Tata Kelola Perusahaan dan Pengendalian

Tata Kelola Perusahaan dan Pengendalian Operasi

Global

Diajukan untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah Akuntansi

Internasional

OLEH

Kelompok 8

Akuntansi A

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ATMA JAYA

MAKASSAR

2016

Johan Arli

13 13 007

PENDAHULUAN

Keputusan tentang bisnis apa yang akan dimasuki; di mana untuk menempatkan operasi, dan bagaimana untuk menjadi kompetitif adalah bagian dari strategi perusahaan. Strategi juga merupakan respon perusahaan terhadap perubahan lingkungan bisnis global atau upaya untuk memprediksi, mendahului, dan memanfaatkan perubahan lingkungan di masa depan untuk kepentingannya sendiri.

Bab ini menjelaskan bagaimana perubahan strategis tercermin dalam perubahan struktur organisasi perusahaan, tata kelola perusahaan, dan sistem kontrol. Akuntansi dan sistem informasi dari suatu perusahaan, pada akhirnya, disajikan sebagai bagian integral dari sistem kontrol perusahaan. Sistem ini juga dipengaruhi oleh perubahan dalam struktur organisasi perusahaan dan akan berubah sebagai perubahan strategi dan struktur.

ISU STRATEGIS GLOBAL

Globalisasi mengacu ke memperdalam hubungan dan memperluas ikatan saling ketergantungan antara orang-orang dari negara yang berbeda. Dari perspektif perusahaan, globalisasi perusahaan meliputi peningkatan kegiatan bisnis di seluruh dunia. Namun, sifat dari strategi global bervariasi dari perusahaan satu dengan yang lain. Sebuah perusahaan harus memutuskan sejauh mana pengambilan keputusan harus dilakukan di pusat-pusat utama (sentralisasi) atau didistribusikan ke sejumlah besar unit usaha. Perusahaan dapat digambarkan sebagai multidomestic (juga disebut sebagai multilocal) atau global dalam pendekatan mereka ke pasar dunia. Dengan pendekatan multidomestik, anak perusahaan diperbolehkan untuk bersaing secara independen di pasar domestik yang berbeda, dan dengan pendekatan global, sistem di seluruh dunia seluruh produk dan posisi pasar diadu melawan kompetisi tersebut.

mungkin terlalu terfragmentasi dan terlalu sulit untuk menembusnya. Sebuah strategi global lebih mungkin ketika manfaat yang signifikan diperoleh dari volume di seluruh dunia - dalam hal baik mengurangi biaya unit atau reputasi yang unggul atau layanan - lebih besar dari biaya tambahan untuk melayani volume tersebut. Keuntungan volume ini dapat berasal dari produksi pabrik yang lebih besar, jaringan logistik yang lebih efisien, jaringan distribusi volume yang lebih tinggi, atau tingginya tingkat investasi di R&D. Hubungan antara dikotomi multidomestik/global dan sentralisasi/desentralisasi adalah perusahaan menjadi lebih global, penekanan bergeser lebih besar ke arah sentralisasi.

Istilah global dapat berarti hal yang berbeda. Hamel dan Prahalad (1992) membedakan antara persaingan global, bisnis global, dan perusahaan global. Persaingan global terjadi ketika persaingan perusahaan subsidi silang pangsa pasar nasional dalam mengejar posisi merek dan distribusi global. Daripada fokus keras pada pasar dalam negeri, persaingan global mengharuskan perusahaan untuk menyerang persaingan di pasar di seluruh dunia, termasuk pasar rumah pesaing asing.

Bisnis global adalah di mana volume minimum yang diperlukan untuk efisiensi biaya tidak tersedia di pasar dalam negeri perusahaan, memaksa perusahaan-perusahaan untuk mengejar pasar luar negeri, mungkin memasok pasar dari produksi dalam negeri.

Perusahaan global memiliki sistem distribusi di pasar-pasar utama yang memungkinkan subsidi silang, pembalasan internasional, dan volume skala dunia.

Bartlett dan Ghoshal (1989) mengidentifikasi tiga keharusan global yang mempengaruhi struktur organisasi, tingkat sentralisasi pengambilan keputusan, dan budaya organisasi perusahaan:

1. Memaksa untuk integrasi global: kebutuhan untuk efisiensi. Perusahaan perlu untuk mencapai skala ekonomi di berbagai bidang seperti lini produk, bagian desain, dan operasi manufaktur. Ekonomi ini didorong oleh faktor biaya serta dengan selera dan preferensi konsumen.

2. Memaksa untuk diferensiasi lokal: kebutuhan atas daya tanggap. Intervesi pemerintah dan struktur pasar yang berbeda dan preferensi konsumen membutuhkan perhatian lebih dekat dengan perbedaan lokal.

Masalah bagi perusahaan yaitu mereka harus menangani semua tiga keharusan bukan berfokus hanya pada satu. Sebagai contoh, ada kemungkinan bagi perusahaan untuk memiliki fokus pada mengintegrasikan beberapa daerah sementara masih perlu responsif terhadap pasar yang berbeda di negara yang berbeda.

