Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. UVEDBA SELEKCIJSKEGA INTERVJUJA NA PODLAGI KOMPETENC V PODJETJU. Mentor: Izred. prof. dr. Eva Jereb. Kranj, oktober 2006. Kandidatka: Sabina Kraševec.

ZAHVALA Za vso pomoč in nasvete pri izdelavi diplomske naloge se zahvaljujem mentorici izred. prof. dr. Evi Jereb. Želela bi se zahvaliti tudi lektoricama Urši Vampelj in Alenki Hren, za strokovno in hitro lektoriranje moje diplomske naloge..

POVZETEK Odločilni dejavniki za izbiro tematike vpeljave kompetenc v selekcijske intervjuje so bili priporočilo sodelavke – svetovalke za kadrovsko področje, trenutna aktualnost sistema kompetenc v slovenskem okolju ter pozitivne izkušnje iz tujine na tem področju. Diplomsko delo, ki je pred vami, je poleg uvodnega in sklepnega dela sestavljeno iz šestih poglavij. V uvodu sem v širšem okviru predstavila predmet mojega raziskovalnega dela in natančneje opredelila, zakaj sem se odločila za izbrano tematiko. V nadaljevanju poglavja sem na kratko predstavila podjetje, navedla predpostavke oz. omejitve, s katerimi sem se tekom raziskovalnega dela in pisanja diplomskega dela soočila ter metode dela, ki sem jih uporabila. V drugem poglavju sem opredelila, kaj so kompetence. Navedla sem nekaj različnih definicij kompetenc. Ker obstaja veliko različnih tolmačenj in pomenov kompetenc, sem skušala izbrati tiste, ki so najbližje kadrovski stroki in poiskati teoretično definicijo in klasifikacijo tega pojma, ki se največkrat uporablja tudi pri upravljanju človeškega kapitala oz. kadrovanju. Nadalje sem opredelila zgradbo, stopnje in modele kompetenc ter prikazala prednosti in pomanjkljivosti uporabe kompetenc v organizaciji na splošno. O razlikah med klasičnim selekcijskim intervjujem in intervjujem, ki temelji na kompetencah, pišem v tretjem poglavju. V tem poglavju sem opisala še glavne ovire, ki nastanejo ob uvedbi kompetenc v intervju ter predstavila kako omenjeni intervju poteka. Četrto poglavje je tudi najobsežnejše poglavje diplomske naloge, saj govori o konkretnem uvajanju selekcijskega intervjuja v izbrano podjetje. Najprej sem opisala dosedanje načine pridobivanja kadrov v podjetju, nadaljevala sem z navedbo prednosti uvedbe izbranega modela v podjetju. Osredotočila sem se na tri izbrana delovna mesta in jih opredelila z opisi iz trenutne sistematizacije delovnih mest, nato sem naredila izbor in opredelitev ključnih kompetenc za izbrana delovna mesta. V zadnjem delu četrtega poglavja pa sem naredila model vprašanj za simulacijo selekcijskega intervjuja s pomočjo ključnih kompetenc. V petem poglavju sem analizirala predstavljeni model in nakazala, katere so prednosti in pomanjkljivosti tega modela. V šestem poglavju govorim o konkretnih področjih uvajanja modela kompetenc v selekcijske intervjuje v podjetju. Ključnega pomena pa je uporabna vrednost sistema, ki bi pripomogla tudi k doseganju strategije in ciljev podjetja. Podatki, s katerimi sem gradila diplomsko nalogo, so zaupne narave in jih skozi nalogo nisem razkrila, kar je razumljivo, saj predstavljajo konkurenčno prednost podjetja na tržišču..

KLJUČNE BESEDE: -. kadri; kompetence; selekcija; intervju; intervju, ki temelji na kompetencah.. ABSTRACT Crucial factors for the choosing of my subject theme, i. e. Implementation of Competency Based Interviews, were the recommendation of a co-worker – counsellor on human resource management, current presence of competency system in Slovenia, as well as positive experience relating to this field of expertise from abroad. In addition to the introduction and conclusion, my present diploma thesis consists of six chapters. In the introduction I aim to present the subject of my research and define more clearly my resasons for the choosing of this particular theme. There follows a brief presentation of the company, enumeration of presumptions and limitations that I have encountered in the course of my research and diploma writing, as well as methods of work that were applied for the purpose of my research. My second chapter deals with defining competency and several competency definitions are offered. However, since there are many different interpretations and many meanings to the term competency I tried to choose definitions that are closest to the field of human resource management and thus provide theoretic definition and classification of the term that is most frequently used in human resource management. Differences between tradicional selection interview and competency based interview are thoroughly dealt with in the third chapter. It also discusses the main obstacles that rise from the implementation of competencies in an interview, and presents the actual course of such interview. The forth chapter of my diploma thesis is the most extensive one since it handles the actual implementation of selection interview into the work process of the chosen company. There is a description of the company's earlier methods of recruitment of candidates, stating also the advantages of the chosen method. I focused on three chosen work positions and defined them by using current systematization, then made a selection and define core competencies for these chosen work positions. The last part of the forth chapter encompasses question model for a simulation of selection interview based on core competencies. A thorough analysis of the presented model, together with its advantages and imperfections is discussed in the fifth chapther. In the sixth chapter I aim to address the actual areas within the company to which the model of competency based interviews could be applied. Still, the greatest.

significance is placed on the question of usability of the system, which would be a helpful addition in achieving the company's strategies and goals. The data my diploma is based on are confidential and were not disclosed throughout my thesis, which is understandable since they represent competitive advantage of a company on the market.. KEYWORDS -. human resources; competence; selection; interview; competency based interview..

KAZALO 1.. UVOD ................................................................................................................. 1 1.1 PREDSTAVITEV PODJETJA..................................................................... 1 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .............................................................. 2 1.3 METODE DELA.......................................................................................... 3 2. VLOGA KOMPETENC PRI UPRAVLJANJU ČLOVEŠKEGA KAPITALA IN RAVNANJU Z LJUDMI............................................................................................... 4 2.1 KAJ SO KOMPETENCE IN KAKO JIH RAZVRŠČAMO? .......................... 4 2.2 ZGRADBA, STOPNJE IN MODELI KOMPETENC .................................... 7 2.3 PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI UPORABE KOMPETENC V ORGANIZACIJI ...................................................................................................... 8 3. SELEKCIJSKI INTERVJU, KI TEMELJI NA KOMPETENCAH......................... 10 3.1 RAZLIKA MED KLASIČNIM SELEKCIJSKIM INTERVJUJEM IN INTERVJUJEM, KI TEMELJI NA KOMPETENCAH............................................. 10 3.2 GLAVNE OVIRE OB UVAJANJU KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE........................................................................................................ 11 3.3 POTEK INTERVJUJA, KI TEMELJI NA KOMPETENCAH ...................... 12 4. UVAJANJE MODELA KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE PODJETJA............................................................................................................... 17 4.1 NAČINI PRIDOBIVANJA KADROV, KI SO UVELJAVLJENI V PODJETJU DO DANES........................................................................................................... 17 4.2 PREDNOSTI UVEDBE KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE V PODJETJU ........................................................................................................... 20 4.3 PREGLED STANJA SISTEMIZACIJE IZBRANIH DM ............................. 21 4.4 IZBOR IN OPREDELITEV KLJUČNIH KOMPETENC ZA IZBRANA DM. 25 4.5 IZDELAVA MODELA SIMULACIJE SELEKCIJSKEGA INTERVJUJA ZA IZBRANA DM ....................................................................................................... 30 4.6 PRIMER KOMPETENČNEGA MODELA IN PROFILA ............................ 35 4.7 ANALIZA IZBORNEGA MODELA UVAJANJA KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE PODJETJA ........................................................... 