MOTIVASI:
DARI KONSEP KE PENERAPAN
MAKALAH
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Tugas
Mata Kuliah Perilaku Organisasi
Dosen Pengampu :Tamamudin, H., SE, M.M.
Disusun Oleh :
1. Deni Asri Mentari 2013 112 009 2. Devi Nur Ismaya 2013 112 008 3. Alamia Putri Purnami 2013 112 037 4. Desi Eviana 2013 112 001 5. Nina Rizqiany 2013 112 086 6. Ika Dian Safitri 2013 112 168 7. Khasmita farkhatunnajah 2013 112 173
PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH
JURUSAN SYARIAH
TAHUN 2014
KATA PENGANTARAssalamu’alaikum Wr. Wb.
Segala puji hanyalah milik Allah SWT, Rabb yang menguasai perbendaharaan di alam semesta ini dan mengaruniakannya kepada setiap makhluk yang Ia kehendaki. Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada uswah kita, Rasulullah saw juga kepada segenap keluarga, para sahabat, serta umat beliau higga akhir zaman, Amin.
Kami juga sadari bahwa di dalam isi resume pada mata kuliah Perilaku Organisasi Bab 7 dengan judul “Motivasi : Dari konsep ke penerapan” yang kami buat ini, sesungguhnya masih banyak terdapat kekurangan-kekurangan yang seharusnya itu menjadi suatu hal yang sangat subtansi dalam resume ini, oleh karena itu kami sebagai penyusun resume ini sangat mengharapkan masukan-masukan agar sekiranya resume ini dapat sempurna sesuai apa yang kita harapkan dan juga dapat bermanfaat untuk kita semua.
Kami selaku penyusun mengucapkan banyak terima kasih ketika resume ini begitu banyak memberikan dampak positif bagi rekan-rekan mahasiswa lainnya, Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan rahmat-Nya kepada kita semua.
Amin.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Setiap orang mempunyai peristiwa atau masalah yang terjadi pada dirinya atau pengalaman yang membuat dia akhirnya termotivasi. Hal ini akan berbeda pada setiap individu walaupun melihat hal yang sama.
Hedonisme juga merupakan salah satu motivatornya, ketakutan, kekhawatiran dengan kelangsungan hidupnya hingga menghindari pembunuhan. Bila berpikir untuk menang dia tidak ragu untuk menyerang, ia akan melakukan apapun yang terbaik untuk dirinya.
Motivasi merupakan salah satu topik yang sering diteliti dalam Perilaku Organisasi. Salah satu keterpopulerannya baru-baru ini diungkap dalam Gallup Poll yang menemukan bahwa mayoritas karyawan 55 persen tepatnya tidak berantusias pada pekerjaan mereka. Jadi hal ini memberikan kita banyak pengetahuan mengenai cara meningkatkan motivasi.
Dalam bab ini kita akan meninjau manajemen oleh sasaran, modifikasi perilaku, program perlibatan karyawan, program upah-variabel, rencana upah berdasarkan-ketrampilan, tunjangan fleksibel, harga sebanding, dan isyu-isyu istimewa dalam motivasi.
B. Rumusan Masalah
1. Menjelaskan keempat peramu yang biasa pada program-program MBO.
2. Menjelaskan model pemecahan-pemecahan lima-langkah yang lazim dalam OB Mod.
3. Mendefinisikan lingkar-lingkar kualitas.
4. Bagaimana ESOP dapat meningkatkan motivasi karyawan.
5. Menjelaskan keterkaitan antara rencana upah berdasarkan-ketrampilan dan teori-teori motivasi.
6. Bagaimana tunjangan fleksibel mengubah tunjangan menjadi motivator. 7. Menjelaskan pengaruh harga sebanding pada karyawati.
BAB II PEMBAHASAN
Motivasi: Dari Konsep ke Penerapan
Dalam bab ini kami mengfokuskan bagaimana penerapan konsep motivasi, bagaimana menautkan teori motivasi dengan praktiknya. Hal itu bentuk upaya seorang manajer kepada bawahan atau karyawannya.