Bartlett dan Ghoshal percaya bahwa perusahaan perlu pindah ke strategi transnasional daripada strategi multidomestik atau strategi global untuk berhadapan secara efektif dengan tiga hal penting yang baru saja dijelaskan. Dalam pendekatan ini, aset perusahaan tersebar, saling ketergantungan, dan dikhususkan. Ini berbeda dengan perusahaan multidomestik, yang mana perusahaan terdesentralisasi dan mandiri, atau perusahaan global, yang sangat sentralistik dan berskala global.

Sebagai perusahaan yang melakukan transisi dari domestik ke internasional, mereka awalnya mulai dengan strategi inti yang seringkali dikembangkan di dalam negeri dan yang merupakan dasar dari keuntungan strategis berkelanjutan dari perusahaan (Yip, 2003). Maka perusahaan menginternasionalisasikan dengan pindah ke berbagai negara. Jika unit nasional yang berbeda tetap relatif independen dan mandiri dari kantor pusat, perusahaan mengejar strategi multidomestik. Namun, langkah berikutnya melibatkan strategi global. Jika arus komunikasi dan kontrol terutama dari kantor pusat untuk unit nasional yang berbeda, perusahaan mengejar strategi global yang relatif terpusat. Namun, jika perusahaan mengikuti strategi transnasional, mengembangkan tingkat yang lebih tinggi dari komunikasi dan koordinasi di seluruh perusahaan nasional.

perusahaan global, yang mengembangkan dan mempertahankan pengetahuan di pusat.

MEKANISME INFORMAL DAN HALUS

Sebelum membahas peran struktur organisasi sebagai tindak lanjut strategi, penting untuk memahami mekanisme informal dan halus atas kontrol, seperti hubungan lateral, komunikasi informal, dan budaya organisasi. Hubungan lateral

mengacu pada berbagai gugus tugas dan pertemuan yang diadakan di seluruh struktur formal untuk mencapai tujuan perusahaan. Contoh, manajer produk dan koordinator wilayah geografis berkumpul untuk membahas strategi. Manajer merek global untuk sabun Dove Unilever mengepalai tim global bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan dan memperluas merek Dove di seluruh dunia. Hal ini sangatlah penting bagi perusahaan yang masuk ke dalam aliansi strategis satu sama lain, seperti Star Alliance di industri penerbangan.

Komunikasi informal menyangkut jaringan kontak pribadi yang berkembang dari waktu ke waktu dalam organisasi. Contoh, dalam upaya bantuan setelah kehancuran tsunami di Asia Selatan pada 2004-2005. Suren Sornalingam, manajer logistik Nike di Eropa dan etnis Tamil, memutuskan untuk bergabung dalam upaya Tamils Rehabilitation Organization (TRO) dalam memberikan bantuan kepada penduduk Tamil di utara dan timur laut Sri Lanka. TRO mampu mempertahankan kontak selama bertahun-tahun dengan etnis Tamil di seluruh dunia dan memanfaatkan keterampilan mereka dalam upaya pemberian bantuan (Hookway dan Solomon, 2005).

Budaya organisasi adalah hasil dari proses sosialisasi individu dalam perusahaan dan melintasi batas-batas nasional, yang memungkinkan hal bisa dilakukan oleh orang yang berbeda dengan cara yang sama atau konsisten. Seperti yang tercantum dalam contoh IKEA di awal bab ini, pendiri IKEA membuat filosofi yang ia coba untuk menanamkannya dalam diri semua pekerjanya di seluruh dunia. Dilatih secara khusus “Duta IKEA” ditugaskan sebagai posisi kunci di semua unit untuk menyebarkan filosofi dan nilai-nilai perusahaan dengan mendidik bawahan mereka dan dengan bertindak sebagai panutan (Bartlett, 1990). Mekanisme informal dan halus mungkin menjadi kunci untuk mengelola perusahaan global di masa depan.

Tantangan manajerial pada abad dua puluh satu adalah untuk mengkoordinasikan jaringan pertumbuhan kegiatan internasional yang saling bergantung. Ada dua klasifikasi besar dalam mekanisme untuk mengkoordinasikan kegiatan di perusahaan multinasional: (1) mekanisme struktural dan formal, dan (2) mekanisme informal dan halus.

Pada prakteknya, kontrol bergeser dari formal ke cara yang lebih informal dalam mengkoordinasi kegiatan. Untuk memahami transisi dari struktural ke mekanisme kontrol informal dan halus, penting untuk lebih memahami masalah struktural. Sebagai perusahaan domestik yang berkembang menjadi MNE, banyak tekanan, baik internal maupun eksternal, menempatkan tekanan pada struktur organisasi perusahaan. Beberapa tanggung jawab bergeser, yang baru diciptakan, dan terkadang, yang sudah ada dieliminasi. Sebagaimana tanggung jawab berubah, begitu juga pelaporan dan arus komunikasi. Peluang baru muncul, begitu juga ancaman baru, dan karena itu organisasi perusahaan terus berkembang. Kegagalan untuk menyesuaikan struktur organisasi atas perubahan lingkungan dapat mengakibatkan konflik internal dan kinerja yang buruk. Konflik internal dan kinerja yang buruk juga menciptakan tekanan untuk perubahan organisasi.

