MND023 – MANAJEMEN TALENTA - MODUL- SESI 15 BAB 14
Review
Disusun oleh: Arie Hendra Saputro, S.Pd., M.M.
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA MEMBANGUN (STIE INABA)
BANDUNG 2020
DAFTAR ISI
A. Talenta Sebagai Kunci Pembeda Dalam Organisasi ... 1
B. Program Percepatan Pengembangan Talenta ... 5
C. Pengayaan Pengalaman ... 7
D. Peningkatan Kinerja Dengan Penilaian Kinerja 360 Derajat Feedback Yang Efektif... 8
1. Input ... 10
2. Proses ... 11
3. Outcomes ... 11
E. Umpan Balik 360 Derajat ... 13
F. Kompetensi Generasional dalam Manajemen Talenta ... 14
G. Ciri-Ciri Karyawan Bertalenta (Talent People) ... 14
H. Proses Talent Management ... 15
1. Proses Rekrutmen Dan Seleksi Yang Ketat. ... 15
2. Pemetaan Talent ... 17
3. Talent Pool ... 19
A. Talenta Sebagai Kunci Pembeda Dalam Organisasi
Talenta merupakan bakat dan kemampuan seseorang di bidang tertentu yang telah diakui dan telah didedikasikan terhadap khalayak umum, baik dalam tubuh organisasi maupun di luar tubuh organisasi. Talenta mencerminkan kualitas dari seorang individu, semakin baik talenta yang dimiliki maka semakin terlihat jelas kualitas yang dimiliki seorang individu.
Peran talenta di dalam tubuh organisasi perlu diatur, ditempa, dikoordinasikan kemudian di implementasikan di lingkungan organisasi. Alasan utama bahwa talenta perlu diatur, ditempa, dikoordinasikan kemudian di implementasikan adalah karena bakat dari seorang individu belum tentu cocok di lingkungan kerja dan belum tentu memberikan pengaruh yang positif bagi organisasi, Maka dari itu perlu adanya manajemen talenta untuk memerhatikan semua asas asas yang terkait dengan talenta di dalam setiap individu. Hal ini diperkuat dari pendapat para ahli terkait dengan peranan manajemen talenta.
Rampersad (2006:234) menyatakan bahwa Manajemen Talenta adalah cara pengelolaan talenta dalam organisasi secara efektif, perencanaan dan pengembangan suksesi di perusahaan, realisasi pengembangan diri karyawan secara maksimal, dan pemanfaatan bakat secara optimal.
Lewis dan Heckman (2006:174) menyatakan bahwa Manajemen Talenta adalah sebuah proses secara keseluruhan mulai dari rekrutmen,
penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk
pengembangan pegawai ke arah yang lebih baik. Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati (2011:81) menyatakan bahwa Manajemen Talenta adalah suatu proses untuk memastikan suatu perusahaan mengisi posisi kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti perusahaan (uniqe skill and high strategic value).”
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas, maka dapat di Tarik kesimpulan bahwa manajemen talenta merupakan pengelolaan bakat setiap individu berdasarkan kebutuhan organisasi sehingga bisa membantu organisasi untuk dapat mencapai tujuan organisasi.
Organisasi yang telah memberdayakan setiap anggota organisasi sesuai dengan talenta maka organisasi bisa bertahan dengan kokoh dan berkembang lebih baik dibandingkan dengan organisasi yang tidak memetakan talenta setiap pegawai. Kekuatan utama dalam organisasi terletak pada talenta yang unggul. Keunggulan talenta yang dimiliki setiap sumber daya manusia memberikan efek positif terhadap kinerja setiap sumber daya manusia. Sehingga dari pemaparan di atas bisa diartikan bahwa peningkatan kinerja dari setiap individu mencerminkan sumber daya manusia yang berkualitas.
Pertanyaan yang paling mendasar terkait dengan talenta adalah “mengapa talenta yang unggul dan berkualitas dapat memicu peningkatan kinerja di dalam tubuh organisasi?” berkaitan dengan pertanyaan itu, maka jawaban yang bisa dipetik dari pertanyaan mendasar itu adalah karena peran dari talenta dapat memicu setiap individu untuk menghasilkan output terbaiknya, terdapat kesesuaian antara minat, bakat dan kemampuan. Sehingga talenta membantu setiap individu untuk menghasilkan kinerja terbaik di bidangnya, hal ini berimplikasi terhadap peningkatan kinerja suatu organisasi.
