BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan bisnis oleokimia saat ini cukup pesat, beberapa perusahaan
yang sebelumnya bergerak di bidang perkebunan (hulu atau upstream) mencoba
merambah ke bisnis hilir (downstream) salah satunya yakni dengan menggarap
bisnis oleokimia. Bisnis ini banyak diminati perusahaan besar, karena mereka
ingin mengolah sendiri hasil dari perkebunan mereka, disamping itu prospek
bisnis industri oleokimia yang terus berkembang seiring dengan semakin
meningkatnya kebutuhan dunia terhadap sumber energi yang terbarukan.
Industri oleokimia adalah industri antara yang berbasis minyak kelapa
sawit (CPO) dan minyak inti kelapa sawit (CPKO). Dari kedua jenis produk ini
dapat dihasilkan berbagai produk antara sawit yang digunakan sebagai bahan baku
bagi industri hilir baik untuk kategori pangan ataupun non pangan. Diantara
kelompok industri antara sawit tersebut salah satunya adalah oleokimia dasar
(fatty acid, fatty alcohol, fatty amines, methyl esther, glycerol). Produk-produk
tersebut menjadi bahan baku bagi beberapa industri seperti farmasi, toiletries, dan
kosmetik. Fatty alcohol sebagian besar digunakan untuk produksi deterjen sebesar
48% dan pembersih kemudian disusul oleh penggunaan sebagai bahan antioksidan
Kelompok produk lainnya yang cukup banyak menggunakan gliserin adalah Alkyd
resin dan makanan masing-masing 13% dan 12% (Samardi, 2009).
Salah satu perusahaan perkebunan yang mencoba bisnis oleokimia adalah
PT. Bakrie Sumatera Plantation (PT. BSP), Tbk atau yang memiliki nama di bursa
efek dengan sandi UNSP. PT BSP, Tbk memulai bisnis ini dengan cara
mengakuisisi perusahaan oleokimia yang sudah ada. Hal ini mereka wujudkan
dengan mengaukisisi perusahaan oleokimia yang berada di bawah bendera PT
Domba Mas Group dan selanjutnya diberi nama PT. Sarana Industama Perkasa
atau PT.SIP. Sejak berdirinya industri oleokimia tersebut dan masih dibawah
manajemen PT. Domba Mas Grup, pabrik belum beroperasi secara komersial
dengan berbagai alasan diantaranya adalah kekurangan dana operasional,
infrastruktur yang belum memadai maupun kurangnya sumberdaya yang
diperlukan. Akibat belum beroperasinya pabrik, menimbulkan keresahan bagi
karyawan dimana selama periode 2007-2009, tingkat turnover karyawan secara
persentase mengalami peningkatan sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1. Tingkat Turnover tahun 2007 – 2009
Harapan muncul ketika PT BSP, Tbk melakukan akuisisi pada tahun 2010
dan diproyeksikan akan beroperasi pada November 2010. Apalagi BSP
merupakan salah satu perusahaan perkebunan terbesar di Asia. Hingga November
2011 atau mengalami keterlambatan selama 1 (satu) tahun, pabrik di Kuala
Tanjung belum beroperasi normal, meskipun dalam tempo November 2010
(jadwal yang ditetapkan semula) hingga November 2011 pabrik sudah beberapa
kali running, namun proses running belum berjalan sempurna. Beragam penyebab
belum beroperasinya pabrik di Kuala Tanjung, mulai dari modal, infrastruktur
yang belum memadai, hingga permasalahan teknis. Padahal dari sisi sumber daya
manusia, manajemen sudah memiliki dan layak untuk beroperasi, hal ini dengan
ditandai bahwa karyawan sudah menjalani proses training pengoperasian pabrik
(dibuktikan dengan adanya kualifikasi karyawan melalui training step-up card).
