ANALISIS KASUS MANAJEMEN OPERASI
NEW BALANCE ATHLETIC SHOE, INC
I. SINOPSIS
Amerika Serikat merupakan pasar terbesar untuk produk sepatu olahraga, dengan pembelian untuk produk sepatu olahraga dan pakaiannya yang mencapai $32 Milyar setahun atau 50% dari penjualan di seluruh dunia. Namun, pada tahun 2005, pertumbuhan untuk penjualan sepatu di Amerika Serikat mulai menurun karena adanya minat pasar yang sudah mulai "mature" di bidang olahraga. Oleh karena itu, para produsen mulai melakukan inovasi dengan memadukan fashion dengan kenyamanan penggunaan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar.
New balance, yang didirikan di Boston pada tahun 1906 oleh William J. Riley, merupakan satu dari lima produsen sepatu olahraga terbesar di dunia saat ini. Sejak dahulu, perusahaan ini dikenal sebagai perusahaan yang selalu memberikan inovasi pada produknya. Value yang ingin di deliver oleh New Balance adalah dengan melakukan diferensiasi pada aktifitas promosinya yang tidak menggunakan atlet olahraga terkenal (endorse) seperti pesaing lainnya (Nike, Adidas, Reebok, dsb).
Selain itu, New Balance merupakan perusahaan private yang lebih memberikan kebebasan secara finansial. Diferensiasi lainnya adalah dari segi proses produksinya. Tidak seperti produsen produk sepatu olahraga lainnya yang melakukan proses produksi diluar Amerika serikat yang memiliki biaya buruh yang lebih murah, New Balance tetap melakukan produksi dalam negeri. Untuk proses distribusinya, New Balance berfokus pada small retailer, seperti specialty shop dan family footwear shop. Hal ini dilakukan oleh New Balance karena mereka ingin memberikan pelayanan yang berorientasi pada pelanggan.
Pada tahun 2004, New Balance mengadopsi New Balance Executional Excellence (NB2E) untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip pada Toyota Production System (TPS) di proses produksi sepatu. Tujuan dari NB2E adalah untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi proses operasional perusahaan dengan mengimplementasikan konsep lean manufacturing dan yang terpenting adalah untuk mengurangi waktu siklus dari retailer melakukan order ke deliverynya.
dari kompetitor besarnya, yaitu Adidas dan Reebok, yang mengumumkan akan melakukan akuisisi.
II. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada pembahasan sebelumnya, maka terdapat beberapa permasalahan yang terjadi pada New Balance, yaitu:
1. Diferensiasi dalam segi promosi yang diusung oleh New Balance, tidak dapat dirasakan secara langsung oleh konsumen.
2. Keterbatasan lini produk yang dihasilkan oleh New Balance. 3. Permasalahan biaya produksi di New Balance.
4. Lead time yang dibutuhkan New Balance sejak sepatu mulai dipesan hingga barang telah selesai di produksi dan tersedia di Distribution Center membutuhkan waktu yang cukup lama, terutama apabila sepatu yang dipesan tersebut bersifat musiman.
III. ANALISIS PEMECAHAN MASALAH
Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dijabarkan di bab sebelumnya, maka ada beberapa hal yang dapat dianalisis untuk memperoleh gambaran dari pemecahan masalah yang bisa diusulkan, yaitu:
1. Menambah budget promosi
Pada awalnya, diferensiasi dilakukan oleh New Balance agar dapat memiliki keunikan di mata konsumennya, namun bagi customer yang diinginkan adalah sepatu dengan ukuran yang sesuai dan ketersediannya. Hal ini yang menyebabkan New Balance memiliki masalah dalam segi promosi.
Posisi New Balance yang berada di bawah pesaingnya, yaitu Nike, Adidas dan Reebok di bidang pemasaran. Dalam segi pemasaran, New Balance tidak melakukan endorsement dengan selebriti, sehingga menempatkan posisi New Balance di posisi yang kurang menguntungkan dalam membangun merek di mata konsumen. Hal ini juga ikut menyebabkan New Balance kehilangan kesempatan untuk ikut mendukung pada event-event olahraga di skala global.
Meningkatnya awareness masyarakat atas brand sepatu ini akan meningkatkan volume penjualan jika New Balance tetap mampu menjaga ketersediaan sepatu di market.