Berikut adalah ilustrasi bagaimana posisi dan kedudukan talenta di dalam tubuh organisasi dapat berperan dalam peningkatan kinerja setiap invidu dan berimplikasi terhadap peningkatan kinerja suatu organisasi
Sumber: Hasil rekonstruksi dari pendapat para ahli, terkait dengan pemetaan fungsi dan peranan talenta (Rampersad (2006:234), Lewis dan Heckman (2006:174), Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati (2011:81))
Gambar 1
Framework Peranan Talenta Terhadap Peningkatan Kinerja Organisasi
Berdasarkan Gambar 1 terkait dengan Framework peranan talenta
terhadap peningkatan kinerja organisasi maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Talenta memiliki pengaruh yang sangat vital terhadap kekuatan dan kekokohan dalam organisasi, apabila talenta ini di kelola dengan baik dan dipetakan sesuai dengan kebutuhan organisasi maka dapat terlihat peranan penting dari talenta. Kedudukan talenta memiliki kedudukan yang vital sehingga peranan talenta dapat meningkatan kinerja individu yang kemudian pengaruhnya berimplikasi terhadap peningkatan kinerja organisasi.
Talenta yang unggul tidak hanya mencirikan organisasi kuat dan kokoh dari segi identitas (karna bisa menghasilkan kinerja yang terus meningkat) namun mencerminkan pula dari sisi sumberdaya manusia yang
berkualitas. Sebaliknya apabila talenta tidak dikelola dengan baik dan tidak dipetakan sesuai dengan kebutuhan dari organisasi maka akan berdampak negative pada prestasi kinerja dan berimplikasi terhadap penurunan kinerja organisasi. Kebaikan dari pengelolaan talenta bagi organisasi di kuatkan oleh pendapat ahli:
Yarnall (2011:4) mengatakan bahwa manajemen talenta mencakup pemilihan dan pengembangan karyawan yang dianggap berbakat di dalam perusahaan sehingga dapat menghasilkan sekelompok orang yang dapat dikembangkan bakatnya untuk menjadi sebuah investasi dalam perusahaan. Sekelompok orang berbakat tersebut disebut sebagai talent pool.
(Byham, et al., 2002 dalam Silzer dan Dowell, 2009:228) menyatakan bahwa Konsep talent pools diperluas ke dalam beberapa talent pool, seperti talent pool untuk bakat para eksekutif, talent pool untuk fungsional perusahaan, talent pool untuk keragaman sumber daya manusia, dan talent pool untuk para pengawas. Namun, banyak perusahaan sering menggunakan konsep level organisasi yang karyawan akan capai; beberapa menyebutnya dengan acceleration pools
(Silzer dan Dowell, 2009:733) menyatakan bahwa keberadaan talent pool ini sangat bermanfaat bagi perusahaan, terutama untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki potensi besar untuk menjadi seorang manajer umum di sebuah perusahaan. Tidak hanya sebuah kapasitas kepemimpinan yang harus dimiliki manajer umum namun banyak skill dan kemampuan lainnya yang sangat penting untuk seorang manajer umum miliki.
Dengan demikian dapat di tarik kesimpulan bahwa adanya talenta membuat pembeda untuk setiap organisasi. Organisasi yang siap untuk mengelola talenta akan diuntungkan dengan segala kebaikan dari pengelolaan talenta tersebut namun sebaliknya organisasi yang tidak siap dengan pengelolaan talenta organisasi akan banyak dirugikan dari sumber daya manusianya itu sendiri.
B. Program Percepatan Pengembangan Talenta
Talenta berkualitas berkembang dengan deret hitung, sementara organisasi dan bisnis yang membutuhkannya berkembang dengan deret ukur. Pengembangan talenta yang dipercepat adalah jawaban atas langkanya stok talenta berkualitas dalam organisasi.
Progam percepatan pengembangan talenta sesungguhnya adalah bagian dari praktik organisasi pembelajar. Arsitektur organisasi pembelajar terdiri atas tiga pilar. Ketiga pilar yang saling mendukung dan menguatkan. Ketiga pilar tersebut adalah (a) Adanya proses kepemimpinan yang memberikan dorongan strategis untuk menjadikan entitas yang dipimpinnya
sebagai organisasi pembelajar (strategic intent to learn); (b) Adanya
mekanisme pembelajaran yang memfasilitasi penciptaan dan akuisisi
pengetahuan dalam organisasi (learning mechanism); (c) Adanya struktur
dan proses pendukung yang membangkitkan semangat dan menghidupkan aktivitas belajar dalam organisasi (supporting structure and process).
Program pengembangan talenta bertujuan untuk dapat memperbaiki dan menciptakan talenta yang baru yang berkualitas, sehingga mampu
bersaing dan digunakan untuk keperluan aktivitas organisasi.
Pengembangan talenta ini tidak lepas dari kebutuhan dari organisasi. Sehingga pengembangan ini berlandaskan atas kebutuhan organisasi yang bisa memiliki daya saing terhadap lingkungan bisnis, khususnya para kompetitornya.
Percepatan pengembangan talenta ini didasari atas kebutuhan organisasi yang terus berkembang dan dapat beradaptasi dengan lingkungan bisnis, mengingat lingkungan bisnis semakin hari semakin berkembang. Lingkungan bisnis menjadikan tolak ukur dalam menjadikan para anggota organisasi untuk terus berkembang dan memperbaiki talenta yang ada. Dengan adanya alasan inilah mengapa pengembangan talenta perlu adanya aktivitas percepatan, mengingat bahwa lingkungan bisnis yang semakin hari semakin berkembang dengan begitu pesatnya. Dengan tantangan baru, dengan strategi yang baru dan dengan kompetitor baru
yang terus bersaing dan terus melakukan berbagai inovasi untuk terus dapat bertahan dan unggul di bidangnya.