Beralih kepemilikan ke BSP sempat menimbulkan harapan baru bagi
karyawan, apalagi semula diproyeksikan pabrik akan berjalan pada November
2010. Namun, ternyata hal ini belum mampu menjawab harapan mereka. Harapan
semula pabrik akan berjalan di akhir tahun 2010 ternyata pabrik belum juga
beroperasi hingga saat ini (Juli 2012). Hal ini kembali membuat karyawan merasa
cemas terhadap masa depan perusahaan. Mathis dan Jackson (2008) menyatakan
bahwa karyawan akan loyal terhadap perusahaan jika perusahaan memiliki
kejelasan dalam hal masa depan. Tidak jelasnya kapan operasional perusahaan
Tabel 1.2. Tabel Turnover berdasarkan Department Tahun 2010 – 2012
Sumber: Data HRD PT Sarana Industama Perkasa Tahun 2012
Total Turn over Non Staff Staff Persentase Total Turn over Non Staff Staff Persentase Total Turn over Non Staff Staff Pers entase
1 Production 45 15 13 2 33.33% 47 12 9 3 25.53% 42 9 6 3 21.43%
-Fatty Alcohol 21 9 7 2 42.86% 23 7 6 1 30.43% 19 5 3 2 26.32%
-Fatty Acid 24 6 5 1 25.00% 24 6 3 3 25.00% 23 7 3 4 30.43%
2 Maintenance 63 2 2 0 3.17% 75 5 3 2 6.67% 69 8 5 3 11.59%
3 Utility 80 9 8 1 11.25% 83 7 6 1 8.43% 79 9 5 4 11.39%
4 Logis tik 45 1 6 1 2.22% 42 2 2 0 4.76% 44 5 3 2 11.36%
5 QA/QC 21 4 3 1 19.05% 25 3 2 1 12.00% 21 2 2 0 9.52%
6 EHS 19 4 4 0 21.05% 19 2 0 2 10.53% 17 4 2 2 23.53%
7 Finance and Accounting
14 2 2 0 14.29% 12 1 0 1 8.33% 15 0 0 0 0.00%
8 HRD 47 1 0 1 2.13% 43 4 2 2 9.30% 41 2 2 0 4.88%
9 Project 27 3 2 1 11.11% 31 4 1 3 12.90% 28 3 3 0 10.71%
TOTAL 361 41 33 8 11.36% 377 40 25 15 10.34% 356 45 28 17 12.64%
Pada Tabel 1.2. dapat dilihat bahwa departemen yang tingkat turnover
paling besar adalah production, yang terdiri dari Fatty Alcohol dan Fatty Acid.
Secara keseluruhan Departemen Produksi memiliki tingkat turnover sebesar
21.05%. Angka ini melebihi batas wajar tingkat keseluruhan turnover sebesar
10.34%. Departemen produksi merupakan sentral dari proses produksi. Namun
justru tingkat turnover banyak terjadi pada divisi ini.
Karyawan di Departemen Produksi memiliki keahlian yang unik. Hal ini
sebagaimana yang diungkapkan oleh Head of Production PT BSP Downstream,
Kuala Tanjung. Unik dikarenakan mereka memiliki kemampuan khusus hanya di
bagian oleokimia, sehingga penggantinya juga harus di peroleh dari proses
pembinaan dari perusahaan atau dengan merekrut karyawan baru yang berasal
dari perusahaan oleokimia yang sejenis. Namun hal ini sangat sulit, dikarenakan
persaingan dalam mempertahankan karyawan cukup protektif dilakukan oleh
perusahaan oleokimia lainnya. Seperti apa yang dilakukan oleh PT Ecogreen,
salah satu perusahaan oleokimia yang cukup diperhitungkan di Indonesia. Mereka
memagari karyawan mereka dengan jenjang karir dan fasilitas gaji yang tinggi
dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
Karyawan baru juga belum memiliki keahlian dari karyawan sebelumnya,
dimana karyawan sebelumnya sudah memahami kultur perusahaan. Karyawan
waktu, dengan adanya karyawan baru maka beberapa proyek akan tertunda karena
karyawan baru harus belajar dan menyesuaikan diri lagi (Stewart, 2012).
Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang Oleokimia, karyawan yang
handal merupakan hal yang mutlak. Hal ini sebagaimana dikatakan oleh Karim,
selaku Training and Development di PT. SIP yang menyatakan bahwa seluruh
karyawan yang beroperasi di PT SIP sudah melalui proses training dan kualifikasi.
Proses training dilakukan untuk memastikan keahlian dan keterampilan karyawan
bisa memenuhi kapabilitas yang telah ditetapkan perusahaan. Proses ini disebut
dengan kualifikasi. Sehingga dipastikan karyawan yang ada di PT BSP,
Downstream, Kuala Tanjung sudah melalui proses training dan dikualifikasi.
Proses kualifikasi tidak bisa dilakukan dalam proses selama 1 atau 2 hari,
namun hingga 3 bulan, karena ada beberapa pelatihan yang wajib mereka ikuti.
Jika ada yang tidak lulus, maka prosesnya bisa lebih lama, bisa 4 sampai 6 bulan.