Struktur Domestik

Pertimbangkan evolusi khas dari perusahaan multinasional dari awalnya sebagai perusahaan domestik murni. Tahap evolusi pertama melibatkan kegiatan ekspor dalam bentuk sesekali, pesanan yang tidak diminta dari pembeli asing. Ahli eksternal, seperti perusahaan manajemen ekspor dan ekspedisi, digunakan untuk mengembangkan strategi ekspor.

Karena volume ekspor bertumbuh, penggunaan tenaga ahli eksternal dapat menjadi semakin mahal, dan perusahaan dapat, dan biasanya memang, memutuskan untuk menginternalisasikan kegiatan ekspor dengan merekrut personel baru untuk menjadi departemen ekspor, sehingga mendapatkan kontrol kegiatan ekspor yang lebih baik.

ekspor. Apakah kelompok ekspor hanya saran divisi domestik, atau itu diberdayakan untuk membuat komitmen?

Struktur Divisi Internasional

Pada tahap selanjutnya, sering kali menjadi dianjurkan untuk membangun fasilitas produksi luar negeri. Sebagai contoh, mungkin menjadi lebih murah untuk memproduksi di luar negeri, atau pemerintah luar negeri dapat membatasi impor atau menaikkan tarif. Setelah produksi asing didirikan, apakah dengan perjanjian lisensi, joint venture, atau anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki, beberapa tekanan organisasi yang ada mereda sementara yang lainnya muncul. Secara khusus, banyak sengketa sebelumnya tentang alokasi produksi, penjadwalan, adaptasi produk, dan harga transfer berkurang karena pasar ekspor sebelumnya kini dilayani oleh asing daripada produksi dalam negeri. Masalah baru tentang tanggung jawab dan kontrol timbul. Seseorang atau sekelompok harus bertanggung jawab untuk pertumbuhan operasi luar negeri, dan kontrol menjadi lebih sulit karena perubahan terjadi pada setidaknya dua lingkungan operasi (domestik dan luar negeri). Biasanya, karena keragaman pertumbuhan operasi internasional, divisi internasional menggantikan divisi ekspor lama. Selain itu, karena kegiatan asing masih persentase yang agak kurang signifikan dari total penjualan perusahaan, otonomi substansial diberikan kepada divisi baru. Sebagai operasi luar negeri yang memperluas lebih lanjut, namun, divisi internasional itu sendiri harus melakukan kontrol yang lebih ketat atas berbagai operasi dan kegiatannya. Untuk melakukannya, ia menambahkan staf dan, karena itu, kompleksitas. Hal ini juga mulai untuk berjuang lebih keras untuk sumber daya perusahaan yang lebih banyak, yang menempatkannya ke dalam konflik dengan divisi domestik yang juga ingin sumber daya yang lebih besar. Pada intinya, perusahaan dapat menjadi terpecah menjadi dua faksi saingan, dan dapat mengakibatkan suboptimisasi.

Struktur Global

terkait dengan produk dan pasar mereka. Contoh, perusahaan dengan lini produk yang sempit, relatif sederhana, dan stabil sering memilih struktur geografis global, terutama ketika produk mereka membutuhkan banyak adaptasi lokal atau pengetahuan ahli tentang praktek konsumsi lokal, kebijakan pemerintah, dan sebagainya. Singkatnya, struktur geografis bekerja dengan sangat baik ketika keahlian negara atau keahlian regional lebih penting daripada pengetahuan produk dan keahlian produk.

Sebaliknya, ketika lini produk luas atau ketika produk tersebut kompleks dan tunduk pada perubahan teknologi yang cepat (yaitu, pengetahuan produk dan keahlian lebih penting), struktur produk global sering dipilih.

Ya, seperti yang terjadi pada perubahan organisasi, beberapa masalah sebelumnya dan tekanan mereda sementara yang lain muncul. Dalam struktur produk global, pertempuran lama antara divisi domestik dan luar negeri berkurang, namun pertempuran antara divisi produk yang ditonjolkan. Sebagai lini produk yang mendapatkan pangsa pasar dunia, ada kebutuhan untuk mengembangkan keahlian regional untuk lini produk. Dalam struktur geografis, pertempuran baru muncul antara divisi geografis karena mereka berjuang untuk menjadi yang terkini dalam perkembangan produk dan sumber daya untuk ekspansi.

