storiti (Prašnikar in Cirman 2005, 58). V nadaljevanju so povzete definicije različnih avtorjev in njihovo pojmovanje kulture..

24 TABELA 4: DEFINICIJE KULTURE Avtorji Tylor. Definicija kulture Kultura je kompleksna celota, ki vključuje znanje, stališča, moralo, umetnost, pravo, običaje in vse druge sposobnosti ter navade članov določene družbe. Herskovitz Kultura je človeku ustvarjen del okolja. Hofstede Kultura je softver razuma ali računalniški program, ki nadzira vedenje. Sathe Kultura je niz pomembnih vrednot in stališč, značilnih za člane posamezne skupnosti in nanašajočih se na njihov pogled na svet ter na ideale, za katere si je vredno prizadevati. Lipičnik Kultura se večinoma ne izraža neposredno, na primer kot predpis ali vzorec vedenja, temveč se posredno kaže v tem, kaj počnemo in kako, kakšen je naš odnos do sebe in okolja – do (so)ljudi, narave… Tromepnaars Kultura je sistem pomenov, skupen vsem pripadnikom neke skupnosti oziroma družbe, ki določa, na kaj so pozorni, kako se vedejo in kaj cenijo. Je skupek leč za dojemanje in razumevanje sveta. Hoecklin Kultura je sistem podrobnih pomenov, ki pomagajo ljudem, da osmišljajo dogodke in predmete svojega življenja. Je relativna – ne obstaja nobena absolutna kultura, na katero bi bila druga merljiva. Nobena kultura ni »boljša« ali »slabša«, amapak je le drug kulturni kontekst. Kultura je naučena – ne določa je dedovanje, ampak se je naučimo iz okolja. Odvisna je od skupine in je kolektiven fenomen. Toyne in Kultura je niz vrednot in vzorcev priučenega vedenja, ki se izoblikuje kot Walters posledica življenja znotraj določene družbe. Vir: Zver in drugi (2005, 16) povz. po Hoecklin (1995, 28) in Apfelhaler (1999, 31); in Prašnikar in Cirman (2005, 60). Vsi vidiki kulture so medsebojno povezani in prepleteni. V bistvu pa kultura vključuje vse oblike priučenega vedenja in vrednot, ki so posredovane z izkušnjami posamezniku, ki živi v določeni družbi. Kultura se izoblikuje na osnovi usklajevanja družbenih razmerij v obliki vzorcev, ki jih sprejmejo in internalizirajo člani celotne skupine (Jurše 1991, 190). Kultura je izrazito človeška značilnost, pomembna za prilagajanje okoliščinam in za prenašanje veščin in znanja na naslednje generacije (Harris in Moran 1999, 4). Vodi k homogenemu načinu vedenja družbe, saj vsiljuje članom neke družbene skupnosti predpisane načine vedenja (Jurše 1991, 3). Harris in Moran navajata naslednje elemente kulture (ibid., 9).: • komunikacije in jeziki, • verovanje, • prepričanje in stališča, • vrednote in norme, • smisel za sebe (ego) in prostor, • razmerja: družina, • čas in zavedanje pomena o času,.

25 • •. mentalni proces in priznanje, obleka in izgled.. Globalno usmerjeni managerji morajo upoštevati elemente različnih kultur. Vse prepogosto se namreč srečujemo z etnocentrizomom. Gre za tendenco, da je lastna skupina ali rasa boljša od drugih. Kulturno razumevanje lahko namreč minimizira kulturne šoke ter maksimizira medkulturne izkušnje ter poveča profesionalni razvoj in organizacijsko učinkovitost (Harris in Moran 1999, 14). Pomembno je s sodelovanjem graditi na razlikah med ljudmi za skupno rast ter dosežke. Kulturna sinergija poudarja podrobnosti ter skupne skrbi ter povezuje neenakosti za obogatenje človeških aktivnosti in sistema. Z iskanjem najboljšega iz mnogih kultur dobimo namreč večkratni učinek (ibid., 18-19). Za kulturne razlike ni nujno, da so vedno vidne, temveč so lahko popolnoma subtilne in se lahko pojavljajo na površju v situacijah, kjer jih sploh ne bi pričakovali (Jurše 1991, 4). Imeti občutek za kulturo je unikaten človeški atribut. Z učenjem, kako upravljati s kulturnimi razlikami, postanemo (bolj) globalni v naših pogledih in obnašanju, prav tako pa smo osebno in profesionalno učinkovitejši. Mnogi verjamejo, da je uspešno obvladovanje kulturnih razlik vir in ne ovira (Harris in Moran 1999, 23-27).. 3.2.1. Plasti kulture. Vsako podjetje deluje v okviru nacionalne kulture, ki določa temeljne vzorce vedenja in opredeljuje medsebojne odnose. Vpliva na strukturo, strategijo ter sisteme podjetij (Prašnikar in Cirman 2005, 58). Nacionalno kulturo lahko nadalje razdelimo na več plasti, kjer vsaka plast leži globlje pod površjem, z nevidno sredico v centru. Ponazorimo jo s »čebulnim diagramom« (Prašnikar in Cirman 2005, 60; povz. po Trompenaars, 1993)..

