PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP
FINANCIAL PERFORMANCE MELALUI EMPLOYEE
SATISFACTION SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA
PERUSAHAAN PERBANKAN DI SURABAYA
Oey, Novita Wijaya dan Devie
Akuntansi Bisnis Universitas Kristen Petra Email: ddeviesa@yahoo.co.id
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan menguji pengaruh transformational leadership terhadap
financial performance dengan employee satisfaction sebagai variabel intervening. Sampel dan data dalam penelitian ini diperoleh dari 300 karyawan pada 35 perusahaan perbankan di kota Surabaya dengan menggunakan kuesioner dan laporan keuangan perusahaan perbankan tahun 2011-2013. Metode pengolahan data dilakukan dengan menggunakan analisa deskriptif dan metode partial least square (PLS).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa transformational leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee satisfaction; transfromational leadership
berpengaruh positif dan signifikan terhadap financial performance; employee satisfaction
berpengaruh positif dan signifikan terhadap financial performance dan terdapat pengaruh tidak langsung transformational leadership terhadap financial performance melalui employee satisfaction sebagai variabel intervening.
Kata Kunci: Employee Satisfaction, Financial Performance, Transformational Leadership
ABSTRACT
This study aimed to examine the affect of transformational leadership on financial performance with employee’s satisfaction as intervening variable. The samples and data used in this study were obtained from 300 employees in 35 banking companies in Surabaya by using questionnaire and banking company’s financial statements of 2011-2013. The method of data processing was done by using descriptive analysis and partial least square method (PLS). The result showed that transformational leadership gave positive and significant influence on employee satisfaction; transformational leadership gave positive and significant influence on the financial performance; employee satisfaction gave positive and significant influence on the financial perfomance, and there was no direct influence of transformational leadership on the financial performance through employee satisfaction as the intervening variable.
PENDAHULUAN
Sektor perbankan merupakan salah satu instrumen yang sangat penting bagi pembangunan ekonomi nasional suatu negara. Pembangunan ekonomi tersebut terbukti melalui kesehatan sistem perbankan itu sendiri. Deregulasi di pasar keuangan, liberalisasi pasar serta reformasi ekonomi telah menyaksikan perubahan yang cukup besar dalam industri perbankan yang mengarah ke daya saing kuat dan kecanggihan teknologi. Maka setiap bank tiada henti melakukan upaya untuk menjadikan keuangan yang kuat dan operasional yang efisien dan efektif (Naga & Tabassum, 2013).
Dari 7 kelompok bank dalam industri bank pada gambar diatas menunjukkan bahwa kategori Bank Pembangun Daerah yang mengalami peningkatan laba bersih terus menerus dari tahun 2011-2013 sedangkan pada kategori Bank Umum, Bank Persero dan BUSN Non Devisa mengalami penurunan laba bersih tahun 2012-2013, sedangkan kelompok lainnya yang terjadi pada bank BUSN Devisa dan Bank Campuran yang mengalami peningkatan laba bersih tahun 2011-2012 dan mengalami penurunan laba bersih ditahun 2013 sedangkan pada Bank
Asing mengalami penurunan tajam sebesar -3% tahun 2012 dan meningkat ditahun 2013 sebesar 19%.
Hal ini nampaknya ada perbedaan dalam indutri bank yang menimbulkan pertanyaan bagi perbankan apa yang menjadi penyebab terjadinya perbedaan tersebut. Maka perlunya perbankan memahami faktor-faktor apa yang dapat mempengaruhi financial performance bank untuk menjadi lebih baik.
Pemantauan, analisis dan pengendalian kinerja bank membutuhkan analisis khusus yang berhubungan dalam hal operasi dan kinerja hasil mereka dari sudut pandangan yang berbeda, seperti investor/pemilik, pengatur, pelanggan/klien
dan manajemen sendiri (Almazari, 2012).
Keberhasilan untuk setiap organisasi dalam arena bisnis yang kompetitif tergantung pada sistem sumber daya manusia yang efektif yang dijadikan jaminan dalam strategi organisasi ( Cherian & Faroq, 2013).
dan nilai-nilai bersama dalam dominan budaya organisasi serta semua aspek lain dan dimensi organisasi sehingga employee satisfaction (Jaksic &Jaksic, 2013).
