BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Televisi telah menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan dari kehidupan sehari-hari masyarakat. Televisi merupakan salah satu media yang paling mudah diakses, sehingga saat ini televisi masih banyak digemari oleh masyarakat. Televisi juga menjangkau masyarakat luas yang heterogen sekaligus. Media televisi mempunyai daya tarik yang lebih tinggi sebagai media elektronik dibandingkan dengan radio, karena televisi memiliki unsur visual atau gambar bergerak sehingga segalanya seolah-olah terlihat “hidup” dan penonton merasa seperti ikut di dalamnya. Daya tarik yang tinggi itulah yang membuat televisi masih popular dibanding media yang lainnya (Effendy, 1997).
Di Indonesia, industri penyiaran swasta nasional sedang mengalami perkembangan. Hal itu ditandai dengan cukup banyaknya jumlah penyiaran stasiun televisi nasional free to air. Pada akhir tahun 2016 jumlah televisi nasional di Indonesia ada lima belas. Dengan cukup banyaknya jumlah perusahaan pada industri penyiaran swasta nasional, maka persaingan antar perusahaan semakin ketat. Setiap stasiun televisi saling berlomba untuk menampilkan dan menawarkan program siaran yang mampu menarik dan menghibur masyarakat banyak. Namun, beberapa stasiun televisi terkadang dalam menampilkan siaran yang kontennya hanya bersifat menarik dan menghibur masyarakat, tanpa memberikan edukasi dan penciptaan nilai-nilai positif yang sesuai dengan norma-norma yang ada dalam masyarakat.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka rumusan masalah dalam laporan ini adalah sebagai berikut.
1. Apakah peluang dan ancaman yang mempengaruhi PT. NET Mediatama berdasarkan kondisi eksternal perusahaan ?
2. Apakah kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. NET Mediatama berdasarkan kondisi internal perusahaan ?
3. Apa saja alternatif strategi yang sesuai dengan untuk PT. NET Mediatama berdasarkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan ?
4. Bagaimana pemilihan strategi yang cocok untuk PT. NET Mediatama dari alternatif yang ada ?
5. Bagaimana bentuk implementasi dan inisiasi dari strategi yang telah dipilih untuk PT. NET Mediatama ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan permasalahan tersebut, maka tujuan yang dilakukan dari penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman pada industri penyiaran swasta nasional.
2. Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. NET Mediatama.
3. Menganalisis alternatif-alternatif strategi yang dapat dijadikan pilihan PT. NET Mediatama.
4. Melakukan pemilihan strategi yang tepat untuk PT. NET Mediatama.
5. Merumuskan implementasi strategi yang telah di pilih untuk PT. NET Mediatama.
1.4. Keterbatasan Penelitian
1. Batasan industri penyiaran swasta yaitu lembaga yang menyelenggarakan jasa penyiaran televisi yang berskala nasional.
BAB 2 KAJIAN TEORI
2.1.Definisi Strategi
Hitt (2014) menjelaskan strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terpadu dan terkoordinasi yang dirancang untuk memanfaatkan kompetensi inti dan mendapatkan keuntungan kompetitif. Strategi ini dibutuhkan karena adanya keterbatasan (scarcity) sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut, kemungkinan kompetitor lain memiliki sumber daya yang lebih besar sehingga membutuhkan strategi. Bagaimana sumber daya dapat digunakan dengan cara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Managemen strategi merupakan seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan yang bersifat lintas fungsional yang digunakan sebagai panduan bagi fungsi sumber daya manusia, pemasaran, keuangan dan lain-lain agar dapat mencapai tujuannya. (David, 2011).
2.2.Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan (Williams, 2001). Pearce dan Robinson (2014) menjelaskan lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor diluar kendali yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga mepengaruhi proses internalnya. David dan David (2015) menjelaskan terdapat faktor-faktor kekuatan eksternal utama dalam melakukan analisis lingkungan eksternal yang dibagi menjadi lima kategori : (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan social, (3) kekuatan politik, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan kompetitif.
2.2.1 Analisis Political, Economic, Social, Technology, Environment, Law (PESTEL)
Ward dan Peppard (2002) menjelaskan analisis PESTEL merupakan analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang:
1) Political
2) Economic
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari customer dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh: standar nilai tukar, suku bunga dan pertumbuhan ekonomi.
3) Social
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh: tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial dan lingkungan kerja.
4) Technology
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis perusahaan.
5) Environment
Faktor lingkungan dapat digunakan ketika melakukan perencanaan strategis atau mencoba mempengaruhi keputusan pembeli seperti faktor lokasi geografis.
6) Law
Faktor legal meliputi pengaruh hukum seperti perubahan undang-undang yang ada atau yang akan datang. Contoh lainnya adalah kesehatan dan keselamatan, arahan pekerjaan, hak asasi manusia, tata kelola perusahaan, dan tanggung jawab lingkungan.
2.2.2 Analisis 5 Forces Porter’s
Porter’s five forces model merupakan konsep competitive strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama (David dan David, 2015). Kelima aspek yang membentuk Porter’s five forces model untuk strategi bersaing di suatu industri, sebagai berikut :
1) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
2) Masuknya Pesaing Baru Atau Potensial
Pesaing baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri. Masuknya pendatang baru kedalam suatu industri dipengaruhi pada hal-hal berikut : (1) loyalitas pelanggan, (2) diferensiasi produk, (3) biaya investasi, (4) switching cost, (5) akses ke saluran distribusi.
3) Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Adanya produk pengganti yang dapat mempengaruhi pola pembelian konsumen sehingga konsumen memiliki banyak pilihan yang akan menyebabkan adanya pengembangan produk sehingga harga menjadi semakin kompetitif.
4) Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Adanya tawar-menawar dengan pemasok akan mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri yaitu pada saat jumlah pemasok sangat banyak, jumlah produk substitusi sedikit dan biaya yang timbul akibat penggantian bahan baku sangat tinggi.
5) Kekuatan Posisi Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat perusahaan saling bersaing satu sama lain.
2.2.3 Analisis Key Succes Factors
Gambar 2.1. Key Succes Factor (Grant, 2013)
2.2.4 Matriks EFE (External Factors Evaluation)
External Factors Evaluation (EFE) merupakan salah satu alat yang digunakan untuk mengevaluasi kondisi eksternal perusahaan, seperti kondisi ekonomi, social budaya, lingkungan, politik, aspek legal, teknologi, dan aspek kompetitif lainnya (David dan David, 2015). David dan David (2015) menjelaskan ada lima langkah dalam membuat EFE matriks yaitu:
A. Identifikasi daftar faktor-faktor eksternal yang meliputi peluang dan ancaman yang langsung mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya.
B. Beri nilai weight dengan interval dai 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting). Jumlah total bobot dari semua faktor harus berjumlah 1.
C. Beri nilai rating untuk masing-masing faktor yang mencerminkan efektefitas strategi perusahaan dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor eksternal. Rating 4 = respon tinggi, rating 3 = respon diatas rata-rata, rating 2 = respon rata-rata, rating 1 = respon rendah.
D. Kalikan nilai rating dari tiap faktor dengan nilai weight masing-masing. E. Jumlahkan hasil perkalian tersebut menjadi total nilai weighted score. Jumlah
score adalah 4.0, maka itu menandakan bahwa perusahaan sangat mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada menjadi strategi perusahaan, serta menjalankan strategi perusahaan untuk mengurangi potensi ancaman terhadap perusahaan. Apabila nilai total weighted score adalah 1.0, maka itu menandakan perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan tidak mampu mengurangi ancaman terhadap perusahaan.
2.3.Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan sehingga dapat memanfaatkan peluang secara efketif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan industri (Jauch dan Glueck, 1997).