Adapun hal- hal yang hendak dilakukan oleh seorang menejer antara lain: A. Manajemen oleh Sasaran ( MBO )
Dalam hal ini seorang manajer penentuan ataupun tujuan organisasi menjadi operasional, yaitu dengan cara melaksanakan program-program manajemen oleh sasaran.
1. Definisi MBO
Manajemen oleh sasaran (MBO) adalah suatu program manajemen yang menekanakan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipatif yang berwujud, dapat diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur.
Tujuan MBO yaitu sebagai cara untuk menggunakan tujuan-tujuan untuk memotivasi orang-orang bukanya untuk mengawasi mereka. Daya tarik MBO terletak dalam tekanannya pada pengubahan-pengubahan sasaran-sasaran organisasional keseluruhan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk untuk satuan-satuan organisasional dan anggota-anggota individual.
MBO mengoperasionalkan konsep sasaran dengan merancang suatu proses dengan mana sasaran-sasaran secara bertingkat diturunkan sepanjang operasi itu. Sasaran keseluruhan organisasi diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk tiap tingkat berurutan (yaitu defisi departemen, individu) dalam organisasi itu. Tetapi karena manajer-manajer satuan yang lebih rendah secara bersama mengambil bagian dalam penentuan tujuan- tujuan mereka sendiri.
mereka, maka tujuan satuan mereka akan dicapai dan sasaran keseluruhan organisasi menjadi suatu kenyataan.
Adapun empat unsur umum untuk program MBO yaitu: kespesifikasikan tujuan, pengambilan keputusan partisipasif, suatu yang kurun waktu yang eksplisit, dan umpan balik kinerja.
Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dari pencapaian tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya untuk sekedar menyatakan suatu hasrat untuk mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan atau meningkatkan kualitas. Keinginan-keinginan semacam itu harus diubah menjadi sasaran-sasaran yang dapat diukur dan dievaluasi. Contoh sasaran spesifik: mengurangi biaya departemen sebanyak 7 persen, memperbaiki pelayanan dengan memastikan bahwa semua pesanan lewat telepon diproses dalam 24 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan kualitas untuk menjaga agar barang kembali kurang dari 1 persen dari penjualan.
Sasaran-sasaran dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan dan kemudian ditugaskan kepada bawahan. MBO menggantikan tujuan-tujuan yang dipaksakan dengan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipasif. Atasan dan bawahan bergabung untuk memilih tujuan-tujuan dan sepakat mengenai bagaimana tujuan-tujuan itu akan diukur.
Tiap sasaran mempunyai kurun waktu yang khas untuk penyelesaiannya. Lazimnya kurun waktu itu adalah tiga bulan, enam bulan atau setahun. Jadi para manajer dan bawahan tidak hanya mempunyai sasaran yang spesifik, tetapi juga kurun waktu yang ditetapkan untuk mencapai sasaran itu.
distrik mempunyai sasaran-sasaran, seperti juru jual di lapangan, umpan balik dalam bentuk data penjualan dan kinerja diberikan untuk memberitahu orang-orang bagimana kinerja mereka. Pertemuan penilaian yang formal juga diadakan dalam mana atasan dan bawahan dapat meninjau ulang kemajuan kearah tujuan-tujuan dan dapat diberikan umpan balik lebih lanjut.
2. Menautkan MBO dan Teori Penentuan-Tujuan
Teori penentuan-tujuan menunjukan bahwa tujuan-tujuan yang sukar menghasilkan tingkat kinerja individual yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang mudah, karena bahwasanya tujuan sukar yang spesifik menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang bersifat umum. Dan bahwa umpan balik terhadap kinerja seseorang akan membimbing ke kinerja yang lebih tinggi.
MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan, bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan-tujuan harus dipersepsikan sebagai dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penemuan tujuan, MBO akan paling efektif bila tujuan-tujuan itu cukup sukar untuk menuntut orang itu untuk memaksa diri bekerja.
3. MBO dalam praktik
Kepopuleran MBO hendaknya tidak ditafsirkan sebagai arti bahwa MBO selalu berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah dilaksanakan akan tetapi gagal memenuhi pengharapan manajemen. Tetapi apabila kasus-kasus ini dicermati, ternyata jarang masalahnya terletak bersama komponen-komponen dasar MBO itu. Sebabnya lebih cenderung berupa faktor-faktor seperti misalnya pengharapan yang tak realistis mengenai hasil, kurangnya komitmen manajemen puncak, dan suatu ketidakmampuan atau ketidaksediaan manajemen untuk membagikan ganjaran-ganjaran yang didasarkan pada pencapaian tujuan. Meskipun demikian MBO memberikan kepada manajer sarana untuk melaksanakan teori penentuan tujuan.
B. Modifikasi Perilaku
1. Definisi OB Mod
OB Mod adalah suatu program dimana para manajer mengidentifikasikan perilaku karyawan yang dikaitkan dengan kinerja dan kemudian melaksanakan suatu strategi untuk memperkuat perilaku kinerja yang diinginkan dan melemahkan perilaku yang tidak diinginkan.
Program OB Mod yang lazim mengikuti model pemecah masalah lima langkah, yaitu:
a. Identifikasi perilaku yang berkaitan dengan perilaku. b. Pengukuran perilaku.
c. Identifikasi kemungkinan-kemungkinan (contingencies) perilaku.
d. Pengembangan dan pelaksanaan suatu strategi campur tangan (intervensi). e. Evaluasi perbaikan kinerja.
Semua hal yang dilakukan oleh karyawan pada pekerjaannya tidak sama pentingnya dilihat dari keluaran kinerjanya. Oleh karena itu, langkah pertama dalam OB Mod adalah mengidentifikasikan perilaku kritis yang membuat dampak yang bermakna pada kinerja pekerjaan karyawan itu. Langkah kedua menuntut manajernya untuk mengembangkan beberapa data kinerja dasar (baseline). Ini diperoleh dengan menentukan banyaknya waktu perilaku yang dikenali itu terjadi pada kondisi sekarang ini. Langkah ketiga adalah menentukan analisis fungsional untuk mengidentifikasi kemungkinan-kemungkinan perilaku atau konsekuensi-konsekuensi dari kinerja. Sekali analisis fungsional itu telah lengkap, manajer itu siap untuk mengembangkan dan melaksanakan suatu strategi campur tangan untuk memperkuat perilaku kinerja yang diinginkan dan melemahkan perilaku kinerja yang tidak diinginkan. Langkah terakhir dalam OB Mod adalah mengevaluasi perbaikan kinerja.
Langkah-langkah dalam OB Mod
a. Identifikasikan perilaku yang berkaitan dengan kinerja. b. Ukur: Garis dasar frekuensi respons.
c. Identifikasikan kemungkinan-kemungkinan perilaku melalui analisis fungsional. d. 1). Kembangkan strategi campur tangan.
2). Terapkan strategi yang tepat.
e. Evaluasikan perbaikan kinerja.
2. Menautkan OB Mod dan Teori Penguatan
Teori penguatan mengandalkan pada penguatan positif, pembentukan, dan pengakuan dampak dari jadwal-jadwal penguatan yang berlainan pada perilaku. OB Mod menggunakan konsep-konsep ini untuk memberikan kepada para manajer suatu cara yang ampuh dan bukti untuk mengubah perilaku karyawan.