38 4.7.1 PREDLOG NADALJNJE UPORABE V PODJETJU............................. 39 5. ZAKLJUČEK ..................................................................................................... 41 6. LITERATURA.................................................................................................... 43 7. PRILOGI ........................................................................................................... 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. UVOD Tematiko diplomske naloge mi je priporočila kadrovska svetovalka podjetja. Podjetje, v katerem sem zaposlena, do lanskega leta ni imelo kadrovskega oddelka, tako da je bila potrebna celotna izgradnja le-tega prav od začetka. Cilji moje diplomske naloge so povezani z nekaterimi srednjeročnimi cilji kadrovskega oddelka. Poizkusila bom izboljšati selekcijske načine pridobivanja novih kadrov in tako zaposliti prave delavce na prava delovna mesta. Za še kakovostnejše delo kadrovskega oddelka in selekcijo kadrov bi bila uvedba kompetenc v selekcijski intervju pri zaposlovanju novih kadrov dobrodošla novost. Skozi literaturo, ki sem jo prebrala in glede na podatke, ki sem jih pridobila iz raziskovanja drugih virov, je ta način selekcijskih intervjujev v Sloveniji še dokaj neznan in je o njem napisanega bolj malo. Opazila pa sem trend vse večje uporabe in uveljavitve, saj tak način selekcijskega intervjuja temelji na ocenjevanju kandidatov glede na njihove pretekle izkušnje, z opisom konkretnih delovnih situacij. Ti podatki pa so ključnega pomena za izbor najboljšega kadra za določeno delovno mesto. Tudi iz tega stališča me je raziskava pritegnila in mi predstavljala dodaten izziv, kako uspešno predstaviti omenjeni način selekcijskega intervjuja ter izpostaviti njegove prednosti. Glede na to, da je eden večjih dolgoročnih ciljev omenjenega podjetja vse večja prepoznavnost na tržišču, predvsem izven meja Slovenije, se obseg dela hitro povečuje in zato podjetje aktivno išče večje število ustreznih kadrov. Gre za storitveno-svetovalno podjetje s področja informacijskih in komunikacijskih sistemov, kjer predstavlja znanje eno ključnih vrednot. Išče se predvsem kadre z visoko tehnično izobrazbo oz. strokovnjake s certifikati iz specifičnih področij. Predstavljeni način intervjuja z uvedenimi kompetencami bi nam ponudil zelo praktične in predvsem resnične podatke o znanju in izkušenosti kandidatov, ki se prijavljajo na prosta delovna mesta. Vprašanja, ki vključujejo želene kompetence kandidata, nam namreč lahko dajo veliko informacij, kako so le-ti reševali naloge, se spopadali s težkimi delovnimi preizkušnjami oz. kakšne načine so izbirali za reševanje konkretnih delovnih situacij, problemov, projektov in drugih delovnih izzivov. Dogodki, po katerih povprašujemo kandidate, se največkrat navezujejo na pretekle dogodke iz prejšnjih delovnih razmerij. Lahko se navezujejo tudi na hipotetične/izmišljene situacije ali pa na konkretne projekte organizacije, ki razpisuje prosto delovno mesto. Na ta način lahko resnično ugotovimo kandidatove kvalitete, ki bi ustrezale določenemu profilu delovnega mesta.. 1.1 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje, v katerem sem zaposlena, zaradi specifičnosti dela in podatkov, s katerimi razpolaga, ni želelo biti omenjeno v diplomski nalogi, zato ga bom v nadaljevanju. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 1 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. navajala samo z izrazom podjetje. Podjetje je bilo ustanovljeno pred 15-imi leti z namenom postati in ostati vodilno neodvisno, storitveno-svetovalno podjetje s področja informacijskih sistemov. Cilje podjetje dosega s celovito rešitvijo, ki obsega: • Razpoznavanje vzroka problema in zagotavlja optimalno rešitev problema v minimalnem času. • Razpoznavanje potreb in ciljev, ki jih mora rešitev zagotoviti. • Načrtovanje rešitev, ki vodijo k uresničitvi primarno zastavljenih ciljev. • Tehnično in razpisno dokumentacijo, pomoč pri izbiri najugodnejšega ponudnika, fazno izvedbo. • Izvajanje strokovnega nadzora. • Vzdrževanje sistema, neprestan nadzor nad vitalnimi funkcijami, gradniki in podatkovnim tokom znotraj sistema. • Rešitvami, prilagojenimi zahtevam strank. • Neobremenjenost z vrstami tehnologije in njihovimi komercialnimi uspehi na trgu. Podjetje odlikujejo vrhunsko usposobljeni strokovnjaki, ki se pri soočenju z novimi izzivi hitro odzovejo in se znajo prilagoditi novostim pri uvajanju novih sistemov, standardov in tehnologij. Vodilni v podjetju se zavedajo, da so zaposleni s svojim znanjem, izkušnjami in spretnostmi na zahtevnem trgu njegova največja konkurenčna prednost, zato se trudijo pri zagotavljanju visoko kvalitetnih pogojev dela in nenehnega izobraževanja zaposlenih. Z veliko pozornostjo sistematično nadgrajujejo že vzpostavljene sisteme za razvoj človeških potencialov, poleg tega pa intenzivno gradijo tudi nove.. 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Osnovne podatke za pripravo diplomske naloge in njen praktični del v obliki modela sem pridobila iz kadrovskega oddelka podjetja, vendar pa podjetje zaradi zaupne narave dela ne želi biti imenovano. Prav tako bi razkritje tovrstnih podatkov lahko pomenilo razkritje konkurenčnih prednosti podjetja. To je vsekakor vplivalo na diplomsko nalogo, saj zaradi narave podatkov niso bili objavljeni vsi rezultati modela. Raziskovalni del diplomske naloge je predstavljen v obliki (pilotskega) modela, v katerem sem simulirala konkretna vprašanja, ki bi se lahko uporabila pri selekcijskih intervjujih za nekaj (izbranih) delovnih mest. Skušala sem pripraviti najboljša vprašanja, s pomočjo katerih bi lahko na podlagi odgovorov izbrala najboljšega kandidata. Ker pa zaenkrat še nimam veliko izkušenj na kadrovskem področju, je bil to zame velik izziv, hkrati pa tudi neke vrste omejitev. Do sedaj sem bila prisotna na dveh selekcijskih intervjujih, dva pa sem vodila sama, zato dejanske praktične izvedbe selekcijskih intervjujev, kot sem jih predstavila v nalogi, nisem imela. Pomemben pa se mi zdi tudi podatek, da sem v času pisanja naloge nastopila novo delovno mesto in nasledila prejšnjo svetovalko za kadrovsko področje. Delo na želenem delovnem mestu mi bo. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 2 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. vsekakor dalo potrebna znanja in izkušnje, s katerimi bom lahko v bodočnosti preizkusila predstavljeni model. Omenila bi še eno omejitev, s katero sem se soočila tekom pisanja naloge, in sicer dejstvo, da v podjetju še nimamo vpeljanega sistema kompetenc. Če bi sistem kompetenc v podjetju že imeli, bi bila realizacija mojega modela vpeljave selekcijskih intervjujev z uporabo kompetenc veliko bolj enostavna in dostopna.. 1.3 METODE DELA Pri izdelavi diplomske naloge sem uporabila deskriptivno metodo s študijem domače in tuje literature ter različnih virov, metodo opazovanja (svetovalke za kadrovsko področje omenjenega podjetja) ter metodo simulacijskega modela, ki je služila kot raziskovalni del naloge.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 3 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. VLOGA KOMPETENC PRI UPRAVLJANJU ČLOVEŠKEGA KAPITALA IN RAVNANJU Z LJUDMI 2.1 KAJ SO KOMPETENCE IN KAKO JIH RAZVRŠČAMO? »Uspeh v današnjem poslovnem svetu zahteva drzne in vizionarske strategije in sposobnosti njihovega prenosa v življenje. Ljudje so nosilci aktivnosti – od njih je odvisno, ali bodo dosegli želeno«. (Gorišek, 2005). Najpomembnejši proizvodni vir organizacije so ljudje, saj ustvarjajo z razpoložljivimi viri nove vrednosti; od njihovih virov, to je znanja, sposobnosti, izkušenj, zmožnosti in ustvarjalnosti sta odvisni učinkovitost in uspešnost organizacije. Okolje večine današnjih organizacij je zelo nepredvidljivo in se nenehno spreminja. Za svoj uspeh se mora biti organizacija sposobna prilagajati na spremembe, ki so stalnice moderne dobe. Organizacije se morajo vse bolj osredotočati na to, kako se lahko čim hitreje spreminjajo in učijo! Predpogoj za to je razvoj slehernega posameznika, ki pa danes v večini sodobnih organizacij ne temelji več le na znanju, ampak vse bolj na kompetencah! Znanje namreč (pre)hitro zastareva! »Študije iz 80-ih let so dokazale, da znanje (kaj) ni nobena garancija delovne uspešnosti! Za učenje in spreminjanje sta namreč potrebna še odgovora na vprašanje kako (veščine in sposobnost uporabe znanja) in zakaj (odnos in motivi, prepričanja, lastnosti, hotenja, vrednote). Vse to troje skupaj pa so ... kompetence!