Employee satisfaction memainkan peran yang cukup besar dalam meningkatkan profitabilitas organisasi dan meningkatkan kinerja operasional organiasi dan kualitas yang baik dan layanan (Latif, Ahmad, Mushtaq, Ferdoos, & Naeem, 2013).
Pendekatan leadership style modern dalam perusahaan masa kini adalah
transformational leadership (Bushra, Usman, & Naveed, 2011). Transformational leader membangun semangat tim melalui antusias mereka, standar moral yang tinggi, integritas dan optimis serta memberikan makna dan tantangan kepada pengikut yang bekerja untuk dapat meningkatkan tingkat efektivitas diri mereka, kepercayaan diri, makna dan hak menentukan nasib (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004).
Terdapat penelitian terdahulu yang menunjukkan bahwa transformational leadership memberikan pengaruh positif terhadap employee satisfaction (Awanleh, Evans, & Mahate, 2005; Afshinpour, Germmain, Tomlin, & Anderson, 2013; Belonio, 2012). Sementara transformational leadership memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap financial performance (Sahaya, 2012; Flanigan, Stewardson, Dew, Fleigh-Plamer, & Reeve, 2013). Sedangkan employee satisfaction
memberikan pengaruh posititf dan tidak signifikan terhadap financial performance
(Devie, Tarigan, & Widjaja, 2011; Chi & Gursoy, 2009).
Berdasarkan latar belakang diatas, penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh transformational leadership
terhadap financial performance suatu perusahaan perbankan dengan menggunakan employee satisfaction sebagai variabel intervening.
Transformational Leadership
Transformational leadership adalah pemimpin visioner dengan cara berpikir baru tentang strategi, struktur, dan orang-orang serta perubahan, inovasi dan memiliki perspektif kewirausahaan.
Transformational leadership adalah proses sistematis yang dapat dipelajari dan dikelola, Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang ahli dalam mengarahkan, memperjuangkan perubahan dan mengubah
organisasi (Warrick, 2011).
Transformational leadership adalah gaya kepemimpinan yang memotivasi, melibatkan dan menyajikan visi organisasi yang jelas dan menginspirasi karyawan, memahami kebutuhan karyawan dan membantu karyawan mencapai potensi mereka, dan memberikan kontribusi untuk hasil yang baik bagi suatu organisasi. Fungsi adaptif yang didefinisikan sebagai kecerdasan emosional dapat menjadi dasar bagi pengembangan transformatioal leadership sehingga membuat individu lebih mudah menerima perkembengan gaya kepimpinan ini (Fitzgerald & Schutte, 2010).
Bass, Jung, Avolio, & Berson (2003) membagi empat komponen transformational leadership sebagai berikut:
1. Idealized influence
Pemimpin ini dikagumi, dihormati dan dipercaya. Pemimpin berani untuk berbagi resiko dengan pengikutnya dan konsisten dalam memimpin dengan dasar etika, prinsip, dan nilai yang ada.
2. Inspirational motivation
Pemimpin memberi motivasi pada orang sekitarnya dengan memberikan makna dan tantangan pada pekerjaan pengikut mereka, sehingga semangat individu dan tim serta optimisme mereka meningkat.
3. Intellectual stimulation
Pemimpin mendorong setiap pengikutnya untuk menjadi inovatif dan kreatif.
4. Individualized consideration
Pemimpin bertindak sebagai pelatih atau mentor yang memperhatikan kebutuhan setiap individu dalam hal pencapaian dan pertumbuhan.
Employee Satisfaction
Employee satisfaction adalah ungkapan yang digunakan untuk menjelaskan berapa banyak karyawan yang bahagia dan menyelesaikan pekerjaannya. Oleh karena itu employee satisfaction
gaya manajemen, kondisi karyawan seperti gaji, pengaturan dan prospek karir), lingkungan kerja fisik (tempat kerja, pencahayaan, pandangan dan lain-lain) dan interaksi antara aspek-aspek ini (Voordt, 2004).
Awan, Rizwan, Razzaq, & Ali (2014) membagi empat komponen employee satisfaction yaitu:
1. Work condition
Work condition yang berkaitan dengan kondisi dimana seseorang bekerja yang melibatkan peningkatan lingkungan kerja yang kondusif bagi kepuasan kebutuhan karyawan (Manifi & Pooe, 2013).