2.3.1 Analisis Fungsional
Analisis fungsional merupakan alat analisis yang mengidentifikasi area-area fungsional yang dimiliki oleh perusahaan. Umumnya terdapat empat fungsional dalam perusahaan yang meliputi keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan operasi (David dan David, 2015)
2.3.2 Analisis VRIO
Di dalam sebuah persaingan bisnis yang ada pada saat ini sumber daya yang unggul merupakan sebuah modal yang harus dimiliki oleh sebuah perusahaan. Dengan memiliki seumber daya yang unggulmaka perusahaan dapat melakukan berbagai langkah kreatif dan dapat unggul secara kompetitif di dalam persaingan yang ada. Metode yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan adalah metode yang diperkenalkan oleh Jay Barney (2007) yaitu VRIO framework. VRIO adalah kependekan dari valuable, rare, imperfectly imitabledan organizationally aligned. Konsep VRIO didasari oleh pada teori resource based view of the firm, yaitu melihatsudut pandang melihat perbedaan berdasarkan resource (sumberdaya) yang dimiliki oleh sebuah perusahaan/organisasi. Dua premis utama yang dipegang oleh sudut pandang ini adalah :
Manajemen yang mampu mengelola dengan sangat baik sumber daya yang dimiliki maka akan memberikan perbedaan dengan perusahaan lain. Perbedaan menjadi salah satu hal utama di dalam survival di sebuah perusahaan. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Barney, dia menyimpulkan bahwa karakteristik kemampuan yang penting bagi perusahaan adalah VRIO, dengan penjabaran seperti dibawah ini.
1. Value
Karakteristik kemampuan perusahaan berbicara tentang apakah kemampuan perusahaan memiliki value. Dalam bahasa lainnya dapat diungkapkan dengan apakaha kemampuan perusahaan dapat menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi, kemapuna perusahaan dapat membuat bebabn biaya menjadi semakin rendah, atau bahkan kombinasi antara keduanya. Bila konsep value Barny dihubungkan dengan konsep value based management, maka menjadi penting bagi perusahaan untuk mencermati dan mengelola hal-hal yang menjadi revenue drivers dan cost drivers dalam bisnis yang dijalankan oleh perusahaan.
2. Rare
Karakteristik kemampuan perusahaan menyentuh tentang apakah kemampuan perusahaan jarang atau tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya. Dengan kondisi seperti ini perusahaan dapat menguasai pasar di area yang dikuasainya. Penguasaan pasar dalam hal ini tidak perlu menjadi monopolistic, tetapi kemampuan perusahaan sulit ditemui di tempat lain dan tidak diperoleh dengan mudah. Walaupun tidak harus menjadi pelayan di niche market, tetapi perusahaan-perusahaan yang elayani niche market biasanya memiliki karakter ini.
3. Imitable
4. Organizational Aligned
Berbicara tentang bagaimana karakteristik organisasi perusahaan menjadi sangat penting dalam bisnis. Apakah perusahaan membangun insentif, struktur, dan budaya organisasi yang selaras sehingga mampu memberikan dukungan bagi orang-orang didalamnya untuk mengeksploitasi sumber daya yang ada, dan bahkan mampu menciptakan kemampuan baru.
2.3.3 Matriks Competitive Profile Matrix
Dalam menganalisis kompetitor, salah satu cara yang digunakan adalah menggunakan matriks CPM, menurut David (2015) matriks CPM dapat mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Penggunaan matriks CPM dalam laporan ini menggunakan key success factor sebagai faktor yang nantinya menjadi nilai pembanding diantara perusahaan dengan pesaing-pesaingnya. Pembobotan dalam matriks CPM sama dengan matriks EFE, mulai dari 0 (tidak penting) s/d 1 (sangat penting). Untuk rating dalam CPM di identifikasikannya sebagai berikut
● Rating 1 : Major Weakness ● Rating 2 : Minor Weakness ● Rating 3 : Minor strength ● Rating 4 : Major strength
Jika sudah didapatkan weighted score yang berasal dari jumlah hasil perkalian antara bobot dan rating, kemudian akan bisa diketahui posisi perusahaan diantara para pesaingnya.
2.4.Internal-External Matrix
(EFE matriks) yang memiliki total nilai weighted score sebesar 1 sampai 1.99 berarti perusahaan berada pada posisi rendah, total nilai weighted score dari 2 sampai 2.99 berarti perusahan pada posisi sedang, dan total nilai weighted score dari 3 sampai 4 berarti perusahaan pada posisi tinggi (David dan David, 2015).
IE matriks terbagi menjadi tiga bagian, dimana masing-masing bagian memiliki implikasi strategi tersendiri. Untuk bagian pertama kuadran I, II, dan IV dapat dideskripsikan sebagai wilayah growth and build, strategi yang akan dijalankan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengemabangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal). Untuk bagian kedua kuadran III, V, VII dapat dideskripsikan sebagai wilayah hold and maintain, strategi yang akan dijalankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Untuk bagian ketiga kuadran VI, VIII, dan IX dapat dideskripsikan sebagai wilayah harvest or divest, strategi yang akan dijalankan adalah likuidasi, divestasi, dan retrenchment (David dan David, 2015).
Gambar 2.2. Internal-External Matrix (David dan David, 2015)
2.5.Porter’s Generic Strategies
dimilki). Dalam generic porter strategy terdapat tiga strategi yang digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu :
A. Cost leadership
Strategi cost leadership menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
B. Differentiation
Strategi diferensiasi digunakan untuk mendorong perusahaan menciptakan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). C. Focus
Strategi fokus digunakan untuk menciptakan keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit atau niche market. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.
2.6.TOWS Matrix
SWOT atau TOWS matriks merupakan alat analisis yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimilikinya (Rangkuti, 2006). David dan David (2015) menjelaskan matriks SWOT dapat menghasilkan empat kemungkinan alternative strategi, yaitu :
1) Strategi Strength-Opportunity (SO)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal untuk dapat memanfaatkan kesempatan eksternal.
2) Strategi Weakness-Oppoertunity (WO)
3) Strategi Strength-Threat (ST)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
4) Strategi Weakness-Threat (WT)
Strategi ini merupakan strategi defensive yang dilakukan untuk meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
2.7.The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitive strategic planning matrix (QSPM) merupakan alat yang dapat mengevaluasi pilihan strategi alternative berdasarkan relative attractiveness secara objektif dan berdasarkan faktor-faktor sukses utama internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David dan David, 2015). David dan David (2015) menjelaskan ada lima langkah dalam membuat IFE matriks, yaitu :
A. Identifikasi daftar faktor-faktor eksternal (opportunity dan threat) serta faktor-faktor internal (strength dan weakness). Masing-masing daftar faktor-faktor tersebut minimal berjumlah 10 dan dapat diperoleh dari matriks EFE dan IFE.
B. Tentukan nilai weight masing-masing faktor sesuai dengan matriks EFE dan IFE. C. Analisa dan identifikasi alternative strategi yang dibuat pada tahap matching
stage (SWOT dan IE) yang relevan dengan kondisi perusahaan.
D. Beri nilai attractiveness score (AS) masing-masing faktor dengan nilai 1 = tidak menarik, 2 = menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Tidak semua faktor dapat diberi nilai AS, tetapi hanya faktor-faktor yang berpengaruh oleh alternative strategi yang telah dipilih.
E. Kalikan nilai AS dan weight pada masing-masing faktor.
F. Jumlahkan hasil perkalian tersebut menjadi total attractiveness score (TAS). Jumlah nilai TAS tertinggi mengindikasikan bahwa alternative strategi tersebut lebih tepat dan menarik untuk diterapkan.