«. (Brane Gruban, 2006). Pojem kompetenc se v vsakdanjem življenju vse bolj uveljavlja in uporablja, predvsem pa ugotavljamo, da se uspešno uvaja v praksi pri upravljanju človeških virov tudi v slovenskih podjetjih in organizacijah. (Svetlik, 2005). Kompetence so relativno nov termin. Kakor tudi pri mnogih drugih modernih terminih v managementu, se je pokazalo, da gre pravzaprav za novo ime za pojme, ki so že poznani in ki se že dolgo uporabljajo kot: znanje, veščine in sposobnosti. Ti pojmi so že dolgo prepoznani kot dejavniki, ki so temelj uspešnega opravljanja delovnih nalog. Zasledimo jih v različnih strokah, kot so filozofija, pravo, sociologija, lingvistika, politologija itd. Zato tudi ne obstaja ena sama definicija pojma kompetenc. Zadnja štiri desetletja se je pojem kompetenc vse bolj uveljavljal tudi na področju kadrovske prakse. Pojem je v laični javnosti, v dnevnem pogovoru ali žargonu običajno preveden kot pristojnost ali (redko) kot pooblastilo. V strokovni kadrovski terminologiji pa se pojem uporablja drugače in s časom bo takšna opredelitev, kot je razvidna v nadaljevanju, gotovo pridobivala na vse večji uporabi v vsakodnevni praksi. Ker za kompetence ne obstaja neka enotna definicija, bom navedla nekaj najbolj razširjenih opredelitev. Na kadrovskem področju je pojem kompetenc utemeljil psiholog David Mc Clelland šele leta 1973 v znamenitem besedilu "Testing for Competence rather than Intelligence" za. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 4 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. revijo American Psychologist in je zato relativno nov termin za mnoge kadrovske delavce. Predlagal je, da se testi inteligentnosti zamenjajo s testiranjem kompetentnosti. Dokazoval je, da je posameznikova uspešnost pri opravljanju dela bolj odvisna od izkušenj in sposobnosti, manj pa od njegove inteligentnosti. (Kohont, 2005). Razvoj teorije kompetenc je nadaljeval Richard E. Boyatizs, ki je leta 1982 v svoji knjigi »The Competent Manager« - A Model for Effective Performance – kompetence povezal z vlogo managerja. Določil je karakteristike, ki jih mora imeti manager, da lahko uspešno opravlja svoje delo. Tako je opredelil pet značilnosti uspešnega managerja: • motivi, • sposobnosti, • samopodoba, • družbena vloga, • ostala znanja managerja, ki mu omogočajo v določeni situaciji učinkovito delovanje. Prepoznavanje kompetenc, ki so potrebne za opravljanje določenega dela, je postala osnova za pridobivanje, ocenjevanje, usposabljanje, nagrajevanje in razvoj delavcev v podjetjih in organizacijah. Natisnjenih je bilo tudi veliko priročnikov, ki so bili v pomoč pri uvajanju koncepta tega novega pojma, za strokovnjake upravljanja s človeškimi viri. Tako so pojem kompetenc kasneje, vsak iz svojega stališča, opredelili še (Kohont, 2005): • Holt Larsen (2000); • Spencer L. M., & Spencer S. M. (1993); • Perrenoud (1997); • Lundvall, Johnson (1994); • Savage (1999); • J. Raven (1984); • in drugi. Kot skupek vseh razlag pa lahko ugotovimo, da so kompetence vse sposobnosti uporabe znanja in druge zmožnosti, ki so potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito ter v skladu s standardi delovne uspešnosti izvrši določeno nalogo, opravi delo ali odigra vlogo v poslovnem procesu. Obsegajo znanja, veščine, spretnosti, osebnostne in vedenjske značilnosti, prepričanja, vrednote, samopodobo ipd., vse tisto, kar je skupaj precej večje jamstvo za delovni uspeh, kot je to znanje samo po sebi. (Slika 1). Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 5 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Posameznik. Kontekst. Hoteti, znati, moči. Socialno okolje Reševanje problemov za uspešno. Znanje Sposobnosti Motivi Samopodoba Vrednote. Opravljanje nalog in izpolnjevanje vlog delovanje Doseganje standardov pri delu Fizično okolje Slika 1: Kompetentnost (Kohont, 2005). Kot ne obstaja splošno sprejeta definicija kompetenc, ne obstaja niti njihova enotna delitev, zato bom navedla nekaj bolj splošnih razdelitev. Kompetence lahko najprej (povzeto na spletni strani www.dialogos.si) razvrstimo na: • Vidne oz. opazne kompetence (npr. znanje, veščine, spretnosti), ki jih je mogoče razmeroma enostavno razvijati z izobraževanjem in urjenjem. • Nevidne oz. skrite kompetence (npr. lastnosti, vedenja, vrednote, prepričanja, osebnostne lastnosti), ki jih je težje razvijati z izobraževanjem in je enostavneje izbirati "prave ljudi na prava mesta". V priročniku Kompetence (Svetlik, 2005) avtor razvrsti kompetence glede na raven in dimenzije. Po ravneh jih razdeli na: • Ključne, temeljne ali generične kompetence – gre za kompetence, ki so skupne za podobna opravila ali skupine delovnih mest. in veljajo za vse ljudi (osebnostne, socialne in medosebne kompetence, tuji jeziki,…). • Delovno specifične kompetence - specifične za posamezna delovna mesta ali opravila. • Organizacijsko specifične kompetence – izhajajo iz poslanstva, vrednot in strategije organizacije. Vezane so na vse posameznike v organizaciji in na njihove vloge oz. funkcije. Nadalje avtor (Svetlik, 2005) razdeli kompetence po dimenzijah na: • Pričakovane – to so kompetence, ki jih od posameznika pričakuje družba oz. organizacija. • Dejanske – to so kompetence, ki jih posameznik že ima. • Stopnjevane ali razlikovalne – to so kompetence posameznika, ki jih organizacija prikaže z intervali in določajo uspešnost pri opravljanju posameznih nalog. • Opisane kompetence – so kompetence, ki jih določi organizacija in s katerimi opredeli posamezno kompetenco ter pomen kompetence v organizaciji.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 6 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.2 ZGRADBA, STOPNJE IN MODELI KOMPETENC. Zgradba kompetenc Kompetenco sestavljajo (Tomažič, 2003, str. 20): • naziv oz. ime kompetence, • opis oz. definicija kompetence, • opis značilnih vedenj (navadno 3-4), skozi katere se ta kompetenca odraža oz. je vidna in jo je mogoče ocenjevati. Posamezni opisi zahtevanih vedenj se razlikujejo glede na stopnjo zahtevnosti kompetence pri posamezniku oz. posameznem profilu zaposlenih. PRIMER zgradbe kompetence: - NAZIV KOMPETENCE: upravljanje - OPIS - DEFINICIJA: sposobnost vodenja, pooblaščenost v imenu ljudi, strateško planiranje, organizacijska občutljivost, načrtovanje upravljanja, nadzor upravljanja. - ZNAČILNA VEDENJA GLEDE NA STOPNJO ZAHTEVNOSTI: 0 = kompetenca ni potrebna ali se ne zahteva 1 = posameznik nima te kompetence 2 = obvladovanje osnove 3 = obvladovanje standardnih (običajnih) razmer 4 = obvladovanje nestandardnih (spremenljivih) razmer ter inovativnost 5 = sposobnost prenašanja znanja na druge. Sistem in modeli kompetenc Sistem kompetenc je skupek večjega števila kompetenc (8-10), ki ih določimo skozi analizo. Je lista kompetenc, ki jih je organizacija oz. podjetje prepoznalo kot ključne za doseganje konkurenčnega nastopa na tržišču. Sistem kompetenc lahko predstavlja tudi sposobnosti in značilnosti posameznika (individualne kompetence), ki jih iščemo in jih zahtevamo, da zaposleni lahko uspešno opravlja svoje delo na določenem delovnem mestu. Model kompetenc nam prikaže želeno situacijo, ki naj bi jo posameznik v podjetju dosegel oz. opredeljuje tista vedenja zaposlenih, ki so značilna za najboljše zaposlene. Je strukturiran proces, s katerim načrtujemo povezave med osnovnimi zahtevami dela ter znanjem, spretnostmi, veščinami ter vedenjskimi značilnostmi, ki so potrebne za uspešno delovanje organizacije oz. podjetja. Podatki za ta model se navadno pridobivajo iz strukturiranih intervjujev, ki so kasneje analizirani. Tako se vzpostavi model, ki je najbolj prilagojen konkretnemu okolju. Model se lahko spreminja glede na spremembe v organizacijskem razvoju. Pri vzpostavitvi modela kompetenc je zato ključnega pomena, da so kompetence definirane v skladu z vedenjskimi načini izražanja v določenem okolju, ker se lahko tako lažje in bolj natančno ocenjujejo.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 7 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Kompetence namreč temeljijo na uporabi primerljivih referenčnih kriterijev med uspešnimi in podpovprečnimi, na skrbnem ugotavljanju miselnih vzorcev v ozadju, ki vodijo k uspehu, na t. i. "kloniranju vedenja" uspešnih. Za dokazovanje doseženih kompetenc ne zadostuje več klasičen strukturirani intervju, ampak prihajajo v ospredju kompleksnejše analize vedenj, t. i. strukturirani - vedenjski intervjuji na podlagi kompetenc.. 