1
UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER MANAJEMEN JAKARTA
Study Case Paper Assignment
Analisis Strategi Manajemen
PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk.
Untuk Memenangkan Persaingan Menjadi Market Leader dalam Industri Rokok
Dosen Pembimbing :
Prof Rudy C Tarumingkeng, Ir, MF, PhD
Disusun oleh : Venki Wibowo
2
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan atas anugerah serta kekuatan yang diberikanNya memampukan penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Dia juga yang mengatur dan menjadikan semua ini terselesaikan dengan indah pada waktunya.
Makalah ini disusun oleh penulis guna memenuhi persyaratan yang dibutuhkan untuk memenuhi nilai pada mata kuliah Manajemen Strategi dengan dosen pengajar Prof. Rudy C Tarumingkeng,PH.D. Studi kasus yang akan penulis bahas adalah ”Analisis Strategi Manajemen PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. Untuk Memenangkan Persaingan Menjadi Market Leader Dalam Industri Rokok”
Keberhasilan suatu karya tentunya tak lepas dari bantuan, bimbingan, doa, serta saran dari pihak-pihak lain yang turut berperan baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu, pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati penulis hendak menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis baik secara langsung maupun tidak langsung, baik berupa dukungan materi maupun moril.
Mengingat keterbatasan pengetahuan dan masih sedikitnya pengalaman penulis, dengan rendah hati penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan tangan terbuka penulis bersedia menerima saran dan kritik yang ingin disampaikan untuk kebaikan kesempurnaan karya di masa yang akan datang. Akhir kata penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.
Hormat saya, Venki Wibowo
3
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... 2
DAFTAR ISI ... 3
BAB I PENDAHULUAN ... 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. ANALISIS SWOT ... 9
2.2 ANALISIS TEORI PERSAINGAN (Porter’s Five Forces Model) .... 11
2.3. ANALISIS FOUR PILLARS OF STRATEGIC MANAGEMENT ... 15
BAB III ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PT HANJAYA MANDALA SAMPOERNA TBK ... 18
3.1. ANALISIS SWOT ... 18
3.2 ANALISIS TEORI PERSAINGAN (Porter’s Five Forces Model) .... 22
3.3. ANALISIS FOUR PILLARS OF STRATEGIC MANAGEMENT ... 25
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ... 28
DAFTAR PUSTAKA ... 30
4 BAB I
PENDAHULUAN
Di masa sekarang yang semakin kompetitif ini, setiap perusahaan diharuskan untuk dapat melakukan aktivitas bisnisnya secara efisien dan efektif, apapun bentuk perusahaan itu, hal tersebut dilakukan agar perusahaan tetap dapat bersaing pada masa sekarang ini.
Salah satu perusahaan yang telah melakukan aktivitas bisnisnya dengan efisien dan efektif adalah PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk., yang dikenal dengan nama PT HM Sampoerna Tbk atau “Sampoerna”. PT HM Sampoerna Tbk. merupakan salah satu produsen rokok terkemuka di Indonesia. PT HM Sampoerna Tbk.. memproduksi sejumlah merek rokok antara lain Sampoerna Kretek (sebelumnya disebut Sampoerna A Hijau), A Mild, serta “Raja Kretek” yang legendaris Dji Sam Soe.
PT HM Sampoerna Tbk. adalah afiliasi dari PT Philip Morris Indonesia dan bagian dari Philip Morris International, produsen rokok terkemuka di dunia. Misi PT HM Sampoerna Tbk. adalah menawarkan pengalaman merokok terbaik kepada perokok dewasa di Indonesia. Hal ini PT HM Sampoerna Tbk. lakukan dengan senantiasa mencari tahu keinginan konsumen, dan memberikan produk yang dapat memenuhi harapan mereka. PT HM Sampoerna Tbk. bangga atas reputasi yang PT HM Sampoerna Tbk. raih dalam hal kualitas, inovasi dan keunggulan.