2.8.Peta Strategi (Strategy Map)
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Strategy Map adalah sebuah alat visual dua dimensi untuk merancang strategi dan mengidentifikasi tujuan strategis. Biasanya
menunjukkan empat perspektif balanced scorecard dalam empat tingkatan, dengan
pembelajaran & pertumbuhan di bagian bawah, diikuti dengan proses bisnis,
kepuasan pelanggan, dan hasil keuangan. Masing-masing perspektif memiliki
strategis. Dengan demikian peta strategi merupakan desain mengenai keterkaitan antara sejumlah sasaran strategis dalam bentuk hubungan sebab akibat yang menjelaskan proses strategi organisasi. Setelah peta strategi ditetapkan nantinya akan diturunkan sampai ke level divisi atau unit, bahkan sampai pada tingkat terkecil dalam organisasi.
2.9.Inisiatif Strategi (Balance Scorecard)
Balance scorecard merupakan suatu set ukuran yang memungkinkan top manajer mendapatkan pandangan bisnis yang cepat tetapi menyeluruh, termasuk ukuran keuangan yang memuat hasil program yang telah dilaksanakan untuk melengkapi ukuran keuangan dan ukuran opersional tentang kepuasan pelanggan, proses internal dan inovasi serta ukuran operasi dari aktifitas perbaikan organisasi yang merupakan pemicu kinerja keuangan di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996). Gaspersz (2006) menjelaskan balance scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi yang telah dibuat dalam suatu tindakan. Ada empat perspektif utama yang menjadi ukuran dalam balance scorecard (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu :
A. Perspektif Keuangan
Pada perspektif ini, ukuran keuangan merupakan cerminan dari adanya tujuan utama perusahaan secara umum tujuan keuangan tiap organisasi adalah memaksimalkan laba namun untuk dapat mengukur keberhasilan masing-masing organisasi tidak dapat digunakan standar yang sama. Tolok ukur yang digunakan tergantung pada posisi organisasi dalam siklus bisnis usaha, sebab pada siklus usaha yang berbeda tujuan keuangan perusahaan dapat berbeda pula. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu : (1) pertumbuhan pendapatan, (2) Penurunan biaya, dan (3) Penggunaan aset yang optimal strategi informasi.
B. Perspektif Pelanggan
terkait di dalam perspektif pelanggan, yaitu : (1) kelompok inti yang terdiri dari pangsa pasar, akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan dan (2) kelompok penunjang yang terdiri dari atribut produk (fungsi, harga, mutu), hubungan dengan pelanggan, citra reputasi perusahaan dimata para pelanggan
C. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, diidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan oleh pelanggan dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi : (1) inovasi, (2) proses operasional, dan (3) proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan. D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif ini merupakan proses pembelajaran dan pertumbuhan untuk dapat mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya (perspektif keuangan, perspektif pelanggan, dan perspektif proses bisnis internal). Tolak ukur kinerja ini dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu : (1) kemampuan karyawan, (2) kemampuan system informasi, dan (3) motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1.Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini merupakan penelitian kualitatif, karena dalam melakukan penelitian ini, data, informasi dan hasil analisa yang kami lakukan di jabarkan dengan deskriptif. Selain itu data-data yang kami dapatkan bukan merupakan data numerikal melainkan deskripsi dari suatu fenomena dan isu di perusahaan yang kami teliti.
3.2.Kerangka Analisis
Gambar 3.1. Kerangka Analisis
digunakan ialah Bergen & Peteraf.
Selanjutnya dilakukan Analisis Internal. Analisis Internal ialah cara mengalokasikan resource. Cara menganalisis resource terdiri dari 4 cara, yaitu Analisis 7S Mc Kinsey, Analisis Fungsional, VRIO, dan Analisis Value Chain. Keempat analisis tersebut menghasilkan Strength dan Weakness. Pada laporan ini, analisis internal dilakukan dengan cara Analisis Fungsional dan Analisis VRIO.
Langkah berikutnya, yaitu membuat Competitor Profile Matrix (CPM). CPM esensinya dilihat dari 2 sisi, yaitu dari sisi industri dan pasar (kompetitor) dan dilihat dari sisi internal. Visi misi memiliki hubungan dengan analisis eksternal, karena analisis visi dan misi menunjukkan definisi industri. Analisis internal mempengaruhi bagaimana cara seseorang melihat visi dan misi, karena memakai resource supaya tercapai performance perusahaan. Analisis visi dan misi, analisis internal, dan analisis eksternal menghasilkan objective/goal.
Untuk mengetahui kondisi external, dilakukan External analysis menggunakan tools EFE Matrix. Untuk melakukan internal Analysis, menggunakan tools IFE Matrix. Setelah mendapatkan score dari EFE dan IFE, maka dapat dilakukan Internal External analysis dengan tools IE Matrix. Kemudian, dilakukan analisis SWOT berdasarkan hasil dari Matrix IE. Setelah itu, dapat dilakukan analysis selection dengan tools QSPM. Kemudian, melakukan analisis interpretasi dengan menggunakan tools Business Model Canvas, Balance Score card dan Strategy Map.
3.3.Jenis, Sumber, dan Cara Mengolah Data 3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini ialah kualitatif. Paradigma kualitatif ialah merupakan paradigma penelitian yang menekankan pada pemahaman mengenai masalah-masalah dalam kehidupan sosial berdasarkan kjondisi realitas atau natural setting yang holistis, kompleks, dan rinci (Puspowarsito, 2008).
3.3.2. Sumber Data
3.3.3. Metode Pengolahan Data
Pengolahan data di dalam laporan ini menggunakan konsep pendekatan analisis manajemen strategis berdasarkan konsep yang dikemukakan oleh David (2015), pendekatan dalam analisis ini terdiri beberapa tahap yang digunakan untuk mendapatkan startegi yang tepat dan di prioritaskan perusahaan untuk di implementasi. Berikut tahapan pengolahannya.
1. EFE Matrix
Pengolahan data yang didapatkan dari analisis lingkungan eksternal, akan diolah melalui matriks EFE agar dapat diketahui bagaimana nilai strategi perusahaan saat ini dalam merespon keadaan eksternalnya. Berikut langkah mengolahnya dalam EFE matriks
1. Menuliskan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0 (tidak penting) sampai 1 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu untuk merespon faktor tersebut.
4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot dan menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.
2. IFE Matrix
Pengolahan data yang didapatkan dari analisis lingkungan internal, akan diolah melalui matriks IFE agar dapat diketahui kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Berikut langkah-langkah dalam mengolah matriks IFE.
1. Menuliskan kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0 (tidak penting) sampai 1 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
strenght, 3=minor strenght, 2=minor weakness, 1=major weakness perusahaan.
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot dan menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.
3. CPM Matrix
Untuk menganalisis kompetitor, salah satu cara dengan pengolahan data key success factor menggunakan matriks CPM. Nantinya akan diketahui posisi perusahaan diantara pesaing-pesaingnya.
1. Menuliskan key success factor di dalam industrinya.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0 (tidak penting) sampai 1 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor internal kunci untuk menunjukkan apakah faktor tersebut: 4= major strenght, 3=minor strenght, 2=minor weakness, 1=major weakness perusahaan.
4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot dan menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.
Jika sudah didapatkan weighted scorenya, akan bisa diketahui posisi perusahaan diantara para pesaingnya.
4. IE Matrix
Internal-External (IE) Matrix menurut David (2015) adalah salah satu alat analisis untuk memformulasikan strategi-strategi alternatif yang i didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total di sumbu X dan skor bobot EFE total di sumbu Y.