2. Reward
Reward adalah penghargaan selain gaji yang diberikan kepada karyawan terhadap kerja kerasnya, terhadap efisiensi mereka yang dapat meningkatkan semangat dan kepercayaan diri mereka dalam organisasi (Awan, Rizwan, Razzaq, & Ali, 2014). Jika seorang karyawan merasa telah dihargai, maka kenaikkan bonus atau insentif adalah cara yang ideal untuk membuktikan kepada karyawan bahwa mereka sudah bekerja keras untuk mencapai tujuan organisasi (Shiraz, Rashid, & Riaz, 2011).
3. Empowerment
Sarwar & Khalid (2011) menyatakan bahwa menciptakan lingkungan kerja dimana karyawan dapat mengambil keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka sendiri disebut
empowerment.
4. Training & Development
Pelatihan karyawan untuk memperoleh kemampuan yang dibutuhkan tidak hanya pada pekerjaan saat ini, tetapi juga dapat digunakan pada saat karyawan menjabat tingkat yang lebih tinggi dalam organisasinya (Ganesh, 2012).
Financial Performance
Financial performance berarti kesehatan keuangan perusahaan secara keseluruhan selama periode waktu tertentu. Analisis financial performance adalah proses karateristik operasi dan keuangan perusahaan dari akuntansi dan laporan keuangan. Tujuan dari analisis financial performance adalah untuk menentukan
efisiensi dan kinerja manajemen perusahaan, sebagaimana tercermin dalam catatan keuangan dan laporan (Bhunia, Mukhuti, & Roy, 2011).
Penelitian ini menggunakan tiga rasio untuk mengukur financial performance
bank yang benar yaitu Return on Asset
(ROA), Return on Equity (ROE) dan Net Profit Margin (Keisidou, Saringianndis, Maditinos, & Thalassinos, 2013).
Rumus dari tiga rasio sebagai berikut:
Transformational
Leadership
dan Employee satisfaction
Manajer menggunakan
transformational leadership terhadap karyawan akan mencerminkan sikap positif terhadap pekerjaan dan kondisi pekerjaan, yang juga dapat meningkatkan kepuasan karyawan dan mempermudah kinerja (Awamleh, Evans, & Mahate, 2005). Selain itu Chen, Hwang, & Liu (2012) menyatakan
Intellectual stimulation menuju terhadap kepuasan karyawan karena potensi yang belum dikembangkan dapat terinspirasi, dan semangatnya terpenuhi.
Transformational leadership terhadap
employee satisfaction memiliki efek yang kuat (Fernandes & Awamleh, 2004).
H1: Transformational leadership
berpengaruh positif terhadap employee satisfaction
Transformational
Leadership
dan Financial Performance
Survey MLQ, data penjualan dan
margin yang disediakan oleh perusahaan, penelitian oleh Flanigan, Stewardson, Dew, Fleigh-Plamer, & Reeve (2013) menunjukkan pentingnya dalam kemampuan leadership yang baik untuk keberhasilan organisasi secara keseluruhan serta adanya hubungan positif antara manajer menggunakan transformational leadership dan peningkatan financial peformance (sales dan profit margin).
transformational leadership yaitu
individualized consideration telah mempengaruhi secara positif terhadap ROA. Afshinpour, Germain, Tomlin, & Anderson (2013) berpendapat bahwa transformational leadership memiliki kolerasi positif terhadap financial performance.
H2: Transformational leadership
berpengaruh positif terhadap financial performance.
Employee
Satisfaction
dan
Financial
Performance
Employee satisfaction juga dapat berdampak positif pada hasil keuangan karena dapat meningkatkan motivasi dan meningkatkan produktivitas pribadi (Pérez-Cabañero, González-Cruz, & Cruz-Ros, 2012). Serta Sageer, Rafat, & Agarwal (2012) berpendapat setiap organisasi mengembangkan strategi yang memperkuatkan lingkungan kerja dan meningkatkan semangat kerja karyawan dan kepuasan karyawan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas yang akhirnya menghasilkan keuntungan yang tinggi.