Lingkungan bisnis memiliki peran dalam memotivasi pemimpin untuk mendorong setiap anggota organisasi untuk dapat bersaing dengan para kompetitor lainnya. Hal ini merupakan dorongan terbesar agar para anggota organisasi memiliki peran dan andil yang cukup besar dalam mensukseskan visi dan misi organisasi. Terkait dengan lingkungan bisnis dipaparkan pula oleh Rahmad Dwi Jatmiko (2004:30) menyatakan bahwa Lingkungan dalam batasan bisnis adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi/perusahaan mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikannya. Suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi/perusahaan mempunyai kemampuan untuk mengendalikan disebut lingkungan internal. Sedang, suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana organisasi/perusahaan tidak mempunyai kemampuan atau sedikit kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi disebut lingkungan eksternal.
Di sinilah dibutuhkan peran seorang pemimpin untuk dapat menggerakan dan memotivasi seluruh anggota organisasi. Peran dari seorang pemimpin di kuatkan oleh Siagian (2010) dalam bukunya Teori dan Praktek Kepemimpinan mengatakan beberapa fungsi kepemimpinan
sebagai berikut: (a) Pimpinan sebagai penentu arah dalam usaha
pencapaian tujuan, (b) Pemimpin sebagai wakil dan juru bicara organisasi
dalam hubungan dengan pihak-pihak di luar organisasi, (c) Pemimpin
sebagai komunikator yang efektif, (d) Pemimpin sebagai mediator,
khususnya dalam hubungan ke dalam, terutama dalam menangani situasi konflik, (e) Pemimpin sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif dan netral. Fungsi kepemimpinan menurut Rivai (2014) menyatakan bahwa kepemimpinan berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/organisasi masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu.
Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus diwujudkan
dalam interaksi antar individu di dalam situasi sosial suatu
kelompok/organisasi.
Program pengembangan talenta dipercepat berisikan berbagai macam kegiatan pengembangan karyawan dengan menggunakan pendekatan tiga langkah kelompok kegiatan pengembangan, diantaranya adalah;
a. Mendesain dan melaksanakan pembelajaran formal (formal
learning); termasuk di dalamnya segala jenis pengembangan kompetensi melalui aktivitas pelatihan, kursus dan seminar.
b. Merancang dan mengimplementasikan pengayaan dan
pengalaman (experience enrichment) termasuk di dalamnya segala aktivitas yang memperkaya eksposur pengalaman peserta program talenta dalam bentuk rotasi, penugasan, proyek dan sebangsanya.
c. Melakukan umpan balik dan pembimbingan (feedback and
coaching) termasuk didalamnya segala aktivitas yang
mengembangkan kompetensi peserta program percepatan
pengembangan talenta melalui bimbingan dari eksekutif,
manajemen puncak, advisor dan pemilik usaha. C. Pengayaan Pengalaman
Pengayaan pengalaman berakar pada pendekatan yang
dikembangkan Frederick Herzberg, seorang psikolog di amreika di tahun 1950an. Dalam perspektif manajemen talenta, pengayaan pengalaman memiliki perspektif yang luas. Termasuk di dalamnya aktivitas penugasan dari atasan pada posisi dan peran tertentu, pemagangan manajemen, proses pembimbingan mentoring manajemen, pelatihan di pekerjaan dan rotasi jabatan, semuanya sebagai bentuk pengayaan pengalaman untuk mengembangkan peserta talent pool. Gambaran terkait dengan pengayaan pengalaman di ilustrasikan di bawah ini;
Sumber: Hasil rekonstruksi dari pendapat para ahli, terkait dengan pengayaan pengalaman. Darmin Ahmad Pella dan
Afifah Inayati (254:2011))
Gambar
Framework Pengayaan Pengalaman
Pada gambar framework pengayaan pengalaman di atas
memberikan informasi bahwa program percepatan salah satunya adalah pengayaan pengalaman terdiri dari empat bahasan. Diantaranya adalah (a) Penugasan manajemen (b) Pemagangan manajemen (c) On the job training (d) Rotasi jabatan.
D. Peningkatan Kinerja Dengan Penilaian Kinerja 360 Derajat Feedback Yang Efektif
Pada konsep penilaian 360 derajat feedback, setiap individu tenaga kerja atau karyawan menilai diri mereka sendiri dan menerima feedback dari karyawan lain atau rekan sekerja, atasan, maupun konsumen. Seluruh personel perusahaan dengan proses penilaian 360 derajat feedback bertanggung jawab menilai kinerja karyawannya. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan pihak eksternal lainnya. Karyawan mendapat umpan balik dari berbagai sumber termasuk dari dirinya sendiri dalam mengevaluasi kontribusinya untuk perusahaan.