5. Porter’s Five Generic Strategies
6. TOWS Matrix
Dalam memformulasi strategi-strategi perusahaan, kami menggunakan TOWS matriks. TOWS Matrix akan memberikan empat tipe strategi: SO (strengths-opportunities) strategies; WO (weakness-threats) strategies; ST (strengths-threats) strategies; WT (weakness-threats) strategies. 7. Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)
Untuk mengevaluasi strategi secara objektif dibutuhkan matriks QSPM. Berikut langkah-langkah dalam mengevaluasi strategi menggunakan matriks QSPM.
1. Membuat daftar peluang dan ancaman dalam faktor kunci eksternal serta kekuatan dan kelemahan dalam faktor kunci internal pada kolom paling kiri matriks QSPM.
2. Cantumkan weight pada masing-masing faktor kunci eksternal dan internal.
3. Tentukan Attractiveness Score (AS).
4. Hitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan AS dan weight.
5. Hitung total TAS.
3.4.Validasi Penelitian
BAB 4
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Gambaran Umum NET TV
NET (News and Entertainment) Mediatama adalah bagian dari INDIKA Group yang terdiri bisnis seperti Natural Resources, Even Organizer, Promotor, Broadcast Equipment,
Production House dan Stasiun Radio. Pada tahun 2012, PT Net Mediatama Indonesia (NET.) ingin membangun sebuah stasiun TV yang membawakan sebuah revolusi media yang maju dan lebih modern yang diprakasai oleh Wishnutama (mantan Direktur Utama Trans TV) dan Agus Lasmono (wakil Komisaris Utama SCTV serta Grup Indika). NET juga memiliki unparalled tim operasi dan manajemen kreatif dengan kompetisi dan keahlian di bidang masing- masing dan juga memiliki kemampuan untuk membuat NET sebagai media yang terbaik.
Pada pertengahan Maret 2013, PT Net Mediatama Indonesia mengakuisisi saham kepemilikan dari PT Televisi Anak Spacetoon (Spacetoon Indonesia) yang sebagian sahamnya dialih oleh Grup Indika sebesar 95% dari saham kepemilikan Spacetoon Indonesia. Sesaat setelah akuisisi saham kepemilikan Spacetoon Indonesia ke NET. akhirnya pada Sabtu, 18 Mei 2013, siaran Spacetoon di jaringan terrestrial menghilang dan digantikan oleh NET. yang memulai siaran perdananya dengan menggunakan frekuensi milik Spacetoon Indonesia di seluruh mantan jaringan frekuensi Spacetoon di Indonesia.
NET. memulai masa siaran percobaan selama satu pekan yang terhitung sejak Sabtu, 18 Mei 2013 sampai menjelang program Grand Launching Media Revolution yang disiarkan secara live pada Minggu, 26 Mei 2013 pukul 19.00 WIB. di Jakarta Convention Center, Senayan, Jakarta Pusat. Masa siaran percobaan NET. disiarkan mulai dari pukul 05.00 - 24.00 WIB tanpa ada iklan komersial. Setelah selesai masa siaran percobaan, jam tayang NET. diperpanjang dari pukul 04.00 - 02.00 WIB. Akan tetapi, khusus selama bulan suci Ramadhan siaran NET. menjadi 24 jam nonstop.
Pada tahun 2013, NET telah mengambil langkah maju dengan mempekerjakan sekitar 600 karyawan baru, 400 dari mereka dilatih di MDP (program pengembangan media) yang di selenggarakan di sentul international center. Fresh graduates direkrut untuk dilatih
menjadi seorang broadcaster yang baik dengan kreativitas dan inovatif, pemikiran yang mengatur menjadi salah satu aset terkuat dari perusahaan.
NET Televisi masa kini merupakan salah satu alternative tontonan hiburan layar kaca. NET hadir dengan format dan konten program yang berbeda dengan stasiun TV lain. sesuai perkembangan teknologi informasi, NET didirikan dengan semangat bahwa konten hiburan dan informasi di masa mendatang akan semakin terhubung, lebih memasyarakat, lebih mendalam, lebih pribadi, dan lebih mudah diakses. Karena itulah, sejak awal NET muncul dengan konsep multiplatform, sehingga masyarakat bisa mengakses tayangan NET secara tidak terbatas, kapan pun, dan di mana pun.
Secara konten, tayangan NET berbeda dengan tayangan televisi yang sudah ada. Sesuai semangatnya, tayangan berita NET wajib menghibur dan sebaliknya tayangan hiburan NET harus mengandung fakta, bukan rumor atau gossip. Secara tampilan, NET muncul dengan gambar yang lebih tajam dan warna yang lebih cerah. NET telah menggunakan system full high definition (full HD) dari hulu hingga ke hilir.
NET dapat disaksikan melalui siaran terrestrial tidak berbayar atau free to air. NET juga dapat disaksikan dengan berlangganan televise berbayar, diantaranya: First Media (channel 371), BIG TV (channel 232), dan Orange TV. Sementara para pelanggan internet, dapat mengakses live streaming melalui akun Youtube NET, website NET, serta melalui aplikasi di iOS dan Android.
4.2. Struktur Organisasi NET TV
CEO
Departemen Keuangan
Departemen Pemasaran
Departemen Operasional
Divisi Program & Produksi
Departemen News Deputy CEO
4.3. Analisis Visi dan Misi 1. Analisis Visi
Visi : Menjadi perusahaan media yang menarik dengan memberikan kontribusi positif untuk kehidupan masyarakat Indonesia.
Berdasarkan dari Visi tersebut, NET ingin menjadi perusahaan media yang mempunyai program acara berkualitas yang tidak hanya menghibur dan menarik, namun juga dapat memberikan kontribusi yang positif untuk kehidupan masyarakat Indonesia
2. Analisis Misi
Misi : (1) Menghasilkan program yang menarik, menghibur, dan kreatif melalui berbagai tayangan yang terbaik. (2) Menjangkau semua masyarakat yang ada dengan hiburan yang berkualitas. (3) Menarik, mengembangkan, dan mempertahankan semua bakat terbaik dalam industri.
Berdasarkan misi tersebut, terdapat elemen-elemen sebagai berikut :
1) Menghasilkan program yang menarik, menghibur, dan kreatif melalui berbagai tayangan yang terbaik. (Self concept dan Product and Service)
2) Menjangkau semua masyarakat yang ada dengan hiburan yang berkualitas. (Customer dan Market)
4.4. Kegiatan Operasional NET TV
Gambar 4.3. Production Room NET TV
Gambar 4.4. Program Siaran “Tonight Show”
BAB 5
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
5.1. Analisis Isu Strategis Eksternal Makro
Analisa lingkungan external diperlukan oleh suatu perusahaan untuk mendapatkan dan menjabarkan batasan di luar organisasi yang mempunyai pengaruh secara signifikan, analisa ini juga dapat memberikan gambaran tentang potensi peluang dan ancaman eksternal terhadap suatu industri. Terdapat beberapa cara untuk menganalisa lingkungan external. Penulis menggunakan salah satu metode untuk melakukan analisa ini yaitu dengan menggunakan analisis PESTL.
5.1.1. Analisis PESTL 1. Politik
a) Revisi Undang-Undang (RUU) penyiaran membuat perusahaan stasiun televisi resah. Hal ini disebabkan karena dalam RUU tersebut terdapat pasal berisi larangan iklan rokok di televisi. Berdasarkan data yang diterbitkan oleh Ads Tensity, di tahun 2016 rata-rata stasiun televisi mendapatkan pemasukan iklan sebesar Rp98,6 triliun. Adapun iklan rokok berkontribusi sebesar Rp6,3 triliun. Besarnya pendapatan iklan yang didapatkan dari produsen rokok dikarenakan dari total biaya pemasaran rokok, setengahnya disalurkan untuk iklan televisi. Bila iklan rokok dilarang di televisi, dapat diperkirakan pendapatan stasiun televisi yang berasal dari iklan akan menurun.
