1
PEDOMAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA
1.1.PENDAHULUAN
1.1.1 Latar Belakang
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan program yang strategis dalam
rangka mencapai dan memantapkan kapasitas kepeloporan dan keunggulan Kantor
Kementerian Agama Kab. Sumbawa Pendidikan Indonesia (KANTOR KEMENTERIAN AGAMA
KAB. SUMBAWA). SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA, baik sebagai
aset ataupun investasi organisasi sangat menentukan perwujudan visi, misi, tujuan dan
rencana strategis Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa. Sebagai unsur vital organisasi,
SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA memberikan kontribusi terhadap 1)
produktivitas organisasi melalui komitmen atas pelaksanaan tugasnya; 2) pelayanan,
kebiasaan dan budaya kerja yang bermutu; dan 3) adaptabilitas dan kemampuan
menyelesaikan masalah dalam merespons tantangan-tantangan dan tuntutan pekerjaan sesuai
dengan semangat profesionalisme dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Untuk
mewujudkan kondisi-kondisi pelayanan, kebiasaan dan budaya kerja, pengembangan SDM
KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA dilakukan secara optimal, berdayaguna,
bermartabat, profesional, berkesinambungan, transparan, demokratis, berkeadilan, dan dapat
dipertanggungjawabkan.
1.1.2 Dasar Hukum
1.1.3 Pengertian
SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA adalah seluruh pegawai Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa, baik tetap maupun tidak tetap yang terdiri atas pegawai administrasi, teknisi, arsiparis, pranata komputer, Fungsional Penyuluh, Fungsional Penghulu, dan tenaga penunjang lainnya
2
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki
individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan
prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Sumber daya
manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut
eksistensi organiasi.
Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan potensi yang
terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang
adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang
terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang
seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti
sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam
bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan
organisasi.
Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi, Greer
menyatakan bahwa :
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka,
melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian
muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di sini
SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat
dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan
sebaliknya sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi
atau organisasi lebih mengemuka.
Berdasarkan hal di atas, maka SDM memegang nilai yang sangat penting dalam
manajemen keorganisasian. Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi,
namun tetap saja organisasi memerlukan SDM sebagai daya penggerak dari sumber daya
lainnya yang dimiliki oleh organisasi dalam bentuk apapun.
Kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang ditunjukkan oleh
kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan tingkat kinerja yang memadai atau tinggi
dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik. Kompeten harus dibedakan dengan kompetensi,
3
menentukan kualitas dari manajer yang efektif didasarkan pada sejumlah sifat-sifat kepribadian
dan keterampilan manajer yang ideal. Ini adalah suatu pendekatan model input, yang fokus
pada keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan.
Keterampilan-keterampilan ini adalah kompetensi dan mencerminkan kemampuan potensial untuk
melakukan sesuatu. Dengan munculnya manajemen ilmiah, perhatian orang-orang berbalik
lebih pada perilaku para manajer efektif dan pada hasil manajemen yang sukses. Pendekatan
ini adalah suatu model output, dengan mana efektivitas manajer ditentukan, yang menunjukkan
bahwa seseorang telah mempelajari bagaimana melakukan sesuatu dengan baik.
Terdapat perbedaan konsep tentang kompetensi menurut konsep Inggris dan konsep
Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di tempat kerja dalam berbagai
cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi. Sistem National Council Vocational
Qualification (NCVQ) didasarkan pada standar kompetensi. Kompetensi juga digunakan dalam
manajemen imbalan, sebagai contoh, dalam pembayaran berdasarkan kompetensi. Penilaian
kompetensi adalah suatu proses yang perlu untuk menyokong inisiatif-inisiatif ini dengan
menentukan kompetensi-komptensi apa yang karyawan harus perlihatkan.
Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz
(2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari.
Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan
dasar yang ada di luar tempat kerja ataupun di dalam tempat kerja.
Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang pasif.
Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak menterjemahkan kepandaiannya
ke dalam perilaku di tempat kerja yang efektif, kepandaian tidak berguna. Jadi kompetensi
tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan.
Menurut Spencer and Spencer (1993) Kompetensi didefinisikan sebagai Underlying
characteristic’s of an individual which is causally related to criterion- referenced effective and or superior performance in a job or situation. Kompetensi merupakan karakteristik yang
mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara
ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui
perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah
4
kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan,
hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft
competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi
yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan
kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini
berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh
hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis,
manpower planning, dll.
1.1.4 Asas Pengembangan
Pengembangan SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA dilakukan
berdasarkan asas silih asah, silih asih, silih asuh.
