4 2.1 Pengertian Bank
Bank merupakan suatu badan usaha yang kegiatan utamanya menerima simpanan dari masyarakat dan/atau pihak lainnya, kemudian mengalokasikannya kembali untuk memeperoleh keuntungan serta menyediakan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran (Subagio, dkk).
Menurut Suyatno, 1996:1, bank adalah badan yang usaha utamanya menciptakan kredit.
Menurut UU No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan sebagaimana telah diubah dengan UU No. 10 Tahun 1998:
(1) Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan, dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak.
(2) Bank Umum adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.
(3) Bank Perkreditan Rakyat adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.
Selanjutnya, definisi bank umum pada angka (2) di atas pada dasarnya merupakan penekanan pada fungsi tambahan bank umum dalam hal pemberian pelayanan atau jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran.
Selain fungsi pokok di atas ada beberapa fungsi lain dari bank umum, fungsi-fungsi tersebut antara lain:
1. Agen of Trust
Fungsi ini menunjukkan bahwa aktivitas intermediasi yang dilakukan oleh dunia perbankan dilakukan berdasarkan kepercayaan, dalam pengertian bahwa kegiatan pengumpulan dana yang dilakukan oleh bank tentu harus didasari rasa percaya dari masyarakat atau nasabah terhadap kredibilitas dan eksistensi dari masing-masing bank, karena tanpa rasa percaya masyarakat tidak akan menitipkan dananya di bank yang bersangkutan. Kepercayaan itu berkaitan dengan masalah keamanan dana masyarakat yang ada di setiap bank. Sebaliknya bank dalam kedudukannya sebagai kreditur yang memberikan pinjaman kredit kepada masyarakat atau pihak borrower, dalam menjalankan aktivitas kredit sebagai core business-nya harus merasa yakin dan percaya terhadap calon penerima kredit atau debitur.
2. Agen of Development
Fungsi ini sangat berkaitan dengan tanggung jawab bank dalam menunjang kelancaran transaksi ekonomi yang dilakukan oleh setiap pelaku ekonomi. Dalam kegiatan ekonomi, dapat diketahui bahwa kegiatan produksi, distribusi, dan konsumsi merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan, dimana semua kegiatan ini dilakukan dengan menggunakan uang sebagai alat pembayaran, alat kesatuan hitung, dan alat pertukaran. Oleh karena itu, bank sebagai lembaga keuangan tentu mempunyai peran yang sangat strategis, sehingga dari aspek ini bank berfungsi untuk menjembatani semua kepentingan pelaku ekonomi dalam transaksi ekonomi yang dilakukan.
3. Agent of Service
juga turut serta dalam memberikan jasa yang lain seperti jasa transfer (payment order), jasa kotak pengaman (safety box), jasa penagihan, atau inkaso (Collection) yang saat ini telah mengalami perubahan dengan nama city clearing. Dengan pemahaman ini maka dapat diketahui bahwa sesungguhnya bank tidak hanya dipahami dalam kedudukannya sebagai lembaga intermediasi semata, tetapi juga memiliki fungsi-fungsi lainnya.
2.2 Peran SDM dalam Strategi Operasi Pelayanan Jasa
Russel dan Taylor, pada penelitiannya tahun 2001, menyatakan bahwa strategi adalah visi umum yang menyatukan organisasi, menyediakan acuan konsistensi dalam pembuatan keputusan, dan akan tetap menjaga agar perusahaan bergerak pada arah yang benar. Rumusan menyeluruh dari strategi disebut strategi perusahaan (corporate strategy) dan untuk melaksanakannya, rumusan itu dibagi menjadi rumusan fungsional, sehingga terdiri atas strategi pemasaran, strategi operasi, strategi keuangan, serta strategi administrasi dan personalia. Chase dan Aquilano, pada penelitiannya tahun 1995, menyatakan bahwa strategi operasi adalah sesuatu yang berhubungan dengan penentuan kebijakan dan rencana umum untuk memanfaatkan sumber daya produksi perusahaan agar dapat mendukung sebaik-baiknya strategi bersaing jangka panjang.
Lebih lanjut, untuk mendukung pelaksanaan strategi operasi tersebut, Chase dan Aquilano (1995) menyatakan perlunya memberdayakan 5P Manajemen Operasional, yaitu Sumber Daya Manusia Perusahaan (People), pabrik dan atau perusahaan produktif (plant), bahan baku dan komponen produk (parts), metode pengolahan atau teknologi produksi (processes), serta sistem perencanaan dan pengendalian yang menyangkut struktur organisasi dan gaya menajemen yang diaplikasikan (planning and control system).