Sehingga, kehilangan karyawan sama artinya kehilangan asset yang sudah
perusahaan bina selama minimal 3 bulan. Untuk menggantikan karyawan yang
sudah dikualifikasi disamping butuh waktu, juga butuh biaya. Para karyawan yang
berpotensi ini jika keluar maka akan disebut sebagai functional turnover, dan ini
yang harusnya dihindari. Usaha yang perusahaan lakukan agar mereka bertahan,
disamping memenuhi kebutuhan mendasar mereka adalah melakukan career path,
sebagai jalur karir yang jelas dan karyawan pun termotivasi untuk berbuat sebaik
Usaha-usaha yang manajemen terapkan dengan memperhatikan
kebutuhan-kebutuhan sesuai dengan teori Maslow, yakni kebutuhan biologis
dengan memberikan penawaran salary yang kompetitif hingga kebutuhan
aktualisasi diri dengan menyediakan jenjang karir yang jelas.
Namun, sebagaimana yang telah diungkapkan sebelumnya bahwa karena
perusahaan saat ini belum beroperasi secara maksimal mengakibatkan beberapa
karyawan berpersepsi adanya ketidakjelasan pada perusahaan. Data turnover juga
menunjukkan adanya kecenderungan tingkat turnover yang terus meningkat.
Secara bisnis, turnover juga tidak bagus buat perusahaan. Turnover
mengakibatkan membengkaknya biaya pengeluaran terutama di Departemen
Sumber Daya Manusia (SDM). Pada Tabel 1.3. berikut tampak bahwa besarnya
varian realisasi anggaran Belanja Departemen Sumber Daya Manusia (SDM)
sebesar 19% di tahun 2011, sedangkan tahun 2010 melebihi 27%. Bako (2009)
menyatakan bahwa varian diatas 5% adalah anggaran belanja yang perlu
mendapatkan tindakan perbaikan untuk penyusunan budget pada tahun
berikutnya.
Tabel 1.3. Jurnal Realisasi Belanja Departemen Sumber Daya Manusia (SDM)
yang berkaitan dengan Turnover tahun 2009 hingga 2011 :
No Budget untuk HRD Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012
JUMLAH Rp. 18,000,000 Rp. 32,000,000 Rp.35.000.000
Sumber: Data Keuangan PT Sarana Industama Perkasa Tahun 2012
Berdasarkan Tabel 1.3 terlihat bahwa biaya yang dikeluarkan untuk proses
rekruitmen dan pelatihan cukup besar, sehingga bila turnover tinggi berdampak
bagi kerugian.
Berdasarkan uraian diatas, ingin diketahui bagaimana pelaksanaan
employee retention strategic yang diterapkan perusahaan untuk mempertahankan
karyawan yang berprestasi di lingkungan PT SIP.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, terlihat bahwa terjadi
tingkat turnover yang tinggi melebihi dari target Key Performance Indicator
(KPI) yang telah ditentukan, maka ditetapkan rumusan masalah sebagai berikut:
1) Faktor apa saja yang menyebabkan masih tingginya tingkat turnover di PT
SIP?
2) Bagaimana pelaksanaan Employee Retention Strategy tersebut
mempengaruhi terhadap tingkat turnover karyawan di PT SIP?
1.3 Tujuan Penelitian
1. Mengetahui tingkat hubungan faktor-faktor penyebab terjadi tingginya
tingkat turnover di PT SIP
2. Merumuskan employee retention strategy sebagai dasar pertimbangan bagi
manajemen SDM guna mengurangi tingkat turnover di PT SIP
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini adalah:
1. Bagi perusahaan, diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran
untuk bahan pertimbangan bagi pihak manajemen yang berkaitan dengan
employee retention.
2. Bagi Program Studi Magister Managemen USU, dapat sebagai bahan
informasi dan acuan dalam melakukan penelitian – penelitian berikutnya
yang berkaitan.
3. Bagi peneliti, menambah pengetahuan yang berkaitan dengan employee
retention terhadap tingkat turnover.
4. Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat digunakan untuk menambah
informasi dan acuan dasar yang membantu dalam penelitian yang lebih
Adapun yang menjadi batasan dan ruang lingkup dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut :
1. Batasan waktu
Penelitian ini dilakukan selama lebih kurang 6 (enam) bulan efektif, dalam
rentang waktu Januari – Maret 2013.
2. Batasan objek penelitian
Penelitian ini dibatasi pada employee retention dan turnover.
3. Ruang lingkup penelitian:
Ruang lingkup dalam penelitian ini dilakukan di PT Sarana Industama