1.1.5 Prinsip Pengembangan
1. Pengembangan SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA dilakukan
dengan memperhatikan prinsip-prinsip relevansi, profesionalisme, bermartabat,
berdayaguna, berkesinambungan, transparan, demokratis, berkeadilan dan dapat
dipertanggungjawabkan.
2. Pengembangan SDM dilakukan sejalan dengan upaya perwujudan visi, misi, tujuan
Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa dan rencana strategis Kantor Kementerian
Agama Kab. Sumbawa.
3. Pengembangan SDM dilakukan untuk semua pegawai secara sinergis dan terintegrasi
dengan keseluruhan fungsi-fungsi Manajemen SDM Kantor Kementerian Agama Kab.
Sumbawa.
4. Pengembangan SDM berorientasi kepada pelaksanaan tugas pokok dan fungsi (Tupoksi)
dan kinerja pegawai yang produktif.
5. Pengembangan SDM mengutamakan motivasi dan usaha pengembangan diri, dan
5 1.1.6 Maksud dan Tujuan
Pengembangan SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA dimaksudkan
untuk memberikan jaminan terbinanya:
a. kualifikasi, kompetensi, dan kinerja SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB.
SUMBAWA memenuhi tuntutan tugas yang diemban, jabatan yang diduduki dan
kebijakan institusi yang ditetapkan.
b. komitmen dan peningkatan kinerja pegawai Kantor Kementerian Agama Kab.
Sumbawa dalam melaksanakan tugas.
c. layanan dan budaya kerja SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA
yang bermutu, profesional, dan dapat dipertanggungjawabkan.
Pengembangan SDM KANTOR KEMENTERIAN AGAMA KAB. SUMBAWA bertujuan untuk:
a. membina loyalitas, integritas, dan sikap positif para pegawai terhadap tugasnya;
b. mengembangkan kecakapan profesional dalam melaksanakan tugas;
c. meningkatkan kemampuan komunikasi, adaptabilitas, dan pemecahan masalah dalam
melaksanakan tugas;
d. meningkatkan pemahaman terhadap pengembangan karir dan jabatan;
e. menumbuhkembangkan iklim dan suasana kerja yang kondusif;
6
BAB II
PROGRAM PENGEMBANGAN SDM
Program Pengembangan SDM didasarkan atas hasil analisis kebutuhan dan karir pegawai pada tingkat
individual, unit kerja, dan Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa serta tuntutan-tuntutan
lingkungan eksternal lainnya.
Materi program pengembangan SDM mencakup aspek-aspek filosofis, ideologis dan nilai-nilai kerja,
teori, konsep dan prinsip-prinsip keilmuan, dan manfaat penerapan teori/konsep dalam bekerja.
(1) Program pengembangan dilakukan dengan memperhatikan kesinambungan
bidang keahlian/keilmuan yang sejenis dan/atau serumpun.
(2) Program pengembangan pegawai administrasi, , teknisi, arsiparis, pranata
komputer, dan tenaga penunjang lainnya dilakukan dengan memperhatikan
tuntutan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi.
Kegiatan Pengembangan SDM dalam bentuk pendidikan dan latihan (Diklat) dapat diikuti oleh dosen,
pegawai administrasi, pustakawan, laboran, teknisi, arsiparis, pranata komputer, dan tenaga
penunjang lainnya, baik program gelar maupun non-gelar, di dalam maupun di luar negeri.
Pengembangan SDM dapat ditempuh melalui studi lanjut, pencangkokan, dan program pesanan
sesuai dengan bidang ilmu dan keahliannya.
Pengembangan Asisten Ahli dilakukan melalui sistem pendampingan dengan mengutamakan
perluasan wawasan dan pendalaman bidang keahlian atau ilmu yang ditekuninya. Pengembangan
SDM pegawai administrasi, , teknisi, arsiparis, pranata komputer, dan tenaga penunjang lainnya
dilakukan melalui program studi lanjut, pelatihan, magang, dan studi banding sesuai dengan
kepentingan peningkatan kompetensi, pelayanan, dan kinerja yang mendukung produktivitas
organisasi.
Pengembangan SDM dilakukan berkaitan dengan kepentingan penilaian kinerja setiap pegawai yang
berdampak pada promosi, mutasi, rotasi, demosi untuk penetapan remunerasi. Pembinaan aparatur
(BINAP) sebagai bagian dari Pengembangan SDM diperlukan untuk menangani masalah-masalah
7
2.1. Program Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari
organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai. Pelatihan dan
pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan. Tetapi apabila dilihat dari sasarannya, pelatihan lebih ditekankan pada
peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan
lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan
datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah
perilaku kerja.