2.3 PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI UPORABE KOMPETENC V ORGANIZACIJI Vsekakor je uvajanje kompetenc v poslovno oz. kadrovsko prakso ključnega pomena za doseganje konkurenčnosti podjetja na tržišču. Prav tako je tudi temelj izbire in razvoja kadrov, upravljanja z delovno uspešnostjo zaposlenih. Ponekod so kompetence osnova za preoblikovanje vodenja, ravnanja s človeškimi viri ali pa celo celotne kadrovske strukture in organizacijske kulture ter vrednot. Pomembno se je zavedati, da previdnost pri uvajanju modelov kompetenc zagotovo ni odveč, saj je tak projekt za podjetje kar zajeten finančni zalogaj, ki ob nepravilnem pristopu lahko resno ogrozi poslovanje podjetja. Razdvojenost o vlogi kompetenc pri prenovi kadrovanja in modelov upravljanja z delovno uspešnostjo zaposlenih nastaja zaradi pojmovne zmede v laični (širši) javnosti in slabe strokovne (raziskovalne) podpore na eni strani, na drugi strani pa tudi, ker gre pri uvajanju kompetenc v kadrovsko prakso za razmeroma mlado disciplino brez daljše tradicije. Kot navaja Brane Gruban (2003) so prvi, ki zavračajo koncept kompetenc t. i. »tradicionalisti«, ki trdijo, da so kompetence v osnovi nesmiseln koncept, ker ne vsebujejo objektivnih kriterijev, s katerimi bi bilo mogoče razlikovati »povzpetneže«, ki napredujejo po karierni lestvici s t. i. političnimi spretnostmi, od resnično nadpovprečno uspešnih ljudi. Obe kategoriji "uspešnežev" pa je treba v vsakem primeru ločiti od podpovprečnežev. Naslednji, ki kritizirajo uvedbo kompetenc v kadrovsko prakso, so t. i. »inovatorji«, ki "odkrivajo" vedno nove in nove kompetence, nimajo pa nobenega interesa ugotoviti, ali njihovi seznami in katalogi kompetenc imajo kakršnokoli dejansko uporabnost in podlago. Zanima jih zgolj to, da vpeljejo nov, modni strokovni izraz, s katerim se lahko vpliva na izbiro in razvoj kadrov. Ker se uvajanja modela kompetenc v organizacijah velikokrat zaradi same kompleksnosti in obsežnosti lotijo po nekakšnih »hitrih receptih«, se največkrat zgodi, da postane model sam sebi namen. To pomeni, da se pripravi izbor kompetenc, ki pa se izkažejo, da niso nič povezane z osebno in organizacijsko uspešnostjo. Kar sledi je, da imamo potem pred seboj kompetence, ki vključujejo med seboj nepovezana ali izključujoča se vedenja. »Profesor J. Hunt je na osnovi analize vsebin dela, tako nepovezana vedenja in kompetence, šaljivo poimenoval "Moulinex kompetence", saj gre za mešanico. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 8 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. "jabolk, hrušk, banan in pomaranč", ki naj bi v mešalniku postale... ananas!« (Gruban, 2003). Ključnega pomena pri uvajanju kompetentnega modela v organizaciji je torej, da se projekta lotijo za to usposobljeni strokovnjaki, predvsem pa je potrebna tudi ustrezna izobrazba vodij oddelkov, saj so le-ti poleg izvajalcev dela samih praviloma najboljši poznavalci dela na nekem delovnem mestu. Preveč pogosto se namreč dogaja, da so izdelani seznami kompetenc, ki pa nimajo povezane z dejanskimi vedenji izvajalcev na teh delovnih mestih. To privede zgolj do opisov delovnih mest – t. i. podrobnejšo sistematizacijo.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 9 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3.. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. SELEKCIJSKI INTERVJU, KI TEMELJI NA KOMPETENCAH. 3.1 RAZLIKA MED KLASIČNIM SELEKCIJSKIM INTERVJUJEM IN INTERVJUJEM, KI TEMELJI NA KOMPETENCAH Tradicionalni oz. uveljavljeni načini zaposlovanja so predvsem osredotočeni na izobrazbo, usposobljenost za delo in priporočila. Največja težava je, da s tradicionalnimi metodami le redko uspemo dobiti resnične podatke kako kandidati delujejo v določeni situaciji, kakšna so njihova mnenja, občutki itn. Redko se zgodi, da bomo s tradicionalnimi metodami intervjuja iz kandidata izvabili informacije, ki povedo konkretno, kako učinkovit je kandidat pri svojem delu, kako svoje delo sploh opravlja, o njegovih izkušnjah in dosežkih v konkretnih situacijah. Odgovori kandidatov na vprašanja običajnega selekcijskega intervjuja ne povedo nič konkretnega, kaj je kandidat v določeni situaciji naredil ali kako je v prejšnji službi opravljal svoje delo in na kakšen način se je lotil reševanja nalog in projektov. Posledica tradicionalnih intervjujev je, da na podlagi odgovorov, ki jih dobimo, težko napovemo oz. predvidimo, kako se bo kandidat vedel v določenih situacijah, ki so značilne za neko organizacijo. Selekcijski intervjuji, ki temeljijo na kompetencah, pa izhajajo iz ideje, da je vedenje v preteklosti najboljši pokazatelj vedenja v prihodnosti. Kot izpraševalka bi zato želela slišati resnične primere, ki so se kandidatu zgodili in kako ter kdaj so se ta vedenja (kompetence) v teh situacijah pokazala. Najpomembnejši cilj takega intervjuja (ne glede na to, za katero delovno mesto gre) je pridobiti čim več informacij o ustreznih kompetencah in ostalih značilnosti, ki so ključnega pomena za uspešno opravljanje določenega dela. Vprašanja, ki jih postavlja izpraševalec, so zastavljena na tak način, da se pridobijo natančne informacije glede prisotnosti kompetenc, ki jih išče. Vsem kandidatom so zastavljena enaka vprašanja. Na podlagi odgovorov, ki se skrbno beležijo, pa se na koncu naredi ocena kandidata. Tak način intervjuja se osredotoča na drugačne cilje kot navaden strukturirani intervju. Predvsem skuša prepoznati sposobnost učenja kandidata, kar bazira na prepoznavanju tovrstnih kompetenc. V tem primeru se uporablja intervju za pridobivanje »globljih« informacij o kandidatu; kako izvaja specifične naloge in kako zna prilagoditi uporabo t. i. starih znanj novim situacijam. Sposobnost slabe napovedi oz. predvidevanj, kako bodo posamezniki delovali v prihodnosti, se je že večkrat izkazala tudi v različnih raziskavah. Dokazano je (povzeto po spletni strani: [URL: http://www.bcassessment.bc.ca/pdf/about/careers/selection_june_2005/how_to_prepar e_for_interview.pdf], da z intervjuji, ki temeljijo na kompetencah, v 80% dosežemo natančno oceno kandidatov. Za primerjavo: samo 20% kandidatov, ki so bili sprejeti na. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 10 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. podlagi tradicionalnega intervjuja, se je izkazalo za učinkovite in primerne za določeno delovno mesto.. 3.2.. RAZLOGI UVAJANJA KOMPETENC SELEKCIJSKE INTERVJUJE. V. STRUKTURIRANE. Razlogov za uvedbo kompetenc v strukturirani selekcijski intervju je kar nekaj: • Za organizacijo je ključnega pomena, da oceni svoj način izbora kadrov. Z malo možnosti napredovanja in popolno izkoriščenostjo delovne sile je za uspešnost organizacije najpomembnejše že na začetku pridobiti prave ljudi na prava delovna mesta. • Cena neprimerno izbranega kadra pomeni za organizacijo strošek, ki si ga le-ta ne more privoščiti. • Identifikacija selekcijskih meril za intervjuje (Green, 1999). • Povezanost intervjujev, mentorstva in nagrajevanja z vizijo, mislijo, vrednotami in kulturo organizacije (Green, 1999). • Kompetence se lahko skozi čas razvijajo. Poudarek pri intervjujih, ki temeljijo na kompetencah, je na sposobnosti učenja kandidatov in kako znajo naučeno čim bolje uporabiti pri opravljanju svojega dela. • Ker ponujajo organizaciji orodje za ocenjevanje znanih količin ter jih preučiti z drugega zornega kota, da se čim bolje oceni njihov prispevek k uresničevanju ciljev celotne organizacije ter se tako razvije in okrepi lastne konkurenčne prednosti.. 3.2 GLAVNE OVIRE OB UVAJANJU KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE Pri uvedbi kompetenc v selekcijske intervjuje je potrebno najprej pridobiti sodelovanje vodilnega managementa. Brez soglasja vodilnih v organizaciji ne moremo sprejeti nobene pomembnejše odločitve, zato je ključnega pomena, kako jim ta projekt predstavimo. Ker spremembe v ljudeh pogosto vzbudijo strah in odpor, je neposredno vpletenim v projekt potrebno le-tega ustrezno predstaviti in jim razložiti, zakaj potrebujemo določene informacije. Kljub vsemu pa lahko delavec poda napačne informacije, kakšno delo opravlja in po kakšnem postopku, saj želi svoje delo prikazati v boljši luči, kot dejansko je. Ker so vodje oddelkov tisti, katerih ključne naloge so tudi dodelitev in organizacija dela, moramo njim nameniti največjo podporo in pozornost. Vodje oddelkov namreč neposredno sodelujejo v procesu selekcijskega intervjuja, zato je ključnega pomena, da so seznanjeni s cilji in procesom selekcijskega intervjuja, ki temelji na kompetencah.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 11 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Nadalje moramo definirati kompetence za posamezno delovno mesto. Kompetence (njihov pomen) morajo biti natančno opisane, kar pomeni, da je potrebno dobro sodelovanje z vodji oddelkov oz. delavci, ki to delo opravljajo. Pri prepoznavanju kompetenc moramo biti pozorni, da vsebujejo le-te naslednje lastnosti: • Opaznost; • Merljivost; • Povezanost z zahtevami delovnega mesta; • Povezanost s strategijo ocenjevanja in potrebami poslovnega sistema; • Usmerjenost v prihodnost.. 