Menurut Antonioni (1996) perusahaan dalam mengembangkan proses penilaian kinerja 360 derajat feedback akan mendapatkan manfaat seperti: meningkatkan kesadaran individu terhadap apa yang diharapkan oleh penilai (appraiser), meningkatkan management learning, mengurangi penilaian buruk atau prasangka terhadap appraiser dan meningkatkan kinerja. Perusahaan harus menetapkan tujuan yang akan dicapai dari penerapan penilaian kinerja. Untuk mendapatkan manfaat optimal dari sistem penilaian kinerja 360 derajat feedback, perusahaan harus mempersiapkan persyaratan minimal.
Menurut Edward dan Ewen (1996), perusahaan harus memiliki persyaratan minimal, seperti: kejelasan proses komunikasi, training untuk mendukung kelancaran informasi, partisipasi stakeholder terhadap multisource assessment, kesiapan sarana penilaian yang valid dan dukungan teknologi yang tepat dan proses penilaian secara jujur. Perusahaan harus mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai proses penilaian feedback dan mempertimbangkan kondisi eksternal atau pihak yang berkaitan langsung selama proses penilaian, seperti: tingkat permintaan pasar, kredibilitas dan validitas hasil penilaian, dukungan konsultasi perusahaan dan dukungan karyawan dan pengalaman melakukan penilaian.
(Edward dan Ewen: 1996) Penelitian Tornow dan London menemukan bahwa sistem penilaian 360 derajat feedback digunakan untuk memperkirakan kebutuhan training, menentukan produk dan layanan, dan layanan baru yang dibutuhkan oleh konsumen, mengukur reaksi anggota tim dan memprediksi permasalahan perusahaan.
Gambar
Framework 360 degree Feedback Apraissal Process: A
Practitioner Model
1. Input
Input meliputi praktik-praktik atau aktivitas yang biasa dilakukan sebelum penilai melakukan tugasnya dan orang yang dinilai melakukan umpan balik. Tujuan dari penerapan konsep 360 derajat feedback untuk membantu individu agar melakukan perbaikan dan perubahan yang positif sedangkan instrumen penilaian berfungsi sebagai karangka referensi mengenai parilaku kerja yang diinginkan. Disini feedback berupa laporan penilaian akan memberikan informasi bagi individu yang dinilai untuk membantu mentargetkan perilaku kerja yang memerlukan perbaikan. Anonymyty appraisers sangat penting karena penilai yang memberi nilai cenderung memberikan nilai yang lebih tinggi dari penilai yang anonim karena mereka khawatir akan reaksi para manajer terhadap evaluasi tersebut.
Selanjutnya adalah mengadakan pelatihan bagi penilai karena sering ditemui penilai dan yang dinilai menghadapi ketakutan dan
ketidaknyamanan dalam melakukan penilaian. Dalam penilaian kinerja tersebut peranan pembimbing diperlukan karena banyak karyawan yang tidak mengetahui hal- hal yang seharusnya dilakukan dengan umpan balik yang mereka terima. Setelah dilakukan penilaian, individu yang dinilai akan menerima hasil penilaian atau laporan tentang dirinya. 2. Proses
Pekerjaan penilai sebenarnya dimulai ketika mereka yang dinilai menerima hasil penilaian.Pada tahap ini mereka bertanggung jawab untuk bekerja dengan umpan balik yang mereka terima dari para penyelia dan para profesional sumberdaya manusia juga bertanggung jawab untuk membantu mereka dalam membuat manfaat yang lebih baik dari umpan balik penilaian. Proses harus memastikan peningkatan pada kesadaran dan persepsi pada diri mereka tentang adanya komitmen untuk memperbaiki bidang-bidang yang mereka targetkan. 3. Outcomes
Merupakan laporan yang diperoleh dari proses penilaian 360 derajat feedback. Proses penilaian 360 derajat feedback menghasilkan kesadaran individu tentang harapan penilaian yang besar terhadap dirinya. Dengan kesadaran diri dan tanggung jawab yang besar untuk merespon hasil penilaian akan menghasilkan perbaikan pada kinerja.
Untuk mengetahui berhasilnya proses implementasi 360 derajat feedback dan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan Timereck dan Bracken (1997) mendefinisikan keberhasilan sebagai proses yang menciptakan fokus, perubahan tingkah laku yang berlanjuta dan atau pengembangan keahlian dalam sebuah kecukupan beberapa orang sebagai hasil meningkatnya keefektifan organisasi.