Untuk koordinasi dan kontrol operasi global yang lebih baik, masih ada struktur organisasi lain yang muncul - struktur jaringan global/matriks. Dalam struktur tiga dimensi ini, divisi produk, wilayah geografis, dan area fungsional berbagi kekuasaan dan tanggung jawab.

Namun, matriks tidak menjadi solusi untuk dilema organisasi. Sebagaimana Bartlett dan Ghoshal (1989) mencatat, ada banyak kekurangan untuk matriks:

Dalam prakteknya, bagaimanapun, matriks membuktikan semua tapi tidak dapat dikendalikan, terutama dalam konteks internasional. Pelaporan ganda menyebabkan konflik dan kebingungan; perkembangan saluran menciptakan tersendatnya informasi seperti proliferasi komite dan laporan macet organisasi; dan tanggung jawab yang tumpang tindih menghasilkan pertempuran dan hilangnya akuntabilitas. Dipisahkan oleh hambatan jarak, bahasa, waktu, dan budaya, manajer menemukan hampir tidak mungkin untuk memperjelas kebingungan dan menyelesaikan konflik.

Dalam bahasa yang sederhana, semua aktivitas bisnis terdiri dari kumpulan sumber daya dan orang-orang yang mengajukan upaya untuk membuat sumber daya ini menjadi menguntungkan sebisa mungkin. Kebanyakan orang-orang yang membiayai sumber daya, biasanya pemegang saham, yaitu tidak sama dengan orang-orang yang mengelolanya. Pemegang saham ingin memastikan bahwa manajemen akan bertindak dalam kepentingan terbaik mereka saat mereka mengelola sumber daya perusahaan.

Tata kelola perusahaan telah menjadi isu yang menonjol dalam beberapa tahun terakhir. Skandal perusahaan yang dibuat oleh Enron, WorldCom, Parmalant, dan banyak perusahaan lainnya telah menyebabkan masyarakat bertanya-tanya apakah uang mereka aman di tangan manajer yang mementingkan diri sendiri. Mereka yang telah menyelidiki skandal umum mengatakan bahwa tata kelola perusahaan yang baik dapat sangat berguna dalam menjaga manajemen dalam memeriksa dan meningkatkan kepercayaan investor.

Mekanisme Tata Kelola Internal

Pemilik modal mengadakan mekanisme tata kelola perusahaan untuk memastikan bahwa manajemen bertindak untuk kepentingan terbaik dari pemilik. Mekanisme yang dikendalikan secara langsung oleh pemilik perusahaan di sebut mekanismen tata kelola perusahaan internal. Mekanisme tata kelola internal mencakup dewan direksi dan struktur kepemilikan.

Kebanyakan perusahaan memiliki sebuah dewan direksi yang bertugas untuk mewakili kepentingan pemilik (biasanya pemegang saham). Dewan mengangkat, mengendalikan, dan memecat manajemen dan menentukan kompensasi manajemen. Dewan direksi bertanggungjawab atas pengendalian internal dari perusahaan.

Struktur kepemilikan adalah keputusan strategis yang menentukan bagaimana modal akan dimasukkan ke dalam perusahaan dan bagaimana kekayaan akan didistribusikan di antara berbagai pihak. Tantangan datang ketika perusahaan-perusahaan dari satu sistem kepemilikan dan struktur tata kelola berinvestasi di negara dengan sistem yang berbeda dari kepemilikan dan tata kelola perusahaan.

Mekanisme Tata Kelola Eksternal

Mekanisme tata kelola yang tidak dikendalikan secara langsung oleh pemilik saat ini perusahaan disebut mekanisme tata kelola eksternal. Mekanisme ini termasuk takeover market dan sistem hukum.

Ketika sebuah perusahaan berkinerja buruk, perusahaan tersebut dapat dibeli oleh pemilik baru yang percaya bahwa mereka entah bagaimana dapat dengan lebih baik mengelola perusahaan dan membuatnya lebih menguntungkan. Mekanisme pengendalian eksternal ini disebut takeover market.

Studi terbaru menunjukkan bahwa sistem hukum yang berbeda bertindak sebagai kendali eksternal penting di perusahaan. Sistem hukum dapat mendukung penanaman modal ke perusahaan dengan melindungi pemegang saham tertentu, atau dapat memengaruhi penanaman modal dengan menawarkan perlindungan yang sangat sedikit untuk investor potensial.

PENTINGYA TATA KELOLA INTERNASIONAL

Penerbitan Laporan Cadbury bertepatan dengan globalisasi bisnis dan menjadi pemicu bagi banyak negara dan organisasi lainnya untuk mengeluarkan peraturan mereka sendiri. Kebanyakan bursa saham utama memerlukan perusahaan tercatat untuk mematuhi Code of Best Practice.

Isu lain mengenai penggunaan Code of Best Practice adalah bagaimana mengukur kepatuhan dengan kode. Sebuah solusi kreatif berasal dari Jerman: Pada tahun 2000, lembaga analis keuangan Jerman menciptakan Scorecard untuk Tata Kelola Perusahaan Jerman. Scorecard adalah satu set pertanyaan ya atau tidak yang perusahaan dapat jawab berdasarkan German Code of Best Practices.