Terdapat beberapa keuntungan dengan dilakukannya pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai yang pada akhirnya akan membawa keuntungan bagi organisasi diantaranya :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berkembang dan memiliki pandangan
tentang masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai dalam menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja
5. Menjadi jalan untuk perbaikan keterampilan dalam bersosialisasi dan berkomunikasi.
6. Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba hal-hal baru dalam pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
Berdasarkan hal-hal di atas maka pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
memberikan dampak yang baik terhadap kinerja pegawai tersebut sebagai individu. Hal ini jelas akan
membawa peningkatan terhadap kinerja organisasi apabila pelatihan dan pengembangan pegawai
dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Pengembangan SDM dirasakan sangat penting
karena tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks akibat kemajuan teknologi dan kompetisi diantara
berbagai organisasi, sangat membutuhkan pengembangan pegawai yang baik.
Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya
mesin-mesin
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai
4. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan untuk konsumen perusahaan
dan atau organisasi
8 6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai
2.2. Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi dalam meningkatkan Kinerja Organisasi
Dalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007:169) mengutip pendapat Armstrong
mengenai yaitu :
“Performance management is about getting better results from the organization, teams and
individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of
planned goals, standards and competing requirements. It is a process for establishing shared
understanding about what is to be achieved, and an approach to managing and developing
people in a way which increases the probability that it will be achieved in the short and long
term. It is owned and driven by management. “
Berdasarkan pendapatnya di atas dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari
pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dalam
rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Peran pimpinan dalam hal ini
sangat dominan. Sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka
pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan pengembangan SDM melalui berbagai
kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki
pegawainya.
Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa faktor diantaranya:
1. Terdapat seleksi SDM yang baik untuk benar-benar menciptakan pegawai yang berkualitas
2. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kemampuan pegawai
3. Menyediakan sarana, prasarana dan teknologi yang sesuai untuk pengembangan pegawai
4. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi untuk melakukan pengembangan pegawai
secara berkesinambungan.
Apabila daya dukung organisasi sudah dapat berjalan secara simultan maka pengembangan
sumberdaya manusia berbasis kompetensi akan dapat memberikan dampak baik bagi peningkatan
kinerja organisasi. Hal ini terjadi karena sumberdaya manusia yang berkembang secara kompeten
merupakan suatu kondisi dimana seluruh elemen internal organisasi siap untuk bekerja dengan
9
Pada level tertentu dimana kondisi di atas sudah mampu tercipta dalam suatu organisasi maka
kinerja individu organisasi menjadi cerminan bagi kinerja organisasi. Terdapat banyak tantangan dalam
menciptakan situasi kondusif bagi organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dan pengembangan SDM
merupakan salah satu hal yang patut kian dilakukan. Organisasi yang menghendaki kinerja yang
optimal dibutuhkan pula konsistensi dari manajemen mengenai pengelolaan pegawai yang baik dan
proporsional serta menciptakan hubungan kerja yang efektif.
2.3. Menciptakan Keunggulan bersaing melalui Komptensi SDM
Perhatian terhadap sumber daya manusia (SDM) semakin meningkat. Hal ini disebabkan adanya
peningkatan persaingan di lingkungan bisnis. Organisasi bisnis melihat bahwa fungsi SDM merupakan
kontributor utama terhadap pencapaian visi dan misi suatu organisasi, serta sebagai sumber
keunggulan bersaing.
Organisasi bisnis hidup di dalam lingkungan yang kompetitif, untuk itu organisasi bisnis
senantiasa melakukan upaya-upaya yang dapat memperkokoh keberadaannya dengan menciptakan
keunggulan bersaing di dalam lingkungannya. Upaya ini dapat dimungkinkan jika organisasi bisnis
memiliki SDM yang kompeten. Peran SDM dalam organisasi bisnis mempunyai arti yang sama
pentingnya dengan kegiatan usaha itu sendiri (Lertputtarak, 2012).
Strategi perusahaan akan menentukan keberhasilan suatu organisasi bisnis. Strategi
menunjukkan arahan umum yang hendak dicapai suatu organisasi untuk mencapai tujuannya
(Anoraga, 2007; Retnaningsih, 2007). Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan salah satu
penerapan strategi pengelolaan bisnis. Kualitas kompetitif suatu organisasi bisnis sangat ditentukan
oleh kualitas SDM yang dimiliki. Oleh karenanya, SDM yang kompeten sangat diperlukan suatu
organisasi bisnis, yaitu SDM yang memiliki kompetensi tertentu (meliputi: aspek pengetahuan,
keterampilan, sikap, dan perilaku) yang dibutuhkan untuk menunjang keberhasilan pelaksanaan
pekerjaan.