H3: Employee satisfaction berpengaruh positif terhadap financial performance
METODELOGI
PENELITIAN
Penelitian ini untuk menjawab permasalahan mengenai pengaruh
transformational leadership terhadap
financial performance melalui employee satisfaction sebagai variabel intervening. Model analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Gambar 1. Model Analisis
Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian adalah skala nominal untuk demografis jenis kelamin, pekerjaan/jabatan, tingkat pendidikan terakhir, lama bekerja dan tempat bekerja dan skala Likert untuk jawaban setiap
instrumen kuesioner menggunakan angka-angka yang menyatakan sikap positif dan negatif yaitu 1 = Sangat tidak setuju, 2 = Tidak Setuju, 3 = Netral, 4 = Setuju, 5= Sangat setuju. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif, yang akan dianalisa menggunakan uji statistik. Sumber data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer yang diperoleh dari kuisioner disebarkan kepada karyawan dari 35 perusahaan perbankan go public kota Surabaya dan data sekunder berupa laporan keuangan perusahaan perbankan tahun 2011-2013 yang disajikan dari www.idx.co.id. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 300 karyawan dari 35 perusahaan perbankan go public di Surabaya. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah Purposive Sampling, dengan menggabungkan dua teknik sampling yaitu judgement sampling
karena dalam pengambilan pendapat pertanyaan kuisioner dari sampel penelitian mampu untuk mewakili kesluruhan pendapat populasi yang sesuai dengan beberapa kriteria dan pada quota sampling, sampel penelitian ini akan terbagi secara proporsional dari 35 perusahaan perbankan go public dari populasi penelitian. Dalam pengambilan sampel penelitian ini memiliki kriteria yaitu karyawan memiliki pekerjaan sebagai non-managerial worker berkerja sebagai
customer service, teller, serta collector dan karyawan memiliki pekerjaan sebagai
managerial worker bekerja sebagai
manager operational, manager marketing
dan manager HRD.
Pertanyaan-pertanyaan yang dalam kuisioner meliputi:
a. Variabel Independen :
Transformational Leadership yang diadopsi dari Comez (2013).
b. Variabel Intervening : Employee Satisfaction yang diadopsi dari Awan, Rizwan, Razzaq & Ali (2014).
Teknik analisis data dalam penelitian ini adalah statistik deskriptif dan penggunaan Structural Equation Model
(SEM) yang digunakan untuk meneliti hubungan pengaruh dan uji hipotesis dengan menggunakan Partial Least Square
a. Convergent validity
Convergent validity terjadi jika skor yang diperoleh dari dua instrumen yang berbeda yang mengukur konstruk yang mempunyai kolerasi tinggi. Rule of thumb yang digunakan untuk validitas konvergen adalah outer loading > 0.70.
b. Discriminant validity
Jika nilai akar AVE suatu konstruk lebih besar dibandingkan dengan nilai kolerasi terhadap konstruk lainnya model, maka disimpulkan konstruk tersebut memiliki discriminat validity yang baik. Direkomendasikan nilai AVE harus lebih besar 0.50 (Ghozali, tingkat realibilitas composite adalah 0.70 (Ghozali, 2008).
Dimana = faktor loading dan
Model struktural atau inner model
dilakukan dengan melihat presentase varian yang dijelaskan yaitu dengan melihat R2 untuk konstruk laten dependen
dan Stone-Geisser Q-square test ( . Jika Q
-square > 0 berarti menunjukkan bahwa model memiliki predictive relevance, dan jika nilai Q-square < 0 menunjukkan bahwa model kurang memiliki predictive relevance
(Ghozali, 2008).
Dimana adalah R-square variabel endogen dalam model.
HASIL PENELITIAN DAN
PEMBAHASAN
Deskripsi Profil responden
Tabel 1. Deskripsi Profil Responden Jenis Kelamin Frekuen
si
Tingkat Frekuen Presentas
Pendidikan si e
Lama Bekerja Frekuen si
Presentan se >5 Tahun 300 100.0
Total 300 100.0
Berdasarkan tabel 2., diketahui bahwa mayoritas responden pada penelitian ini perempuan sebanyak 174 orang (58%). Mayoritas karyawan diperusahaan perbankan yang menjadi responden penelitian ini merupakan lulusan S1 sebanyak 271 karyawan (90.3%). Mayoritas responden memiliki pekerjaan sebagai Non-Managerial Worker sebanyak 265 orang (88.3%). Dan mayoritas respnden penelitian telah bekerja lebih dari 5 tahun di perusahaan perbankan.
Outer Model
Tabel 2. Nilai Outer Loading (Convergent Validity)
Variabel Indikator Outer Loading
Tabel 2. diketahui bahwa nilai outer loading pada masing-masing indikator variabel penelitian ini lebih dari 0.70. dapat disimpulkan semua indikator variabel penelitian memenuhi convergent validity.