Pada tahun 2009, Sampoerna memiliki pangsa pasar sebesar 29,1% di pasar rokok Indonesia, berdasarkan hasil AC Nielsen Retail Audit-Indonesia Expanded. Pada akhir 2009, jumlah karyawan PT HM Sampoerna Tbk. dan anak perusahaan mencapai sekitar 28.300 orang. PT HM Sampoerna Tbk. mengoperasikan enam pabrik rokok di Indonesia dan menjual serta mendistribusikan rokok melalui 59 kantor penjualan di seluruh Indonesia
PT HM Sampoerna Tbk. (“ Sampoerna”) didirikan di Indonesia pada tanggal 19 Oktober 1963 berdasarkan Akta Notaris Anwar Mahajudin, S.H., No. 69. Akta Pendirian Sampoerna disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dalam Surat
5
Keputusan No. J.A.5/59/15 tanggal 30 April 1964 serta diumumkan dalam Lembaran Berita Negara Republik Indonesia No. 94 tanggal 24 Nopember 1964, Tambahan No.
357. Anggaran dasar Sampoerna telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Aulia Taufani, S.H. No. 107 tanggal 15 Desember 2009 dalam rangka menyesuaikan dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas. Perubahan Anggaran Dasar ini sudah memperoleh persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. AHU- 0006503.AH.01.09.Tahun 2010 tanggal 26 Januari 2010.
Ruang lingkup kegiatan Sampoerna meliputi industri dan perdagangan rokok serta investasi saham pada perusahaan-perusahaan lain. Kegiatan produksi rokok secara komersial telah dimulai pada tahun 1913 di Surabaya sebagai industri rumah tangga.
Pada tahun 1930, industri rumah tangga ini diresmikan dengan dibentuknya NVBM Handel Maatschapij Sampoerna.
Sampoerna berkedudukan di Surabaya, dengan kantor pusat berlokasi di Jl.
Rungkut Industri Raya No. 18, Surabaya, serta memiliki pabrik yang berlokasi di Surabaya, Pandaan, Malang dan Karawang. Sampoerna juga memiliki kantor perwakilan korporasi di Jakarta. Saham Sampoerna tercatat di Bursa Efek Indonesia dengan kode perdagangan sahamnya HMSP.
Sejarah dan keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”) tidak terpisahkan dari sejarah keluarga Sampoerna sebagai pendirinya. Pada tahun 1913, Liem Seeng Tee, seorang imigran asal Cina, mulai membuat dan menjual rokok kretek linting tangan di rumahnya di Surabaya, Indonesia. Perusahaan kecilnya tersebut merupakan salah satu perusahaan pertama yang memproduksi dan memasarkan rokok kretek maupun rokok putih.
Popularitas rokok kretek tumbuh dengan pesat. Pada awal 1930-an, Liem Seeng Tee mengganti nama keluarga sekaligus nama perusahaannya menjadi Sampoerna, yang berarti ”kesempurnaan”. Setelah usahanya berkembang cukup mapan, Liem Seeng Tee memindahkan tempat tinggal keluarga dan pabriknya ke sebuah kompleks bangunan yang terbengkalai di Surabaya yang kemudian direnovasi olehnya. Bangunan tersebut
6
kemudian juga dijadikan tempat tinggal keluarganya, dan hingga kini, bangunan yang dikenal sebagai Taman Sampoerna tersebut masih memproduksi kretek linting tangan.
Bangunan tersebut kini juga meliputi sebuah museum yang mencatat sejarah keluarga Sampoerna dan usahanya, serta merupakan salah satu tujuan wisata utama di Surabaya.
Generasi ketiga keluarga Sampoerna, Putera Sampoerna, mengambil alih kemudi perusahaan pada tahun 1978. Di bawah kendalinya, Sampoerna berkembang pesat dan menjadi perseroan publik pada tahun 1990 dengan struktur usaha modern, dan memulai masa investasi dan ekspansi. Selanjutnya Sampoerna berhasil memperkuat posisinya sebagai salah satu perusahaan terkemuka di Indonesia.
Keberhasilan Sampoerna menarik perhatian Philip Morris International Inc.
(“PMI”), salah satu perusahaan rokok terkemuka di dunia. Akhirnya pada bulan Mei 2005, PT Philip Morris Indonesia, afiliasi dari PMI, mengakuisisi kepemilikan mayoritas atas Sampoerna. Jajaran Direksi dan manajemen baru yang terdiri dari gabungan profesional Sampoerna dan PMI meneruskan kepemimpinan Perseroan dengan menciptakan sinergi operasional dengan PMI, sekaligus tetap menjaga tradisi dan warisan budaya Indonesia yang telah dimilikinya sejak hampir seabad lalu.