Scorecard menjadi dasar dari pendekatan evaluasi serupa di seluruh dunia. Praktik tata kelola yang efektif bukan merupakan solusi untuk mencegah penipuan perusahaan.

STUDI PRAKTIK TATA KELOLA PERUSAHAAN INTERNATIONAL

Dewan Direksi

Tujuan dari dewan direksi di Amerika Serikat adalah untuk melindungi kepentingan pemegang saham. Tanggung jawab ini ditentukan oleh hukum. Kebanyakan negara Eropa tidak memiliki hukum yang menentukan peran dewan direksi. Oleh karena itu, dewan di Eropa tidak selalu memiliki tujuan utama untuk melindungi pemegang saham. Di Jepang, perusahaan lebih cenderung untuk menunjuk direksi dari luar setelah periode dengan kinerja keuangan yang buruk. Di Rusia, sebagian besar perusahaan, mayoritas dimiliki oleh orang dalam dan karyawan, dan dewan dikendalikan oleh orang dalam.

Studi untuk Perusahaan Amerika Serikat telah menunjukkan bahwa proporsi yang lebih tinggi dari direksi dari luar tidak berhubungan dengan kinerja perusahaan yang unggul, tetapi dengan keputusan yang lebih baik tentang isu-isu seperti akuisisi, kompensasi eksekutif dan perputaran CEO. Ukuran dewan tidak terkait dengan kinerja umum perusahaan dan kualitas pengambilan keputusan. Kinerja perusahaan yang buruk, perputaran CEO dan perubahan dalam struktur kepemilikan sering dikaitkan dengan perubahan dalam keanggotaan dewan.

Kompensasi Eksekutif

perusahaan untuk pemegang saham karena eksekutif akan menerima gaji bagaimanapun kinerja perusahaan. Di sisi lain, kompensasi berbasis kinerja seperti pemberian saham (stock grant) dan opsi saham (stock option) menyediakan insentif yang sangat kuat untuk memaksimalkan nilai perusahaan; karena semakin meningkat nilai perusahaan, demikian juga kompensasi eksekutif. Studi di Amerika Serikat telah menunjukkan bahwa sensivitas untuk membayar kinerja telah meningkat dari waktu ke waktu. Kebanyakan dari sensivitas ini muncul melalui kepemilikan eksekutif dari saham biasa dan opsi atas saham biasa.

Struktur Kepemilikan

Di Amerika Serikat dan Inggris, kepemilikan perusahaan cenderung tersebar di antara sejumlah besar pemegang saham yang tidak terkait yang membeli dan menjual saham di pasar terbuka. Hal ini disebut ekonomi terpusat pada pasar. Di sisi lain, kepemilikan di perusahaan Jerman dan Jepang cenderung terkonsentrasi di antara pemilik mayoritas seperti bank atau lembaga keuangan besar lainnya. Hal ini disebut ekonomi terpusat pada bank. Penelitian telah menunjukkan bahwa di luar Amerika Serikat kepemilikan terkonsentrasi secara positif terkait dengan kinerja perusahaan, sementara kepemilikan perusahaan kinerja tidak memengaruhi kinerja. Tren di seluruh dunia dalam beberapa tahun terakhir di mana perusahaan milik negara dijual kepada investor swasta. Pergeseran dramatis dalam struktur kepemilikan ini dikenal sebagai privatisasi. Beberapa penelitian menunjukkan setelah privatisasi, perusahaan mengalami peningkatan profitabilitas.

The External Control Market (Pasar Pengendali Eksternal)

Ketika suatu perusahaan berkinerja buruk karena manajemen yang buruk atau kurangnya pemanfaatan aset, pasar eksternal dapat bertindak sebagai mekanisme pengendalian. Sebuah pengambilalihan paksa (hostile takeover) terjadi ketika perusahaan dibeli tanpa meminta tawaran.

Sistem Hukum

pemegang saham, sedangkan negara code/civil law terbukti paling sedikit memberikan perlindungan kepada pemegang saham. Lebih lanjut, mereka menemukan bahwa negara-negara yang menawarkan perlindungan investor terkuat cenderung memiliki perusahaan dengan struktur kepemilikan yang lebih tersebar, sedangkan negara-negara yang memberikan perlindungan investor yang lemah cenderung memiliki perusahaan dengan struktur kepemilikan yang lebih terkonsentrasi.

Konvergensi Praktik Tata Kelola

Tren dalam beberapa tahun terakhir telah menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan di seluruh dunia berupaya untuk konvergensi menuju sistem yang serupa.Perusahaan Amerika Serikat menunjukkan peningkatan jumlah kepemilikan terkonsentrasi melalui pemegang saham institusional, sedangkan perusahaan Jerman yang mengeser dewan two-tier ke dewan kesatuan.