Indi
Tabel 3. diketahui bahwa nilai cross loading semua indikator variabel penelitian ini telah memenuhi discriminant validity
karena memiliki nilai cross loading (nilai yang dicetak tebal) terbesar dan tidak pada variabel yang lain.
Tabel 4. Nilai Composite Reliability
Variabel Composite Reliability
composite reliability masing-masing variabel lebih dari 0.70. dapat dikatakan semua variabel memenuhi composite reliability.
Inner Model
Tabel 5. Nilai R-Square
Variabel R-Square Employee satisfaction 0.122
Financial Performance 0.585
Nilai R-Square untuk employee satisfaction sebesar 0.122 artinya bahwa presentase besarnya pengaruh
transformational leadership terhadap
employee satisfaction sebesar 12.2% sedangkan sisanya sebesar 87.8% dijelaskan oleh variabel lain. Nilai R-Square untuk
financial performance sebesar 0.585 artinya bahwa presentase besarnya pengaruh
transformational leadership terhadap
financial performance sebesar 58.5% sedangkan sisanya sebesar 41.5% dijelaskan variabel lain.
Tabel 5. diketahui nilai R-Square untuk menghitung nilai Q2 sebagai berikut:
Q2 = 1 – (1 – 0.122) x (1 – 0.585)
= 0.636
Hasil perhitungan nilai Q2 sebesar
0.636. berarti nilai Q2 > 0 maka dapat
dikatakan model penelitian ini memiliki
preditive relevance atau dapat diartikaan bahwa keragaman data penelitian dapat dijelaskan oleh model struktural sebesar 63.6%, sesanya sebesar 36.4% dipengaruhi oleh variabel lainnya.
Tabel 6. Nilai Path Coefficient dan t-statistic (Uji Hipotesis)
Hipo
tesis Pengaruh
Nilai
Nilai path coefficient pengaruh
transformational leadership terhadap
employee satisfaction sebesar 0.350 dengan nilai t-statistic sebesar 2.105 yang lebih besar dari nilai tabel 1.96. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
transformational leadership terhadap
employee satisfaction. Berdasarkan hasil ini hipotesis pertama dapat diterima dan terbukti kebenarannya.
Nilai path coefficient pengaruh
transformational leadership terhadap
financial performance sebesar 0.347 dengan nilai t-statistic sebesar 2.752 yang lebih besar dari nilai tabel 1.96. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
transformational leadership terhadap
financial performance. Berdasarkan hasil ini hipotesis kedua dapat diterima dan terbukti kebenarannya.
Nilai path coefficient pengaruh
t-statistic sebesar 7.110 yang lebih besar dari nilai tabel 1.96. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara employee satisfaction
terhadap financial performance. berdasarkan hasil ini hipotesis ketiga dapat diterima dan terbukti kebenarannya.
Tabel 7. Pengaruh Tidak Langsung
Pengaruh Koefisien Pengaruh
TL → ES→FP 0.350 X 0.571 =
0.200
Tabel 7. menunjukkan pengaruh tidak langsung transformational leadership (TL) terhadap financial performance (FP) melalui
employee satisfaction (ES) sebesar 0.200. Hasil ini lebih kecil dari pengaruh
transformational leadership terhadap
financial performance yang sebesar 0.347. Dapat disimpulkan bahwa employee satisfaction memediasi sebagian (partial mediation) pengaruh transformational leadership terhadap financial performance.
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan analisis dana pembahasan pada hasil penelitian, maka peneliti dapat menyimpulkan sebagai berikut:
1. Transformational leadership
berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee satisfaction
dimana hasil t-statistic dari pengaruh transformational leadership terhadap employee satisfaction sebesar 2.105 lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96 dan nilai path coefficient sebesar 0.350.
2. Transformational leadership
berpengaruh positif dan signifikan terhadap financial performance
dimana hasil t-statistic dari pengaruh transformational leadership terhadap financial performance sebesar lebih besar 2.752 dari nilai t tabel yaitu 1.96 dan nilai path coefficient sebesar 0.347.
3. Employee satisfaction berpengaruh positif dan signifikan terhadap
financial performance dimana hasil
t-statistic dari pengaruh employee satisfaction terhadap financial performance sebesar 7.110 lebih besar dari nilai t tabel yaitu 1.96
dan nilai path coefficient sebesar 0.571.