Definisi ini dimaksudkan bahwa keberhasilan tidak dapat dicapai organisasi jika tidak mempertimbangkan definisi dari keberhasilan dari semua unsur kelompok. Keberhasilan dari proses 360 derajat feedback yang diartikan dalam unsur-unsur yang berbeda adalah sebagai berikut:
1. Penilai
Arti keberhasilan adalah persepsi bahwa feedback dapat
diterima dan perilaku yang dinilai dapat ditingkatkan, meningkatkan hubungan kerja, tidak ada reaksi yang negatif, dan meningkatnya feedback. Faktor yang
mempunyai kontribusi untuk keberhasilan adalah
anonimitas, bertanggung jawab yang dinilai, multiple adminitrasi, kebijaksanaan dan pelaksanaan komunikasi dan adanya hotline laporan masalah
2. Yang dinilai
Arti keberhasilan adalah menerima feedback yang fair,
membangun, sah, dapat dipercaya. Selain itu juga meningkatkan komunikasi, meningkatkan hubungan kerja,
meningkatkan feedback dan mengkatkan kinerja. Faktor
yang mempunyai kontribusi untuk keberhasilan adalah konsistensi, kepercayaan diri, pelatihan penilai, tanggung jawab penilai, konsistennya seksi penilai, cukupnya pengetahuan penilai, sah dan instrumen yang realible, komitmen organisasi, akses penilai untuk follow-up, pengembangan dan tindakan perencanaan.
3. Atasan
Arti keberhasilan adalah kualitas feedback tepat digunakan dalam manajemen kinerja dan atau untuk pengembangan, feedback dijalankan dengan tujuan yang benar oleh organisasi, peningkatan penilai yang konsisten dengan tujuan proses, meningkatkan kelompok kerja yang dinilai, meningkatkan feedback. Faktor yang mempunyai kontribusi untuk keberhasilan adalah jika atasan menerima data yang jelas dan relevan, atasan menerima pelatihan pada data yang digunakan dengan tepat, komitmen organisasi, proses merupakan administrasi yang dijalankan dengan teratur, konsisten. Selain itu tanggung jawab atasan juga
merupakan faktor yang berkontribusi dalam keberhasilan. 4. Organisasi
Arti keberhasilan adalah difokuskan pada perubahan perilaku individu yang mengarah pada keefektifan
organisasi, kelangsungan dari proses (sustainable),
meningkatkan feedback, mendukung lingkungan
pembelajaran. Faktor yang mempunyai kontribusi untuk keberhasilan adalah komitmen manajemen puncak, sistem pengimplementasian yang luas, sumberdaya untuk mengembangkan proses yang valid, instrumen yang valid dan realible, biaya pengumpulan data dan proses serta pelaporan yang efektif dan efisien.
E. Umpan Balik 360 Derajat
Cabang ilmu psikologi industri memiliki istilah umpan balik 360 derajat. Istilah ini memiliki penyebutan lain, seperti multirater feedback, multisource feedback atau multisource assessment. Intinya adalah umpan balik berasal dari seputar karyawan, dimana penggunaan 360 derajat berarti derajat lingkaran penuh dengan karyawan berada di pusatnya. Dengan demikian umpan balik datang dari beberapa arah sekaligus; bawahan, rekan dan atasan. Termasuk di dalamnya adalah assemen diri. Beberapa perusahaan menambahkan umpan balik dari pihak eksternal, seperti dari pelanggan dan pemasok atau pihak terkait lainnya.
Pendekatan umpan balik 360 derajat merupakan pembaruan di bandingkan dengan umpan balik ke atas yang membahas masukan dari bawahan kepada manajaernya, atau umpan balik ke bawah yang memberikan karyawan masukan hanya dari manajer atau atasanya
Umpan balik 360 derajat dapat berfungsi untuk pengembangan atau penilaian sekaligus. Hasil umpan balik 360 derajat untuk pengembangan dilakukan untuk merencanakan pelatihan dan pengembangan. Umpan balik evaluative digunakan untuk mengambil keputusan administrative, seperti kenaikan gaji atau keputusan promosi.
F. Kompetensi Generasional dalam Manajemen Talenta
Bagaimana organisasi menggunakan kompetensi generasinya sebagai bagian dari strategi manajemen talenta akan beragam, tergantung pada tujuan perusahaan dan struktur generasi yang ada dalam organisasi. Sehingga jika melihat fenomena tersebut memaksa organisasi untuk lebih maksimal lagi dalam pengelolaan manajemen talenta.
Pella & Inayati (2011:103) berpendapat bahwa: “Kompetensi Generasional merupakan kompetensi lintas budaya yang harus mulai segera diadaptasi dan dikembangkan oleh berbagai organisasi, agar mampu menghadapi keragaman kebutuhan dari empat generasi tenaga kerja yang hadir bersamaan setiap hari mewarnai dinamika manajemen talenta.”
Bagi karyawan, pemahaman kompetensi generasional berarti kemampuan organisasi menanggapi kebutuhan unik setiap orang, termasuk perbedaan yang berakar pada perbedaan generasi. Karyawan dari generasi berbeda menginginkan penghargaan dan kompensasi yang berbeda dan memiliki persyaratan yang berbeda terkait keseimbangan hidup dan kerja mereka.
Di pasar tenaga kerja yang ketat, mereka akan menolak manfaat dan tunjangan yang seragam, serta mencari pilihan atau kesempatan yang lebih memenuhi kebutuhan individu, termasuk uang, tunjangan, keseimbangan hidup dan kerja, kesempatan pengembangan, dan pengakuan.