PERBEDAAN LINTAS NASIONAL DALAM TATA KELOLA PERUSAHAAN

Aguilera dan Jackson (2003) menjelaskan mengapa negara-negara yang berbeda memilih konfigurasi yang berbeda untuk struktur tata kelola perusahaan mereka. Mereka melihat tata kelola perusahaan sebagai interaksi antara tiga kelompok utama - modal (pemegang saham), manajemen, dan tenaga kerja (karyawan). Masing-masing faktor tersebut akan mengambil dimensi yang berbeda di negara yang berbeda berdasarkan pada budaya, sistem hukum dan kematangan pasar.

Modal

Modal mengacu kepada pemegang saham atau pemilik perusahaan. Tiga faktor yang menentukan bagaimana pemegang saham melakukan pengendalian atas perusahaan: hak milik yang diberikan oleh sistem hukum, karakteristik sistem keuangan, dan keberadaan jaringan antar perusahaan. Aguilera dan Jackson menyarankan bahwa pemegang saham melakukan pengendalian dalam dua cara yang berbeda: Komitmen atau likuiditas. Komitmen mengacu kepada menahan saham di perusahaan untuk jangka waktu yang panjang, mengharapkan keuntungan jangka panjang dan pertumbuhan. Likuiditas mengacu pada membeli dan menjual saham secara aktif, mencari keuntungan jangka pendek karena harga saham berfluktuasi.

Di negara-negara dengan hak milik didominasi pemegang saham besar (bank atau investor perusahaan besar), pemilik cenderung mengejar kepentingan strategis terhadap perusahaan dan melakukan pengendalian melalui komitmen. Di sisi lain, Hukum di Amerika Serikat lebih menyukai pemegang saham kecil, minoritas. Pemegang saham minoritas kecil menjalankan kekuasaan melalui likuiditas dengan membeli dan menjual saham dengan cepat untuk membuat keuntungan.

Sistem Keuangan

Di negara-negara dengan sistem keuangan terutama berbasis perbankan, pemilik modal cenderung melakukan pengendalian atas perusahaan melalui utang dan komitmen. Di sisi lain, di negara-negara dengan sistem keuangan berbasis pasar, pemilik modal cenderung melakukan pengendalian atas perusahaan melalui ekuitas dan likuiditas.

Jaringan Antar Perusahaan (Interfirm networks)

Istilah Jaringan antar perusahaan mengacu pada kepemilikan lintas/silang antara pemerintah, manajemen, bank, dan perusahaan lainnya. Di negara-negara dengan tingkat multipleks yang tinggi dalam jaringan antar perusahaan, pemilik modal cenderung untuk mengejar kepentingan strategis terhadap perusahaan dan melakukan pengendalian melalui komitmen. Negara-negara lain dengan tingkat multipleks yang lebih rendah dalam jaringan antar perusahaan, pemilik modal cenderung untuk mengejar kepentingan keuangan terhadap perusahaan dan melakukan pengendalian melalui likuiditas.

Tenaga kerja

perusahaan melalui saluran komunikasi internal pengambilan keputusan untuk menentukan secara bersama-sama tindakan manajemen.

Hak representasi

Di negara-negara dengan hak representasi yang kuat, tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi partisipasi internal. Di negara-negara dengan hak representasi yang lemah, seperti China dan banyak negara di Asia Tenggara, tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi melalui pengendalian eksternal.

Organisasi Serikat Pekerja

Di negara-negara dengan mayoritas serikat pekerja berbasis golongan dan berbasis keahlian, tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi pengendalian eksternal. Di negara-negara dengan bentuk didominasi serikat pekerja berbasis perusahaan, tenaga kerja cenderung untuk mengejar strategi partisipasi internal.

Pembentukan Keterampilan

Di negara-negara dengan lembaga pembentukan keterampilan berbasis pasar dan berbasis negara, tenaga kerja cenderung untuk memperoleh keterampilan portabel dan untuk mengejar strategi pengendalian eksternal. Di negara-negara dengan lembaga pembentukan keterampilan berbasis perusahaan, tenaga kerja cenderung memperoleh keterampilan spesifik perusahaan dan mengejar strategi partisipasi internal.

Manajemen

Manajemen akan berhubungan dengan perusahaan berdasarkan ideologi manajerial dan pembentukan karir.

Ideologi

Pembentukan Karir

Di negara-negara dengan pasar tenaga kerja manajerial yang didominasi secara tertutup, manajemen cenderung memiliki komitmen yang lebih besar untuk perusahaan dan orientasi fungsional. Pasar tenaga kerja manajerial tertutup adalah mereka yang sangat dipromosikan oleh perusahaan, seperti Jepang. Manajer memiliki pengalaman luas dalam satu perusahaan dan sangat khusus dalam satu atau banyak daerah, atau fungsional. Di Negara-negara dengan pasar tenaga kerja manajerial yang didominasi secara terbuka, manajemen cenderung memiliki otonomi yang lebih besar dalam kaitannya dengan perusahaan dan orientasi keuangan. Pasar Lowongan Kerja di Amerika Serikat kurang stabil, atau terbuka, di mana manajer didatangkan dari perusahaan lain.

