ASPEK LINGKUNGAN INDUSTRI. Lecture Note : Ir. M. Yamin Siregar, MM

(1)

ASPEK LINGKUNGAN

INDUSTRI

(2)

Analisis Lingkungan Industri



Five Competitive Forces

by Michael E. Porter

(3)

Porter’s Five Competitive Forces/Model 5

Kekuatan Persaingan

Persaingan antar perusahaan

-Kompetisi harga -Inovasi produk -Diferensiasi produk Ancaman Pendatang baru/Threat of new entrants

Ancaman Produk

Pengganti/Threat of substitute products

Kekuatan tawar

(4)

4

Tantangan dari Pendatang Baru

(

Threat of new entrants

)

Tantangan dari Pendatang Baru

(

Threat of new entrants

)

Halangan Masuk (barrier to entry) Halangan Masuk (barrier to entry)

• Skala Ekonomis (economies of scale)

• Differensiasi (keunikan produk)

• Kebutuhan modal

• Switching cost (biaya beralih produk atau perusahaan lain)

• Akses ke jalur distribusi

•• Cost Disadvantages Independent of Scale Cost Disadvantages Independent of Scale ((kekerugianrugian biayabiaya selainselain skalaskala ekonomisekonomis: :

lokasi

lokasi, , subsidisubsidi, , bahanbahan bakubaku))

•• KebijakanKebijakan PemerintahPemerintah: : lisensilisensi, , tata

tata niaganiaga

• Expected Retaliation: Expected Retaliation: reaksireaksi pesaingpesaing

yang

(5)

5

Kekuatan Tawar Pemasok ( Bargaining power of supplier)

Pemasok

menggunakan

kekuatannya dalam industri dengan cara: Pemasok

menggunakan

kekuatannya dalam industri dengan cara: *Mengancam menaikkan harga atau menurunkan kualitas

*Mengancam menaikkan harga atau menurunkan kualitas

Pemasok yang kuat dapat menekan

profitabilitas industri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya

Pemasok yang kuat dapat menekan

profitabilitas industri jika perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya

Pemasok

Pemasok menjadimenjadi sangatsangat kuatkuat jikajika::

• IndustriIndustri pemasokpemasok didominasididominasi hanyahanya oleholeh sedikitsedikit perusahaanperusahaan • ProdukProduk pemasokpemasok hanyahanya memilikimemiliki sedikitsedikit penggantipengganti//

substitutes substitutes

•• PembeliPembeli bukanbukan merupakanmerupakan pelangganpelanggan yang yang pentingpenting bagi

bagi sisi pemasokpemasok

• ProdukProduk sisi pemasokpemasok merupakanmerupakan input yang input yang pentingpenting bagi

bagi produkproduk pembelipembeli

• ProdukProduk pemasokpemasok didiferensiasikandidiferensiasikan

• ProdukProduk pemasokpemasok memilikimemiliki “switching costs” yang “switching costs” yang tinggitinggi • PemasokPemasok memilikimemiliki ancamanancaman integrasiintegrasi keke depandepan yang yang kuatkuat

(6)

6

Kekuatan Tawar Pembeli

(

Bargaining power of buyers

)

Kekuatan Tawar Pembeli

(

Bargaining power of buyers

)

Pembeli bersaing dengan industri pemasok dengan:

* Menawar dgn harga rendah

* Menawar dgn harga rendah * Menekankan kualitas yang

tinggi * Menekankan kualitas yang

tinggi

Pembeli

Pembeli bisabisa menjadimenjadi kuatkuat jikajika::

•• PembeliPembeli mempunyaimempunyai pangsapangsa yang yang besar

besar dalamdalam total total produksiproduksi industriindustri •• ProdukProduk pemasok tidak eksklusif pemasok tidak eksklusif atau standar

atau standar

•• PembeliPembeli hanyahanya menghadapimenghadapi

switching costs

(7)

7

Tantangan dari Produk Pengganti

(

Threat of substitute product’s

)