Apakah yang dimaksud dengan kompetensi? Mendefinisikan kompetensi bukanlah hal yang
mudah, oleh karena itu diperlukan komunikasi antar karyawan dan antara karyawan dengan pihak
manajemen agar kompetensi yang diinginkan atau dibutuhkan dapat dikenali dan dinilai dalam
berbagai situasi organisasi yang berbeda sebab ada perbedaan antara kompetensi individu dengan
core competence organisasi. Manajer SDM harus terlibat langsung dalam proses transformasi
kompetensi individu menjadi core competence organisasi. Transformasi tersebut bukan hanya sekedar
masalah pelatihan, tetapi harus melibatkan seluruh karyawan dalam organisasi agar dapat bekerja
sama dalam sebuah jejaring kerja (Moeheriono, 2010). Gambar 1 berikut menyajikan bagan definisi
10
Gambar 1. Bagan Definisi Kompetensi
Beberapa ahli mendefinisi kompetensi sebagai suatu kecakapan yang memadai untuk
melakukan pekerjaan atau suatu karakteristik yang mendasari individu yang berkaitan dengan
efektivitas dalam melaksanakan pekerjaannya. Kompetensi mempunyai arti yang sama dengan kata
kemampuan, kecakapan, atau keahlian (Davidson, 2001; Hofrichter dan McGoven, 2001; Suparno,
2001; Del Castillo, 2005; Winandi dan Budiono, 2009; Kamidin, 2010; Setyowati, 2010). Melalui
kompetensi SDM yang tinggi diharapkan organisasi bisnis dapat menciptakan keunggulan bersaing
untuk mempertahankan kelangsungan hidup usahanya.
Namun, permasalahan yang seringkali dihadapi organisasi bisnis ialah kurang tersedianya SDM
yang memiliki kompetensi yang cukup untuk menjalankan strategi bisnis hingga mampu menciptakan
keunggulan bersaing. Disinilah peran dan tanggungjawab manajemen SDM untuk mampu mengatasi
permasalahan tersebut. Manajemen SDM harus mampu merumuskan kompetensi apa yang
seharusnya dimiliki dan dikembangkan oleh organisasi terhadap anggotanya dengan disesuaikan pada
visi dan misi organisasi tersebut.
Tujuan paper ini ialah menjelaskan strategi pengelolaan bisnis dalam rangka menciptakan
keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM. Semakin meningkatnya SDM berbasis kompetensi,
diharapkan akan semakin meningkat pula kinerja organisasi (performance organization). Noe (2008),
Long dan Ismail (2008), Madu (2009), dan Kamidin (2010) mengemukakan bahwa SDM berperan
penting dalam rangka meningkatkan daya saing dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Sebab, SDM
11
Pembahasan dalam paper ini meliputi penjelasan tentang bagaimana memahami fungsi SDM
untuk bisnis yang kompetitif, pengelolaan SDM berbasis kompetensi, serta bagaimana menciptakan
keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM.
2.3.1. Memahami Fungsi SDM untuk Bisnis yang Kompetitif
Kompetensi SDM terkait dengan strategi pengelolaan bisnis suatu organisasi.
Organisasi bisnis semakin menyadari bahwa SDM sebagai faktor penting dalam rangka
meningkatkan daya saing dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Oleh karenanya, manajemen
SDM harus peduli dengan proses pengelolaan SDM dalam melaksanakan strategi bisnis
organisasi. Pengelolaan SDM merupakan keseluruhan dari sistem proses, metode, prosedur,
dan program organisasi bisnis untuk mengembangkan SDM sehingga mampu berkontribusi
terhadap kinerja organisasi (Bhatnagar dan Sharma, 2005; Noe, 2008).
Kesuksesan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif membutuhkan SDM yang
berkompeten dalam rangka mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Hogan et al. (2002)
dan Kaplan dan Norton (2006) menyebutkan bahwa pada era knowledge-based global
economy, hampir dari 80% nilai dalam sebuah perusahaan berasal dari intangible assets
seperti human capital. Bahwa, setiap organisasi yang ingin tetap mampu berkiprah di dalam
lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, harus juga memiliki SDM yang tangguh dan hebat
(Anoraga, 2007). SDM yang kompeten sangat diperlukan dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif. Individu yang mempunyai kompetensi kerja yang baik tentu akan mudah untuk
melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya serta mampu menyesuaikan diri secara baik
dengan lingkunganya. Organisasi bisnis memandang SDM sebagai human capital, dimana
kompetensi SDM sebagai aset organisasi untuk mendorong eksistensi organisasi dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif.