G. Ciri-Ciri Karyawan Bertalenta (Talent People)
Menurut Shahindra (2007), karyawan bertalenta (talent people) dapat diamati/perhatikan dari sikap dan perilakunya. Berikut disajikan sikap/perlaku karyawan bertalenta :
1. Karyawan bertalenta membuat dan merumuskan aturan (breaking the rule). Karyawan dengan talenta tinggi tidak segan-segan untuk membuat dan merumuskan aturan yang mampu meningkatkan kinerja. 2. Karyawan bertalenta memulai dan membuat perubahan
4. Karyawan talenta seringkali menjadi sumber informasi yang dapat dipercaya didalam unit atau organisasinya. Mereka memberikan data, saran dan kreatif membentuk hal baru yang penting dan mengubah ke arah yang lebih baik.
5. Karyawan bertalenta menciptakan inovasi, 6. Karyawan bertalenta mengarahkan karyawan
7. Karyawan bertalenta memberi inspirasi dan memotivasi karyawan H. Proses Talent Management
Secara umum perusahaan akan melakukan sebuah proses talent management yang terdiri atas :
1. Proses Rekrutmen Dan Seleksi Yang Ketat.
Ini merupakan proses awal karir sebuah talent akan memasuki sebuah perusahaan. Dengan melakukan langkah ini, perusahaan akan mendapatkan talent-talent yang berkualitas.
Teknik menemukan dan merekrut talenta (Shahindra:2007), Individu dengan talenta berkualitas tinggi sangatlah langka, dan kebanyakan organisasi kesulitan memperolehnya. Beberapa karakter kandidat dengan talenta yang tinggi, umumnya merupakan individu yang sangat sukses, dan tidak begitu bermotivasi untuk keluar dari posisi mereka serta juga tidak aktif mencari pekerjaan baru. Namun, hal yang sebaliknya terjadi pada kandidat berkualitas rendah. Untuk merekrut talenta terbaik, ada beberapa langkah yang dapat dilakukan :
a. Definisikan secara jelas tingkat kebutuhan talenta yang paling
dibutuhkan. Sebelum memulai pencarian, spesifikasikan
kompetensi dan pengalaman minimum yang diperlukan organisasi yang paling menggambarkan talenta. Contohnya: gambarkan secara detil tipe pencapaian individu (performance achievement) yang paling sesuai dan dengan jenis perusahaan/organisasi seperti apa. Dengan langkah ini, berarti kita telah menempatkan basis yang paling kuat dalam aktifitas rekruitmen untuk membantu memperoleh kandidat ideal bertalenta.
b. Uraikan kesempatan yang menantang. Jelaskan pula pencapaian yang bisa diperoleh sesuai dengan peran / tanggungjawab pekerjaan bagi kandidat. Jangan lupa meletakkan keseimbangan antara kesempatan dan kualitas individu yang dicari. Individu bertalenta tidak akan tertarik dengan kesempatan / tantangan yang terbatas, perusahaan yang sedang-sedang saja atau peran pekerjaan yang tidak menarik.
c. Jalinlah kemitraan dengan agensi rekrutmen yang memahami dan mengerti kebutuhan organisasi. Agensi rekrutmen yang baik akan memahami talenta apa dan bagaimana memberikan kandidat terbaik yang memenuhi harapan anda.
d. Perankan “pemasaran” dalam merekrut talenta. Dengan
mengembangkan pendekatan pemasaran, kita dapat memperoleh talenta berkualitas tinggi. Kita akan mengetahui, dimana individuindividu seperti ini berada, karena sudah dijelaskan di dalam spesifikasi pekerjaan. Kita dapat menggunakan kombinasi media cetak maupun online dan aktifitas lainnya yang menggambarkan aspek pemasaran efektif merekrut talenta. Sebaiknya tidak bergantung pada satu saluran komunikasi pemasaran, karena hanya memberikan akses terbatas terhadap kandidat bertalenta.
e. Tentukan jangka waktu penempatan. Individu bertalenta memiliki waktu terbatas, dan umumnya kehilangan perhatian jika proses perekrutan terlalu lama.
f. Kurangi resiko. Gunakan seperangkat tools yang efektif dalam
screening kandidat, gunakan teknik competency based interview dan ujilah kandidat untuk memvalidasi ketrampilan dan kompetensi yang sesuai. Langkah paling penting untuk memvalidasi semua informasi ini dan yang menjadi proses final adalah mengecek referensi secara detil. Dengan mengikuti langkah diatas, perekrut diharapkan akan memiliki kepercayaan tinggi terhadap semua kandidat yang telah dipilih dari kumpulan
kandidat terbaik yang tersedia, sehingga organisasi dapat menemukan dan memperoleh individu bertalenta sesuai dengan kebutuhan dan sasaran organisasi.
