PENYUSUNAN PROGAM DAN ANGGARAN
MAKALAH
Oleh:
TRI PRASETYO RAHMAN R. (135020307111037)
FATIHUNADHA ZAMZAM AL HAZMI H. (135020307111054)
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
A. Penyusunan Program
Penyusunan program adalah proses penentuan kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dalam jangka panjang (umumnya untuk jangka waktu 3 - 5 tahun), dan penaksiran jumlah sumber-sumber (resources) yang akan dialokasikan pada setiap program. Program umumnya disusun sesuai dengan jenis atau keluarga produk (product lines). Program sering pula disebut dengan perencanaan jangka panjang (long-range planning).
Dalam penyusunan program terdapat tiga kegiatan pokok, yaitu :
Meninjau kembali program yang sedang dilaksanakan : Peninjauan kembali terhadap program yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan sangat diperlukan, karena perusahaan akan dapat segera mengetahui kemungkinan-kemungkinan perubahan yang akan terjadi dan pengaruhnya terhadaap perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengambil kebijaksanaan dan tindakan untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin timbul. Yang disebabkan oleh perubahan keadaan di masa yang akan datang. Suatu cara yang sistematis untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan disebut dengan nama Zero-Base Review. Manfaat Zero-Base Review adalah untuk mengatasi
kecenderungan suatu organisasi yang umumnya cepat puas terhadap suatu hasil yang telah dicapai. Zero-Base Review digunakan terutama untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan pada Pusat Biaya Diskresionari, misal nya : Departemen Akuntansi dan Departemen Personalia. Berhubung Zero-Base Review memerlukan waktu yang relatf lama, maka tidak mungkin dilaksanakan setiap tahun untuk menganalisis setiap program yang sedang dilaksanakan dan untuk setiap Pusat Biaya Diskresionari. Umumnya Zero-Base Review dilaksanakan setiap tiga sampai lima tahun.
Mempertimbangkan usulan program baru : Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa mempertimbangkan usulan program baru. Dalam hal ini manajemen dihadapkan pada masalah pemilihan alternatif, yaitu : menerima atau menolak usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan usulan program baru harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan dengan investasi modal baru yang umumnya memerlukan dana dalam jumlah relatif besar dan akan terikat dalam jangka waktu relatif lama.
Mengkoordinasi program-program dalam suatu sistem penyusunan program secara formal : Sistem penyusunan program secara formal diperlukan oleh setiap organisasi, baik dalam kegiatan peninjauan kembali program-program yang sedang dilaksanakan maupun dalam pengambilan keputusan atas program baru. Dengan sistem penyusunan program yang formal tersebut, konsekuensi keuangan suatu program dan konsekuensi-konsekuensi yang lain dapat diproyeksikan untuk beberapa tahun yang akan datang. Proyek tersebut dikenal engan sebutan Perencanaan Jangka Panjang (Long-range plan), yang memuat tentang pendapatan, biaya dan informasi yang lain untuk setiap program yang ada.
Proses penyusunan program umumnya dimulai beberapa bulan menjelang dimulainya proses penyusunan anggaran. Penyusunan program yang formal umumnya melalui tahap-tahap sebagai berikut :
Berpedoman pada tujuan dan strategi yang telah ditetapkan, para manajer operasi membuat usulan-usulan program untuk didiskusikan dengan manajemen puncak.
Usulan program tersebut didiskusikan oleh manajemen puncak dan para manajer operasi, jika perlu diadakan revisi, penambahan atau pengurangan, sehingga ditetapkan sebagai suatu program perusahaan secara keseluruhan.
Ada beberapa metode atau teknik yang dapat digunakan dalam sistem penyusunan program secara formal, antara lain adalah Sistem Perencanaan, Penyusunan Program dan Penyusunan Anggaran atau dikenal dengan singkatan PPBS (Planning, Programming, and Budgeting System); Teknik Evaluasi dan Telaah Program yang dikenal dengan PERT (Program Evaluation and Review Technnique); Metode Jangka Kritis atau disebut pula CPM (Critical Path Method).