3. OB Mod dalam Praktik
OB Mod telah digunakan oleh sejumlah organisasi untuk memperbaiki produktivitas karyawan dan mengurangi kekeliruan, kemangkiran, kelambatan, dan tingkat kecelakaan. Organisasi seperti General Eectric, Weyerhauser, Kotamadya Detroit, Toko-toko Dayton-Hudson, dan Xerox melaporkan hasil-hasil yang mengesankan dari penggunaan OB Mod. Misalnya, beberapa tahun yang lalu, frustasi oleh keluhan pelanggan, manajemen puncak dari Xerox mengubah dasar untuk rencana bonus eksekutifnya dari kuota tradisional ke kepuasan pelanggan jangka panjang. Sekarang perusahaan mensurvai 40.000 pelanggan di seluruh dunia setiap bulan untuk menentukan persentase yang terpuaskan dengan produk dan jasa Xerox. Pada tiap awal tahun, manajemen puncak memeriksa dari tahun sebelumnya dan mengembangkan suatu tujuan. Dalam tahun 1989 targetnya adalah 86 persen. Tiap tahun berikutnya tujuan itu ditingkatkan; sekarang adalah 100 persen. Dan masih ada contoh yang lainnya.
OB Mod juga telah terbukti efektif dalam organisasi olahraga. Misalnya, para peneliti membantu suatu tim hockey universitas di sekitar Chicago memenangkan lebih banyak pertandingan dengan meningkatkan secara mencolok banyaknya blockade tubuh yang legal atau pukulan oleh anggota tim. Pukulan yang legal ini menentukan utnuk memenagkan pertandingan antar universitas karena pukulan-pukulan ini memberikan kepada penyerang lebih banyak waktu dengan cakram karet itu, lebih banyak tembakan ke gawang, dan biasanya lebih banyak gol,. Selama kurun waktu dua tahun, dengan menggunakan teknik-teknik OB Mod, tingkat pukulan rata-rata meningkat 141 persen dan rekor menang-kalah-seri berubah dari 13-21-3 menjadi 23-15-2.
mereka dalam jenis dan kuantitas umpan balik yang diberikan oleh para karyawan, isi dari penilaian kinerja, dan tipe serta lokasi ganjaran organisasional.
C. Program Pelibatan Karyawan 1. Definisi Pelibatan Karyawan
Pelibatan Karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi kesuksesan organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja dalam keputusan–keputusan yang mengenai mereka dan dengan menignkatkan otonomi dan kendali mereka mengenai kehidupan kerja mereka, para karyawan akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka.
Empat Ragam Perlibatan Karyawan : A. Manajemen partisipasi
Manajemen partisipasi adalah penggunaan pengambilan keputusan gabungan yang artinya suatu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan langsungnya.
Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaan manajer, sering manajer tidak tahu semua yang dilakukan oleh karyawan mereka dengan partisipasi memungkinkan mereka yang mengetahui paling banyak untuk menyumbang, dan hasilnya dapat merupakan keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan dalam tugas-tugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut konsultasi dengan orang-orang dalam department lain dan satuan-satuan kerja. Ini akan meningkatkan komitmen terhadap keputusan secara gabungan.
B. Partisipasi representatif
Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi lewat bentuk suatu kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan partisipasi representatif adalah untuk membagikan ulang kekuasaan dalam suatu organisasi, dengan menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih sejajar dengan kepentingan-kepentingan manajemen pemegang saham.
Dua ragam dari partisiapsi representatif adalah dewan kerja dan wakil-wakil dewan. Dewan Kerja (work council) adalah kelompok-kelompok karyawan yang didominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil dewan (board representatives) adalah suatu ragam partisipasi representatif, karyawan-karyawan deduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan perusahaan.
C. Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tidakkan korektif.
D. Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs- employee stock ownership plans).
Rencana tunjangan yang ditegakan perusahaan dalam mana karyawan memperoleh saham sebagai bagian tunjangan mereka.
2. Menautkan pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori Higiene, program pelibatan karyawan dapat memberikan kepada para karyawan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk tumbuh, tanggung jawab dan pelibatan dalam kerja itu sendiri.