Gambar 2.1 Hubungan strategi, 5P Manajemen Perusahaan, dan Tujuan Perusahaan
Sumber: Haming, Murfidin dan Mahfud Nurnajamuddin. 2007. Manajemen Produksi Modern
Perbankan sebagai lembaga yang bergerak di bidang jasa (agent of service), dituntut untuk peka terhadap mutu layanan yang dilihat dari persepsi pelanggan. Pada konsep modern, jasa ini dapat meluas dan mencakup pelanggan eksternal serta pelanggan internal perusahaan. Pelanggan eksternal perusahaan ialah pelanggan yang membeli dan menggunakan produk yang dihasilkan. Sebaliknya, pelanggan internal ialah segenap pegawai atau fungsi yang ada dalam perusahaan yang akan menerima dukungan layanan dari fungsi lain, dalam usaha menyelesaikan beban tugasnya dengan baik. Apabila kapasitas antardepartemen
Strategi Perusahaan
1. Strategi Pemasaranm 2. Strategi Operasi, 3. Strategi Keuangan, dan 4. Strategi Administrasi dan SDM
Strategi Operasi
Didukung pelaksanaannya oleh : 1. SDM Perusahaan
2. Peralatan produktif
3. Bahan dan komponen produk 4. Metode pengolahan dan teknologi 5. Organisasi dan manajemen
Production & Customer Service
tidak proporsional, maka akan terjadi, sebagian departemen akan memiliki kapasitas yang tinggi sedang yang lainnya lebih rendah. Kondisi ini juga akan melahirkan inefesiensi. Sebagian hasil kerja fungsi lain harus bertumpuk di depan fungsi pemakainya sehingga perlu diseimbangkan. Dengan demikian dalam perencanaan kapasitas jasa layanan, manajemen perusahaan harus melihat kecukupan kapasitas layanan itu, baik dilihat dari sisi pelanggan internal maupun eksternal.
2.3 Teori Kepuasan
a. Teori Dua Faktor (Two factor theory)
Teori dua faktor pertama kali dikemukakan oleh Frederick Herzberg. Dalam penelitiannya, Herzberg membagi dua faktor yang memengaruhi kerja seseorang dalam organisasi, antara lain faktor kepuasan dan ketidakpuasan.
Gambar 2.2 Teori Dua Faktor Herzberg
Sumber: Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Positive
Negative Dissatifier
Area Satifier
Area Sangat Puas
Tidak Puas dan Bukan Tidak Puas
Faktor kepuasan (satisfaction), biasa juga disebut sebagai motivator factor atau pemuas (satisfier). Termasuk pada faktor ini adalah faktor-faktor pendorong bagi prestasi dan semangat kerja antara lain, prestasi (achievement), pengakuan (recognition), pekerjaan itu sendiri (work it self), tanggungjawab (responsibility), dan kemajuan (advancement).
Faktor kepuasan dikatakan sebagai faktor pemuas karena dapat memberikan kepuasan kerja seseorang dan juga dapat meningkatkan prestasi para pekerja, tetapi faktor ini tidak dapat menimbulkan ketidakpuasan bila hal itu tidak terpenuhi. Jadi faktor kepuasan bukanlah merupakan lawan dari faktor ketidakpuasan. Faktor kepuasan disebut juga sebagai motivasi intrinsic (intrinsic motivation).
Faktor ketidakpuasan (dissatisfaction), biasa juga disebut sebagai hygiene factor yang merupakan faktor yang bersumber dari ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor tersebut antara lain, kebijakan dan administrasi perusahaan (company policy and administration), pengawasan (supervision), penggajian (salary), hubungan kerja (interpersonal relation), kondisi kerja (working condition), keamanan kerja (job security), dan status pekerjaan (job status). Faktor ketidak puasan ini biasa juga disebut sebagai motivasi ekstrinsik (extrinsic motivation), karena faktor-faktor yang bukan berasal dari diri seseorang, melainkan dari luar dirinya.
b. The Job Descriptive Index (JDI)
The Job Descriptive Index (JDI) merupakan teori yang dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin (1969) untuk mengukur kepuasan kerja yang ditegaskan sebagai sebuah perasaan yang dimiliki seorang pekerja terhadap pekerjaannya. Teori ini telah direvisi pada tahun 1985, 1997, dan terakhir pada 2009. Berdasarkan revisi terakhir pada tahun 2009, The Job Descriptive Index (JDI) memiliki enam dimensi guna mnegukur kepuasan karyawan. Enam dimensi tersebut meliputi antara lain:
- Kepuasan terhadap pekerjaan secara umum - kepuasan terhadap kepemimpinan,
- kepuasan terhadap gaji,
- kepuasan terhadap peluang promosi, serta - kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan kedua teori di atas, teori JDI mengatakan terdapat lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, rekan kerja, serta kepemimpinan atasan. Berdasarkan teori dua faktor Herzberg, dikatakan bahwa terdapat faktor-faktor ketidakpuasan yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, penggajian, hubungan kerja, kondisi kerja, keamanan kerja, dan status pekerjaan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh kebijakan perusahaan mengenai gaji dan juga promosi/status pekerjaan. Berikut merupakan penjelasan mengenai beberapa sistem penggajian serta beberapa sistem mengenai manajemen karir (promosi) yang selama ini lazim diterapkan pada sebagian besar perusahaan.