2.3.2. Pengelolaan SDM Berbasis Kompetensi
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi merupakan kombinasi dari keterampilan,
pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowledge, attitude, and behavior) yang dimiliki individu
untuk dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif dan
profesional. Esensi pengelolaan SDM berbasis kompetensi memandang individu dari aspek
kualitas (personal qualities) (Long dan Ismail, 2008; Lertputtarak, 2012).
Pengelolaan SDM berbasis kompetensi bertujuan untuk memberikan hasil yang sesuai
dengan tujuan dan sasaran organisasi, serta standar kinerja yang telah ditetapkan. Kompetensi
12
sesuai dengan peran dan tanggungjawabnya dalam organisasi yang relevan dengan keahlian,
pengetahuan, dan kemampuan yang dimiliki. Kompetensi yang dimiliki individu harus mampu
mendukung pelaksanaan strategi organisasi serta mampu mendukung setiap perubahan
ataupun kebijakan yang dilakukan manajemen (Setyowati, 2010).
Manajemen SDM harus mampu membangun SDM yang berkualitas. Kualitas SDM
tercermin dari pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Donald (dalam Kamidin, 2010)
memperkenalkan teori tentang kompetensi berdasarkan Teori Jendela (Window Theory), bahwa
setiap kompetensi yang dimiliki individu diamati dari empat sisi yang berbentuk jendela, yaitu:
pendidikan (education), keterampilan (skill), pengalaman kerja (experience), dan penguasaan
teknologi (mastery of technology). Inti dari Teori Jendela ialah kompetensi, bahwa SDM yang
memiliki keterampilan ditunjang dengan pengalaman kerja yang matang merupakan SDM yang
memiliki kemampuan (kapabilitas) berdaya saing.
Kemampuan menurut Robbins (dalam Kamidin, 2010) meliputi kemampuan intelektual
dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan mental tercermin dalam keterampilan, yaitu kecakapan khusus yang
berkaitan dengan tugas yang dimiliki dan dipergunakan oleh sesesorang pada waktu yang tepat.
Lebih lanjut, Sztompka (dalam Kamidin, 2010) mengemukakan bahwa kemampuan kerja individu
dalam suatu organisasi dengan dinamika kerja yang kompleks dan penuh persaingan untuk
menunjukkan kemampuan yang unggul dan menguntungkan yang tercermin dari kemampuan
individu yang memiliki jenjang pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja dan penguasaan
teknologi dalam mencapai tujuan manajemen SDM.
Moeheriono (2010) menyebutkan bahwa kompetensi SDM pada sektor bisnis mencakup
dua lingkup (level of analysis), yaitu: individu dan organisasi.
1. Individu. Dalam setiap individu terdapat beberapa karakteristik kompetensi dasar, antara
lain:
a.Watak (traits), yaitu membuat seseorang mempunyai sikap perilaku: percaya diri
(self-confidence), pengendalian diri (self-control), ketabahan atau daya tahan (hardiness);
b.Motif (motive), yaitu sesuatu yang diinginkan seseorang yang mengakibatkan
dilakukannya suatu tindakan;
c.Bawaan (self-concept), yaitu sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang;
d.Pengetahuan (knowledge), yaitu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang
tertentu atau area tertentu; dan
e.Keterampilan atau keahlian (skill), yaitu kemampuan untuk melaksanakan tugas
13
Menurut Spencer dan Spencer (1993), kompetensi dasar individu ialah seperti pada
Gambar 2 berikut.
Gambar 2. The Ice Berg Model
Berdasarkan gambar tersebut (seperti pada gunung es), tampak bahwa pengetahuan
(knowledge) dan keterampilan atau keahlian (skill) sebagai observable atau instrumental
cenderung kelihatan lebih nyata muncul (visible) dan relatif berada pada permukaan.
Kompetensi ini berhubungan dengan penyelesaian pekerjaan suatu posisi. Jenis kompetensi
ini diperlukan seseorang untuk memungkinkan menduduki jabatan, pekerjaan atau tugas agar
dapat dilakukan dengan baik. Sedangkan, konsep diri, watak, dan motif cenderung di bawah,
tidak tampak, atau disebut intermediate skill, yang dapat diaplikasikan dalam berbagai situasi.