4. Employee satisfaction memediasi sebagian (partial mediation) pengaruh transformational leadership terhadap financial performance karena hasil dari pengaruh tidak langsung
transformational leadership
terhadap financial performance
melalui employee satisfaction
sebesar 0.200 lebih kecil dari 0.347 merupakan hasil pengaruh
transformational leadership
terhadap financial performance.
Saran
dan
Keterbatasan
Penelitian
Saran yang dapat diberikan oleh peneliti dari hasil peneltian ini sebagai berikut:
1. Bagi perusahaan perbankan di Surabaya disarankan perlu meningkatkan employee satisfaction
pada dimensi work condition yang dapat dilihat dari tabel mean
tertinggi, dimana kondisi kerja karyawan sudah nyaman dan mendukung aktivitas karyawan bekerja dengan baik serta pada dimensi training&development
memiliki nilai tertinggi dalam factor loading, dengan menciptakan kegiatan pelatihan karyawan tersebut dapat melihat sejauh mana karyawan berhasil dalam mengubah sikap mereka serta mempersiapkan diri mereka untuk memenuhi tanggung jawab baru untuk mencapai tujuan organisasi dan juga memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari hal-hal baru dalam perusahaan perbankan.
2. Bagi perusahaan perbankan di Surabaya disarankan pula perlu memperhatikan dalam penerapan
transformational leadership
khususnya pada dimensi
inspirational motivation yang merupakan nilai mean tertinggi dan
sehingga karyawan dapat meningkatkn kinerjanya dan tahu bagaimana dapat mencapai visi masa depan tersebut. Karena penting bagi perusahaan perbankan perlu memperhatikan penerapan
transformational leadership yang berdampak dalam meningkatkan
employee satisfaction dan financial performance.
3. Dalam penelitian ini, nilai Q2 dalam
penelitian ini sebesar 63.6% dan sisanya 36.4% dipengaruhi oleh faktor lainnya. Maka bagi penelitian selanjutnya, disarankan dapat menggunakan faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi hubungan antara transformational leadership terhadap financial performance.
Keterbatasan dalam penelitian ini adalah
1. Penelitian yang dilakukan pada ruang lingkup perusahaan perbankan di kota Surabaya. Pada penelitian selanjutnya diharapkan dapat melakukan dengan ruang lingkup lebih luas. Sehinga hasil penelitian diharapkan dapat mewakili untuk ruang lingkup yang lebih besar.
2. Dalam penelitian ini menggunakan variabel yaitu transformational leadership dan employee satisfaction
yang mempengaruhi financial performance. Pada penelitian selanjutnya diharapkan dapat mencoba menggunakan variabel lainnya yang dapat mempengaruhi
financial performance karena nilai Q2 dalam penelitian ini sebesar
63.6% dan sisanya 36.4% dipengaruhi oleh variabel lainnya.
DAFTAR REFERENSI
Afshinpour, S., Germain, M. -L, Tomlin, M. E., & Anderson, T. (2013). The Role of Situational Leadership Style in Employee Satisfaction in An Iranian
Oil Company”. Organizational
Resources Management Research, 3(3), 135-151.
Almazari, A. A. (2012). FInancial Performance Analysis of The Jordanian Arab Bank by Using The DuPont System of Financial
Analysis. International Journal of Economics and Finance, 4(4), 86-94. Avolio, B., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P.
(2004). Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role of Pshchological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance. J. Organiz Behav, 25, 951-968.
Awamleh, R., Evans, J., & Mahate, A. (2005). A Test of Transformational and Transactional Leadership Style on Employees' Satisfaction and Performance in The UAE Banking Sector. Journal of Comparative International Management, 8(1), 3-19.
Awan, M. A., Rizwan, M., Razzaq, J. B., & Ali, U. (2014). Factors Affecting Employee Satisfaction in the Private Organizations of Bahawalpur Pakistan. Internationa Journal of Human Resources Studies, 4(3), 159-168.
Bass, B. M., Jung, D. I., Avolio, B. J., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.
Belonio, R. J. (2011). The Effect of Leadership Style on Employee Satisfaction and Performance of Bank Employee in Bangkok. AU-GSB e-Journal, 5(2), 111-116.