Visi PT HM Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”) terkandung dalam “Falsafah Tiga Tangan”. Falsafah tersebut mengambil gambaran mengenai lingkungan usaha dan peranan Sampoerna di dalamnya. Masing-masing dari ketiga ”Tangan”, yang mewakili perokok dewasa, karyawan dan mitra bisnis, serta masyarakat luas, merupakan pihak yang harus dirangkul oleh Sampoerna untuk meraih visi menjadi perusahaan paling terkemuka di Indonesia.
Sampoerna meraih ketiga kelompok ini dengan cara sebagai berikut:
1. Memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi perokok dewasa.
Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi sigaret berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk yang relevan dan inovatif untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis.
7
2. Memberikan kompensasi dan lingkungan kerja yang baik kepada karyawan dan membina hubungan baik dengan mitra usaha.
Karyawan adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan peluang yang baik untuk pengembangan adalah kunci utama membangun motivasi dan produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra usaha PT HM Sampoerna Tbk juga berperan penting dalam keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk, dan PT HM Sampoerna Tbk mempertahankan kerjasama yang erat dengan mereka untuk memastikan vitalitas dan ketahanan mereka.
3. Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas.
Kesuksesan Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh Indonesia. Dalam memberikan sumbangsih, PT HM Sampoerna Tbk memfokuskan pada kegiatan pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan, penanggulangan bencana dan kegiatan sosial karyawan.
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk memenangkan perang.
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara yang harus dilakukan oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau mengeluarkan cost yang besar.
Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan, keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.
Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :
1. Comparative Advantage : Keunggulan dalam memiliki :
a. Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung, tenaga kerja yang murah dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan yang baik.
b. Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya beli masyarakat yang tinggi dll.
2. Competitive Advantage :
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai fungsi yang kait-mengkait lewat rantai nilai dimana keunggulan ini sangat tergantung pada superioritas kualitas SDM.
9
2.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah sebuah metode analisis yang dicetuskan oleh Albert Humprey pada dasawarsa 1960-1970-an. SWOT merupakan sebuah akronim dari huruf awal : Strenghts (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunity (kesempatan) dan Threat (Ancaman).
Gambar 2.1 SWOT Analysis
Strengths (kekuatan)
“Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.
Weakness (kelemahan)
“Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.
10
Opportunities (peluang)
“Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar”.
Threats (ancaman)
“Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.
Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling dasar, yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 (empat) sisi yang berbeda. Hasil analisis ini biasanya adalah arahan / rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, serta mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu penggunanya untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena sangat dimungkinkan 2 (dua) orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda ke 4 (empat) bagian tersebut. Hal ini diwajarkan, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akanmemberikan Output berupa arahan dan tidak memberikan solusi
“ajaib” dalam sebuah permasalahan tertentu dalam sebuah bisnis ataupun organisasi.
Adapun manfaat dari Analisis SWOT tersebut, antara lain:
1. Dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi.
2. Untuk membuat rekomendasi yang tepat.
3. Informasi yang lebih akurat.
4.Untuk mengurangi risiko akibat dilakukannya keputusan yang berkali-kali (double decision)
5.Menjawab hal yang bersifat intuitif atau keputusan yang bersifat emosional.
Selain itu, Manfaat atau kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi yang mencari laba. Analisis SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan keputusan ketika keadaan-akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya antara lain : organisasi nirlaba, unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat
11
digunakan dalam perencanaan pra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi kelayakan.
Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan.
a. Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi.
Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain.
b. Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan eksternal
Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks.
2.2 Analisis Teori Persaingan Porter’s Five Forces Model
Seringkali perusahaan terlalu terpaku pada persaingan yang terjadi antara suatu perusahaan dengan kompetitornya dimana kenyataannya persaingan tidak hanya terjadi antar perusahaan yang ada dalam industri saat ini. Dalam teori persaingan yang dikemukakan oleh Porter (2008) dimana persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan tidak hanya terjadi di antara kompetitor namun juga pada empat aspek lainnya yaitu konsumen, pemasok, pendatang baru dan produk pengganti. Teori ini dikenal dengan Porter’s Five Forces Model.