Kompensasi ini dapat direfleksikan sebagai “keterampilan yang dapat menyesuaikan situasi”
atau starting qualifications. Apabila diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari di organisasi,
karyawan yang kompeten adalah individu yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap,
dan perilaku sesuai dengan syarat pekerjaan sehingga dapat berpartisipasi aktif di tempat
kerja.
2. Organisasi. Merujuk pada strategi bersaing, organisasi harus memiliki keunggulan
kompetitif yang hakiki, yaitu organisasi memiliki ambisi, mentalitas, dan ingin menjadi yang
terbaik, serta memiliki mentalitas kewirausahaan dengan keinginan sangat kuat untuk
survive dan menjadi pemenang di antara pesaing-pesaingnya. Potensi dari sebuah
organisasi harus diekspresikan ke dalam core competence, selain itu sebelumnya mereka
juga telah mengintroduksi ke dalam strategic inten. Bagi karyawan, core competence dan
strategic inten merupakan gambaran dari tantangan baru bagi organisasi agar tetap
survive dalam berkompetisi dengan organisasi pesaingnya. Selanjutnya, core competence
14
skills yang dapat memberikan ekspresi pada karakter tertentu dari organisasi itu sendiri.
Kompetensi organisasi disajikan pada Gambar 3.
Gambar 3. Kompetensi Organisasi
Kompetensi inti organisasi merupakan area karakter keahlian organisasi dan merupakan
sinergi dari seluruh sumber daya, seperti motivasi, usaha-usaha karyawan, teknologi dan
keahlian professional, serta ide-ide tentang kolaborasi dari manajemen. Kemudian, core
competence organisasi tersebut dapat bekerja secara sistematis dan terstruktur serta
memberikan organisasi sebagai kekuatan strategis. Core competence mempunyai kelebihan
sulit ditiru oleh pesaing lain, sebab bersifat distinctive dan specific untuk setiap individu
organisasi.
Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi dalam dua kategori berdasarkan
kriteria yang digunakan untuk memprediksi kinerja suatu pekerjaan, yaitu: (1) threshold, dan (2)
differentiating. Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa
pengetahuan atau keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca yang harus dimiliki
seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya. Akan tetapi, kategori ini tidak untuk
menentukan apakah seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak. Kategori ini jika digunakan
untuk menilai karyawan hanyalah untuk mengetahui apakah ia mengetahui tugas–tugasnya, bisa
mengisi formulir, dan lain sebagainya. Sedangkan, differentiating competencies adalah faktor–
faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Jika individu memiliki
motivasi tinggi, maka ia akan mampu menetapkan target atau tujuan yang jauh lebih ketimbang
15
Lalu, bagaimana organisasi mengelola kompetensi SDM (2005) menyebutkan bahwa
pengelolaan kompetensi SDM dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian, pengembangan,
dan evaluasi, dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Perencanaan, yaitu merencanakan kompetensi SDM dengan berdasarkan pada visi dan misi
organisasi, serta diterjemahkan dalam strategi fungsional untuk diketahui tuntuan kompetensi
yang harus dipenuhi;
2. Pengorganisasi kompetensi SDM, yaitu penentuan bidang-bidang kompetensi inti dan
pendukung. Diharapkan organisasi akan lebih mudah melaksanakan upaya pengembangan
kompetensi;
3. Pengembangan kompetensi, yaitu dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi yang sudah
dimiliki SDM dan dibandingkan dengan perencanaan kompetensi;
4. Evaluasi terhadap kompetensi, yaitu untuk mengetahui sejauhmana upaya yang dilakukan telah
mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Dalam rangka pengelolaan SDM berbasis kompetensi maka organisasi harus menyiapkan
kompetensi yang dibutuhkan di masa depan (Joko, 2005), meliputi:
1. Kompetensi tingkat eksekutif, meliputi:
a. Strategic thinking. Kompetensi untuk memahami kecenderungan perubahan lingkungan
yang cepat, melihat peluang pasar, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi;
b. Change leadership. Kompetensi untuk mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi
perubahan dapat ditransformasikan kepada SDM;
c. Relationship management. Kemampuan untuk meningkatkan hubungan dan memperluas
jarinfan dengan pihak lain.
2. Kompetensi tingkat manajer, diperlukan aspek-aspek kompetensi sebagai berikut:
a. Flexibility. Kemampuan mengubah struktur managerial;
b. Change implementation. Kemampuan mengimplementasikan petubahan.
c. Interpersonal understanding. Kemampuan untuk memahami nilai dari berbagai tipe
individu.
d. Empowering. Kemampuan untuk melakukan pemberdayaan terhadap SDM.