2. Ekonomi
a) Pada tahun 2021, diperkirakan perekonomian Indonesia mengalami pertumbuhan menjadi diatas 6%. Bertumbuhnya perekonomian Indonesia mengakibatkan meningkatnya kepemilikan televisi di kalangan masyarakat. Dengan bertambahnya kepemilikan televisi, khususnya di kalangan orang-orang yang tidak memiliki televisi sebelumnya, hal ini bisa menjadi peluang kepada stasiun televisi untuk menambah penonton, khususnya untuk televisi nasional. Jika penonton bertambah, maka di harapkan terjadi kenaikan rating dan makin banyak perusahaan yang menawarkan iklan produknya untuk ditayangkan di televisi.
3. Sosial
a) Semakin berkembangnya era digital belakangan ini, membuat trend untuk mendapatkan informasi melalui internet semakin besar, khususnya di kalangan milenilal. Di kalangan anak muda, penggunaan media sosial sebagai sarana komunikasi dimanfaatkan juga oleh masyarakat untuk membagikan informasi kepada orang lain. Selain itu, makin populernya platform seperti Youtube, Facebook, dan lain-lain, mulai dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan media massa lainnya. Hal ini tentu bisa menjadi peluang oleh stasiun televisi untuk menggapai konsumen baru dengan memudahkan masyarakat untuk mendapatkan berita. Selain itu, Youtube dan Facebook juga bisa menjadi salah satu sumber berita.
4. Teknologi
penerima menjadi sangat peka dalam menangkap sinyal, sehingga menghasilkan gambar yang lebih berkualitas dan jernih. Hal ini tentu menjadi peluang terhadap stasiun televisi karena produser konten acara di televisi ini bisa memanfaatkan gambar yang lebih jernih dan lebih peka ini untuk membuat konten yang lebih menarik agar bisa di nikmati oleh. Selain itu, untuk masyarakat di pedalaman juga bisa menikmati acara televisi dengan baik.
5. Hukum
a) Peraturan Presiden No.44 tahun 2016 yang menyatakan bahwa lembaga penyiaran swasta dan berlangganan hanya bisa mendapatkan penanaman modal asing maksimal sebesar 20%. Hal ini merugikan stasiun televisi karena membatasi sumber dana yang bisa didapatkan. Sedangkan, adanya sumber pendanaan yang lebih banyak, membuat stasiun televisi mendapatkan dana yang lebih. Sehingga, stasiun televisi dapat membuat konten program yang lebih berkualitas, beragam dan bisa lebih mengembangkan jaringannya agar bisa lebih dinikmati oleh masyarakat yang lebih luas.
Berdasarkan analisis PESTL, penulis memberikan peringkat pada variabel lingkungan makro berdasarkan seberapa besar variabel tersebut mempengaruhi industri penyiaran swasta nasional.
Tabel 5.1. Analisis PESTL
No Aspek Peluang/
Ancaman
Dampak Peringkat
R S T
1. Politik
a. Rancangan
Undang-Undang Penyiaran 2017
tentang larangan iklan
rokok
Ancaman Pendapatan stasiun televisi yang
berasal dari iklan diperkirakan akan
mengalami penurunan, karena
pendapatan dari iklan rokok akan
hilang
b. Rancangan
Undang-Undang Penyiaran 2017
tentang konsep Single Mux
Operator
Ancaman Adanya posisi dominan atau otoritas
tunggal oleh pemerintah yang
diduga berpotensi disalahgunakan
untuk membatasi pasar industri
penyiaran swasta nasional. Hal ini
merupakan ancaman karena
berpontesi adanya monopoli
Peluang Potensi meningkatnya daya beli
masyarakat, sehingga masyarakat
cenderung mudah membeli TV
untuk mendapatkan hiburan dan
informasi.
dominasi oleh generasi milenial
yang lebih menyukai segala sesuatu
yang praktis dan instan
Ancaman Membatasi sumber dana yang akan
didapatkan untuk mengembangkan
usaha
√
Keterangan :
5.2. Definisi Industri dan Gambaran Rantai Nilai Industri
Berdasarkan peraturan Menkominfo No.43 Tahun 2009 tentang lembaga penyiaran swasta didefinisikan sebagai lembaga yang bersifat komersial berbentuk badan hukum Indonesia yang bidang usahanya hanya menyelenggarakan jasa penyiaran televisi. Lembaga ini menjual usaha berupa waktu tayang (air time), iklan, dan usaha lain yang sah terkait dengan penyelenggaraan penyiaran.
Analisis rantai nilai industri merupakan salah satu alat yang dapat digunakan untuk mengklasifikasi, menganalisis dan memahami perubahan sumber daya melalui proses menjadi produk dan jasa akhir. Pada definisi lain rantai nilai adalah rangkaian kegiatan untuk operasi perusahaan dalam industri yang spesifik
Kreasi Produksi Distribusi Komersialisasi Pasar
Ide Konten
Pendukung Pendukung Pendukung Pendukung
Buku, Novel,
Skrip, dll Production House
Jaringan
Gambar 5.1. Rantai Nilai Industri
Pada rantai kreasi, stasiun melakukan upaya menciptakan ide-ide konten siaran yang diproduksinya. Pertimbangan utama stasiun tentunya adalah pilihan segmen yang dilayaninya,
atau fokus konten yang dipilih. Dari sisi segmen, stasiun akan mengupayakan ide-ide konten yang sesuai untuk anak-anak, dewasa, wanita, pria, dan jenis segmen lain. Dari sisi fokus konten, stasiun memposisikan diri pada berita, olahraga, hiburan, dan lain-lain. Sumber-sumber inspirasi di rantai kreasi bisa diperoleh dari buku, novel, program-program stasiun luar negeri, hasil market research, sampai kepada hasil rating televisi.
lain, seperti production house dan news resources. Pilihan konten siaran, diproduksi sendiri atau dibeli dari industri lain, umumnya bergantung pada kapasitas stasiun, profitability konten, dan rating. Untuk menjaga mutu konten, kesinambungan produksi pada rantai produksi, dukungan-dukungan industri dan lembaga lain sangat dibutuhkan, seperti: rumah produksi, perusahaan dubbing, industri lighting, dan post production, pemilik dan pengelola lokasi syuting, news resources, dan biro iklan.
Pada rantai distribusi, dilakukan aktivitas proses penyiaran. Dukungan teknologi sangat vital. Dukungan untuk rantai distribusi berasal dari teknologi jaringan transmisi, jaringan internet, jaringan telekomunikasi, mobile TV, industri peralatan broadcasting, sampai kepada ketersediaan frekuensi.
Pada rantai komersialisasi, dilakukan aktivitas promosi. Dukungan untuk rantai komersialisasi berasal dari media cetak, stasiun TV, dan public relation.
Pasar, pasar yang dilayani stasiun televisi adalah pemirsa, penonton, dan biro iklan.
Regulator, segala aturan dan regulasi dalam industri penyiaran menjadi tanggungjawab Komisi Penyiaran Indonesia.
5.3. Analisis Isu Strategis Eksternal Industri
Analisis isu strategis eksternal industri berfokus untuk membahas faktor-faktor apa saja yang akan mempengaruhi seluruh kegiatan industri. Sebagai alat untuk menganalisinya digunakan alat yaitu Porter’s 5 Force. Pada bagian ini kami akan membahas Porter’s 5 Force yang merupakan suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter. Menurutnya ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri, yaitu (1) persaingan diantara perusahaan yang bersaing, (2) masuknya pesaing baru atau potensial, (3) potensi pengembangan produk substitusi, (4) kekuatan posisi tawar pemasok, dan (5) kekuatan posis tawar konsumen.