3.3 POTEK INTERVJUJA, KI TEMELJI NA KOMPETENCAH Ker je sistem intervjuja, ki temelji na kompetencah, še precej nepoznan, kandidate, ki se prvič srečajo s takim načinom intervjuja, velikokrat zelo preseneti. V nadaljevanju bom zato opisala potek takega intervjuja, kar je zanimivo tako za izpraševalca kot tudi kandidata. Intervju, ki temelji na kompetencah, v grobem poteka, kot sledi: 1. Uvod kadrovskega delavca – predstavitev podjetja. 2. Kratka predstavitev delovnega mesta, za katerega se kandidat poteguje. 3. Intervju, ki temelji na kompetencah. 4. Ocenjevanje/ponovno preverjanje tehničnih znanj oz. spretnosti (kjer je to potrebno). 5. Vprašanja kandidatov. 6. Zaključek. Že v samem vprašanju, ki ga zastavimo kandidatu, se pri takih intervjujih osredotočimo na kandidatova znanja in kako ta znanja v vsakdanjem življenju pridobiva. Vprašanja o preteklih dogodkih kandidatov nam povedo, kako bo na podobne situacije reagiral danes. To je tudi način, kako lahko s takim intervjujem ocenimo kandidata kot celoto. Poudarek pri takih intervjujih je na intenzivni medsebojni komunikaciji med izpraševalcem in kandidatom, ki mora biti intenzivna ves čas intervjuja. Ponavadi se bolje odrežejo kandidati, ki se znajo učiti in se svojih znanj zavedajo, kot pa tisti, ki so spretni pri intervjujih in se na njih pripravljajo. Posebno pomembna pri tovrstnem intervjuju je sposobnost kandidata, da zna iz preteklih izkušenj uporabiti pridobljena znanja in izkušnje v sedanjosti. Pri intervjuju, ki temelji na kompetencah, lahko opazimo ponavljajoče se vzorce načina zastavljanja vprašanj. Le-ta potekajo nekako takole: » Povejte mi primer, ko...« »Opišite situacijo, delo, način, …«. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 12 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Gre ponavadi za navedbo primerov, ki so jih najverjetneje izkusili vsi kandidati. Kandidata izpraševalec večkrat pozove, da opiše situacijo, ki spada v določeno kategorijo izkušenj. Izkušnje so lahko povezane z delom, ki ga je kandidat opravljal, lahko pa tudi z njegovim zasebnim življenjem, vendar so tu vprašanja največkrat usmerjena v hobije in preživljanje prostega časa. Včasih pa podjetje predstavi dejanski primer iz svoje prakse, ki ga mora kandidat rešiti s pomočjo lastnih izkušenj. Vprašanja ali primeri so lahko naslednji: 1. Kako ste se približali zadevi; kaj je bil vaš prvi korak k reševanju? 2. Zakaj ste se lotili reševanja primera na tak način? 3. Kaj ste se naučili iz te izkušnje? 4. Kako ste kasneje uporabili to znanje? Odgovori na ta vprašanja se ocenjujejo kot merilo, koliko kompetenc, ki so zahtevane, kandidat poseduje. Vse ocene intervjuja bodo temeljile na odgovorih na zastavljena vprašanja. V primeru tradicionalnega intervjuja se kandidati tako rekoč »prodajajo«. Ponujajo svoje značilnosti in prednosti. V intervjuju, ki izhaja iz kompetenc, pa te vrednote niso več pomembne. Najpomembnejše za ta intervju so kompetence, s pomočjo katerih lahko posameznik uspešno opravi svoje delo. Ni toliko pomembno, ali je bil končni rezultat neke opravljene naloge pozitiven ali negativen. Pomembno je, kako se je kandidat naloge lotili, kaj se je iz tega naučil in kako je to znanje nadalje uporabil v prihodnjih podobnih situacijah.. 3.5.. KAKO S POMOČJO KOMPETENC IZBEREMO NAJPRIMERNEJŠEGA KANDIDATA?. Dober potek izbora kadrov pomeni: • Najti pravega delavca za določeno delovno mesto. • Najti osebo, ki se bo dobro vklopila v timsko delo organizacije. • Zmanjšati možnosti, da izberemo napačno osebo. • Prikazati najvišjo kvaliteto in profesionalnost kot oseba, ki vodi intervju. Odgovori na vprašanja intervjuja, ki temelji na kompetencah ter ostale pridobljene informacije bodo na koncu intervjuja združeni v celoto tako, da dobimo celotno sliko o kandidatu. Pod ostale informacije se štejejo: tehnična in funkcionalna znanja, nastop kandidata, dovzetnost za učenje in pridobivanje novih znanj, veščine in spretnosti, informacije, ki jih dobimo iz referenc in druge dokumentacije kandidata. Iz zbranih odgovorov lahko določimo raven dosežene kompetence, ki jo vpišemo v za to pripravljeno tabelo. Iz tabele so razvidne razlike med zahtevanimi in dejanskimi kompetencami, ki jih posameznik ima. Kot primer bom navedla ključne kompetence za izvršnega direktorja/managerja, kasneje pa prikazala njegov kompetenčni profil, kjer bo razvidno razmerje med. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 13 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zahtevanimi in dejanskimi kompetencami (Tabela 1: Kompetenčni profil izvršnega direktorja/managerja). KLJUČNE KOMPETENCE ZA IZVRŠNEGA DIREKTORJA/MANAGERJA: Strateške spretnosti: Ima jasno začrtan cilj. Z natančnostjo lahko napove bodoče trende in posledice. Je splošno razgledan (ima široka znanja) in vidi stvari v pravi luči. Je osredotočen na prihodnost ter sposoben ustvariti konkurenčne strategije in inovativne plane. Poznavanje političnega vedenja: Zna uspešno krmariti v zapletenih političnih situacijah in brez »hrupa«. Ima dober občutek, kako ljudje in organizacije delujejo. Zna predvideti pasti in zna glede na to tudi najti ustrezne rešitve. Politiko organizacije vidi kot potreben člen za uspešno organizacijo in se zna prilagoditi glede na dano situacijo. Je zvit. Pogajanje: Je usposobljen za težka pogajanja tako znotraj kot zunaj podjetja. Zna zgladiti nesoglasja z malo hrupa. Zna zmagovati v pogajanjih, brez da bi ogrozil svoja poslovna partnerstva. Lahko je tako neposreden in učinkovit kot tudi diplomatski. V pogajanjih si hitro pridobi zaupanje ostalih pogajalcev ter ima odličen čut za koordinacijo. Ustanavljanje uspešnih timov/ekip: Zna združiti ljudi v time/ekipe, kadar je to potrebno. Ustvarja močno timsko vzdušje in povezanost. Med svoje podrejene zna razdeliti zmage in uspehe. Ima rad odkritost (odkrite pogovore). Pusti ljudi, da zaključijo svoje delo in da so zanj tudi odgovorni. Za uspeh vedno pohvali celotno ekipo ter tako v njej ustvarja vzdušje pripadnosti.. KOMPETENCA Strateške spretnosti Poznavanje političnega vedenja Organiziranje Pogajanje Ustanavljanje uspešnih timov/ekip Obvladovanje strank Timsko delo. Zahtevana (Z) in dejanska (D) razvitost kompetence 0 1 2 3 4 5 Z D D Z ZD ZD D Z D Z Z D. Tabela 1: Kompetenčni profil izvršnega direktorja/managerja. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 14 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3.6.. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. POMEN ZNAČAJSKIH LASTNOSTI IZPRAŠEVALCEV. Pri intervjujih, ki temeljijo na kompetencah, je pravilno zastavljeno vprašanje ključnega pomena. Zato je zelo pomembna usposobljenost izpraševalca in kakšen je njegov značaj. Včasih se namreč zgodi, da se izpraševalci ne strinjajo glede izbora kandidata. Sposobnosti izpraševalcev so torej zelo pomembne, predvsem pa je ključna njihova sposobnost »biti objektiven«. Dejstvo je, da ima vsak človek svoj značaj, ki se bolj ali manj odraža tudi na delovnem mestu. Pri selekcijskih intervjujih se značaj izpraševalca lahko kaže, kot je zapisano v nadaljevanju. Bolj drzni izpraševalci na primer velikokrat uporabljajo t. i. »diskriminatorna vprašanja«. Taki izpraševalci poznajo zelo veliko izrazoslovja in hitro razmišljajo ter postavljajo dobra vprašanja. Na drugi strani pa imajo pesimistični izpraševalci najraje zvita vprašanja. Pogosto zastavijo taka »uničujoča« vprašanja, ki jih zato v očeh intervjuvancev naredijo bolj pomembne in pametne. V nadaljevanju bom navedla najpogostejše karakterne značilnosti izpraševalcev: Osebe, ki niso zaprte vase (odprte osebe): Take osebe največkrat uživajo v vodenju intervjuja. To so ljudje za ljudi: zelo družabni in največkrat zelo zabavni. Veliko govorijo in bolj malo poslušajo. Velikokrat ne dosežejo tako velike avtoritete, kot bi jo morali. Pri intervjujih, ki trajajo dalj časa, so lahko nepotrpežljivi in nepazljivi. Radi imajo živahne kandidate. Osebe, ki so zaprte vase: To so popolnoma drugačni izpraševalci. Preden začnejo z vprašanjem oklevajo oz. naredijo kratek premor. Sam proces intervjuja se jim zdi utrujajoč, zastrašujoč in zato najraje izprašujejo kandidate nižjih profilov. Resno jemljejo zbiranje informacij o kandidatu in celoten potek intervjuja jemljejo kot napol znanstven projekt. Največja težava z osebami, ki so zaprte vase je, da se le redko ponudijo, da bodo opravljale selekcijske intervjuje. Občutljive osebe (živčne osebe): So kot nežne »rožice«. Zelo dovzetni so za stres in se neradi družijo z ljudmi, ki se jim zdijo, da jih ogrožajo (predvsem z zelo živahnimi ljudmi). Lahko so zelo kritični in včasih celo nesramni. Zelo so zaskrbljeni zaradi vseh stvari, kot so: pretekli dogodki, prihodnji dogodki, njihov ugled, varnost, sposobnost,... Zelo pozorno poslušajo odgovore kandidatov (še posebej glede njihovih vrednot, njihove drugačnosti, razmerja med delom in zasebnim življenjem), in če ne slišijo od kandidata odgovora, ki jim ustreza, ga takoj izločijo iz liste. Stabilne osebe: So manj razdražljive, muhaste in bolj objektivno sprejmejo informacije. Ne obremenjujejo se toliko s tem, kaj gre lahko narobe in se dobro spopadajo z manjšimi stresnimi situacijami, ki se lahko zgodijo pri samem intervjuju. So umirjeni, osredotočeni in razumski. Naklonjene, sprejemljive osebe: So tople, zaupanja vredne osebe, ki se znajo vživeti v kandidata in razumejo, kako stresna je lahko dana situacija. Zavzamejo se za to, da je intervju za kandidata čimbolj prijeten in sproščen. Kandidatom hitro odpustijo oz. spregledajo napake.