26 SLIKA 1: PLASTI KULTURE Konkurenčno okolje Navada, rutine in postopki Vrednote in norme. Temeljna prepričanja in predpostavke. Nezavedno & nevidno. Zavedno in vidno Vir: Prašnikar in Cirman (2005, 61). Prva plast se imenuje »fizična plast«, je na površju, in zato tudi najbolj vidna. Gre za objektivno kulturo, ki jo sestavljajo fizični predmeti in izdelki, ki jih ustvarjajo pripadniki neke kulture. To so na primer stavbe, tehnologija, stroji, umetnost, zastave, obleke, ceste, mesta ipd. (Prašnikar in Cirman 2005, 60). Druga plast je sestavljena iz vedenjskih vzorcev, ritualov, simbolov in herojev. Zunanjemu opazovalcu je vidna, vendar pa lahko točen pomen vedenjskih vzorcev, simbolov in ritualov dojamejo le pripadniki določene kulture (Prašnikar in Cirman 2005, 60; povz. po Hofstede, 2001): • • • •. Simboli so besede, predmeti, kretnje ali slike. V sebi nosijo dodaten, bolj kompleksen pomen, ki ga razumejo le pripadniki določene kulture. Rituali oziroma običaji so skupinske aktivnosti, ki so z vidika posamezne kulture razumljene kot družbeno potrebne za utrditev in prenos družbenih norm in vrednot. Heroji so osebe iz sedanjosti ali preteklosti, resnične ali domišljijske. Družbi služijo kot vzor, saj odražajo poteze in dejanja, ki jih družba ceni. Vedenjski vzorci so dejanja, ki jih ljudje izvajajo, da zadovoljijo svoje potrebe ter dosežejo cilje..

27 Tretjo plast kulture sestavljajo norme in vrednote, ki jih ni mogoče eksplicitno opaziti, saj se odražajo skozi vrhnje plasti, kot so na primer izdelki, običaji in vedenjski vzorci. • •. Norme so predstave o ustreznem oziroma pravilnem vedenju pripadnikov določene skupine. Vrednote so predstave o želenem stanju z veliko načelno vrednostjo oziroma tendenca, da se daje prednost nekaterim stanjem v družbi v primerjavi z drugimi.. Kadar so norme in vrednote usklajene, je kultura stabilna. Takrat norme odražajo vrednost družbe. V nasprotnem primeru lahko pride do razpada družbe, kar se je dejansko zgodilo v bivših vzhodnoevropskih komunističnih državah (Prašnikar in Cirman 2005, 60-61). Središčno plast kulture sestavljajo temeljna prepričanja o človeškem obstoju, o smislu življenja ter o najbolj ustreznih rešitvah nekaterih temeljnih težav človeškega življenja (ibid., 60-61).. 3.2.2. Ravni kulture. Kultura se manifestira na več ravneh. Na najširši ravni govorimo o transnacionalnih kulturah kot na primer »zahodna kultura,« religije-islam, krščanstvo, hinduizem, najstniška »rave« kultura ipd. (Prašnikar in Cirman 2005, 61). Na ravni posameznega naroda oziroma države govorimo o nacionalnih kulturah, na ravni podjetja pa govorimo o organizacijski kulturi. Znotraj ene nacionalne kulture se pojavljajo podjetja z različnimi organizacijskimi kulturami, znotraj katerih se prav tako pojavljajo določene subkulture. Na primer, trženjski oddelek in oddelek finance imata različne vrednote, prepričnja in vedenjske vzorce. Na nižjih ravneh ločimo med panožnimi kulturami in sicer se kultura avtomobilske panoge razlikuje od kulture v dejavnosti programske opreme. Na najnižji ravni pa govorimo o profesionalnih kulturah, ki združujejo pripadnike določenega poklica. Posameznik lahko hkrati pripada več kulturnim skupinam (Prašnikar in Cirman 2005, 61-62; povz. po Hofstede, 2001)..