2.4 Manajemen Sumber Daya Manusia
Salah satu sumber daya organisasi yang memiliki peran penting dalam mencapai tujuannya adalah sumber daya manusia. Oleh karena sumber daya manusia memiliki peranan penting dalam berkompetisi baik jangka panjang maupun jangka pendek, maka para analis bisnis sangat memperhatikan kondisi perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia secara efektif. Manajemen sumber daya manusia sendiri berkaitan dengan pengelolaan manusia melalui aktivitas-aktivitas organisasinya dan fungsi-fungsi operasionalnya. Sehingga manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi.
a. Pengadaan Sumber Daya Manusia
Fungsi ini merupakan aktivitas menajemen sumber daya manusia dalam memperoleh tenaga sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi. Pengadaan tenaga kerja mencakup analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen sumber daya manusia, dan seleksi serta penempatan sumber daya manusia.
b. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan dan latihan. Pengembangan sumber daya manusia meliputi perencanaan karir, pengembangan karir, pengembangan organisasi, serta manajemen dan penilaian kinerja.
c. Pemberian Kompensasi
Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Sistem kompensasi yang baik berarti memberikan penghargaan-penghargaan yang layak dan adil sebagaimana kontribusi karyawan atas pekerjaannya. Kompensasi terdiri dari kompensasi finansial, baik yang dibayarkan secara langsung berupa gaji/upah dan insentif serta kompensasi tidak langsung berupa keuntungan dan kesejahteraan karyawan, maupun kompensasi non finansial.
d. Pengintegrasian
Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Pengintegrasian mencakup motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kepemimpinan.
e. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
Pemeliharaan sumber daya manusia berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan kesetiaan yang tinggi.
2.4.1 Manajemen Imbalan
Manajemen kompensasi adalah penyusunan, implementasi pemeliharaan, komunikasi dan evaluasi proses kompensasi. Proses kompensasi meliputi pengukuran nilai/bobot jabatan, desain dan manjemen struktur gaji, manajemen kinerja, penggajian berbasis kinerja, kompetensi, atau keterampilan (gaji kontingen), ketentuan tunjangan dan pension karyawan, serta manajemen prosedur kompensasi (Amstrong dan Murlis, 2003).
Ada tiga cara dapat digunakan untuk menetapkan harga pekerjaan, anatra lain, tingkat bayaran, rentang bayaran, broadbanding, serta penggajian yang berbasis kompetensi.
a. Tingkat Bayaran
Suatu proses yang yang digunakan organisasi untuk menetapkan harga pekerjaan adalah dengan mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki karakteristik sama atau hampir sama. Sebetulnya, tidak ada ukuran tertentu yang pasti dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk menetapkan tingkat bayaran, sehingga ini merupakan permasalahan yang dihadapi setiap organisasi untuk memecahkan permasalahan tersebut. Bagi organisasi, lebih mudah menetapkan 10 tingkatan bayaran dibandingkan 150 pekerjaan berbeda. Bagi organisasi berukuran kecil yang mempekerjakan kurang dari 300 karyawan mungkin lebih mudah menentukan tingkat bayaran dibandingkan organisasi besar. Untuk pekerjaan yang dikelompokkan dalam satu kelompok berada pada tingkat harga yang sama.
b. Rentang Bayaran
persyaratan-persyaratan pekerjaan lainnya, pada faktor tertentu memiliki keunggulan tetapi lemah pada faktor lain.
Menggunakan rentang bayaran terdapat garis yang menghubungkan antara poin evaluasi pekerjaan dengan besarnya bayaran per periode, disebut kurva bayaran (price curve). Pada titik bawah, pekerjaan diberi harga minimum dan harga maksimum pada titik atas. Selisih antara keduanya disebut sebagai rentang bayaran, untuk setiap tingkat bayaran minimum dan maksimum dibuat garis bayaran pada titik tengahnya.
c. Broadbanding
Broadbanding berarti mengombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya beberapa level atau area yang luas, yang masing-masing berisi kisaran pekerjaan dan level gaji yang relatif luas.