5.3.1. Analisis Porter’s 5 Forces
1. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing a. Jumlah Pesaing
b. Diferensiasi
NET yang memiliki slogan “Televisi Masa Kini” hadir dengan format dan konten yang mempunyai diferensiasi dengan stasiun TV lainnya. Sebagai contoh, pada pemilu yang diadakan pada tahun 2014, NET menghadirkan serangkaian program dukungan yang bisa memberi sudut pandang berbeda untuk Indonesia yang lebih baik seperti program “INDONESIA BANGGA”, “INDONESIA MUDA”, dan “INI INDONESIA”. Selain itu, NET juga menggunakan system full high definition (full HD) pada siarannya dari hulu ke hilir, sehingga membuat gambar yang dihasilkan NET lebih tajam dan yang lebih cerah.
2. Masuknya pesaing baru atau potensial a. Kebutuhan Modal Yang Cukup Besar
Dalam memulai bisnis pada industri ini dibutuhkan resources yang sangat besar. Resources yang dibutuhkan antara lain modal dana yang besar, teknologi, dan sumber daya manusia. Modal dana dibutuhkan untuk membiayai segala opersional dan produksi dalam bisnis ini, mulai dari penyewaan satelit yang digunakan agar memiliki frekuensi sampai pada kegiatan produksi program siaran. Teknologi dibutuhkan untuk menghasilkan gambar tayangan yang lebih tajam dan lebih cerah. Sumber daya manusia dibutuhkan untuk mendukung kegiatan operasional khususnya untuk program siaran berita yang membutuhkan 3. Potensi pengembangan produk substitusi
a. Produk Pengganti
4. Kekuatan posisi tawar pemasok
a. Produk Dari Pemasok Yang Berupa Program Siaran (Serial TV, Sitkom, Dll) Merupakan Kunci Sukses Dari Industri Penyiaran Swasta Nasional
Pemasok program siaran memegang peranan penting dalam indsutri penyiaran itu sendiri. Hal ini disebabkan oleh industri yang sumber pendapatannya dari iklan yang tidak terpisahkan dari suatu program siaran. Dalam program siaran “Tetangga Masa Gitu ?”, “Patriot”, “OK-Jek”, dan “Catatan Si Boy”, NET TV melakukan kerja sama dengan rumah produksi Imagine.
b. Pemasok Pada Industri Penyiaran Swasta Nasional Merupakan Pihak Tunggal
Pada industri ini, semua stasiun TV nasional yang siarannya free to air mengalami ketergantungan pada satu pemasok yaitu PT. Telkom selaku pemilik satelit tunggal di Indonesia. Satelit yang dimiliki PT. Telkom tersebut merupakan input yang penting bagi para pelaku industri ini termasuk NET. Hal ini dikarenakan satelit tersebut digunakan untuk mendapatkan frekuensi siaran di Indonesia.
5. Kekuatan posis tawar konsumen
a. Ketersediaan Program TV Free To Air
Berdasarkan analisis Porter’s Five-Forces Model, penulis memberikan peringkat pada variabel yang dijadikan parameter dalam lingkungan industri. Pemberian peringkat dilakukan berdasarkan besarnya pengaruh variabel tersebut terhadap industri swasta nasional itu sendiri.
Tabel 5.2. Analisis 5 Forces Porter’s
No Aspek Peluang/
Ancaman
Dampak Peringkat
R S T
1. Persaingan Diantara Perusahaan Bersaing
a. Jumlah pesaing Ancaman Banyaknya kompetitor membuat intensitas persaingan menjadi tinggi
√
b. Diferensiasi Peluang Meningkatkan kepuasan
pelanggan
√
2. Masuknya Pesaing Baru atau Potensial
a. Kebutuhan modal cukup besar
Peluang Pendatang baru sulit masuk industri penyiaran swasta nasional
√
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
a. Banyaknya produk pengganti
Ancaman Konsumen dapat beralih ke produk substitusi lain
√
4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
a. Produk dari pemasok yang berupa program siaran (serial TV, Sitkom, dll) merupakan kunci sukses dari industri penyiaran
Layanan Berbagi Video
Stasiun TV Free To Air
Layanan TV Premium swasta nasional
b. Pemasok pada industri penyiaran swasta nasional merupakan pihak tunggal
Ancaman Ketergantungan hanya pada satu pihak pemasok
√
5. Kekuatan Posisi Tawar Konsumen
a. Kemudahan beralih ke produk substitusi
Ancaman Penurunan jumlah penonton yang berdampak penurunan profitabilitas
√
5.4. Analisis Kompetitor
5.4.1. Identifikasi Kompetitor
Market Commonality
Resources Similiarity
5.4.2. Evaluasi dan Prediksi Kompetitor
Tabel 5.3. Evaluasi dan Prediksi Pesaing Resource Equivalence
Low High
Indirect
(Layanan
Brebagi Video)
Youtube
Potential
(Layanan TV
Premium)
MNC Channel
Direct (Stasiun
TV Free To
Air)
Metro TV, TVone Trans 7 dan Kompas TV
5.5. Analisis EFE Matrix
External Factor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi dari lingkungan eksternal (ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan).
Tabel 5.4. EFE Matrix EFE Matrix
Peluang Bobot Peringkat Skor
Tertimbang
1. Meningkatnya penonton baru potensial dan potensi iklan
produk juga meningkat
Event : Kenaikan perekonomian Indonesia menjadi 6,8% pada
tahun 2020
Dampak : Peningkatan daya beli masyarakat sehingga
masyarakat cenderung membeli TV untuk mendapatkan
hiburan dan informasi.
0.17 3 0.51
2. Gambar program siaran TV menjadi lebih baik
Event : Perkembangan teknologi DVB-T2 yang menjadi
standar penyiaran di Indonesia
Dampak : Membuat gambar yang ditayangkan menjadi lebih
tajam dan lebih cerah
0.19 4 0.76
3. Peningkatan penonton potensial pada media digital dalam
mendapatkan informasi dan hiburan.
Event : perkembangan era digital yang menyebabkan
meningkatnya penggunaan media digital dalam mendapatkan
informasi dan hiburan.
Dampak : meningkatkan kepraktisan dalam mendapatkan
informasi dan hiburan
0.12 4 0.48
4. High Barrier to entry tinggi
Event : Kebutuhan modal yang besar serta sulitnya regulasi
penyiaran.
Dampak : Pendatang baru sulit masuk indsutri penyiaran
Ancaman
1 Adanya potensi praktik monopoli dalam industri penyiaran
swasta nasional
Event : Rancangan Undang-Undang Penyiaran 2017 tentang
konsep Single Mux Operator
Dampak : Penguasaan frekuensi siaran dan infrastruktur oleh
single mux operator oleh Lembaga Penyiaran Publik Radio
Televisi Republik Indonesia (LPP RTRI)
0.08 1 0.08
2
Tingginya tingkat persaingan antar stasiun televisi
Event : Jumlah pesaing 14 perusahaan stasiun TV nasional
lain dengan industri yang sama dan memiliki program siaran
yang beragam
Dampak : Kecenderungan konsumen untuk memilih program
siaran yang menjadi favorit di masyarakat
0.15
4
0.6
3 Menurunnya pendapatan stasiun TV
Event : RUU penyiaran 2017 tentang larangan iklan rokok
Dampak : Pendapatan yang berasal dari iklan rokok hilang 0.13 2 0.26
4 Beralihnya konsumen ke layanan TV premium/pay per view
meningkat
Event : Jumlah layanan layanan TV premium/pay per view
semakin banyak
Dampak : Konsumen beralih pada layanan TV premium/pay
per view
0.06 2 0.12
Total 1 2.91
Keterangan:
Bobot :besarnya pengaruh variabel terhadap industri
Berdasarkan perhitungan, rata total skor adalah 2.91, skor yang didapatkan di atas rata-rata (midpoint) yaitu 2.5. Jadi NET TV kondisinya di atas rata-rata-rata-rata industri. Dengan kata lain, NET TV mampu mengambil keuntungan atau mampu memberikan respon yang baik dari peluang eksternal yang ada dan mampu menghindari ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan
5.6. Identifikasi Key Succes Factor di Industri
Faktor Kunci Sukses (Key Success Factor) adalah suatu aspek yang harus dimiliki oleh setiap pemain agar diperhitungkan dan unggul dalam industri tersebut.