3. Kompetensi tingkat karyawan, meliputi aspek kualitas kompetensi seperti fleksibilitas, komitmen,
motivasi, serta kemampuan untuk belajar, berprestasi, dan bekerja.
2.3.3. Menciptakan Keunggulan Bersaing melalui Kompetensi SDM
Lingkungan bersaing yang kompetitif mendorong SDM berperan strategis dalam
16
merumuskan strategi dalam rangka mengeksploitasi peluang yang menguntungkan.
Strategi bagi suatu organisasi bisnis merupakan suatu rencana berskala besar yang
berorientasi jangkauan masa depan yang jauh serta ditetapkan sedemikian rupa sehingga
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif dengan lingkungannya dalam kondisi
persaingan yang kesemuanya diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran organisasi yang bersangkutan (Anoraga, 2007; Retnaningsih, 2007;
Payne, 2010).
Berhasil tidaknya suatu organisasi dalam menciptakan keunggulan bersaing
sangat tergantung pada kualitas SDM. Lako dan Sumaryati (2002) mengemukakan bahwa
SDM yang berkualitas memiliki empat karakter, yaitu: (1) memiliki competence
(pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku) yang memadai; (2) commitment terhadap
organisasi; (3) selalu bertindak secara cost–efectiveness dalam setiap aktivitasnya; dan (4)
congruence of goals, yaitu bertindak sesuai dengan tujuan organisasi. SDM yang
berkualitas merupakan sumber keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk
meningkatkan keunggulan bersaing organisasi.
Bagaimana kompetensi SDM dapat menciptakan keunggulan bersaing?
Kompetensi SDM yang tercermin pada hasil karya atau kinerja individu yang diciptakan
melalui kemampuan (kecakapan) yang dimiliki (meliputi: pengetahuan, keterampilan,
perilaku, dan sikap) akan dapat membedakan antara mereka yang berkualitas baik atau
“biasa-biasa” saja. Bahwa, keunggulan kompetitif bergantung pada tindakan individu yang
berkualitas atas upaya pencapaian tujuan organisasi (Hofrichter dan Spencer, 1996).
Terdapat 2 tantangan yang dihadapi organisasi bisnis dalam upaya mencipatakan
keunggulan bersaing melalui kompetensi SDM (Joko, 2005), yaitu:
1. Kompetensi harus berjalan dengan strategi bisnis; dan
2. Kompetensi perlu diciptakan. Terdapat lima cara untuk menciptakan kompetensi,
yait:
a. Buy. Cara ini dilakukan dengan mengganti SDM yang lama dengan yang baru,
yang memiliki kualitas yang lebih baik;
b. Build. Investasi dilakukan terhadap SDM untuk meningkatkan kualitas SDM
menjadi lebih baik;
c. Borrow. Mencari keluar SDM yang mampu memberikan ide atau gagasan,
kerangka kerja, dan alat-alat untuk menjadikan organisasi lebih kompetitif;
17
e. Bind. Mengikat karyawan. Jika organisasi tidak menerapkan metode ini,
meskipun telah menerapkan buy dan build maka akan menciptakan
intellectual capital bagi pesaing.
Joko (2005) menyebutkan bahwa kinerja individu dapat optimal apabila
individu tersebut memiliki kompetensi yang handal dibidangnya. Kehandalan
kompetensi SDM dapat dibentuk, dimana pembentukannya sangat dipengaruhi oleh
kemampuan organisasi dalam mengelola SDM ke dalam beberapa spesifikasi
kompetensi individu, antara lain: (1) kompetensi pencapaian tujuan, (2) kompetensi
pemecahan masalah, (3) kompetensi interaksi terhadap sesama, dan (4) kompetensi
teamwork. Dengan demikian, sinergi kompetensi masing-masing individu secara
bersama-sama akan mengoptimalkan performance organisasi secara keseluruhan.
Pada akhirnya, peranan kompetensi SDM sangat menentukan kemajuan organisasi
18
BAB III
PROSEDUR PENGEMBANGAN SDM
3.1.Penyusunan Program Pengembangan SDM dilakukan di bawah tanggung jawab Kasubag Tata
Usaha dan dilaksanakan oleh unit kerja terkait.
3.2.Unit kerja yang bertugas dalam pengembangan SDM melakukan analisis kebutuhan,
perancangan, implementasi, dan evaluasi program.
3.3.Unit kerja yang bertugas dalam pengembangan SDM melakukan koordinasi dan bekerja sama
dengan unit-unit utama di lingkungan Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa dalam
analisis kebutuhan, perancangan, implementasi, dan evaluasi program pengembangan SDM
Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa.