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 15 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Manj naklonjene osebe: Verjamejo, da je izpraševalec tisti, ki določi mesto kandidata. Radi imajo navzkrižno izpraševanje kandidatov, največkrat prisilijo kandidate, da govorijo o svojih uspehih in neuspehih, ki jih niso navedli v življenjepisu. Težko jim je ugoditi. So cinični, nepopustljivi, težavni za pogovor in se ne ozirajo na počutje kandidata med intervjujem. Natančne, skrbne osebe: Niso samo natančne kako pristopijo k celotni zadevi, ampak tudi v načinu, da pridobijo točne informacije, katere potrebujejo. Trdo delo je za njih vrlina in tako najbolj cenijo garače, ki sledijo navodilom in ubogajo delovni red ter imajo občutek za obveznost. Manj natančne (manj skrbne) osebe: Se rade zabavajo. Niso toliko usmerjene v uspeh. So manj natančne in šibkejše, kar se tiče delovne etike. Raje iščejo kandidate, ki bodo dobro delovali v timu kot pa resne in zanesljive delavce.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 16 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4. UVAJANJE MODELA KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE PODJETJA 4.1 NAČINI PRIDOBIVANJA KADROV, KI SO UVELJAVLJENI V PODJETJU DO DANES Za postopek izbora ustreznega kadra moramo imeti ustrezne podatke oz. informacije o kandidatih. Podatki, ki jih zbiramo, so odvisni od vrste dela, ki ga bo bodoči delavec opravljal. Podatke o kandidatih zbiramo s pomočjo intervjujev in testov, s pomočjo prijave na delo, življenjepisa in priporočil (Jereb in Rajkovič, 2000). Ko se v podjetju pojavi potreba po novem delovnem mestu, obstajata dve možnosti: • zaposlovanje iz notranjih virov (reorganizacija dela) in • zaposlovanje iz zunanjih virov. Primernega kandidata lahko pridobimo tudi na osnovi načrtnega izobraževanja in usposabljanja, posebno, ko gre za napredovanje ali pa tudi premeščanje zaposlenih (Jereb in Rajkovič, 2000). Pri načinu izbire kadrov iz zunanjih virov v našem podjetju se je do danes še najmanj izkazalo štipendiranje. (Slika 2) Največ delavcev se je podjetju pridružilo na naslednje načine (načini so razvrščeni po pogostosti): • Pridobivanje kadrov na priporočilo zaposlenega v podjetju (napotitev); • Pridobivanje kadrov preko »samoprijav«; • Pridobivanje kadrov preko razpisanega prostega delovnega mesta preko oglasov v množičnih medijih in javnih občilih; • Pridobivanje kadrov preko študentskega dela; • Pridobivanje kadrov preko sodelovanja s fakultetami oz. preko štipendiranja. Pridobivanje kadrov na priporočilo zaposlenega v podjetju (napotitev) V podjetju se zavedamo, da so zaposleni s svojim znanjem, izkušnjami in spretnostmi na zahtevnem trgu največja konkurenčna prednost. Najboljše sodelavce pa lahko pridobimo le z dobrimi priporočili zaposlenih. Znano je, da posameznik ne bi tvegal in priporočil nekoga, ki ni primeren za zaposlitev v podjetju, v katerem dela tudi sam. Priporočilo novega sodelavca je za tistega, ki ga priporoči, lahko zelo tvegana poteza, saj zaposleni s svojo besedo jamči za nekoga drugega in ga priporoči. Če se namreč izkaže, da delavec, ki ga je priporočil, dela slabo, je to povezano tudi z ocenjevanjem delavca, ki ga je priporočil. Iz lastnih izkušenj pa vemo, da so redki, za katere bi lahko z lahkoto trdili, da jih poznamo dovolj, da jih lahko priporočimo kot ustrezne sodelavce. Zato se toliko bolj ceni, če delavec priporoči kandidata, saj predvidevamo, da ga pozna tako dobro, da to zanj ne predstavlja velikega tveganja – posledično pa se zmanjša tveganje slabega kadra tudi za podjetje. Tako priporočilo je seveda potrebno ustrezno nagraditi.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 17 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. V našem podjetju velja, če zaposleni predlaga za zaposlitev novega sodelavca in se ta uspešno zaposli v podjetju, se predlagatelja nagradi z enomesečno izhodiščno plačo. To je tudi ena od metod učinkovitega motiviranja in nagrajevanja zaposlenih, saj je kar 50 % zaposlenih prišlo v podjetje preko napotitve. Pridobivanje kadrov preko »samoprijav« Veliko prvih selekcijskih intervjujev v podjetju opravimo s kandidati, ki prijave pošljejo samodejno. Največ prijav pride na elektronski naslov, ki je objavljen na spletni strani pod rubriko Zaposlitev. V tej rubriki je napisano vabilo, kjer pozivamo vse samostojne, k doseganju ciljev usmerjene posameznike, ki ocenjujejo, da imajo za delo v podjetju ustrezna znanja in izkušnje, predvsem pa jasno izraženo željo po doprinosu svojega deleža k uspešnosti celotnega tima, da se nam predstavijo tako, da nam pošljejo svoj strukturirani življenjepis. Če kadrovska svetovalka presodi, glede na letni plan zaposlovanj in potreb po kadrih, da je kandidat zanimiv, ga povabi na prvi informativni – selekcijski intervju. Prijave pošiljajo kandidati tudi po pošti, čeprav je takih prijav čedalje manj. Pridobivanje kadrov preko razpisanega prostega delovnega mesta preko oglasov v množičnih medijih in javnih občilih Zanimivo je, da se je samo 19% delavcev v podjetju zaposlilo preko razpisov za prosta delovna mesto v množičnih medijih in javnih občilih. Vsekakor je to dobra referenca za podjetje, saj je na trgu delovne sile prepoznavno kot dobro, stabilno podjetje, ki ceni in spoštuje zaposlene ter na njih gradi svojo prihodnost, zato dodatno oglaševanje ni potrebno. Pridobivanje kadrov preko sodelovanja s fakultetami oz. preko štipendiranja in študentsko delo Že vrsto let se podjetje lahko pohvali, da uspešno sodeluje pri izvajanju štipendiranja oz. omogočanju študentskega dela mladim. V povezavi s fakultetami, ki po učnem načrtu ustrezajo profilu dela, ki ga podjetje izvaja, smo se dogovorili za štipendiranje s kar nekaj dijaki. Nekateri med njimi so se kasneje v podjetju tudi zaposlili. Največ dijakov opravlja študentsko delo čez poletje. Vsem pa je omogočeno veliko raziskovalnega dela, ki jim koristi tudi pri njihovem študiju.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 18 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Razpis 19% Študentsko delo 6%. Napotitev Samoprijave Štipendiranje. Napotitev 50%. Štipendiranje 4%. Študentsko delo Razpis. Samoprijave 21%. Slika 2: Struktura zaposlovanja v podjetju. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 19 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4.2 PREDNOSTI UVEDBE KOMPETENC V SELEKCIJSKE INTERVJUJE V PODJETJU Naraščanje konkurence, vplivi globalizacije in privatizacije ter vedno večje in hitrejše prilagajanje na trgu nas silijo v prilagodljivost in vedno novemu znanju. Ker je omenjeno podjetje storitveno podjetje, je znanje ena glavnih vrednot, ki jo zagovarjamo. »Obseg znanja v organizaciji je mogoče povečevati s pridobivanjem le-tega iz okolja: z novimi kadri, z njihovim izobraževanjem in usposabljanjem zunaj organizacije, z ustreznimi komunikacijskimi potmi za pritok informacij v organizacijo, s spodbujanjem zaposlenih naj se vključujejo v strokovna omrežja, se samoizobražujejo ipd.