B. Penyusunan Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif, umumnya dalam bentuk satuan uang, untuk jangka waktu tertentu. Periode anggaran umumnya satu tahun, atau dikenal dengan nama Anggaran Tahunan (Annual Budget). Anggaran memuat tentang kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh suatu perusahaan, yang penyusunannya biasanya berdasarkan setiap pusat pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahan yang bersangkutan.
Penyusunan anggaran dilakukan, baik oleh organisasi yang berorientasi mencari keuntungan maupun oleh organisasi yang orientasi nya tidak semata-mata mencari keuntungan. Bagi organisasi yang profit oriented anggaran tahunan umumnya dimaksudkan sebagai perencanaan laba (profit plan).
Kegunaan Anggaran
Kegunaan atau manfaat anggaran adalah sebagai berikut :
Sebagai alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasikan perencanaan jangka pendek (short-range plans).
Sebagai alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban. Sebagai alat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sedang dilaksanakan.
Sebagai pedoman untuk mengevaluasi prestasi para manajer dan pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya.
Berdasarkan kegunaan anggaran tersebut ditas, maka anggaran mempunyai fungsi-fungsi sebgai berikut:
- Perencanaan
Anggaran merupakan salah satu kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan, disamping program. Para manajer dalam menyusun anggaran harus mempertimbangkan kemungkinan perubahan kondisi pada masa yang akan datang, dan menentukan langkah yang diperlukan untuk menghadapi perubahan kondisi tersebut.
Disamping itu, anggaran mempunyai peran sebagai alat koordinasi bagi rencana kegiatan yang disusun oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Rencana kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan
mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh rencana kegiatan yang disusun oleh pusat pertanggungjawaban yang lain.
- Komunikasi
Rencana kegiatan yang telah disusun oleh manajemen tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik, jika manajemen yang bersangkutan tidak cukup memahami apa yang dimaksud dalam rencana tersebut. Pemahaman yang cukup,tidak hanya pengetahuan mengenai rencana tertentu, tetapi meliputi juga pemahaman mengenai kebijakan yang akan ditetapkan dan kemungkinan kendala yang akan dihadapi oleh organisasi.
Anggaran, dalam hal ini mempunyai peranan sebagai penyebar informasi dan batasan-batasannya mengenai rencana kegiatan yang telah disusun. Dengan demikian anggaran memuat informasi yang penting dari suatu rencana kegiatan dan mengkomunikasikannya kepada para manajer pusat pertanggungjawaban.
- Motivasi
Anggaran berfungsi juga sebagai alat pendorong yang dapat membangkitkan motivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Motivasi tersebut akan semakin meningkat, jika para manajer berperan secara aktif dalam menyusun dan melaksanakan anggaran perusahaan
- Pengendalian
Suatu anggaran memuat tentang hasil-hasil yang diinginkan oleh suatu organisasi atau bagian organisasi, dalam jangka waktu tertentu. Anggaran perlu disusun secara cermat, agar dapat digunakan sebagi dasar pembanding bagi realisasi anggaran. Dalam proses pengendalian, manajemen menjamin bahwa kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan hasil-hasil yang diinginkan seperti yang termuat dalam anggaran. Oleh karena itu, peran anggaran selain sebagai alat perencanaan dan koordinasi, juga sebagai alat pengendalian untuk menilai prestasi dari setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
- Evaluasi
pertanggungjawaban yang dipimpinnya), biasanya akan memperoleh bonus atau penghargaan atas prestasi yang telah dicapai.