12
Gambar 2.2
Porter’s Five Forces Model
Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
Porter’s Five Forces Model atau lima analisis kekuatan bersaing Porter dapat diuraikan sebagai berikut :
1) Threat of New Entrants (Ancaman dari pendatang baru)
Pendatang baru ke industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk mendapatkan pangsa pasar dimana hal ini dapat memberi tekanan pada harga, biaya, dan tingkat investasi yang diperlukan. Terutama ketika pendatang baru merupakan diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat meningkatkan kemampuan yang sudah ada untuk memasuki kompetisi. Oleh karena itu ancaman masuk dapat membatasi potensial profit suatu industri. Ketika ancaman yang masuk tinggi, pemain lama harus menurunkan harga mereka atau meningkatkan investasi untuk mencegah pemain baru.
Pendatang Baru Potensial
Para Pesaing Industri
Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms
Pembeli Pemasok
Produk Pengganti Pendatang Baru
Potensial
Ancaman masuknya pendatang baru ( threat of new entrans )
Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer)
Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers )
Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product )
13
Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of entry industri tersebut yang meliputi :
Skala Ekonomi ( Economies of scale )
Skala ekonomi menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk (operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume absolut perperiode meningkat.
Differensiasi Produk ( Produk differentiation )
Perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.
Persyaratan modal.( Capital requirement )
Kebutuhan modal untuk produksi, membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku.
Biaya Peralihan ( Switching cost )
Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produk lain.
Akses ke saluran distribusi ( Access to distribution channels)
Kebijakan pemerintah.
Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages Independent scale ), yang terdiri dari :
a. Teknologi produk milik sendiri.
b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.
c. Lokasi yang menguntungkan.
d. Subsidi pemerintah.
e. Kurva belajar atau pengalaman.
2) Bargaining Power of Buyers (Kekuatan tawar-menawar pembeli)
Kekuatan konsumen dapat menangkap nilai lebih dengan memaksa terjadinya penurunan harga, tuntutan untuk kualitas atau layanan yang lebih baik (yang otomatis akan meningkatkan biaya) dan umumnya dapat mempermainkan antara produsen
14
yang satu dengan yang lainnya. Konsumen akan memiliki kekuatan lebih jika mereka memiliki kemampuan bernegosiasi yang baik dan berpengaruh terhadap para pelaku industri, khususnya jika konsumen tergolong price sensitive yang menggunakan benefit mereka untuk menekan harga.
3) Threat of Substitute Products or Services (Ancaman dari produk pengganti) Produk pengganti tampil dengan fungsi yang sama atau menyerupai produk yang telah ada dengan pengertian yang berbeda. Kehadiran produk pengganti seringkali tidak disadari karena terkadang produk pengganti terlihat berbeda dari produk industri yang diadaptasi oleh mereka. Ancaman dari produk pengganti dikatakan tinggi apabila menunjukkan indikasi berikut (Porter, 2008) :
- Produk pengganti menawarkan harga yang bersaing dengan produk industri pencetus. Semakin baik harga yang ditawarkan produk subtitusi, maka akan semakin mengancam potensial profit industri.
- Biaya yang dikeluarkan konsumen untuk beralih ke produk subtitusi lebih rendah. Misalnya dalam produk obat-obatan, banyak konsumen beralih dari produk obat ternama dan terkenal ke obat generik yang jauh lebih murah untuk meminimalisasikan biaya.
4) Bargaining Power of Suppliers (Kekuatan tawar-menawar pemasok)
Pemasok yang kuat dapat menangkap nilai lebih untuk mereka dengan mengenakan harga yang lebih tinggi, membatasi kualitas dan pelayanan atau membedakan harga bagi pelaku industri. Pemasok yang kuat, termasuk pemasok tenaga kerja, dapat menguras profitabilitas dari suatu industri dengan menambahkan biaya yang secara tidak langsung dapat menaikkan harga produk. Perusahaan bergantung pada sejumlah kelompok pemasok dalam memproduksi produknya. Kelompok pemasok dikatakan kuat apabila (Porter, 2008) :
- Perusahaan pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri yang membeli produknya.
- Kelompok pemasok tidak tergantung sepenuhnya pada industri untuk pemasukan mereka.
15
- Pelaku industri menghadapi penggantian harga jika berganti pemasok.
- Pemasok menawarkan produk yang berbeda dari yang lain.
- Tidak ada produk pengganti untuk produk yang disediakan oleh pemasok.
- Pemasok dapat berkesempatan menjadi pendatang baru di suatu industri.
5) Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan antar kompetitor yang ada) Persaingan antar kompetitor yang ada dapat dilihat dari berbagai bentuk, seperti diskon harga, pengenalan produk baru, iklan, dan peningkatan layanan. Tingkat persaingan yang tinggi membatasi profitabilitas dari suatu industri. Menurut Porter (2008) tingkatan persaingan yang mengatur potensial profit suatu industri tegantung oleh dua hal, yang pertama adalah on the intensity with which companies compete dan kedua adalah on the basis on which they compete. Porter (2008) berpendapat bahwa intensitas persaingan akan lebih luas apabila :
- Jumlah kompetitor banyak atau sama dalam segi ukuran dan kekuatan.
- Pertumbuhan industri lambat yang mengakibatkan perebutan pangsa pasar.
- Tingginya hambatan keluar.
- Pesaing sangat berkomitmen pada bisnis dan memiliki aspirasi untuk kepemimpinan, terutama jika mereka memiliki tujuan yang melampaui kinerja ekonomi dalam suatu industri tertentu.
2.3 Analisis Four Pillars of Strategic Management
Empat faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif adalah: efisiensi, inovasi, kualitas, respon terhadap pelanggan (Hill & Jones, 2010). Masing-masing faktor merupakan produk dari kompetensi khas perusahaan. Bahwasanya, dalam pengertian sebenarnya kompetensi khas yang “umum”. Kompetensi umum inilah yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan penawaran produk dan menawarkan kegunaan yang lebih untuk pelanggannya dan menurunkan struktur biaya.
16
Gambar 2.3
The Building Blocks of Competitive Advantage
1) Efisiensi
Di satu sisi, bisnis hanyalah sebuah perangkat untuk mengubah input menjadi output.
Input adalah faktor dasar produksi, seperti tenaga kerja, tanah, modal, manajemen, dan teknologi know-how. Output adalah produk barang dan jasa yang dihasilkan.
Tolak ukur yang paling sederhana dari efisiensi adalah jumlah input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tertentu, jadi, efisiensi = output / input. Semakin efisien suatu perusahaan maka semakin sedikit input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tertentu.
2) Inovasi
Inovasi mengacu pada tindakan menciptakan proses atau produk baru. Ada dua tipe inovasi yaitu inovasi produk dan inovasi proses (Hill & Jones, 2010). Inovasi produk bisa berupa pengembangan produk yang benar-benar baru atau produk lama yang memiliki atribut baru dan keunggulan dibandingkan produk pendahulunya.
Contohnya pengembangan Apple terhadap iPod di awal tahun 2000-an. Inovasi proses adalah pengembangan dari proses baru untuk memproduksi produk dan mendistribusikannya ke pelanggan. Inovasi produk menciptakan nilai dengan
17
menciptakan produk baru atau versi yang disempurnakan dari produk yang sudah ada yang dianggap memiliki kegunaan lebih oleh konsumen sehingga meningkatkan pricing options. Inovasi proses seringkali memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai lebih dengan menurunkan biaya produksi.
3) Kualitas
Ketika pelanggan mengevaluasi kualitas suatu produk, mereka umumnya mengukurnya dengan dua atribut, yaitu quality as excellence dan quality as reliability yang berkaitan dengan reliabilitas. Dari perspektif quality as excellence, atribut yang penting adalah hal-hal seperti desain produk dan styling, daya tarik estetika, fitur dan fungsi, tingkat layanan yang terkait dengan pengiriman produk dan lain sebagainya. Dari perspektifquality as reliability, suatu produk dapat dikatakan reliabel ketika melakukan tugas yang telah dirancang secara konsisten, melakukan dengan baik dan jarang rusak. Sama dengan quality as excellence, reliabilitas meningkatkan kegunaan yang konsumen dapat dari suatu produk hingga meningkatkan pricing options.
4) Respon terhadap pelanggan
Untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan, perusahaan harus mampu melakukan pekerjaan yang lebih baik dari kompetitornya dalam mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Mencapai kualitas unggul dan inovasi merupakan hal yang harus dilengkapi untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan. Faktor lain yang menonjol dalam setiap pembahasan mengenai respon terhadap pelanggan adalah kebutuhan untuk menyesuaikan barang dan jasa untuk kebutuhan unik dari pelanggan secara individu dan secara berkelompok.