Tabel 5.5. Key Succes Factor What do customer want?
Konten program hiburan yang berkualitas
Menawarkan program hiburan yang memberikan nilai positif dan sesuai standar KPI
Adanya program hiburan yang memberikan nilai positif terhadap masyarakat
Porsi durasi iklan lebih sedikit daripada durasi program siaran
Membatasi durasi iklan dan mengikuti regulasi dari pemerintah soal penyiaran iklan
Pembatasan durasi iklan 20% dari total durasi program siaran
Memberikan informasi yang dapat dipercaya
Memverifikasi sumber berita yang didapat
Menampilkan sumber-sumber informasi yang terpercaya
Kemudahan akses program TV Membuat channel diberbagai platform program (divisi kreatif) agar dapat membuat program yang lebih beragam
BAB 6
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
6.1. Matriks CPM
Analisis lingkungan eksternal industri yang telah dilakukan dan juga analisis keinginan konsumen dalam industri penyiaran ini menghasilkan key success factor yang nantinya digunakan untuk analisis competitive profile matrix (CPM). Dengan CPM, memungkinkan penulis agar dapat mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi srategis perusahaan.
Tabel 6.1. Competitive Profile Matrix (CPM) Competitive Profile Matrix (CPM)
Key Success Factor Bobot
NET TV Trans 7 Kompas TV
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Adanya program hiburan
yang memberikan nilai positif
terhadap masyarakat
0.23 3 0.69 4 0.92 2 0.46
Pembatasan durasi iklan 20%
dari total durasi program
siaran
0.16 3 0.48 2 0.32 4 0.64
Menampilkan sumber-sumber
informasi yang terpercaya
0.25 3 0.75 2 0.5 4 1
Mempunyai channel program
di berbagai platform
0.17 4 0.68 2 0.34 3 0.51
Adanya konten program yang
beragam
0.19 3 0.57 4 0.76 2 0.38
Total 1 3.17 2.84 2.99
yaitu Trans 7 dan Kompas TV. Hal yang paling signifikan bisa dilihat pada tabel CPM adalah pada baris “Menampilkan sumber-sumber informasi yang terpercaya”, hal ini merupakan Key Success Factor yang memiliki bobot besar yang dimiliki oleh Kompas TV.
6.2. Analisis Fungsional
Analisa fungsional perusahaan digunakan untuk mengetahui tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan yang bersifat fungsional. Setelah mengetahui variable mana yang menjadi kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat memformulasikan strategi fungsional yang bertujuan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini tidak hanya menjadi strategi utamanya, melainkan juga dengan strategi dibidang fungsional lain yang dapat menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten untuk mencapai objective dan goal yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Analisa mendalam diperlukan untuk menentukan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Dalam menentukan variable manakah yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan tentu perlu di bandingkan dengan kompetitor lainnya di dalam industri yang sama. Didalam dunia bisnis, perusahaan harus mempunyai bidang-bidang fungsional yang utama agar dapat bersaing dengan pesaing bisnisnya, antara lain :
Tabel 6.2. Analisis Fungsional
No Divisi
Fungsional Faktor Keterangan S/W R S T
1. Manajemen Organizing Sistem organisasi NET TV bersifat sentralisasi yang dipimpin CEO dengan membawahi beberapa divisi. Masing-masing divisi yang terdiri dari divisi pemasaran, divisi keuangan, divisi operasional, divisi produksi dan program, serta divisi news mempunyai orang yang bertanggungjawab atas keseluruhan kegiatan operasional yang saling terintegrasi.
S
√
Motivating Gaya kepemimpinan CEO NET TV yang menganut system demokratis membuat hubungan antara karyawan dan atasan tidak memiliki batasan. Sehingga, karyawan memiliki kesempatan yang sama dalam memberikan saran, ide, maupun
S
kritikan terhadap perusahaan. Selain itu, CEO NET TV ingin menciptakan kesan kekeluargaan dalam perusahaan.
Planning Program siaran masih belum menyentuh semua kalangan, khususnya untuk kalangan anak-anak.
W
√
2 Finance Meningkatnya pendapatan NET TV yang berasal dari iklan pada April 2017 menjadi Rp3.55 triliun atau meningkat menjadi 15.6% dari total belanja iklan nasional sebesar Rp22.78 triliun (Source: Adstensity)
Jangkauan siaran yang dimiliki hanya pada 42 kota di Indonesia W
√
Rating Secara rating nasional NET TV masih belum mampu untuk menembus peringkat 5 besar, tepatnya berada pada peringkat 9 (Januari 2017)
W
√
4 Marketing Selling Product
● Memiliki beragam program-program siaran yang baru dan berbeda dengan televisi lain. Serta menyajikan tontonan-tontonan yang sehat untuk keluarga Indonesia.
● Memiliki aplikasi mobile NET tersendiri serta konten yang tersebar di berbagai platform digital.
S
S
√
Promotion Menerbitkan iklan dan
mempromosikan layanan jasanya pada platform digitalnya secara lengkap dengan memposisikan diri sebagai teman dari followers mereka yang disebut Good People.
S
√
5 SDM Kualitas SDM
Melakukan perekrutan dengan mnegedepankan talent yang punya kualitas, unik, dan menarik untuk ditempatkan pada program yang sesuai dengan karakteristik talent tersebut.
S
√
6 Teknologi Tersedianya program siaran di berbagai platform.
S
√
Menggunakan system full HD dari hulu ke hilir.
S
6.3. Analisis VRIO
Tabel 6.3. Analisis VRIO
No Resources V R I O Implikasi
Kompetitif
(Organization Capabilities) Ya Tidak Tidak Ya
Tingkat
(Contract Relationship) Ya Tidak Tidak Ya
Tingkat
(Network Externalities) Ya Tidak Ya Tidak
Tingkat
kompetisi yang
sama dengan
pesaing
Normal
6.3.1. Sumber Daya Keuangan (Finacial Resources) a. Value
Dalam hal ini NET TV merencanakan dari mana pembiayaan diperoleh dan dengan bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan.
b. Rareness
Apakah sumber daya keuangan susah diperoleh dan hanya dimiliki oleh beberapa pelaku bisnis ? TIDAK. Sumber Daya Keuangan bukan hal yang sulit untuk didapatkan. Hal ini karena setiap perusahaan pasti memiliki uang yang menjadi kebutuhan prioritas dalam menjalankan kegiatan bisnis dan sekalipun perusahaan tersebut tidak memiliki uang maka dapat meminjam ke perusahaan lainnya atau ke lembaga keuangan lainnya.
c. Imitability
Apakah kompetitor mengeluarkan biaya-biaya yang besar dalam rangka meniru ? TIDAK. Karena dalam mendapatkan sumber daya keuangan setiap kompetitor mempunyai caranya masing-masing yang akan disesuaikan dengan biaya yang mereka miliki.
d. Organization
Apakah perusahaan dapat mengorganisasikan dengan baik sumber daya keuangan yang ada ? YA. NET TV dapat mengorganisasikan dengan baik sumber daya keuangan yang ada. Sumber daya keuangan tersebut diorganisir oleh divisi keuangan yang ada pada perusahaan.