Tantangan dari Produk Pengganti

(

Threat of substitute product’s

)

Produk substitusi di luar suatu industri dengan

fungsi yang sama

Produk substitusi di luar suatu industri dengan

fungsi yang sama

Kunci untuk mengevaluasi Kunci untuk mengevaluasi produk pengganti:

produk pengganti:

Produk dengan harga/kinerja yang lebih Produk dengan harga/kinerja yang lebih baik dibanding produk industri saat ini baik dibanding produk industri saat ini

Contoh: Contoh:

Sistem keamanan elektronik vs penjaga Sistem keamanan elektronik vs penjaga keamanan

keamanan Teh vs kopi Teh vs kopi

(8)

8

Rivalitas Antar Pesaing dalam industri yang sama

Rivalitas yang kuat sering terjadi dengan jalan: Rivalitas yang kuat sering terjadi dengan jalan:

Menjaga posisi stratejik Menjaga posisi stratejik

Menggunakan kompetisi harga Menggunakan kompetisi harga Melancarkan perang iklan Melancarkan perang iklan

Membuat perkenalan produk baru Membuat perkenalan produk baru

Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan

Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang

Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri

Perang iklan dapat meningkatkan permintaan total industri, tapi dapat menjadi Perang iklan dapat meningkatkan permintaan total industri, tapi dapat menjadi sangat mahal bagi pesaing yang lebih kecil

(9)

9

Persaingan yang sangat tajam bisa terjadi ketika: Persaingan yang sangat tajam bisa terjadi ketika:

Rivalitas Antar Kompetitor yang Ada

Banyak

Banyak kompetitorkompetitor yang yang seimbangseimbang Pertumbuhan

Pertumbuhan IndustriIndustri lambatlambat Biaya

Biaya tetaptetap yang yang tinggitinggi Kurang

Kurang diferensiasidiferensiasi atauatau switching costsswitching costs Biaya

Biaya penyimpananpenyimpanan tinggitinggi Penambahan

Penambahan kapasitaskapasitas yang yang besarbesar Resiko

Resiko StratejikStratejik yang yang tinggitinggi Halangan

Halangan keluarkeluar yang yang tinggitinggi Pesaing

(10)

10

Persaingan

Persaingan yang yang sangatsangat tajamtajam bisabisa terjaditerjadi ketikaketika::

Rivalitas Antar Kompetitor yang Ada

• PertumbuhanPertumbuhan IndustriIndustri lambatlambat

• BanyakBanyak kompetitorkompetitor yang yang seimbangseimbang

• BiayaBiaya tetaptetap yang yang tinggitinggi • BiayaBiaya penyimpananpenyimpanan tinggitinggi

••KurangKurang diferensiasidiferensiasi atauatau switching costsswitching costs • PesaingPesaing yang yang beranekaberaneka macammacam

• ResikoResiko StratejikStratejik yang yang tinggitinggi • HalanganHalangan keluarkeluar yang yang tinggitinggi

(11)

11 Tinggi, Returns beresiko Tinggi, Returns beresiko Halangan Masuk Halangan Keluar Tinggi Rendah Tinggi Rendah Returns Stabil & rendah Returns Stabil & rendah Returns Tinggi & Stabil Returns Tinggi & Stabil Rendah, Returns beresiko Rendah, Returns beresiko

Efek Halangan Masuk & Halangan Keluar

Terhadap Keuntungan Industri

Efek Halangan Masuk & Halangan Keluar

Terhadap Keuntungan Industri

(12)

Analisis Profil Perusahaan –

3 pendekatan

1.

SWOT Analysis

2.