- Pendidikan
Anggaran berfungsi pula sebagai piranti pendidikan para manajer, terutama dalam kaitannya dengan segala macam pekerjaan yang ada di dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan
pertaliannya dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang lain di dalam organisasi. Apalagi jika manajer yang bersangkutan masih relatif baru dalam menduduki jabatan sebagai manajer suatu pusat
pertanggungjawaban, dalam proses penyusunan anggaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya, banyak pengetahuan baru yang akan diperolehnya.
Klasifikasi Anggaran
Anggaran perusahaan secara keseluruhan terdiri atas beberapa jenis anggaran. Masing-Masing jenis anggaran tersebut, mempunyai hubungan yang satu dengan yang lain dalam suatu jaringan kerja yang dikenal dengan sebutan Anggaran Induk (Master Budget). Masing-masing jenis anggaran yang termasuk dalam jaringan kerja anggaran induk adalah sebagai berikut :
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan memuat tentang rencana penjualan selama periode anggaran (umumnya satu tahun), yang dinyatakan dalam satuan uang dan kuantitas penjualan.
Anggaran Penjualan disusun berdasarkan Proyeksi Penjualan yang dibuat oleh perusahaan. Anggaran Penjualan disebut sebagai anggaran kunci dalam proses penyusunan anggaran, karena anggaran tersebut merupakan dasar penyusunan jenis anggaran yang lain, yaitu : Anggaran Produksi, Anggaran Biaya Non Produksi, Anggaran Kas, dan Anggaran Rugi-Laba.
2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi, memuat tentang rencana unit yang diproduksi selama periode anggaran. Taksiran produksi ditentukan berdasarkan rencana penjualan dan persediaan yang diharapkan. Anggaran produksi merupakan dasar penyusunan anggaran biaya produksi, yaitu : Anggaran Biaya Bahan Baku,, Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Anggaran Biaya Overhead Pabrik. Anggaran produksi dapat pula digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran Persediaan atau sebaliknya.
3. Anggaran Biaya Produksi, terdiri atas :
Anggaran Biaya Bahan Baku :
Anggaran Biaya Bahan Baku memuat taksiran bahan baku yang diperlukan dalam proses produksi yang dinyatakan dalam satuan uang maupun kuantitas bahan baku. Dari anggaran ini akan diketahui pembelian bahan baku yang dianggarkan, yang selanjutnya digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung :
periode anggaran yang selanjutnya digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba
Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Anggaran Biaya Overhead Pabrik memuat taksiran biaya overhead pabrik selama periode anggaran yang digunakan dalam penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
4. Anggaran Biaya Nonproduksi,
Anggaran Biaya Nonproduksi terdiri atas Anggaran Biaya Pemasaran dan Anggaran Biaya Administrasi dan umum, yang masing-masing memuat taksiran biaya pemasaran dan biaya administrasi dan umum. Anggaran ini juga digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba. Anggaan Penjualan, Produksi, Biaya Produksi dan Biaya Nonproduksi seperti yang telah diuraikan dimuka, merupakan bagian dari Anggaran Operasi (Operating Budget). Untuk memperoleh gambaran mengenai rencana operasi perusahaan secara keseluruhan, Anggaran Operasi dapat disusun berdasarkan dua macam cara, yaitu :
1). Anggaran Program
Anggaran Program yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan program-program utama perusahaan yang berupa jenis atau keluarga produk yang dihasilkan dan program tertentu diluar produk(misal program penelitian dan pengembangan). Anggaran Program umumnya digunakan untuk menganalisis keselarasan diantara program-program perusahaan.
2). Anggaran Pertanggungjawaban
Anggaran Pertanggungjawaban yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan pusat-puat
pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan. Program pertanggungjawaban digunakan sebagai alat pengendalian setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
5. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran Pengeluaran Modal memuat tentang rencana perubahan aktiva tetap peruahaan selama periode anggaran. Anggaran ini disusun berdasarkan Proyeksi Penjualan dan digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas, Anggaran Biaya Overhead Pabrik dan Anggaran Biaya Nonproduksi.