Sebuah perusahaan bisa menciptakan broadband bagi semua pekerjaan, atau bagi kelompok khusus seperti para manager atau para profesional. Kisaran taraf dari broadband, karena berkisar dari penggajian minimum dari tingkatan terendah yang digabungkan perusahaan ke dalam broadband hingga penggajian maksimum dari tingkatan tertinggi yang digabungkan. Oleh karena itu, untuk pekerjaan yang berada dalam broadbrand ini, terdapat kisaran taraf penggajian yang jauh lebih luas. Pemindahan karyawan dari pekerjaan yang satu ke pekerjaan yang lainnya di dalam broadband akan lebih mudah, tanpa mengkhawatirkan tentang kisaran yang relatif sempit yang terkait dengan tingkatan penggajian tunggal. Karenanya broadbanding menghasilkan fleksibilitas.
d. Penggajian yang Berbasis Kompetensi
“karakteristik dari seseorang yang diperlihatkan, yang meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang dapat menghasilkan kinerja dan prestasi.
Berikut terdapat beberapa alasan untuk melakukan penggajian berbasis kompetensi:
- Rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuannya adalah sistem berkinerja tinggi.
- Membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adalah lebih strategik.
- Kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses manajemen kinerja di semua perusahaan.
Program penggajian berbasis kompetensi umumnya berisi empat komponen utama: (1) sebuah sistem yang mendefinisikan keterampilan khusus, dan sebuah proses yang menghubungkan penggajian orang dengan keterampilannya; (2) sebuah sistem pelatihan yang membiarkan karyawan mencari dan memperoleh keterampilan; (3) sebuah sistem pengujian kompetensi formal; dan (4) sebuah desain pekerjaan yang membiarkan karyawan berpindah antar tugas dalam pekerjaan untuk memungkinkan fleksibilitas pekerjaan.
Tujuan manajemen kompensasi ini antara lain:
- Mendukung pencapaian strategi dan sasaran jangka pendek organisasi dengan memastikan bahwa organisasi memiliki tenaga kerja terampil, kompeten, berkomitmen sesuai dengan kebutuhan.
- Membantu untuk mengomunikasikan nilai-nilai dan harapan (sasaran) kinerja organisasi.
- Mendukung manajemen dan perubahan budaya dengan menyesuaikan budaya gaji dengan budaya perusahaan dan memastikan bahwa manajemen kompensasi sejalan dengan budaya organisasi yang ada atau yang diinginkan dan membantu organisasi merespon perubahan.
- Memperoleh personel yang berkualitas. - Mempertahankan karyawan yang ada. - Memastikan keadilan.
- Mendorong kinerja bernilai lebih dengan memfokuskan pada penggajian kinerja dan skema bagi hasil pada bidang-bidang yang memungkinkan dicapainya nilai lebih secara maksimal.
- Memajukan pengembangan berkelanjutan melalui skema gaji yang dikaitkan dengan kompetensi, dan gaji berbasis keterampilan, broadbanding dan manajemen kinerja yang efektif.
- Bersaing dalam pasar tenaga kerja dengan memberi gaji yang kompetitif yang bisa menarik dan mempertahankan karyawan bermutu tinggi.
- Memotivasi semua anggota organisasi mulai dari level yang paling bawah sampai level paling atas melalui kombinasi imbalan finansial dan non finansial yang tepat.
- Memajukan kerjasama tim melalui penggunaan penggajian tim, dorongan untuk memiliki multiketerampilan dan dengan memberi imbalan perilaku kolaboratif.
- Meningkatkan fleksibilitas melalui penggantian hierarki dan struktur penggajian yang kaku dengan yang lebih luwes dan biasanya struktur broadbanding.
- Mengendalikan biaya.
- Memfasilitasi saling pengertian. - Efisiensi administrasi selanjutnya.
2.4.2 Manajemen Pengembangan Karier
Proses karier adalah suatu proses yang sengaja diciptakan perusahaan untuk membantu karyawan agar lebih meningkatkan karier. Karier adalah suatu pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Pengembangan karier seseorang seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individu saja, karena hal itu tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi (Handoko, 2003).
pola jalur karier (career path). Berikut pilihan arah atau jalur pengembangan karier, yang meliputi:
- Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier.
- Laternal, yaitu pengembangan ke arah samping sesuatu pekerjaan yang lain mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman yang lebih luas, tantangan baru serta memberi kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
- Vertical, yaitu pengembangan ke arah atas pada posisi yang mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di bidang keahlian khusus.
- Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
- Exploration, yaitu menjelajah ke arah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di dalam unit organisasi maupun di luar unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang akan dipilih.
- Realigment, yaitu pergerakan ke arah bawah yang mungkin dapat
merefleksikan sesuatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi risiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut ke arah yang lebih tepat sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baik.
Sebagaimana halnya penghasilan, maka karier jabatan juga memiliki tujuan khusus, antara lain:
a. Memberikan kepastian arah karier jabatan karyawan dalam kiprahnya di lingkup organisasi.
c. Memudahkan manajemen dalam menyelenggarakan program-program pengembangan sumber daya manusia, khususnya dalam rangka mengambil keputusan di bidang karier serta perencanaan sumber daya manusia organisasi atau perusahaan yang selaras dengan rencana pengembangan organisasi.