28 SLIKA 2: RAVNI KULTURE. Transnacionalna kultura Nacionalna kultura Panožna kultura Profesionalna kultura Organizacijska kultura Druge subkulture Posameznik. Vir: Prašnikar in Cirman (2005, 62).. 3.2.3. Dimenzije kulture. Kultura je kompleksen pojav, specifičen za neko družbo. Skozi zgodovino se je pojavljajo več modelov, ki kulturo »razbijejo« na nekaj temeljnih dimenzij. Te dimenzije odražajo osnovne družbene težave, s katerimi se soočajo vse družbe pri uravnavanju človeške dejavnosti. Namen modelov kultur je razvrstiti čim večje število držav po teh dimenzijah (Prašnikar in Cirman 2005, 62-63). V naslednjem poglavju se bom ukvarjala z modeli kultur in pri tem izpostavila avtorje, kot so Hofstede, Trompenaars, Weiss in Stripp..

29. 3.3. Najpomembnejši avtorji medkulturnih raziskav. 3.3.1. Geert Hofstede. Na področju medkulturnih raziskav je zagotovo največ prispeval Geert Hofstede. Je ena najbolj citiranih in komentiranih osebnosti v zadnjih desetletjih (Zver in drugi 2005, 19). Njegov model kulture temelji na raziskavi vrednot več kot 116.000 zaposlenih v podružnicah podjetja IBM po vsem svetu. V svojem modelu loči štiri osnovne dimenzije kulture, ki jim kasneje doda še peto (Prašnikar in Cirman 2005, 63). 1. Porazdelitev moči. Opredeljuje odnos do enakopravnosti in hierarhije v različnih družbah. Prikazuje stopnjo, do katere so ljudje pripravljeni sprejeti neenako porazdelitev moči v družbi (Zver in drugi, 37). Kulture z veliko stopnjo neenakosti težijo k ohranjanju razlik med ljudmi, medtem ko kulture z majhno stopnjo le-te skušajo v čim večji meri odstraniti. Med države z majhno stopnjo neenakosti spadajo na primer Danska, Izrael, Avstrija, Nova Zelandija idr. Med države z veliko stopnjo neenakosti pa sodijo Filipini, Indija, Mehika, Venezuela, Balkan… (Živko 2002, 150-151). 2. Individualizem/kolektivizem. Opisuje, kako ljudje vrednotijo individualizem nasproti kolektivizmu. Individualistično zasnovane kulture, kot na primer ZDA, Avstralija, Velika Britanija in Kanada, poudarjajo usmerjenost človeka k sebi in k zasledovanju lastnih ciljev. V takšni družbi socialne vezi med člani niso trdne. V kolektivističnih kulturah pa zagovarjajo privrženost, lojalnost in vključenost posameznika v »mi-skupino«. Sem spadajo Kolumbija, Venezuela, Pakistan, Peru idr. (Zver in drugi 2005, 42-43). 3. Preprečevanje negotovosti. Je stopnja, do katere se ljudje neke kulture počutijo ogrožene in se izogibajo nepreglednim in negotovim situacijam v preteklosti (Prašnikar in Cirman 2005, 63). V družbi z malo izmikanja negotovosti člani sprejemajo tveganja in so strpni do drugačnega vedenja in stališč, ker ne občutijo, da bi jih ogrožala. V ljudeh vzbuja občutek, da se je do neke mere mogoče izogniti negotovosti s pomočjo tehnologije, prava in religije. Sem spadajo Singapur, Danska Švedska, Hong Kong. V kulturah z obilo izmikanja negotovosti, pa ljudje občutijo več bojazni, zato je več nervoze, stresa in napadalnosti. To so države kot Grčija, Portugalska, Belgija, Japonska idr. (Živko 2002, 151-152). 4. Moškost/ženskost. Opredeljuje delitev vlog med spoloma v neki družbi. V moško zasnovanih kulturah prevladujejo tipično moške vrednote, kot so nepopustljivost, dosežki, herojstvo in materialni uspeh. Sem spadajo Nemčija, Japonska, Avstrija, Venezuela in Italija. V ženskih kulturah pa prevladujejo ženske vrednote, kot so pomoč drugim, zaščita okolja, zavzetost za druge in za kakovost življenja, dobri.