18 BAB III
ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PT HANJAYA MANDALA SAMPOERNA TBK.
PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (“Sampoerna”) merupakan sebuah perusahaan rokok yang dapat dikatakan terkemuka di Indonesia dengan fasilitas pabrikan dan kantor penjualan yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia. Di mana perusahaan ini melakukan proses manufaktur, perusahaan ini selalu menerapkan standar tertinggi untuk memastikan kualitas prima yang diharapkan para perokok merek perusahaan ini.
Operasional perusahaan ini sehari-hari tidak hanya meliputi produksi rokok, tetapi juga mencakup cara perusahaan ini berbisnis dan berinteraksi dengan dunia di luar kantor PT HM Sampoerna Tbk., baik secara lokal ataupun global.
3.2 Analisis SWOT
Dalam menganalisis permasalahan yang ada pada PT HM Sampoerna Tbk., kami menggunakan analisis SWOT untuk mengevaluasi kelebihan dan kekurangan perusahaan sebelum merumuskan solusi untuk meningkatkan dan memperbaiki kekurangan atau masalah yang ada.
a. Strength (Kekuatan)
Kualitas Bahan Baku
Kualitas bahan baku rokok sampoerna sudah terpercaya, kualitas bahan baku menjadi andalan sampoerna untuk bersaing dengan empat perusahaan rokok besar Indonesia lainnya (Gudang garam, Djarum, Bentoel Prima dan Wismilak).
Menguasai pangsa pasar
Produk-produk rokok sampoerna secara keseluruhan menguasai pangsa pasar rokok Indonesia dengan pangsa pasar 24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam 23,6 dan pada peringkat ketiga Djarum 20,4 %.
Kredibilitas Perusahaan
Perusahaan yang telah berdiri hampir mencapai seratus tahun pastinya memiliki kredibilitas perusahaan yang baik. Kredibilitas Sampoerna tidak dibangun dalam
19
semalam, tetapi melalui jalan yang panjang dan berbagai prestasi yang telah ditorehkan. Kredibilitas perusahaan inilah yang menjadi dasar terbentuknya trust
‘kepercayaan’ dari para stakeholder yang terbukti menjadi poin krusial dalam pengembangan suatu bisnis.
Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan dalam tubuh sampoerna sudah menjadi spirit d’corps sampoerna. Dalam kegiatan sehari-hari budaya perusahaan tersebut menjiwai seluruh aktifitas karyawan sehingga kinerja karyawan menjadi lebih efektif dan efisien. Dengan adanya budaya perusahaan yang baik maka perusahaan akan mampu bertahan dan berkembang lebih baik lagi.
Nilai capital yang besar
Setelah Philip Morris menjadi pemilik dominan saham perusahaan. Sampoerna memiliki capital yang cukup besar dan jaminan tersedianya modal dibawah naungan perusahaan rokok raksasa dunia. Dengan tersedianya dana yang besar, memudahkan perusahaan untuk menjalankan strategi pemasaran dan kegiatan operasional perusahaan.
b. Weakness(Kelemahan)
Harga yang cukup mahal.
Harga yang cukup mahal Harga yang cukup mahal menjadi kelemahan sampoerna yang sangat terlihat dimata competitor. Harga cukup mahal ini bersala dari biaya promosi yang besar dan bahan baku yang mahal.
Kurang diminatinya produk rokok SKM mild di Internasional.
Para perokok luar negeri sudah terbiasa dengan rokok putih dan sudah candu dengan rasa yang diberikan oleh rokok putih, kehadiran rokok kretek mild tidak bisa menggeser kedudukan rokok putih sebagai rokok no. 1 di luar negeri untuk saat ini.
Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing.
Walaupun Dji Sam Soe Filtered memilki kualitas tembakau dan cengkeh yang tidak kalah dari para pesaing, tetapi perbedaan harga membuat Dji Sam Soe filter tidak bisa menggeser kedudukan Gudang Garam Internasional dari peringkat
20
pertama dan minimnya distribusi dan promosi membuat sangat memperkokoh posisi Gudang Garam Internasional sebagai Champion.
Modal Dana yang besar untuk mengadakan event secara berkala.