3. Program Pelibatan Karyawan dalam Praktik.
Progam pelibatan karyawan yang menekankan partisipasi telah menjadi normanya. Sementara beberapa manajer melanjutkan penolakannya untuk berbagi kekuasaan pengambilan keputusan, para manajer mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya pengambilan keputusan yang otokratis untuk mengambil peran yang lebih partisipatif, mendukung dan mirip pelatih.
Dengan Lingkaran-lingkaran kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh dari membanjir. Lingkaran itu populer dalam tahun 1980-an sebagian besar karena mudah dilaksanakan. Dalam tahun 1990-an banyak organisasi melepaskan lingakaran kualitas mereka dengan menggantikan struktur-struktur berdasarkan tim yang lebih meyeluruh.
Dengan ESOP, ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan. Pada tahun 1974 banyak perusahaan yang ternama dan tidak terlalu terkenal menggunakan ini.
E. Program Upah Variabel
1. Definisi program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Rencana upah dasar-potongan, insentif upah, bagi laba, bonus, dan bagi hasil termasuk ragam dari program upah variabel. Upah variabel bukanlah suatu anuitas artinya jumlahnya itu tidak sama tiap tahunnya. Dengan upah variabel, penghasilan berfluktuasi naik turun menurut ukuran kinerja. Fluktuasi dari upah variabel itu yang membuat program ini menarik bagi managemen. Karena itu mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu organisasi menjadi suatu biaya variabel, jadi dapat mengurangi pengeluaran ketika kinerja sedang merosot.
penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara eksklusif kepada semua karyawan, misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program seluruh organisasi yang membagikan kompensasi yang didasarkan pada suatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas suatu perusahaan. Dapat merupakan suatu pembayaran tunai langsung.
Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif dimana perbaikan produktivitas kelompok menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan. Program upah variabel ini telah mendapatkan perhatian terbesar akhir-akhir ini, berbagi hasil merupakan rencana insentif kelompok yang didasarkan pada suatu rumus. Dan pembagian dari tabungan produktivitas dapat dipecah-pecah antara perusahaan dan karyawan dalam salah satu dari sejumlah cara, tetapi yang cukup lazim adalah 50:50.
Bagi hasil hampir mirip dengan bagi laba. Dengan menekankan pada perolehan produktivitas, bagi hasil mengganjar perilaku-perilaku khusus yang kurang dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal. Karyawan dalam suatu rencana bagi hasil dapat menerima ganjaran insentif bahkan bila organisasi ini tidak mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil dalam meningkatkan motivasi dan produktivitas. Seperti contohnya pada suatu studi Asosiasi Manajemen Amerika terhadap 83 perusahaan yang menggunakan bagi hasil, menjumpai bahwa rata-rata keluhan turun sebanyak 83 persen, absensi turun 84 persen dan kecelakaan yang menghabiskan waktu berkurang dengan 69 persen. Cacat upah variabel dilihat dari perspektif karyawan yang tidak dapatnya diramalkan. Dengan suatu gaji dasar yang lurus, para karyawan tahu berapa yang akan mereka terima. Mereka akan membuat ramalan yang cukup akurat mengenai berapa yang akan mereka terima tahun depan dan tahun berikutnya dengan menambahkan jasa dan biaya hidup.
2. Menautkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan
mendapatkan upah yang berkurang yaitu hanya upah pokok saja. Pada dasarnya perusahaan-perusahaan dengan rencana insentif upah mencapai produktivitas 43 sampai 64 persen lebih besar daripada perusahaan tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif kelompok dan seluruh organisasi memperkuat dan mendorong para karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan pribadi mereka dengan kepentingan yang terbaik untuk perusahaan. Dengan menautkan lganjaran-ganjaran ke kinerja tim, para karyawan didorong untuk melakukan upaya ekstra untuk membantu kesuksesan timnya.