2. Pemetaan Talent
Menemukan karyawan berbakat dalam perusahaan bukan pekerjaan mudah. Banyak organisasi, atau bagian SDM yang menggunakan assessment tools, pscyhometric atau talent questionnaire untuk menentukan karyawan yang memiliki talenta. Namun apabila cara-cara tersebut tidak disosialisasikan dengan benar, akan dapat menimbulkan respons yang kurang baik dari karyawan. Pemetaan talent dilakukan agar para talent dapat dikelompokan kedalam kompetensi dan keahliannya masing - masing. Pihak perusahaan akan dengan mudah memantau perkembangan setiap talentnya.
Identifikasi Karyawan berbakat (Shahindra 2011) Memetakkan karyawan berbakat merupakan langkah penting yang bila dilakukan secara tidak tepat malah menyia-nyiakan kapabilitas yang dimiliki karyawan tersebut. Langkah identifikasi dapat dijalankan dengan mengamati, memperhatikan dan melihat sikap maupun perilaku karyawan. Tentu saja dengan melihat dampak dari perilaku tersebut. Bakat yang dimiliki seorang karyawan harus dipelihara, dibina dan dikembangkan. Dengan demikian karyawan berbakat tetap bermotivasi dan memiliki komitmen untuk memberikan pekerjaan dan hasil terbaik. Pemetaan bakat membantu organisasi fokus dalam sasaran jangka pendek tanpa kehilangan arahan atau gambaran besar sasaran jangka panjang.
Dengan kata lain, membantu strategi organisasi jangka panjang serta menentukan bakat apa yang perlu ditambahkan untuk menjamin keberlangsungan sukses bisnis di masa depan. Para pimpinan organisasi perlu dilatih bagaimana menentukan, membina dan mengembangkan bakat dan diberi insentif agar waktu yang diperlukan untuk mengelola bakat menjadi salah satu prioritas bisnis mereka. Ke depannya, ukuran keberhasilan para pemimpin organisasi adalah seberapa jauh mereka dapat menemukan karyawan berbakat di organisasi mereka untuk
keberhasilan dan kesuksesan bisnis masa depan. Berikut ini langkah-langkah pemetaan bakat yang dapat digunakan untuk membantu organisasi meningkatkan kinerja melalui peningkatan talent management : a. Mengidentifikasi ketrampilan, pengetahuan dan keahlian teknis yang diperlukan untuk membuat organisasi berhasil dalam iklim maupun kondisi eksternal saat ini.
b. Mencari tahu sejauh mana bakat karyawan yang ada berdasarkan langkah identifikasi yang ada serta kebutuhan fungsi organisasi, kemudian plotkan ke dalam peta bakat. Analisa kesenjangan (gap) dari segi ketrampilan, pengetahuan maupun keahlian dengan
mengembangkan karyawan yang ada baik yang bisa
dikembangkan dari dalam maupun dari luar.
c. Menggunakan karyawan berbakat yang ada sampai efek maksimum, termasuk didalamnya memindahkan karyawan berbakat dengan ketrampilan, keahlian atau pengetahuan kehusus ke tempat atau fungsi organisasi yang paling dibutuhkan. Sebagai contoh, jika organisasi memperoleh karyawan yang berbakat menulis dengan baik, tempatkan mereka atau beri fungsi tambahan di public relation untuk hubungan dengan mass media.
d. Bakat sebagai mana disebutkan diatas adalah dinamis dan perlu dikembangkan. Dengan menggunakan peta bakat, perlu dilihat agar karyawan dapat ditambahkan maupun dikembangkan dengan menyediakan sarana dan fasilitas tepat untuk hal diatas.
e. Membuat peta bakat selalu mutakhir (up-to-date).
Dengan demikian gambaran akurat tentang karyawan berbakat serta ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan masa mendatang, memungkinkan organisasi dengan cepat dan efektif beradaptasi terhadap perubahan lingkungan bisnis maupun eksternal. Untuk menjaga keberlangsungan dan keberadaan karyawan berbakat melalui Talent Management System, sebagai perangkat yang efektif untuk menciptakan hubungan yang simbiosis antara kemampuan dan organisasi guna meningkatkan kinerja secara drastis.
Sistem ini merupakan fungsi yang berbeda dalam system organisasi yang ditujukan eksklusif untuk memikat, memelihara, mengelola dan mengidentifikasi karyawan berbakat. Secara umum, dijalankan oleh manajemen bersama bagian organisasi yang menjalankan fungsi sumber daya manusia.
3. Talent Pool
Talent Pool merupakan sebuah hasil saringan dari para talent terbaik di setiap kelompoknya. Para talent best of the best yang dimasukkan dalam talent pool ini akan dipromosikan guna meneruskan kepemimpinan bisnis perusahaan.Umumnya talent pool ini berisikan 3% dari setiap populasi karyawan setiap unit Banyak organisasi berusaha menerapkan talent
management yang diyakini dapat mewujudkan sukses yang
berkesinambungan. Istilah talent mengandung aspek yang dikaitkan dengan evaluasi berdasarkan kesanggupan atau kompetensi seseorang. Hal penting lainnya adalah adanya prinsip pengembangan.