« (Svetlik, 2005). Seveda so ustrezno izbrani kadri, ki imajo znanja, veščine in spretnosti, da uspešno opravljajo določeno delo, ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja in doseganja nadpovprečnih rezultatov. Selekcijski postopek se v našem podjetju začne, ko vodja oddelka (ali predstavnik vodstva družbe) opredeli potrebo po novem sodelavcu. V začetku leta se naredi okvirni plan zaposlovanja, ki se ga skozi leto izvaja. Ko nastopi termin za zaposlitev novega delavca, vodja oddelka izpolni »Profil delovnega mesta« (Priloga 1) in ga pošlje kadrovski sodelavki (po potrebi ga nato še skupaj pregledata in dopolnita). Vodstvo nato pregleda profil in skupaj s kadrovsko sodelavko definira načine iskanja novega sodelavca (preko spletne strani podjetja, časopisni oglas, internetni zaposlitveni portali, direktno iskanje, sodelovanje z agencijo za iskanje kadrov, ostalo), predvidene stroške in časovne okvire. Kadrovska sodelavka nato organizira izvedbo iskanja, zbira prijave in vodi njihovo evidenco, jih pregleda ter opravi prvo selekcijo (izloči povsem neprimerne kandidate) ter o postopku obvešča vodstvo in vodjo oddelka. Prvi stik s kandidati, ki so lahko potencialni sodelavci, pridobi kadrovska sodelavka prav s selekcijskim intervjujem. Praksa v podjetju je, da se selekcija kandidatov izvaja v treh krogih. V prvem krogu kadrovska sodelavka opravi prvi, spoznavni intervju s kandidatom. Če se kandidat izkaže kot ustrezen, ga nato priporoči za drugi intervju, ki pa ga opravita skupaj z vodjem oddelka. Vodja oddelka kandidatu zastavi vprašanja, ki so predvsem tehničnega značaja in preko katerih lahko oceni ali kandidat resnično ima znanja, spretnosti, veščine itn., da bo uspešen pri svojem delu. Glavni namen tega intervjuja je spoznati kandidata in presoditi, ali ustreza potrebam, pričakovanjem in zahtevam, opredeljenih v Profilu delovnega mesta (Priloga 1), ki je določen v sistematizaciji omenjenega podjetja. Po opravljenem intervjuju vodja oddelka in svetovalka za kadrovsko področje skupaj pripravita poročilo (izpolnita obrazec »Selekcijski intervju - Subjektivna ocena o kandidatu/kandidatki« (Priloga 2)), ki ga posredujeta vodstvu.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 20 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Z izbranim kandidatom na koncu opravita razgovor (tretji intervju) še tehnični in/ali poslovni direktor. Na tem razgovoru se po potrebi nadgradi predstavitev podjetja, natančneje se definira delovno mesto, predvidene naloge in zadolžitve, potencialni strokovni oz. karierni razvoj, dogovori se plačilni paket. Odločitev o najprimernejšem kandidatu se sprejme v dogovoru vodstva, vodje oddelka in kadrovskega sodelavca. Dosedanji način intervjujev s kandidati je do pred letom dni opravljal kar direktor podjetja v sodelovanju z vodji oddelkov, saj kadrovskega oddelka še nismo imeli. Pred letom dni pa se nam je pridružila kadrovska sodelavka. Takrat se je v podjetju tudi začelo izvajati aktivno zaposlovanje. Iz števila 20-ih zaposlenih imamo danes v podjetju 47 redno zaposlenih delavcev. Kadrovska sodelavka je sicer začela z vpeljavo kompetenc v selekcijske intervjuje, vendar modela še ni vzpostavila. V nadaljevanju naloge bom zato prikazala primere vprašanj za selekcijske intervjuje za izbrana delovna mesta, ki temeljijo na kompetencah. To pomeni, da bom skušala vprašanja optimizirati do te mere, da bi iz odgovorov kandidatov dobila informacije ali kandidati posedujejo želene kompetence. Na ta način pridobimo informacije, kako je kandidat dejansko opravljal svoje delo; posamezna področja svojega dela. Osredotočimo se predvsem na opisovanje dejanskih projektov, delovnih zadolžitev, reševanje težkih situacij,… Velja namreč, da je prikaz svojega minulega načina dela dobra napoved, kako bo kandidat delal tudi v prihodnje. Dejstvo je, da predstavlja kandidat, ki se izkaže za neustreznega za opravljanje predvidenega dela, prevelik strošek za podjetje.. 4.3 PREGLED STANJA SISTEMIZACIJE IZBRANIH DM Sistematizacija delovnih mest je pomemben temelj tako za delovno pravni kot tudi razvojni vidik kadrovske funkcije. Gre za seznam del/delovnih mest in njihovo združevanje v sorodne skupine. Sistemizacijo delovnega mesta (Lipičnik, 1998) sestavljata opis dela in opis delavca. Prvi del je rezultat analize dela, ki določi, iz kakšnih nalog je sestavljeno, s kakšnimi postopki je mogoče te naloge opraviti ter v kakšnih fizikalnih in socialnih delovnih razmerah se bo delo opravljalo. Drugi del sistemizacije delovnega mesta pa predstavljajo rezultati analize delavca, ki določajo kakšne lastnosti, znanje in spretnosti bo delo od delavca zahtevalo. Sistemizacijo našega podjetja ureja Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. Pravilnik služi kot osnova za izvajanje kadrovske politike, politike izobraževanja, izboljšanje organizacije dela in drugih področij, ki omogočajo delavcu normalno opravljanje del na delovnem mestu, doseganje optimalnih delovnih učinkov in ugotavljanje njegovega prispevka k delu. Delo v podjetju se opravlja v naslednjih organizacijskih enotah (prikaz je hierarhičen): • Vodstvo družbe;. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 21 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • •. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Delavci s posebnimi pooblastili (Delavci s posebnimi pooblastili so organizacijsko izvzeti iz posameznih oddelkov in so podrejeni direktno vodstvu družbe kot npr. samostojni svetovalec); Tehnični oddelki A, B, C; Oddelek prodaje; Oddelek poslovne administracije; Izobraževalni center.. V nadaljevanju bom prikazala sistematizacijo treh delovnih mest, na osnovi katerih bom kasneje pripravila model vprašanj s kompetencami, ki bi se lahko uporabila pri selekcijskem intervjuju. Analizirala bom tri med seboj popolnoma različna delovna mesta z namenom, da bom lahko razdelala veliko večino kompetenc, ki so v podjetju zaželjene. Analiza bo sestavljena iz dveh delovnih mest v tehničnem oddelku in enega iz poslovne administracije. Za vsako delovno mesto se sestavi opis, ki vsebuje naslednje podatke : 1. šifra delovnega mesta; 2. naziv delovnega mesta; 3. tarifni razred; 4. organizacijska enota, v kateri se delovno mesto lahko uporabi; 5. kratek opis dela, nalog in aktivnosti; 6. pogoje za opravljanje dela na tem delovnem mestu, znotraj tega pa: - opis zahtevane strokovne usposobljenosti in delovne izkušnje, - dodatna znanja in usposobljenosti. 7. opis z delom povezanih odgovornosti; 8. odgovornosti na področju varstva pri delu (obremenitve in škodljivosti za posamezno delovno mesto so navedene v Izjavi o varnosti z oceno tveganja, ki se tekoče dopolnjuje in revidira). Opise delovnih mest sem povzela po Pravilniku o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. 1. Naziv delovnega mesta: VODJA ODDELKA 2. Šifra delovnega mesta: 8/1 3. Tarifni razred: VII 4. Organizacijska enota: Oddelki A, B in C 5. Opis dela: vodenje oddelka, koordinacija dela v oddelku in med oddelki, spremljanje in sodelovanje pri zagotavljanju virov za nemoteno delovanje oddelka. Sodelovanje pri planiranju in načrtovanju ciljev oddelka ter poročanje o delu oddelka vodstvu. Izvajanje storitev svetovanja, načrtovanja, nadzora nad izvajanjem, nameščanja, konfiguriranja in upravljanja sistemov ter odprava zahtevnejših problemov in napak v sistemih. Spremljanje razvoja tehnologij in svetovnih trendov na področju komunikacij in informacijskih sistemov. Ostalo po nalogu vodstva družbe. 6. Pogoji za opravljanje dela na tem delovnem mestu: a) Zahtevana izobrazba in delovne izkušnje:. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 22 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. - univerzitetna izobrazba tehnične ali naravoslovne smeri in 4 leta delovnih izkušenj na enakih ali podobnih delih. - višja ali visoka strokovna izobrazba tehnične ali naravoslovne smeri in 8 let delovnih izkušenj na enakih ali podobnih delih. b) Dodatna znanja: znanje angleškega jezika, vozniški izpit B kategorije. 7. Odgovornosti: osebna materialna odgovornost za sredstva, ki so mu zaupana v zvezi z delom, delovna odgovornost za usklajevanje dela v oddelku, razdeljevanje delovnih nalog, nadzor in doseganje pozitivnih rezultatov v oddelku. Delo se opravlja samostojno in le pod splošnim nadzorom. Odgovornost za delo podrejenih. Neposredno odgovarja vodstvu družbe. 8. Odgovornosti na področju varstva pri delu: - seznanitev z varnostno-zdravstveno politiko v podjetju in upoštevanje sprejetih varnostnih ukrepov, - obveščanje nadrejenih o vsaki nezgodi . 1. Naziv delovnega mesta: SPECIALIST PODPORE I 2. Šifra delovnega mesta: 6/1 3. Tarifni razred: VI 4. Organizacijska enota: Oddelki A, B in C 5. Opis dela: spremljanje delovanja ter izvajanje nadzora nad delovanjem omrežij in informacijskih sistemov. Pomoč uporabnikom, nameščanje in konfiguriranje opreme za omrežja in informacijske sisteme, beleženje in dokumentiranje tehničnih napak in rešitev za odpravo napak. Pomoč pri koordinaciji izvajalcev pri izvedbi projektov in pri pripravi izvedbene dokumentacije. Permanentno izobraževanje in certificiranje na področju novih tehnologij in rešitev. Ostalo po nalogu vodje oddelka in vodstva družbe. 