2. Keep maintaining program NB2E
Sebagai konpensasi menambah budget promosi produk, lean production menjadi hal yang kritikal bagi New Balance. Efisiensi yang didapat dari penerapan lean production secara tepat dapat dialokasikan ke budget promosi sehingga New Balane tetap mampu menjaga margin penjualan tanpa harus menaikkan harga produknya di pasar.
3. Lean Production-Outsource produksi
Tidak seperti kompetitornya, yang sebagian besar melakukan outsourching dengan melakukan manufaktur ke Negara-negara lain seperti China, sehingga mampu memotong biaya produksi secara signifikan. Biaya produksi untuk sepasang sepatu di United States dengan jenis “cut-through-assembly” $13 lebih besar daripada yang diproduksi di Asia. Sementara untuk “source-upper pairs” $0,50 lebih mahal, dikarenakan biaya impor untuk setiap barang yang masuk ke U.S.
Sesuai teori lean production yang mengeliminasi aktivitas yang tidak memberi atau tidak meningkatkan nilai tambah produk di mata pelanggan, produksi sepatu di US tidak memberi nilai tambah terhadap produk New Balance. Nilai yang diinginkan pembeli adalah kenyamanan, kesesuaian ukuran, dan model tanpa perlu tahu strategi internal New Balance dalam hal lokasi produksi dan efisiensi yang didapat. Differensiasi yang selama ini diusung oleh New Balance dalam hal manufaktur sendiri sebagian produksi adalah dari sisi internal perusahaan, seharusnya customer yang menjadi titik pandang bagaimana differensiasi itu terbentuk. Tanpa harus produksi sendiri di regional US, nilai produk New Balance dapat tetap dipertahankan seperti fit dan berbagai ukuran termasuk ketersediaan sepatu di pasar melalui pengelolaan lean production yang optimal.
Beberapa keuntungan outsource:
a. Mengurangi biaya produksi sepasang sepatu sebesar $0.5. Dengan volume banyak, perbedaan ini bisa menjadi efisiensi signifikan.
b. Mengurangi lead time akibat distribusi bahan baku dari luar US ke pabrik assembly.
c. Mengurangi beban kepemilikan aset dan karyawan pabrik.
4. Fashioned-Shoes Positioning
Balance telah diarahkan ke konsumen yang cenderung lebih tua yang sangat terbatas. Hal ini dikarenakan pasar yang semakin kompetitif.
Seiring arah pergerakan permintaan pasar akan sepatu yang disain bagus/stylist di samping harus fit dan sesuai ukuran, New Balance perlu mengubah/menambah positioning ke arah fashioned-shoes agar mampu kompetitif namun harus tetap differentiate (tampil beda) dari kedua pesaing terbesar Nike, dan gabungan Adidas-Reebok. Nilai fit dan tersedia dalam berbagai ukuran masih harus tetap diusung untuk tetap differentiate.
Karena siklus umur produksi yang fashioned-shoes ini relatif pendek karena permintaan akan disain baru yang cepat, outsource produksi menjadi strategi yang sekali lagi begitu krusial untuk menerapkan perubahan style sepatu dan mempercepat lead time.
IV. KESIMPULAN DAN SARAN
a. KESIMPULAN
1. Brand awareness dibutuhkan bagi New Balance untuk meningkatkan volume penjualaan sepatu dan bersaing dengan kompetitornya.
2. Mengeliminasi aktivitas yang tidak memberi atau tidak meningkatkan nilai tambah produk di mata pelanggan, yaitu produksi sepatu di US tidak memberi nilai tambah terhadap produk New Balance.
b. SARAN
1. New Balance perlu menambah budget untuk promosi iklan dalam rangka meningkatkan awareness akan brand New Balance. Meningkatnya awareness masyarakat atas brand sepatu ini akan meningkatkan volume penjualan jika New Balance tetap mampu menjaga ketersediaan sepatu di market.
2. Penerapan lean production secara tepat dapat dialokasikan ke budget promosi sehingga New Balane tetap mampu menjaga margin penjualan.
3. Melakukan diferensiasi dengan menjadikan customer sebagai titik pandang utama, sehingga nilai produk New Balance dapat tetap dipertahankan seperti fit dan berbagai ukuran termasuk ketersediaan sepatu di pasar melalui pengelolaan lean production yang optimal.