PENGENDALIAN INTERNAL

Pada tahun 1985, Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, dikenal sebagai COSO, dibentuk untuk meningkatkan kualitas pelaporan keuangan melalui etika bisnis, pengendalian internal yang efektif, dan tata kelola perusahaan.

Pengendalian Internal secara luas didefinisikan sebagai suatu proses, dipengaruhi oleh dewan entitas direksi, manajemen dan personel lain, yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tujuan dalam kategori berikut :

1. Efektivitas dan Efisiensi Operasi 2. Keandalan laporan keuangan

3. kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

Selanjutnya COSO framework mengidentifikasikan lima komponen yang berbeda dari sistem pengendalian internal :

1. Pengendalian Lingkungan : Pengendalian lingkungan menetapkan nada organisasi, yang mempengaruhi kesadaran pengendalian rakyatnya.

2. Penilaian risiko : Sebuah prasyarat untuk penilaian risiko adalah pembentukan tujuan, terkait pada tingkat yang berbeda dan konsisten secara internal. Penilaian risiko adalah identifikasi dan analisis risiko yang relevan dengan pencapaian tujuan, membentuk dasar untuk menentukan bagaimana resiko harus dikelola.

Mereka membantu memastikan bahwa tindakan perlu diambil untuk mengatasi risiko terhadap pencapaian tujuan entitas.

4. Informasi dan Komunikasi : informasi yang terkait harus diidentifikasi, ditangkap dan dikomunikasikan dalam bentuk dan kerangka waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. sistem informasi menghasilkan laporan, yang berisi informasi operasional, keuangan dan kepatuhan terkait, yang memungkinkan untuk menjalankan dan mengendalikan bisnis. Komunikasi yang efektif juga harus terjadi dalam arti yang lebih luas, mengalir ke bawah, menemukan dan menaikkan organisasi.

5. Monitoring : sistem pengendalian internal perlu dipantau- proses yang menilai kualitas kinerja sistem dari waktu ke waktu. Hal ini dicapai melalui kegiatan pemantauan, evaluasi yang terpisah atau kombinasi dari keduanya.

The Sarbanes-Oxley Act of 2002

Pemerintah Amerika Serikat mengeluarkan The Sarbanes-Oxley Act pada tanggal 30 Juli, 2002. Undang-undang baru ini menetapkan persyaratan yang sangat ketat pelaporan bagi perusahaan publik di Amerika Serikat, serta untuk perusahaan-perusahaan asing yang terdaftar di bursa saham AS. Pasal 404 undang-undang tersebut menetapkan bahwa itu adalah tanggung jawab manajemen untuk mempertahankan struktur pengendalian intern adequete atas prosedur untuk pelaporan keuangan. UU mengharuskan manajemen untuk mengeluarkan laporan tahunan dengan penilaian terhadap efektivitas pengendalian internal.

PERAN TEKNOLOGI INFORMASI DALAM PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Kemajuan yang luar biasa telah dibuat ke dalam komputer dan teknologi jaringan dalam dekade terakhir. Mungkin perubahan yang paling terlihat dalam transfer informasi telah penyebaran internet. MNEs sekarang dapat terus-menerus berhubungan dengan anak perusahaan dan pelanggan dalam setiap bagian dari dunia dengan klik tombol. Faktor-faktor ini telah berkumpul untuk memberikan fungsi teknologi informasi peran strategis dalam perusahaan.

sistem independen dengan perbedaan set data, laporan, dan personil pendukung. Sebuah langkah maju dalam 1990-an adalah proliferasi Enterprise Resource Planning (ERP) perangkat lunak. Tujuan dari ERP adalah untuk mengintegrasikan semua departemen dan fungsi di bawah satu sistem komputer.

Perusahaan yang menerapkan sistem ERP menerima manfaat sebagai berikut: integrasi informasi keuangan, integrasi informasi pesanan pelanggan, standarisasi dan peningkatan kecepatan dalam proses manufaktur, pengurangan persediaan, dan standarisasi informasi SDM.

Teori dan Realitas dari Pemrosesan Informasi Global

Egelhoff mengidentifikasikan 4 dimensi atau tipe pemrosesan informasi yang relevan dengan MNE :

1. Routine : Input are frequent and homogeneous. Sangat tepat untuk memiliki aturan dan program, prosedur operasi standar dan sebagainya. 2. Nonroutine : Tipe Informasi yang relative unik dan tidak frequent

3. Sequential : Informasi mengalir dalam arah yang telah ditentukan di pemrosesan informasi acara.

4. Reciprocal : Informasi mengalir bolak-balik antara pihak dalam semacam cara memberi dan mengambil sebelumnya tidak ditentukan.