3.4.Unit kerja yang bertugas dalam pengembangan SDM dapat menjalin kemitraan dengan
lembaga lain di luar Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa untuk melakukan analisis
19
BAB IV
EVALUASI PENGEMBANGAN SDM
4.1.Evaluasi pengembangan SDM dilakukan melalui monitoring dan pengukuran atas efektivitas
peningkatan komitmen, disiplin, mutu layanan dan kinerja di tingkat individual, kelompok, unit
kerja, dan Kantor Kementerian Agama Kab. Sumbawa.
4.2.Evaluasi dilakukan terhadap keseluruhan proses penyelenggaran program Pengembangan
SDM dengan memperhatikan tujuan evaluasi, kriteria keberhasilan, prinsip-prinsip, ketepatan
mekanisme operasional, kualitas kemajuan monitoring, kejelasan umpan balik, dan dampak
yang dicapai.
4.3.Evaluasi Pengembangan SDM dilakukan untuk mendorong semua pegawai Kantor
Kementerian Agama Kab. Sumbawa agar dapat menunjukkan kinerja secara bertanggung
20
BAB V
PENILAIAN PRESTASI KERJA
5.1. UMUM
Berdasarkan Pasal 12 ayat (2) Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas
Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian ditentukan bahwa untuk
mewujudkan penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan diperlukan Pegawai Negeri Sipil
yang profesional, bertanggung jawab, jujur, dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan
berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.
Selanjutnya dalam Pasal 20 ditentukan bahwa untuk lebih menjamin objektivitas dalam
mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi
kerja.
Dalam rangka melaksanakan amanat Pasal 12 ayat (2) dan Pasal 20 tersebut, penilaian prestasi kerja
Pegawai Negeri Sipil dilaksanakan untuk mengevaluasi kinerja Pegawai Negeri Sipil, yang dapat
memberi petunjuk bagi pejabat yang berkepentingan dalam rangka mengevaluasi kinerja unit dan
organisasi. Hasil penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dimanfaatkan sebagai dasar
pertimbangan penetapan keputusan kebijakan pembinaan karier Pegawai Negeri Sipil, yang berkaitan
dengan:
5.1.1. Bidang Pekerjaan
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dimanfaatkan sebagai dasar pertimbangan dalam
kebijakan perencanaan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia Pegawai Negeri Sipil,
serta kegiatan perancangan pekerjaan Pegawai Negeri Sipil dalam organisasi.
5.1.2. Bidang Pengangkatan dan Penempatan
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dimanfaatkan sebagai dasar pertimbangan dalam
proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan, sesuai
dengan kompetensi dan prestasi kerjanya.
5.1.3. Bidang Pengembangan
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dimanfaatkan sebagai dasar pertimbangan
pengembangan karier dan pengembangan kemampuan serta keterampilan Pegawai Negeri
Sipil yang berkaitan dengan pola karier dan program pendidikan dan pelatihan dalam
organisasi.
21 5.1.4. Bidang Penghargaan
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dimanfaatkan sebagai dasar pertimbangan
pemberian penghargaan dengan berbasis prestasi kerja seperti kenaikan pangkat, kenaikan
gaji, tunjangan prestasi kerja, promosi, atau kompensasi dan lain-lain.
5.1.5. Bidang Disiplin
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dimanfaatkan sebagai dasar peningkatan kinerja
PNS dan kewajiban pegawai mematuhi peraturan perundang-undangan tentang disiplin PNS.
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dilaksanakan secara sistematis yang penekanannya pada
tingkat capaian sasaran kerja pegawai atau tingkat capaian hasil kerja yang telah disusun dan
disepakati bersama antara Pegawai Negeri Sipil dengan Pejabat Penilai.
Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil secara strategis diarahkan sebagai pengendalian perilaku
kerja produktif yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati dan bukan penilaian atas
kepribadian seseorang Pegawai Negeri Sipil. Unsur perilaku kerja yang mempengaruhi prestasi kerja
yang dievaluasi harus relevan dan berhubungan dengan pelaksanaan tugas pekerjaan dalam jenjang
jabatan setiap Pegawai Negeri Sipil yang dinilai.
1. Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan
Pegawai Negeri Sipil yang dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang
dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.
2. Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil dilakukan berdasarkan prinsip objektif, terukur,
akuntabel, partisipatif, dan transparan.
3. Penilaian prestasi kerja Pegawai Negeri Sipil terdiri atas unsur sasaran kerja pegawai dan