3. Program Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu konsep yang dengan cepat menggantikan kenaikan biaya hidup tahunan. Satu alasan yang baru saja dikutip adalah daya motivasionalnya tetapi jangan mengabaikan implikasi biayanya. Bonus, bagi hasil, dan program ganjaran berdasar variabel menghindari pengeluaran tetap dari kenaikan gaji yang bersifat permanen.
Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44 persen perusahaan mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan selain manajemen senior. Presentase itu telah naik 51 persen menjelang tahun 1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap 382 perusahaan ukuran sedang dan besar menemukan bahwa kira-kira tiga perempat menggunakan upah variabel untuk meningkatkan produktivitas. Survai itu menemukan 14 persen perusahaan Amerika Serikat menggunakan bonus berdasarkan kinerja untuk menggantikan kenaikan gaji tahunan dalam tahun 1993, dan presentase itu naik menjadi 21 persen dalam tahun 1994.
Popularitas bagi hasil tampaknya secara sempit terfokus diantara perusahaan manufaktur besar non-serikat-buruh. Bagi hasil digunakan dalam kira-kira 2000 perusahaan termasuk perusahaan besar seperti Bell & Howell.
F. Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan
Organisasi mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya menaruh mereka dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat atu gelar pekerjaan.
1. Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu alternatif bagi upah berdasarkan pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan seorang individu yang mendefinisikan kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan ketrampilan (kadang disebut upah dasar kompetensi) adalah tingkat-tingkat upah didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki para karyawan dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh kisaran ketrampilan yang lebih lebar.
Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi organisasi karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan oranng-orang lain.
Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal, orang-orang ini dapat meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa suatu promosi dalam gelar perusahaan.
Akhirnya upah berdasarkan ketrampilan tampaknya menghantar kepada perbaikan kinerja.
Cacat dari upah dasar ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak” (top out), mempelajari semua ketrampilan yang diminta oleh program itu agar mereka pelajari. Hal ini dapat mengecewakan para karyawan setelah mereka ditantang oleh suatu lingkungan belajar, pertumbuhan, dan kenaikan upah yang terus-terusan, ketrampilan dapat menjadi usang.
Diantaranya karyawan yang kebutuhan order rendahnya dipenuhi dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan dapat merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas tingkat-tingkat ketrampilan mereka juga konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi tinggi mempunyai suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih efisien. Dengan mempelajari ketampilan-ketrampilan baru atau memperbaiki ketrampilan yang telah dimiliki, peraih prestasi tinggi akan mendapatkan pekerjaan mereka sebagai lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk mengembangkan keluwesan (fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar, melatih silang, menjadi generalis bukannya spesialis, dan bekerjasama dengan orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai implikasi keadilan. Bila karyawan melakukan perbandingan masukan-keluaran. Ketrampilan-ketrampilan dapat memberikan suatu kriterium masukan yang lebih adil untuk menetapkan upah daripada faktor-faktor seperti senioritas atau pendidikan.
3. Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan upah dasar ketrampilan adalah bahwa upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa umumnya mendorong ke kinerja dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah karyawan karena mempelajari ketrampilan ekstra menemukan bahwa 70%-88% melaporkan kepuasan kerja, kualitas produk atau produktivitas yang lebih tinggi. Sekitar 70%-75% menyebut biaya operasi atau keluarnya karyawan yang lebih rendah.
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu basis untuk pengupahan tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi persaingan luar negeri yang agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur produk yang lebih pendek dan kepedulian untuk lekas memasarkan.
G. TUNJANGAN FLEKSIBEL 1. Definisi Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah tunjangan yang diberikan kepada para karyawan dimana para karyawan tersebut menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memungut dari suatu daftar pilihan tunjangan. Dengan adanya tunjangan fleksibel, memungkinkan tiap karyawan untuk memilih suatu paket tunjangan yang secara individual disesuaikan dengan kebutuhan dan situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu rekening pengeluaran yang fleksibel untuk tiap karyawan, yang biasanya didasarkan pada suatu persentase dari gajinya, dan kemudian tanda harga dipasang pada tiap tunjangan. Pilihannya mungkin mencakup rencana medis; liputan alat pendengaran, gigi, dan mata; pilihan-pilihan liburan; cacat yang diperluas; aneka ragam tabungan dan rencana pensiun; asuransi jiwa; rencana pembayaran kembali uang kuliah; dan waktu liburan yang diperpanjang. Kemudian para karyawan memilih opsi tunjangan sampai mereka menghabiskan uang dalam rekeningnya.
2. Menautkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Konsisten dengan tesis teori harapan bahwa ganjaran organisasional seharusnya ditautkan dengan tujuan-tujuan tiap karyawan individual, tunjangan fleksibel mengindividukan ganjaran-ganjaran dengan memungkinkan tiap karyawan untuk memilih paket kompensasi yang paling baik memenuhi kebutuhan saat ini. Tunjangan fleksibel dapat mengubah program tunjangan homogen yang tradisional menjadi suatu motivator.
3. Tunjangan Fleksibel dalam Praktik
tunjangan fleksibel untuk meningkatkan pemotongan dan premi. Dan kelemahannya untuk organisasi adalah bahwa rencana ini lebih bertele-tele untuk diperiksa oleh manajemen, dan mengadministrasikan program-program ini sering mahal.
H. HARGA SEBANDING
1. Apakah Harga Sebanding Itu?
Harga sebanding adalah suatu ajaran yang mengatakan bahwa pekerjaan-pekerjaan yang sama nilainya bagi sebuah organisasi hendaknya diimbali secara sama, tak peduli apakah isi kerja dari pekerjaan-pekerjaan itu serupa atau tidak. Secara khusus, harga sebanding berargumen bahwa pekerjaan-pekerjaan seharusnya dievaluasi dan diskor atas empat kriteria: ketrampilan, upaya, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Kriteria itu hendaknya dibobot dan diberi poin, yang kemudian poin itu digunakan untuk menilai dan memperbandingkan pekerjaan-pekerjaan.
2. Harga Sebanding dan Teori Keadilan
Harga sebanding memperluas gagasan “upah yang sama untuk kerja yang sama”, yang mencakup pekerjaan-pekerjaan yang tidak serupa tetapi nilainya sepadan. Jadi, harga sebanding merupakan penerapan langsung dari teori keadilan.
Sejauh kelas-kelas pekerjaan mencerminkan diskriminasi kelamin yang historis dan menciptakan ketidakadilan upah, harga sebanding memberikan suatu penyembuhan potensial. Misalnya, suatu studi mengenai pekerja negara bagian di Washington memberikan penyelia kerani poin yang lebih banyak daripada ahli kimia, meskipun ahli kimia digaji 41 persen lebih banyak; dan memberi kerani eceran poin yang lebih tinggi daripada sopir truk, tetapi sopir truk mendapat upah 30 persen lebih banyak. Bagi wanita dalam kelas-kelas pekerjaan yang didiskriminasi ini, penerapan konsep harga sebanding seharusnya mengurangi ketidakadilan dan meningkatkan motivasi kerja.
3. Harga Sebanding dalam Praktik
mengetahui adanya ketidakadilan upah berdasarkan kelamin. Dalam sektor swasta, kegiatan yang paling penting dan tampak terjadi di Ontario, Kanada.
Provinsi Ontario memberlakukan Undang-undang Ekuitas Upah dalam tahun 1987. Undang-undang itu mendefinisikan kelas-kelas pekerjaan pria dan wanita, menegakkan kriteria dengan mana kelas-kelas itu dihargai, dan mewajibkan kesamaan upah antara kelas-kelas dengan harga sebanding, baik dalam sektor publik maupun sektor swasta. Karena biaya yang diproyeksikan bagi para majikan Kanada, undang-undang itu memberikan kurun-waktu berlakunya selama lima tahun.