Bhunia, A., Mukhuti, S. S., & Roy, S. G. (2011). Financial Performance Analysis-A Case Study. Current Research Journal of Social Sciences, 3(3), 269-275.
Bursa Efek Indonesia, Retrieved May 21, 2015, from www.idx.co.id
Bushra, F., Usman, A., & Naveed, A. (2011). Effect of Transformational Leadership on Employees' Job Satisfaction and Organizational Commitment in Banking Sector of Lahore (Pakistan). International Journal of Business and Social Science, 2(18), 261-267.
Chi, C. G., & Gursoy, D. (2009). Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and Financial Performance: An Empirical Examination.
International Journal of Hospitality Management, 28, 245-253.
Comez, P. (2013). How Ambidexterity and Leadership Behaviours Affect Firm Performance: The Role of Market Turbulence. The Journal of American Academy of Business,
18(2), 350-358.
Devie, Tarigan, J., & Widjaja, D. C. (2011). The Impact of Employee Satisfaction on Profitability of Restaurants and Cafés: A Research in Surabaya, Indonesia. International Conference on E-Business, Management and Economics, 25, 266-270.
Fernandes, C., & Awamleh, R. (2004). The Impact of Transformational and Transactional leadership Styles on Employee's Satisfaction and Performance: An Empirical Test in A Multicultural Environment.
International Business and Economics Research, 3(8), 65-76. Fitzgerald, S., & Schutte, N. (2010).
Increasing Transformational Leadership Trough Enhancing Self-Efficacy. Journal of Management Development, 29(5), 495-505.
Flanigan, R. L., Stewardson, G., Dew, J., Fleig-Palmer, M. M., & Reeve, E. (2013). Effects of Leadership on Financial Performance at the Local Level of An Industrial Distributor.
The Journal of Technology,
Management, and Applied Engineering, 29(4), 2-10.
Ganesh, A. (2012). A Study on Training and Employee Development in Commercial Banks. Journal of Commerce and Accounting Research, 1(2), 1-13.
Ghozali, I. (2008). Aplikasi Structural Equation Modeling Metode Alternatif dengan Partial Least Square (5th ed). Semarang: Badan Penerbit University Diponegoro.
Jaksic, M., & Jaksic, M. (2013). Performance Management and Employee Satisfaction. Montenegrin Journal of Economics, 9(1), 85-92.
Keisidou, E., Sarigiannidis, L., Maditinos, D. I., & Thalassinos, E. I. (2013). Customer Satisfaction, Loyalty, and Financial Performance: A Holistic
Approach of The Greek Banking Sector. International Journal of Bank Marketing, 31(4), 259-288. Latif, M. S., Ahmad, M., Mushtaq, M.,
Ferdoos, A., & Naeem, H. (2013). Impact of Employee's Job Satisfaction on Organizational Performance. Eurpoean Journal of Business and Management, 5(5), 166-171.
Mafini, C., & Pooe, D. (2013). The Relationship Between Employee Satisfaction and Organisational Performance: Evidence from A South African Government Department.
SA Journal of Industrial Psychology, 39(1), 1-9.
Naga, S. V., & Tabassum, S. S. (2013). Financial Performance Analysis in Banking Sector-A Pre and Post Merger Perspective. Advances in Management, 6(10), 55-61.
Pérez-Cabañero, C., González-Cruz, T., & Cruz-Ros, S. (2012). Do Family SME Managers Value Marketing Capabilities' Contribution to Firm Performance? Marketing Intelligence & Planning, 30(2), 116-142.
Sageer, A., Rafat, S., & Agarwal, P. (2012). Identification of Variables Affecting Employee Stisfaction and Their Impact on The Organization. IOSR and Firm's Financial Performance.
International Journal of Business and management, 7(14),96-113. Sarwar, A., & Khalid, A. (2011). Impact of
Employee Empowerment on Employee's Job Satisfaction and Commitment with The Organization.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(2), 664-683.
Shiraz, N., Rashid, M., & Riaz, A. (2011). The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee's Motivation and Satisfaction.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research on Business, 3(3), 8558-8566.
Voordt, T. J. (2004). Productivity and Employee Satisfaction in Flexible Workplaces. Journal of Corporate Real Estate, 6(2), 133.
Warrick, D. (2011). The Urgent Need for Skilled Transformational Leaders: Integrating Transformational Leadership and Organization