30 odnosi med ljudmi ipd. To je predvsem značilno za Švedsko, Norveško in Dansko (Živko 2002, 151-152). 5. Kratkoročna/dolgoročna usmerjenost. Zadnja med omenjenimi dimenzijami izhaja iz filozofije Daljnega vzhoda in jo imenujejo tudi »konfucijanska dinamika«. (Zver in drugi 2005, 52). Izraža dolgoročno ali kratkoročno usmeritev neke kulture. Dolgoročno usmerjene kulture so osredotočene na prihodnost, podpirajo vrednote kot so varčevanje in vztrajnost in ki prinašajo koristi v daljšem časovnem obdobju. Sem sodijo Japonska in Kitajska (Živko 2002, 151). V kratkoročno usmerjeni kulturi pa so v ospredju vrednote, povezane s preteklostjo in sedanjostjo, kot na primer spoštovanje tradicije, ohranitev ugleda in izpolnjevanje socialnih dolžnosti (Zver in drugi 2005, 52).. 3.3.2. Fons Trompenaars in Charles Hampden-Turner. Fons Trompenaars in Charles Hampden-Turner sta svoja kulturološka spoznanja predstavila v sistemu urejenih zrcalnih slik ključnih kulturoloških vrednot. Model prikazuje kulture kot koherenten in razumljiv sistem vrednot, ki si med posameznimi kulturami stojijo nasproti. Zaradi takšne ureditve se nam nekatere kulture oziroma njihove vrednote zdijo negiranje nam vcepljenih vrednot, čeprav temeljijo zgolj na različnih začetnih odločitvah, sprejetih zaradi potrebnosti ustroja družbe (Kuljaj 2005, 26; povz. po Humpden-Turner in Trompenaars 2002, 1). Avtorja ločita sedem dimenzij kulture. Vsaka izmed njih je v svojem bistvu dilema, saj določena vrednota brez poznavanja njene zrcalne slike, njenega nasprotja, ne bi prišla posebej do izraza (Kuljaj 2005, 27; povz. po Humpden-Turner in Trompenaars 2002, 11). •. Univerzalizem proti partikularizmu. Ljudje, ki živijo v univerzalističnih kulturah so prepričani, da so splošna pravila, vrednote in standardi pomembnejši od posameznih potreb in zahtev prijateljev in odnosov. Pravila so namenjena celotnemu »univerzumu« članov (zakon nad vsemi, izjeme le slabijo pravilo). V partikularni kulturi so na prvem mestu medsebojni odnosi, posebni dosežki ter situacije. Kljub temu, da zakoni obstajajo, pa so le-ti namenjeni za kodificiranje medsebojnih odnosov. Prijateljstvo je najpomembnejše (Živko 2002, 154).. •. Individualizem proti kolektivizmu. Vsi smo se rodili v neko družino ali skupnost, katera je obstajala že pred nami in bo obstajala še, ko nas ne bo več. Kolektivistične družbe postavljajo družbo pred posameznika. Le-ta se mora obnašati v dobrobit družbe. V individualističnih družbah pa je posameznik oziroma njegova sreča, izpolnitev in dobrobit, postavljen pred družbo. Vsak rešuje probleme po svoje in odgovarja za lastno srečo ter srečo svojih najbližjih (ibid., 154).. •. Čustvene proti nevtralnim kulturam. V čustvenih kulturah kazanje čustev ni kaznivo. Svojih čustev ni potrebno skrivati. Nasprotno pa v nevtralnih kulturah.