6.3.2. Sumber Daya Manusia (Human Resources) a. Value
Apakah sumber daya manusia memungkinkan perusahaan untuk menangkap berbagai peluang bisnis dan mengatasi berbagai tantangan ? YA. Hal itu dikarenakan sumber daya manusia merupakan hal yang sangat penting dalam suatu usaha. Dalam NET TV sumber daya manusianya direkrut dengan mengedepankan kualitas yang terbaik sehingga mempunyai potensi untuk mengembangkan program siaran maupun unit usaha NET TV.
b. Rareness
c. Imitability
Apakah jika sebuah perusahaan tidak memiliki sumber daya manusia, perusahaan tersebut akan mengalami kesulitan untuk mengembangkan atau menirunya ? YA. Hal ini dikarenakan sumber daya manusia sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
d. Organization
Apakah perusahaan dapat mengorganisasikan dengan baik sumber daya manusia yang ada ? YA. NET TV sangat memperhatikan sumber daya manusianya atau karyawannya yaitu dengan cara memberikan fasilitias yang baik serta melibatkan karyawan dalam setiap pembuatan program sehingga membuat rasa nyaman berada di lingkungan perusahaan. 6.3.3. Peralatan Operasional (Physical Resources)
a. Value
Apakah peralatan operasional dalam bisnis ini dapat memungkinkan perusahaan menangkap berbagai peluang dan mengatasi berbagai tantangan ? YA. NET TV sangat memanfaatkan peluang bisnis yang ada dengan menggunakan peralatan operasional yang dapat menghasilkan gambar full HD. Hal tersebut dilakukan agar dapat meciptakan kepuasan bagi pelanggan pada saat menonton siaran NET TV
b. Rareness
Apakah peralatan operasional susah diperoleh di pasar dan hanya dimiliki oleh beberapa pelaku bisnis ? YA. Hal ini dikarenakan sampai saat ini NET TV merupakan satu-satunya stasiun televisi yang semua peralatan operasional menggunakan system full HD, sehingga gambar yang ditayangkan NET TV merupakan gambar yang HD walaupun ditonton pada TV standar.
c. Imitability
d. Organization
Apakah perusahaan dapat mengorganisasikan dengan baik peralatan operasional yang ada ? YA. NET TV selalu menjaga kualitas peralatan operasionalnya dengan melakukan maintenance yang dilakukan oleh divisi maintenance broadcast.
6.3.4. Kemampuan Organisasi (Organization Capabilities) a. Value
Apakah kemampuan organisasi menentukan keunggulan bersaing ? YA. Dengan kemampuan organisasi yang dimiliki perusahaan dapat mempunyai daya saing yang bisa memenangkan persaingan.
b. Rareness
Apakah kemampuan organisasi susah diperoleh di pasar dan hanya dimiliki oleh beberapa pelaku bisnis ? TIDAK. Kemampuan organisasi setiap kompetitor pasti berbeda. Hal itu dikarenakan setiap perusahaan yang bersaing belum tentu memiliki tujuan yang sama sehingga
c. Imitability
Apakah kompetitor mengeluarkan biaya-biaya yang besar dalam rangka meniru ? TIDAK. Hal ini dikarenakan setiap kompetitor memiliki kemampuannya masing-masing yang tidak sama. Kembali lagi pada tujuan dari perusahaan tersebut.
d. Organization
Apakah perusahaan dapat mengorganisasikan dengan baik kemampuan organisasi yang ada ? YA. NET TV dapat mengorganisasikan kemampuan para karyawannya dengan baik. Karena semuanya telah diatur berdasarkan kemampuan yang dimiliki dalam strukur organisasi yang terdiri dari CEO, divisi pemasaran, divisi keuangan, divisi operasional, divisi produksi dan program, serta divisi news.
6.3.5. Kontrak Hubungan (Contract Relationship) a. Value
b. Rareness
Apakah kontrak hubungan susah diperoleh di pasar dan hanya dimiliki beberapa pelaku bisnis ? TIDAK. kompetitor lain juga memiliki kontrak hubungan dengan rumah produksi Imagine.
c. Imitability
Apakah kompetitor mengeluarkan biaya-biaya yang besar dalam rangka meniru ? TIDAK. Hal ini dikarenakan kompetitor tidak memerlukan biaya yang besar untuk meniru tetapi dapat terjadi dengan hanya adanya kesepakatan antara kedua belah pihak.
d. Organization
Apakah perusahaan dapat mengorganisasikan dengan baik kontrak hubungan yang ada ? YA. NET TV selalu menjaga hubungan yang harmonis dengan pihak rumah produksi. Dengan terjaganya hubungan tersebut, maka pihak rumah produksi selalu memilih NET TV dalam menayangkan produksi film mereka.
6.3.6. Jaringan Luar (Network Externalities) a. Value
Apakah jaringan luar menetukan keunggulan bersaing ? YA. Hal ini dikarenakan dengan adanya jaringan luar, dapat membuat suatu perusahaan semakin banyak dikenal dan digunakan oleh konsumen. NET TV memiliki 42 jaringan siaran nasional yang tersebar di seluruh Indonesia.
b. Rareness
Apakah jaringan luar susah dimiliki dan hanya dimiliki oleh beberapa pelaku bisnis ? TDAK. Hampir semua stasiun TV nasioanl kompetitor NET TV yang memiliki jaringan luar yang lebih luas, diantaranya RCTI dan SCTV.
c. Imitability
d. Organization
Apakah perusahaan dapat mengorganisasikan dengan baik jaringan luar yang ada ? YA. NET TV memiliki beberapa kantor di daerah jaringannya, salah satunya di Jogjakarta. Sehingga dengan adanya kantor, pada jaringan tersebut membuat NET TV dapat
6.4. Analisis IFE Matriks
Analisis internal perusahaan dapat dilakukan dengan matriks evaluasi faktor internal atau Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsi-fungsi perusahaan.
Tabel 6.4. IFE Matriks IFE Matriks
Kekuatan Bobot Peringkat Skor
Tertimbang
1 Peningkatan Pendapatan yang berasal dari iklan pada April 2017 menjadi Rp3.55 triliun
Dampak : Meningkatkan total pendapatan perusahaan
0.03 3 0.09
2 Program-program siaran yang baru dan berbeda Dampak : Meningkatkan penonton potensial
0.2 4 0.8
3 Memiliki aplikasi online mobile NET
Dampak : Konsumen dapat mengakses program siaran NET dimanapun
0.09 4 0.36
4 Tersedianya program siaran di berbagai platform Dampak : Memudahkan konsumen dalam menonton program siaran NET
0.13 4 0.52
5 SIstem Full HD dari hulu ke hilir
Dampak : Menghasilkan gambar siaran yang lebih tajam dan cerah
6 Memiliki talent yang berkualitas, unik, dan menarik Dampak : Mampu membuat program siaran NET menjadi lebih berkualitas tinggi
0.07 3 0.21
Kelemahan
1 Jumlah jangkauan siaran hanya di 42 kota
Dampak : Program siaran NET kurang bisa dinikmati masyarakat luas
0.05 2 0.1
2 Market share NET TV diluar 5 besar nasional
Dampak : Biro iklan kurang mempertimbangkan NET dalam mengiklankan suatu produk
0.15 1 0.15
3 Program siaran masih belum menyentuh kalangan anak-anak
Dampak : Penonton potensial yang berasal dari anak-anak berkurang
0.11 1 0.11
Total 1 3.02
Keterangan:
Bobot : faktor yang penting untuk menjadi perusahaan yang sukses di dalam industri (skala 0 / tidak penting sampai 1 / paling penting)
Peringkat : 1 = major weakness; 2 = minor weakness; 3 = minor strength; 4 = major strength