Landasan pemikiran yang perlu dipahami dalam talent pool atau talent management berkaitan dengan tujuan strategis organisasi untuk menjamin kesinambungan kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Organisasi kemudian mengidentifikasi kemampuan apa yang penting untuk mendukung keberhasilan jangka panjang organisasi. Kemudian, dilihat posisi-posisi apa yang kritikal dalam organisasi yang dituntut untuk memiliki kemampuan atau kompetensi yang penting tersebut.
Posisi kritikal tersebut kemudian harus didefinisikan dengan jelas peran dan tanggung jawabnya, hasil kinerja yang diharapkan dan kompetensi yang diperlukan untuk itu semua. Dengan kata lain, posisi kritikal akan menjadi future leadership positions bagi keberhasilan organisasi. Setelah potret ideal yang diharapkan agar dapat sukses itu jelas didefinisikan, maka selanjutnya organisasi mengidentifikasi orang-orang yang potensial untuk dikembangkan mengemban peran dan tanggung jawab posisi kritikal tadi.
Di sinilah prinsip evaluasi kesangggupan atau kompetensi diterapkan. Kebutuhan akan posisi-posisi kritikal dapat dibuat berjenjang
untuk memastikan rantai pasokan dari suatu level ke level yang lebih tinggi dalam organisasi dapat berjalan lancar dan berkesinambungan, sehingga tidak akan terjadi putusnya kader pemimpin yang akan membawa keberhasilan organisasi. Pipa saluran kepemimpinan ini dapat dibuat mulai dari level entry manager atau individual contributor/specialist, middle manager atau key technical expert, key executives/directors, sampai dengan pucuk pimpinan atau CEO.
Dalam proses pengembangan dan penyiapan talent tersebut, perlu juga dibuat kriteria seleksi untuk mengevaluasi secara periodik apakah sang calon masih layak berada dalam talent pool atau harus keluar. Ini untuk memelihara situasi kondusif kompetisi dan rangsangan kinerja, dan mengeliminasi calon yang kinerja dan potensinya menurun dalam perjalanan. Proses berikutnya yang penting adalah menyusun dan menyiapkan program pengembangan khusus bagi calon pemimpin masa depan yang ada dalam talent pool tersebut.
Program ini harus dirancang secara khusus, tidak hanya sekedar program pelatihan tradisional, tapi juga mencakup hal-hal praktis yang dapat secara langsung memberikan dampak peningkatan skills dan pembentukan behaviours yang diharapkan.Perlu juga diperhatikan evaluasi hasil pengembangan talent pool dengan mengukur dampak program talent management yang ada tersebut terhadap hasil akhir organisasi. Jikalau tidak meningkatkan hasil akhir organisasi, maka sudah pasti penerapan talent management tersebut perlu dirancang ulang agar dapat memberikan high impact bagi organisasi.
Dari talent pool tersebut, perusahaan melakukan proses identifikasi dan kemudian mengembangkan mereka menjadi calon suksesor tersebut. Seperti yang diungkapkan oleh Berger & Berger (2008), “Identifikasi suksesor potensial adalah awal proses, mereka perlu diberikan kesempatan sepenuhnya untuk mengembangkan keterampilan dan menambah pengalaman yang akan mereka butuhkan ketika menjadi CEO.” Dari pendapat Berger & Berger tersebut, jelas bahwa untuk tercapainya succession planning, perusahaan harus melaksanakan talent management
untuk mengidentifikasi, melatih, dan mengembangankan calon suksesornya. ikan perusahaan kepada calon suksesor harus sesuai dengan talent yang mereka miliki sehingga perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor kunci dalam menghasilkan talent management yang efektif.
4. Talent Satisfaction
Inilah faktor kunci yang akan menjadikan para talent betah bekerja di sebuah perusahaan. Program ini memberikan para talent berbagai fasilitas dan pengembangan yang meliputi: - Kebutuhan untuk hidup. Para talent akan diberikan sistem renumerasi pendapatan yang kompetitif dengan perusahaan lain.Berbagai fasilitas dan kemudahan dalam menyikapi beban hidup harus disediakan perusahaan. - Kebutuhan untuk berkembang.
Kebutuhan untuk mengembangkan potensi diri juga amat dibutuhkan. Oleh karena itu pengembangan karir yang jelas dan kesempatan untuk belajar yang besar amat diminati para talent. - Kebutuhan untuk berkontribusi Para takent membutuhkan sebuah tantangan dan keinginan yang besar dalam memajukan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan yang memberikan kebebasan dan kreativitas yang besar kepada para talent akan membuat mereka berlama-lama di kantor. - Kebutuhan untuk dicintai.
Budaya kerja yang nyaman layaknya hidup di tengah keluarga merupakan salah satu keinginan setiap karyawan. Dengan budaya kerja yang demikian dapat menghidupkan mental para talent. - Kebutuhan untuk meninggalkan warisan. Para talent akan berlomba-lomba untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan apabila perusahaan menghargai setiap kerja mereka. Hasil karya mereka akan terekam terus diperusahaan sampai diganti dengan yang lebih baik.