Strategic Cost Analysis

(13)

SWOT Analysis



Strength

(Kekuatan),

Weakness

(Kelemahan),

Opportunity

(Kesempatan),

Threat

(Ancaman)



Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

 Kekuatan (strength) : segala sesuatu yang bagus yang

dapat diperbuat oleh perusahaan mis : skill, core competence, sumber daya, kemampuan bersaing, teknologi superior, dll

 Kelemahan (weakness) : segala sesuatu yang

(14)

SWOT Analysis

Kekuatan (strength): Keunggulan inti Keuangan bagus Reputasi baik Pemimpin pasar

Mencapai skala ekonomi

Tehnologi canggih Biaya rendah Periklanan lebih baik

Inovasi produk Berpengalaman Pabrik lebih bagus

(15)

SWOT Analysis

Kelemahan (weakness) :

Arah strategi tidak jelas Fasilitas usang

Profitabilitas kurang Manajemen kurang Keahlian tidak pas Reputasi kurang

Kurang riset & pengembangan Citra pasar jelek

Jaringan distribusi kurang Pemasaran kurang

(16)

Peluang (

Opportunities

)



Tambahan group konsumen



Masuk pasar/segmen baru



Mengisi kekosongan barang



Integrasi vertikal

(17)

Tantangan (

threats

)



Pesaing biaya rendah



Barang substitusi naik



Pertumbuhan pasar lambat



Perubahan peraturan/UU



Perubahan selera konsumen

(18)

SWOT MATRIX

INTERNAL EXTERNAL + Strengths List Strengths -Weaknesses List Weaknesses + Opprtunities List Opprtunities SO Strategies ↑ Strength ↑ Opportunities WO Strategies ↓Weaknesses ↑ Opportunities -Threats List Threats ST Strategies ↑ Strength ↓ Threats WT Strategies ↓Weaknesses ↓ Threats

(19)

SO Strategies

SWOT Strength Weakness Opportunities Threats Use a firm’s internal strengths to take advantage of external opportunities SO Strategies

(20)

WO Strategies

SWOT Strength Weakness Opportunities Threats Improving internal weaknesses by taking advantage of external opportunities WO Strategies

(21)

ST Strategies

SWOT Strength Weakness Opportunities Threats Use a firm’s strengths to avoid or reduce the impact of external threats ST Strategies

(22)

WT Strategies

SWOT Strength Weakness Opportunities Threats Defensive tactics aimed at reducing internal weaknesses & avoiding environmental threats WT Strategies

(23)

SWOT MATRIX

INTERNAL EXTERNAL + Strengths List Strengths -Weaknesses List Weaknesses + Opprtunities List Opprtunities SO Strategies

Gunakan kekuatan untuk mengambil peluang

WO Strategies

Tutupi kelemahan dengan peluang yang

ada

-Threats List Threats

ST Strategies

Gunakan keuatan untuk menghindari ancaman

WT Strategies

Tutupi kelemahan dan hindari ancaman

(24)

Strategic Cost Analysis

1.

Value Chain Analysis

2.

Strategic Positioning Analysis

3.

Cost Driver Analysis

(25)

25

Aktivitas pendukung

Aktivitas Utama

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat Menambah Nilai

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan distribusi kepada konsumen, serta

pelayanan purna jual

Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama

(26)

26

Aktivitas pendukung

Aktivitas utama

Pengembangan

Pengembangan TeknologiTeknologi Manajemen

Manajemen SDMSDM

Infrastruktur

Infrastruktur PerusahaanPerusahaan

Pengadaan

Pengadaan barangbarang

Inb ou nd Inb ou nd Lo gistics Lo gistics ((pen yim panan pen yim panan )) Ope ra si Ope ra si ((meng uba h meng uba h inputinput menja di menja di output)output) Outb ou nd Lo Outb ou nd Lo --gisticsgistics ((distrib usi distrib usi keke kons um en kons um en )) Pem asar an Pem asar an & & Pen ju al an Pen ju al an Pela yanan Pela yanan

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

(27)

27

STRATEGI BERSAING PADA

TINGKAT BISNIS

Kepemimpinan biaya (cost

leadership)

Diferensiasi

Fokus:

Focused cost leadership Focused differentiation

(28)