Secara umum, informasi akuntansi untuk MNEs cenderung relatif rutin dan berurutan. Hal ini cenderung untuk diintegrasikan secara elektronik pada tingkat perusahaan induk, dan itu harus memiliki jangkauan yang luas dalam platform IT. Jangkauan mengacu pada sejumlah lokasi yang platform TI dapat menghubungkan bersama. Jelas, jangkauan jauh lebih sulit di arena internasional. Kuncinya adalah untuk menentukan bagaimana untuk berbagi informasi di seluruh lini organisasi internasional.

Aliran Data Lintas Batas dan Perusahaan Multinasional

Aliran bebas informasi lintas batas nasional sangat penting untuk keberhasilan operasi dari sebuah MNE Management Information System (MIS) dan, dengan perluasan, Operasi dari MNE itu sendiri. Selain itu, pengelolaan arus informasi ini sama pentingnya dengan manajemen aset perusahaan dan produksi.

kekhawatiran ekonomi pada spionase industri yang melibatkan pembajakan data perusahaan dan dampak TBF pada industri pengolahan data lokal dan pengambilan MNE ini membuat kemajuan. Kekhawatiran ini juga terkait dengan Kekhawatiran Keamanan Nasional. Negara mencari pembatasan TBF untuk melindungi terhadap spionase politik dan pencurian properti industri dan desain dan data ekonomi lainnya yang dapat melemahkan keamanan mereka.

Sistem Informasi Manajemen dan Strategi Perusahaan

Perusahaan yang mengambil lebih dari pendekatan multidomestic melakukan tidak cenderung untuk mengintegrasikan platform TI mereka ke tingkat yang sama seperti perusahaan-perusahaan yang memiliki orientasi yang lebih global. Salah satu strategi adalah arus pengetahuan, ia memiliki 4 anak perusahaan peran generik seperti global innovatior, Integrated Player, Innovator lokal dan Pelaksana.

Penelitian sebelumnya dalam pemasaran, keuangan dan manufaktur telah menunjukkan bahwa beberapa faktor berkontribusi terhadap otonomi yang diberikan kepada anak perusahaan asing. Di antara faktor yang paling menonjol berkontribusi terhadap otonomi anak perusahaan di bidang fungsional adalah sebagai berikut:

 Jumlah lini produk yang luas perusahaan menawarkan untuk dijual di negara anak perusahaan

 Sejauh mana anak perusahaan memodifikasi produk dari orang tua  Persentase manajer lokal di papan anak perusahaan dari direksi

 Penjualan anak perusahaan dinyatakan sebagai keseluruhan persentase penjuaan perusahaan orangtua

 Jumlah karyawan

 Perubahan persentase dalam jumlah produk ditawarkan untuk penjualan oleh anak perusaan selama 5 tahun terakhir.

STRATEGI, STRUKTUR DAN FUNGSI AKUNTANSI PERUSAHAAN

Sentralisasi, Strategi & Fungsi Akuntansi

fungsi akuntansi dan kontrol. Pada tingkat yang paling sederhana, beberapa jenis akuntansi / pencatatan mungkin cukup mudah terpusat. Sehingga banyak perusahaan AS menggunakan lokasi pusat untuk memproses semua data dasar.

Argumen dapat dibuat, namun, untuk desentralisasi kontrol. Sebagai contoh, perusahaan multidomestic menghadapi perbedaan lokal dalam kendala lingkungan, yang dapat budaya, hukum, politik dan ekonomi. Perbedaan ini mengharuskan mereka beradaptasi dengan melakukan cara bisnis, yang berbeda dari negara induk. Sharp dan Shelter (1997) berpendapat bahwa keyakinan mendasar tentang perilaku sistem kontrol yang berbasis di Amerika Serikat dan Kanada tidak valid di Asia. Bartlett and Ghoshal’s (1989) juga berpendapat bahwa filosofi organisasi antar bangsa juga akan mempengaruhi fungsi akuntansi. Untuk menjadi yang kompetitif dan fleksibel dalam arena multinasional secara Global, manajemen perlu melegitimasi beragam perspektif dan kemampuan dan mengembangkan beberapa fleksibel proses koordinasi.

Penggunaan Pengendalian Informal

Struktur organisasi matriks dikembangkan untuk menangani kompleksitas global yang terlibat dalam lini produk dan wilayah geografis. Namun, itu juga mencatat bahwa matriks sering tidak bekerja untuk berbagai alasan. Sebagai salah satu manajer menunjukkan, challange tidak begitu banyak untuk membangun struktur matriks seperti itu adalah untuk membuat matriks di benak manajer. Kuncinya adalah untuk mengembangkan budaya perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk menjadi kompetitif secara global berikut tiga metode utama yang digunakan oleh para manajer sukses untuk mengembangkan orientasi global.

1. Mengembangkan dan mengkomunikasikan visi yang jelas dan konsisten 2. Mengelola alat sumber daya manusia secara efektif untuk memperluas

perspektif individu dan mengembangkan identifikasi dengan tujuan perusahaan