Modal yang cukup besar dibutuhkan untuk mengadakan event secara berkala seperti A mild live wanted, Java Jazz, COPA Dji Sam Soe, Liga voli Proliga, IBL, Jak Jazz dan Soundrenaline. Pengalokasian yang dipakai sampoerna banyak dipakai untuk membuat suatu event, terlebih lagi event yang dibuat adalah event berkala (Java Jazz, Jak jazz, IBL, Proliga, COPA, Soundrenaline dan Amild live wanted) dengan jangka waktu setahun sekali event tersebut dilaksanakan, sudah terhitung ada tujuh event besar yang harus didanai setiap tahunnya. Dengan adanya event berkala tersebut sampoerna harus menyediakan dana yang cukup besar
Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution.
Rokok Avolution yang seharus menjadi harapan agar dapat bersaing dengan rokok putih, tetapi yang terjadi pertumbuhan rokok tersebut sangat lambat, permintaan turun dan profit menurun, akhirnya malah memberikan kerugian dan memberikan dampak yang negative. Rokok Avolution yang seharusnya harapan dilihat dari launchingnya yang sangat luar biasa untuk industri rokok Indonesia, tetapi yang terjadi produk ini tidak memberikan laba yang sesuai harapan seiring berjalannya waktu.
c. Opportunity (Peluang)
Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis.
Masuknya Philip Morris yang notabenenya termasuk perusahaan rokok besar dunia, memudahkan sampoerna untuk mengekspansi bisnisnya ke International melalui bantuan perusahaan Philip Morris
Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN).
Perlu diketahui lagi bahwa rokok akan menyebabkan kecanduan dan kecanduan tersebut tidak hanya karena rokoknya tetapi juga karena rasa yang diberikan oleh rokok tersebut, kecanduan tersebut membuat seseorang tidak bisa pindah ke produk lain. Dilihat dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa perokok
21
telah menjadi menyumbang laba tetap untuk perusahan rokok. Meningkatnya jumlah anak muda yang merokok dan banyak strategi yang diluncurkan produsen LTLN untuk menarik para anak muda dengan event music menyebabkan banyaknya anak muda yang menggemari rokok LTLN, memberikan angin perubahan untuk industri rokok dimasa mendatang karena anak muda yang merokok LTLN saat ini tidak bisa pindah ke merk lain dikarenakan dia sudah candu dari rasa yang diberikan rokok tersebut. Tingginya kesadaran kesehatan masyarakat dan gaya hidup yang menganggap rokok LTLN lebih keren memungkinkan perubahan trend pada industri rokok.
Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru.
Banyaknya event yang diadakan sampoerna menjadi kesempatan bagi sampoerna untuk mempromosikan produk baru tanpa dipungut biaya advertising. Dengan banyaknya event, akan meningkatkan brand awareness yang dimiliki produk tersbut sehingga memudahkan produk itu dikenal dan diingat customer.
Kemungkinan produk baru.
Besarnya modal yang dimiliki sampoerna dan kerjasamanya dengan Philip Morris, memungkinkan Sampoerna untuk mengembangkan produk baru apabila ada pasar yang cocok.
Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna.
Tingginya kesadaran akan kesehatan masyarakat memungkinkan pindahnya customer rokok GG dan Djarum ke rokok LTLN Sampoerna atau A mild.
Besarnya kemungkinan pindah sangat tinggi karena tingginya kesadaran akan kesehatan dan rasa dari rokok sampoerna memiliki kemiripan dengan rokok SKM GG Internasional dan Djarum Super.
d. Threat (Ancaman)
Regulasi dan perda mengenai anti-rokok.
Perda ini memungkinkan penurunan jumlah perokok dan permintaan atas rokok yang terjadi disuatu daerah yang memiliki perda anti-rokok.
Kompetitor dari rokok jenis Mild.
22
Dilihat dari trend positif rokok mild, banyak dari produsen rokok mulai merambah pangsa pasar rokok mild. Untuk saat ini produsen rokok besar sudah memproduksi rokok mild, Gudang Garam ada Surya Signature, dari pihak Djarum lahir LA Light, yang cukup mengancam Sampoerna saat ini, dari kubu Bentoel Prima ada Starmild yang berada di posisi ketiga pangsa pasar rokok mild, bahkan produsen rokok kecil seperti Nojorono Tobacco Indonesia ikut meramaikan industri rokok Indonesia dengan mengusung produk Class Mild yang menduduki peringkat runner-up. Bertambahnya competitor menambah ketatnya persaingan rokok di Indonesia, akhirnya ada yang tersingkir dari persaingan tersebut.