28

STRATEGI BISNIS GENERIK

Biaya

Biaya KeunikanKeunikan

Strategic Advantage Strategic Advantage Strategic Strategic Target Target Target Target Pasar Pasar Yang Yang Luas Luas Target Target Pasar Pasar Yang Yang Sempit Sempit

Focus

Differentiati

on

Focus

Differentiati

on

Cost

Leadership

Cost

Leadership

Diferensiasi

(Differentiat

ion)

Diferensiasi

(Differentiat

ion)

Focus

Cost

Focus

Cost

Kepemim

Kepemim--pinan

pinan Biaya

Biaya

(Cost

Leadership)

(29)

29

Kriteria Kunci:

Cost Leadership

Strategi PadaTingkat Bisnis

Cost Leadership

Produk yang terstandarisasi secara relatif

Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

Harga kompetitif terendah

(30)

30

Persyaratan:

Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

Membangun skala fasilitas yang efisien Membangun skala fasilitas yang efisien

State of the art manufacturing facilities State of the art manufacturing facilities

Penyederhanaan Proses Penyederhanaan Proses

Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan

Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead

Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead

Cost Leadership

(31)

31

Kriteria Kunci:

Diferensiasi

Strategi pada Tingkat Bisnis

Diferensiasi

Strategi pada Tingkat Bisnis

Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan

karakteristik nilai

Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan

karakteristik nilai Premium price

Premium price

Kualitas super Kualitas super

Inovasi yang sangat cepat Inovasi yang sangat cepat Gengsi atau ekslusifitas Gengsi atau ekslusifitas

Pelayanan pelanggan yang tinggi Pelayanan pelanggan yang tinggi

(32)

32

Diferensiasi

Strategi Pada Tingkat Bisnis

Diferensiasi

Strategi Pada Tingkat Bisnis

Persyaratan:

Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara:

Mengembangkan sistem atau proses baru Mengembangkan sistem atau proses baru

Fokus pada kualitas Fokus pada kualitas

Memaksimalkan kontribusi SDM dengan Memaksimalkan kontribusi SDM dengan

turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi Kemampuan dalam R&D

Kemampuan dalam R&D

Membentuk persepsi lewat iklan Membentuk persepsi lewat iklan

(33)

33

Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan

pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas.

Luas.

Sehingga, terdapat peluang karena: Sehingga, terdapat peluang karena:

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang

Terfokus

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang

Terfokus

Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri

Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri

Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri

Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan

sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif

Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan

sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif

(34)

34

Custom manufacturers of parts for Custom manufacturers of parts for

Harley

Harley--Davidson

Davidson

motorcyclesmotorcycles

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang

Terfokus

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang

Terfokus

Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan

pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas.

Luas.

Sehingga, terdapat peluang karena: Sehingga, terdapat peluang karena:

Contoh: Contoh:

Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar

Focused Cost leadership

Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau

Focused Cost leadership

Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau

(35)

Model GE (General Electric)

Business Position/Strength Daya tarik pasar low med hi hi med low

(36)

Model GE (General Electric)

LINDUNGI POSISI INVESTASI UNTUK

TUMBUH TUMBUH SELEKTIF

TUMBUH SELEKTIF SELEKTIF/KELOLA UNTUK LABA PERLUASAN TERBATAS ATAU PANEN LINDUNGI DAN PUSATKAN PERHATIAN KELOLA UNTUK LABA LEPASKAN Business Position/Strength Daya tarik pasar low med hi hi med low

(37)

Portofolio Analysis

Business

Performance Market Attractiveness

Competitive Advantage Share position Sales Growth Profitability Market Forces Competitive Intensity Market Access Differentiation Cost Marketing

(38)

Market Attractiveness (

Best 2000

)

Market Atractiveness

Market Growth Competitive Intensity Market Access

Market Size Growth Rate Market Potential Number of Companies Ease of Entry Substitutes Customer Familiarity Channel Access Company Fit

(39)

(40)

(41)

(42)

(43)

(44)