6. Anggaran Kas
Anggaran Kas berisi mengenai taksiran sumber dan penggunaan kas selama periode anggaran. Anggaran kas disusun berdasarkan Anggaran Operasi dan Anggaran Pengeluaran Modal dan digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Neraca.
7. Anggaran Rugi-Laba
8. Anggaran Neraca
Anggaran Neraca berisi mengenai rencana posisi keuangan (aktiva,utang dan modal) perusahaan pada awal dan akhir periode anggaran. Anggaran Neraca disusun dari Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba dan digunakan untuk dasar penyusunan Anggaran Perubahan Posisi Keuangan.
9. Anggaran Perubahan Posisi Keuangan
Anggaran Perubahan Posisi Keuangan memuat mengenai rencana perubahan aktiva,utang dan modal perusahaan selama periode anggaran. Anggaran ini disusun dari Anggaran Neraca.
Organisasi Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran perusahaan biasanya dikoordinir oleh Departemen Anggaran atau oleh Komite Anggaran yang anggotanya terdiri seorang atau beberapa direktur dan para manajer pusat
pertanggungjawaban. Proses penyusunan anggaran yang dikoordinir oleh Komite Anggaran adalah sebagai berikut :
Komite Anggaran, berdasarkan program perusahaan yang telah ditetapkan membuat pedoman umum penyusunan anggaran yang selanjutnya di mintakan persetujuan kepada Direksi.
Komite Anggaran mendistribusikan pedoman umum penyusunan anggaran yang telah disetujui Direksi kepada setiap pusat pertanggungjawaban.
Manajer pusat pertanggungjawaban beserta staf dalam unit yang bersangkutan membuat usulan anggaran dan selanjutnya mengajukannya kepada Komite Anggaran.
Komite Anggaran membahas usulan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban. Jika dipandang perlu, Komite Anggaran mengusulkan kepada pusat pertanggungjawaban untuk merevisi usulan anggarannya. Revisi tersebut diperlukan agar ada kesesuaian dengan program perusahaan dan atau dengan usulan anggaran pusat pertanggungjawaban yang lain.
Komite anggaran mengajukan usulan anggaran yang final kepada Direksi untuk disahkan. Komite Anggaran mendistribusikan anggaran yang telah disetujui Direksi kepada setiap pusat pertanggungjawaban.
Hubungan Program dengan Anggaran
Berdasarkan uraian-uraian tersebut dimuka, penyusunan program dan penyusunan anggaran merupakan proses perencanaan dalam suatu organisasi. Antara keduanya mempunyai perbedaan sebagai berikut : 1. Program disusun sebelum penyusunan anggaran. Sedangkan anggaran disusun setelah dan berdasarkan program.
3. Program biasanya disusun berdasarkan jenis atau keluarga produk yang dihasilkan perusahaan. Sedangkan anggaran umumnya disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban yang ada dalam perusahaan.
C. Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
6. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.
D. Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
E. Proses Penyusunan Anggaran
1. Organisasi
Departemen Anggaran dan Komite Anggaran
Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
2. Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. 3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4. Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
5. Tinjauan dan Persetujuan
F. ASPEK – ASPEK PERILAKUAN
1) Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita – cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal dan arena hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah petukaran informasi yang efektif.
2) Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Target tidak boleh terlalu rendah, karena akan menurunkan semangat kerja dan tidak boleh terlalu tinggi karena akan ditentang. Salah satu keterbatasan dari target yang dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran
laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar.
3) Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
4) Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Anggota departemen anggaran tentunya memiliki keahlian yang diperlukan unutk berurusan secara efektif dengan orang lain.
G. Tradisional vs Activity Based Costing
Mindset yang melandasi traditional budgeting (functional budgeting)
Controlling mindset. Dalam menjalankan perusahaan, senior manajer bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan perusahaan sedangkan bawahan hanya menjalankan aktivitas utama perusahaan. Bawahan tidak bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan perusahaan, atasan mengendalikan perusahaan sepenuhnya dan memantau para karyawan untuk memenuhi target yang telah ditentukan sebelumnya. Anggaran yang ada hanya digunakan sebagai alat untuk mengkontrol kegiatan para karyawan dalam menjalankan aktivitasnya.