Karena biaya tinggi yang dikaitkan dengan korelasi ketidakadilan upah, perusahaan-perusahaan tidak memandang gagasan harga sebanding itu sebagai menguntungkan. Ketika perundangan harga sebanding dikemukakan, eksekutif bisnis lazimnya mengoordinasikan dan melobi perlawanan terhadap perundangan itu dengan kuatnya. Argumen mereka berfokus pada pentingnya membiarkan kekuatan-kekuatan pasar untuk menetapkan tingkat-tingkat upah. Pembela harga sebanding menjawab dengan statistik yang menunjukkan bahwa kekuatan budaya dan sistem pengupahan masyarakat telah menciptakan diskriminasi berdasarkan-kelamin dalam kelas-kelas pekerjaan tertentu dan hanya perundangan dapat memberikan suatu pemecahan jangka-pendek terhadap masalah itu.
I. ISYU-ISYU DALAM MOTIVASI 1. Memotivasi para profesional
Para profesional menerima banyak kepuasan intrinsik dari kerja mereka dan cenderung digaji dengan baik. Para profesional umumnya berbeda dengan para non-profesional. Mereka memiliki komitmen dan berjangka panjang yang kuat di bidang keahliannya. Sehingga mereka lebih sering memberikan kesetiannya pada profesinya, bukan pada majikannya.
kepentingan-kepentingn lain di luar sentral. Para non-profesional lazimnya mempunyai kepentingan-kepentingan lain di luar kerja yang dapat mengimbali untuk kebutuhan-kebutuhan yang tidak dipuaskan pada pekerjaannya.
Penjelasan diatas menyiratkan beberapa garis panduan untuk diingat-ingat jika kita mencoba untuk memotivasi kaum profesional. Untuk itu dalam memotivasi profesional sebagai berikut:
a. Memberikan proyek-proyek menantang yang berkelanjutan. b. Memberikan otonomi untuk menyalurkan bakat.
c. Memberikan imbalan dengan kesempatan pendidikan-pelatihan, lokakarya, menghadiri konferensi yang memungkinkan mereka untuk tetap menguasai perkembangan bidang mereka.
d. Mengemukakan pertanyaan-pertanyaan dan melakukan tindakan lain yang menunjukan kepada mereka bahwa anda secara tulus tertarik dengan apa yang mereka kerjakan.
2. Memotivasi pekerja sementara
Lazimnya para karyawan sementara ini adalah mereka yang tidak memiliki keamanan atau stabilitas seperti yang dimiliki karyawan tetap. Mereka tidak diidentikkan dengan organisasi atau diminta menunjukkan komitmen yang dilakukan oleh pekerja-pekerja lain. Umumnya pekerja sementara tidak diberi atau hanya sedikit diberi perawatan kesehatan, pensiun atau tunjangan yang dimiliki pekerja tetap.
Tidak ada solusi yang sederhana untuk memotivasi karyawan tidak tetap. Sekelompok kecil pekerja sementara tersebut lebih menyukai kebebasan dari statusnya. Akan tetapi, yang menjadi tantangan adalah menangani karyawan tidak tetap yang menerima status ini secara terpaksa.
3. Memotivasi tenaga kerja yang beraneka
Tidak semua orang termotivasi oleh uang. Tidak semua orang menginginkan pekerjaan yang menantang. Kebutuhan wanita, berjuang, imigran, penyandung cacat fisik, kaum lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok yang beragam tidaklah sama seperti kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan tiga anak. Beberapa contih dapat memperjelas hal ini. Karyawan yang bekerja sambil kuliah umumnya sangat menghargai jadwal kerja yang fleksibel. Individu-individu semacam itu dapat ditarik ke organisasi yang menawarkan jam kerja fleksibel, pembagian pekerjaan, atau penugasan-penugasan sementara. Jika akan memaksimalkan motivasi karyawan, harus memahami dam menanggapi keragaman ini antara lain:
1. Bersiap untuk merancang jadwal kerja. 2. Rencana kompensasi.
3. Tunjangan.
DAFTAR PUSTAKA