6. Pogoji za opravljanje dela na tem delovnem mestu: a) Zahtevana izobrazba in delovne izkušnje: - univerzitetna izobrazba tehnične ali naravoslovne smeri in 2 leti delovnih izkušenj na enakih ali podobnih delih, - višja ali visoka strokovna izobrazba tehnične ali naravoslovne smeri in 2 leti delovnih izkušenj na enakih ali podobnih delih, - srednja strokovna izobrazba in 6 let delovnih izkušenj na enakih ali podobnih delih. b. Dodatna znanja: znanje angleškega jezika, vozniški izpit B kategorije. 7. Odgovornosti: osebna materialna odgovornost za sredstva, ki so mu zaupana v zvezi z delom. Delo se opravlja samostojno, pod nadzorom vodje oddelka. 8. Odgovornosti na področju varstva pri delu: - seznanitev z varnostno-zdravstveno politiko v podjetju in upoštevanje sprejetih varnostnih ukrepov, - obveščanje nadrejenih o vsaki nezgodi. 1. Naziv delovnega mesta: ADMINISTRATOR PROJEKTA 2. Šifra delovnega mesta: 5/3 3. Tarifni razred: V 4. Organizacijska enota: Oddelki A, B, C 5. Opis dela: dela pri administraciji in spremljanju projektov, pomoč pri koordinaciji izvajalcev pri delu na projektih, urejanje in spremljanje projektne dokumentacije,. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 23 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. permanentno izobraževanje in certificiranje na področju koordinacije in organizacije dela, ostala dela po nalogu vodje oddelka in vodstva družbe. 6. Pogoji za opravljanje dela na tem delovnem mestu: a) Zahtevana izobrazba: - srednja strokovna izobrazba in 1 leto delovnih izkušenj. b) Dodatna znanja: pasivno znanje angleškega jezika in vozniški izpit B kategorije. 20 7. Odgovornosti: osebna materialna odgovornost za sredstva, ki so mu zaupana v zvezi z delom. 8. Odgovornosti na področju varstva pri delu: - seznanitev z varnostno-zdravstveno politiko v podjetju in upoštevanje sprejetih varnostnih ukrepov, - obveščanje nadrejenih o vsaki nezgodi.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 24 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4.4 IZBOR IN OPREDELITEV KLJUČNIH KOMPETENC ZA IZBRANA DM Strokovna znanja in veščine izhajajo iz tehnične delitve dela – delovnega mesta in so predpogoj, da bo delo sploh opravljeno. Te opredelimo v zahtevah delovnega mesta. Poleg teh pa skušamo odkriti in določiti še druge lastnosti in sposobnosti izvajalcev, ki so potrebne, da se v nekem kulturno-organizacijskem okolju naloge opravijo uspešno in bolj učinkovito. Tudi te lahko zapišemo v sistemizacijo (funkcionalna znanja in sposobnosti), vsekakor pa jih potrebujemo, ko zaposlujemo nove kadre, ali ko predlagamo prerazporeditev uslužbenca na drugo delovno mesto. Opredelimo jih v kompetenčnem profilu delovnega mesta. V našem podjetju sistematizacija še ni (popolnoma) urejena s kompetencami. Imamo pa pripravljen nabor kompetenc, ki predstavljajo ključne kompetence podjetja in so specifične za našo organizacijo. Organizacijsko specifične kompetence so tiste kompetence, ki so značilne za določeno organizacijo, torej se po njih razlikuje od drugih (Kohont, 2005). Iz nabora ključnih kompetenc bom v nadaljevanju skušala izbrati tiste, ki so odločilne za uspešno opravljanje dela na določenem delovnem mestu. Če hočemo ugotoviti, katere kompetence so za določene vloge potrebne, je treba raziskati, po čem se razlikujejo uspešni od manj uspešnih oziroma, katere so tiste lastnosti, po katerih se odlikujejo uspešni izvajalci. Te ugotovitve je Bagon (2003) poimenoval kot povratna zanka kompetenc (Slika 3).. Kompetence. Organizacijsko vedenje. Delovna uspešnost. Slika 3: Povratna zanka kompetenc (Bagon, 2003) Splošno imamo v našem podjetju opredeljenih 24 kompetenc, ki se navezujejo na vse profile delovnih mest. • • • • • •. zrelost in čustvena stabilnost, samoiniciativnost, vztrajnost, delavnost, taktnost, prilagodljivost,. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 25 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • • • • • • • • • • • • • • •. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. sposobnost empatije, usmerjenost k skupnim ciljem, samozaupanje, vestnost, poštenost in odkritost, zanesljivost, preudarnost, ustvarjalnost, sposobnost dela na različnih delovnih področjih, dominantnost, radovednost, samonadzor - reagiranje v stresnih situacijah in obvladovanje čustev, samostojnost, obzirnost, prodajna naravnanost, strateško in konceptualno razmišljanje, odločnost, sposobnost za premagovanje naporov.. Iz tega seznama kompetenc je izbranih 7 ključnih kompetenc, ki določajo uspešno delo na posameznem delovnem mestu. Kompetence niso rangirane glede na pomembnost, ker so vse od naštetih kompetenc enako pomembne. V pravi kombinaciji pa določajo lastnosti posameznika, ki bo za to delovno mesto najboljši. Zraven opisa kompetenc bom dodala še opis, kaj posamezna kompetenca predstavlja.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 26 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. Naziv delovnega mesta: VODJA ODDELKA. DEFINICIJA. KOMPETENCE. 1. Usmerjenost k skupnim ciljem. Usmerjenost vodje k skupnim ciljem oddelka, ki izhajajo iz ciljev podjetja.. 2. Prilagodljivost. Prilaganje spremenljivim razmeram; novim delovnim nalogam, procesom, zahtevam, kulturi ali organizacijski strukturi.. 3. Hitrost. Sposobnost hitrega prilaganja spremembam v delovnem okolju, pri delovnih procesih, zahtevah tržišča,…. 4. Prijaznost/taktnost. Projiciranje oz. izžarevanje pozitivne drže do zaposlenih, vzbujanje zaupanja v ljudeh, uporaba pohvale kot motivacijske metode.. 5. Poštenost in odkritost. Enakovredno vrednotiti delo podrejenih in uporaba enakih meril za vse.. 6. Sposobnost za premagovanje naporov. Sposobnost organiziranja dela ob časovnih stiskah ali v drugih kriznih situacijah, vzdrževanje stabilnosti delovanja v neugodnih pogojih (npr. prekomerni količini dela).. 7. Ustvarjalnost. Kreativno razmišljanje predlogov.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. in. posredovanje. stran. novih. idej. 27 od 47. ter.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. Naziv delovnega mesta: SPECIALIST PODPORE I. DEFINICIJA. KOMPETENCE. 1. Samoiniciativnost. Dajanje pobud. Pri delu je potrebno iskati nove pristope. Končni uspeh je odvisen od domiselnosti in ustvarjalnosti izvajalca.. 2. Vztrajnost. Izvajalec dela mora vzdržati znaten fizični in/ali umski napor, ki se pojavlja pri delu: zaradi dela samega ali pogojev, v katerih delo poteka.. 3. Zanesljivost. Sledenje dogovorjenim pravilom in postopkom ter pravočasno in kakovostno opravljanje naloženih nalog.. 4. Preudarnost. Zavestna izbira najboljše alternative izmen dveh ali več možnih.. 5. Radovednost. Iskanje in zanimanje za nova področja dela, delovnih procesov, načinov dela.. 6. Samonadzor (reagiranje v stresnih situacijah in obvladovanje čustev). Sposobnost vzdrževanja stabilnosti delovanja v neugodnih pogojih (npr. časovni stiski ali prekomerni količini dela). Pogosto je potrebna obzirnost pri delu s težavnimi ljudmi ali prepričevanje.. 7. Samostojnost. Zaposleni mora razviti lasten način dela; ugotoviti mora, kako izvajati delo, ne da bi se zanašal na nasvete ali usmeritve drugih.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 28 od 47.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3. Naziv delovnega mesta: ADMINISTRATOR PROJEKTA. DEFINICIJA. KOMPETENCE. 1. Zrelost in čustvena stabilnost. Čut za odgovornost pri opravljanju svojega dela. Zmanjševanje napetosti zaradi stresnih situacij in doseganje zadovoljivega razpleta za vse vpletene.. 2. Samoiniciativnost. Pri delu je potrebno iskati nove pristope. Uspeh pri delu je odvisen od domiselnosti in ustvarjalnosti izvajalca.. 3. Prilagodljivost. Prilaganje spremenljivim razmeram; novim delovnim nalogam, procesom, zahtevam, kulturi ali org. strukturi.. 4. Sposobnost empatije. Sposobnost vživljanja v stališča, občutke in misli drugih ljudi. Zaposleni dobro sodeluje z drugimi ljudmi in se zna vživeti v njihovo razpoloženje, situacijo.. 5. Samozaupanje. Zaposleni mora zaupati v svoj način dela ter izvajanje le-tega, brez da bi iskal nasvete ali usmeritve drugih.. 6. Vestnost. Uspešno izvajanje dela terja precejšnjo stopnjo vestnosti/doslednosti in nepopustljivosti za dosego ciljev.. 7. Obzirnost. Na uspeh pri delu pomembno vplivajo kontakti z ostalimi zaposlenimi, ki jih naveže izvajalec na lastno iniciativo, v manjši meri pa so to znani oz. rutinski stiki. Pomembno je, da zaposleni ni nestrpen do soljudi in zna upoštevati mnenja drugih.. Sabina Kraševec: Uvedba selekcijskega intervjuja na podlagi kompetenc v podjetju. stran. 29 od 47.