Problem-solving mindset. Penyusun anggaran tidak mempunyai informasi tentang sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap aktivitas. Hal ini menyebabkan manajer lebih memfokuskan ke tujuan jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah yang ada (result way of thinking) daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh perusahaan.
Traditional budget hanya cocok jika lingkungan organisasi yang dihadapi bersifat stabil dan terkendali. Jika asumsi lingkungan tersebut tidak terpenuhi maka peranan traditional budget justru menjadi penghambat laju perusahaan. Proses penyusunan traditional budget memiliki beberapa macam kekurangan, yang meliputi: (1) berfokus pada tujuan fungsional, (2) tidak memotivasi manajer untuk melakukan improvement berkelanjutan, (3) lebih dilandasi oleh
problem-solving mindset daripadaopportunity mindset, dan (4) lebih terfokus ke aspek keuangan daripada ke rencana aktivitas (Brimson dan Antos, 1999: 16).
Fokus pada tujuan fungsional menyebabkan pemikiran yang sempit. Fungsi didasarkan hanya atas spesialisasi keahlian personel dalam mengelola bagiannya sehingga diperlukan berbagai personel dari berbagai keahlian dan disiplin untuk memecahkan masalah dan peluang bisnis yang kompleks. Manajer tidak termotivasi untuk melakukan improvement. Improvement hanya dapat dilaksanakan jika manajer bertanggung jawab terhadap proses secara penuh sehingga mendorong adanya continuous
improvement.Opportunity mindset tidak dapat dicapai dalam traditional budgeting karena manajer hanya melihat kegiatan dalam jangka pendek. Ketiadaan informasi tentang aktivitas dan sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap aktivitas menyebabkan manajer memfokuskan ke tujuan-tujuan yang bersifat jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah (problem solving atau result way of thinking) yang ada daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh organisasi.
Sistem penyusunan anggaran di dalam manajemen tradisional lebih didominasi oleh aspek perencanaan keuangan, bukan aspek perencanaan aktivitas. Anggaran berbasis fungsi hanya ditujukan untuk
Mindset yang melandasi activity-based budgeting
Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.
Customer value mindset. Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer. Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing,
pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
Continuous improvement mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayanicustomer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.
Cross-functional mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer, melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk
mengasilkanvalue bagi customer.
Employee empowerment mindset. Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepadacustomer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk
melayani customer dalam proses penyusunan anggaran.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting. Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Perbedaan Traditional Budgeting Activity-Based Budgeting
Fokus Fungsi Sistem
Manajer system, Ketua tim, Manajer fungsi utama, Manajer fungsi pendukung
Tujuan
Menjalankan bagian dari sistem yang ada, Memenuhi kebutuhan Sumber: Brimson dan Antos (1999)
Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting
Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting Unit penganggaran Diekspresikan sebagai biaya
fungsional atau kategori pengeluaran
Diekspresikan sebagai biaya pelaksanaan aktivitas
Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Keluaran atau pekerjaan yang dilakukan Tujuan pengendalian Memaksimalakan kinerja manajer Menyelaraskan aktivitas
kapasitas
Berdasarkan tabel 1 di atas, perbedaan yang paling besar antara traditional budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.
H. Daftar pustaka
http://manajemena2011.blogspot.co.id/2013/05/penyusunan-program-dan-anggaran.html
http://cinndyrq.blogspot.co.id/2013/05/activity-based-budgeting.html
http://irmarusmiati91.blogspot.co.id/2012/10/activity-based-budgeting.html
http://saputriariyatihatake.blogspot.co.id/2015/12/makalah-penyusunan-anggaran.html