31 učijo, da je kazanje čustev navzven nespodobno. Ljudje se svojih čustev zavedajo, hkrati pa jih sprejemajo in jih izražajo le do neke mere (ibid., 154). •. Specifične proti razpršenim vrednotam. Gre za stopnjo ločevanja med različnimi področji življenja in dela. V specifičnih kulturah so osebni in poslovni odnosi ločeni. V prepletenih družbah pa so različne vrste odnosov medsebojno povezane in prepletene (Prašnikar in Cirman 2005, 64).. •. Dosežek proti pripisu. Dosežen status se nanaša na to, kar je posameznik naredil in dosegel, le-to pa je potrebno dokazovati znova in znova. Pripisan status določa, kaj določena oseba je in kako se je potrebno do nje vesti. Status je odvisen od posameznikovega rojstva, starosti, spola ali premoženja in mu je dodeljen (Živko 2002, 154).. •. Zaporedne proti sočasnim kulturam. Čas ima v kulturi dva vidika. Prvič, kakšen pomen pripisuje kultura preteklosti, sedanjosti in prihodnosti in drugič, njen odnos do zgradbe časa. Ko pojmujemo čas kot gibanje naprej, sekunda za sekundo, minuta za minuto, ura za uro kot premica, takrat ga pojmujemo kot zaporednega. Drugi pogled na čas je sočasen: gibanje časa v krogih sekund, minut, ur in let. V zaporednih kulturah ljudje delajo ponavadi le eno stvar. Radi načrtujejo in se svojih načrtov tudi držijo. So točni in svoje obljube držijo. Ljudje v sočasnih kulturah pa nasprotno delajo več stvari hkrati, saj je zanje čas fleksibilen. Držati se obljub ni absolutno, je pa dobro. Točnost je odvisna od medsebojnega odnosa (ibid., 154).. •. Notranji proti zunanjemu nadzoru. Vsaka kultura je razvila svoj odnos do okolja. Preživeti pomeni boriti se proti ali z naravo. Način povezave z okoljem je povezan z načinom iskanja nadzora nad lastnim življenjem in usodo. »Zunanji ljudje« imajo organski pogled na naravo. Človeštvo je le sila narave, zato mora ravnati skladno z njo oziroma se ji mora podrediti. Ljudje verjamejo, da si svojo usodo sami krojijo, saj je narava nepredvidljiva. Aktivnosti ljudi so usmerjene navzven (prilagajanje zunanjih okoliščinam). »Notranji« ljudje pa imajo mehanicističen pogled na naravo. Narava je zapletena naprava, ki pa jo lahko nadzorujemo, če imamo primerne izkušnje. Ljudje verjamejo v srečo, naključje in vnaprejšnjo odločitev. Menijo, da lahko človek živi po svoji želji, če izkoristi ponujene prednosti (ibid., 157).. 3.3.3. Stephen Weiss in William Stripp. Stephen Weiss in William Stripp sta oblikovala model, ki naj bi pogajalcem, ki se pogajajo v multikulturnem okolju pomagal sklepati pravilne odločitve in pravilno ukrepati, tako pred, med ter po samih pogajanjih, saj jim pomaga predvideti in interpretirati ukrepe nasprotne strani (Moran in Stripp 1991, 89). Model loči štiri komponente. Vsaka komponenta predstavlja ključni del pogajalskega procesa in je sestavljena iz ene ali več spremenljivk. Skupaj 12 spremenljivk oblikuje.

32 uporaben seznam faktorjev, katere bi naj vsak pogajalec preučil, kadar se pripravlja na pogajanja (ibid., 89-90). Model je zelo razumljiv in enostaven za uporabo. Osnovna oblika se lahko prilagaja situaciji in spremenljivemu okolju. Tako lahko pogajalci prilagajajo model svojim namenom (ibid., 90). TABELA 5: WEISS-STRIPPOV MODEL POGAJALSKEGA PROCESA KOMPONENTA SPREMENLJIVKA Politika Pogajalska zamisel Izbor pogajalcev Vloga hotenj posameznikov Protokol Pomen tipa problema. POGAJALSKI PROFIL Distributivni – Sinergetični Tehnične sposobnosti – Družbene veščine Organizacija – Ego Formalni – Neformalni Vsebinski – Relacijski, atmosferni Verbalen-Neverbalen Interakcija Kompleksnost jezika Logika-Čustva Prepričevalni argumenti Strogo-Sproščeno Upoštevanje časa Pravo – Prijateljstvo Premislek Podlaga za zaupanje Nagnjenost k sprejemanju Previdnost – Drznost Avtoritarnost - Dogovor tveganj Notranji sistem sprejemanja odločitev Izid Vsebina in oblika Eksplicitna-Implicitna zadovoljivega sporazuma Vir: Moran in Stripp (1991, 92-93). Politika definira vitalne poslovne interese ter opisuje običajen tok ukrepov, uporabljen za varovanje in promocijo teh interesov. V svetovni trgovini in mednarodnih naložbah poznamo tri alternative: izolacija na domačem trgu, globalna konkurenca ter oblikovanje strateških vez. Interakcija kot druga komponenta modela predstavlja fazo izmenjave informacij, ko stranki v pogajanjih predstavita svoje predloge. V procesu interakcije imata stranki možnost spoznavanja pričakovanj nasprotne strani. Premislek je proces, kjer pogajalci ocenijo dotedanji potek pogajanj, ter poskušajo razumeti interese nasprotne strani z namenom rešiti konflikte in priti do kompromisa. Izid se nanaša na končni sporazum ali na spoznanje, da do dogovora ne bo prišlo. Včasih doseženi sporazum ni dokončen in so možne še dopolnitve (ibid., 91-92). 1. Pogajalska zamisel Kot že omenjeno, ločimo v pogajanjih dve usmeritvi, in sicer integrativno in distributivno. Pri distributivnih pogajanjih sta pogajalski strani nasprotnika, katerih cilj je zmagati in poraziti nasprotno stran. Integrativna pogajanja pa v nasprotju poudarjajo pomembnost sodelovanja in zaupanja v pogajanjih..