Bertambahnya competitor rokok jenis mild.
Pangsa pasar rokok mild yang menjanjikan di masa depan memungkinkan munculnya pendatang baru dalam persaingan industri rokok mild.
Tingginya pajak rokok.
Tingginya pajak rokok membuat rendahnya daya beli masyarakat terhadap rokok sehingga terjadi penurunan permintaan rokok.
Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok.
Berkurangnya event yang disponsori rokok merupakan impact dari mindset masyarakat yang mendukung anti-rokok dan ingin mengurangi promosi rokok yang terdapat pada event khususnya event anak muda. Dengan berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok membuat perusahaan rokok sulit untuk mempromosikan produknya dan seiring berjalannya waktu tingkat awareness akan berkurang.
3.2 Analisis Teori Persaingan Porter’s Five Forces Model
Dalam menganalisis persaingan yang ada dalam industri rokok pada PT HM Sampoerna Tbk., kami menggunakan teori persaingan Porter’s Five Forces Model atau lima analisis kekuatan bersaing Porter diuraikan sebagai berikut :
23
a. Threat of New Entrants (Ancaman dari pendatang baru)
Dalam industri rokok Indonesia tidaklah banyak perusahaan yang mempunyai modal yang sangat besar untuk masuk dalam industri ini karena barriers of entry industri ini yang sangat besar. Barrier of entry tersebut meliputi :
Skala Ekonomi ( Economies of scale)
Sampoerna mempunyai pabrik-pabrik yang mempunayi kapasitas produksi yang besar, hal ini merupakan kekuatan Economic of scale bagi Sampoerna yang tidak mudah untuk dilawan oleh pendatang baru.
Differensiasi Produk ( Produk differentiation )
Sampoerna telah mempunyai merek-merek yang sudah terkenal dan mudah diidentifikasi oleh para pelanggannya. Hal ini menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.
Persyaratan modal ( Capital requirement )
Kebutuhan modal yang dibutuhkan untuk produksi, membiayai R & D, pemasaran dan mengelola persediaan bahan baku adalah sangat besar. Hal ini juga menciptakan hambatan masuk bagi pendatang baru.
Biaya Peralihan ( Switching cost )
Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produk lain untuk produk rokok biasanya dinilai cukup besar. Hal ini disebabkan karena rasa yang dimiliki oleh setiap jenis merek rokok biasanya berbeda.
Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi.
Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi (Cost Advantages Independent scale), terdiri dari teknologi produk milik sendiri, penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan dan adanya kurva belajar atau pengalaman yang telah dimiliki oleh Sampoerna yang belum / tidak dimiliki oleh pendatang baru.
24
b. Bargaining Power of Buyers (Kekuatan tawar-menawar pembeli)
Pada produk rokok, konsumen tidaklah mempunyai daya tawar yang besar terhadap produsen. Konsumen tidak dapat memaksa terjadinya penurunan harga, atau tuntutan untuk kualitas yang lebih baik lagi karena produk yang dikeluarkan tiap-tiap produsen rokok mempunyai cita rasa tersendiri yang membedakan antara rokok yang satu dengan yang lainnya. Hal ini mengakibatkan seorang pecandu rokok tertentu akan tetap membeli rokok tersebut walaupun harganya naik dan kualitas rokoknya sebenarnya tidaklah mengalami kenaikan.
c. Threat of Substitute Products or Services (Ancaman dari produk pengganti) Produk pengganti tampil dengan fungsi yang sama atau menyerupai produk yang telah ada dengan pengertian yang berbeda. Produk pengganti untuk rokok, misalnya permen, rokok elektronik, dan lisong. Bagi Sampoerna, selama pelanggan tetap setia dengan produk rokoknya, kehadiran produk pengganti ini sebenarnya tidaklah terlalu berarti karena cita rasa yang ditawarkannya berbeda. Sensasi cita rasa rokok yang ditawarkan oleh Sampoerna inilah yang sebenarnya dicari oleh pelanggannya, sehingga dampak dari kehadiran produk pengganti tersebut dapat dianggap tidaklah besar.
d. Bargaining Power of Suppliers (Kekuatan tawar-menawar pemasok)
Dalam hal pasokan bahan baku, Sampoerna sebenarnya mempunyai kekuatan yang sebanding dengan para pemasoknya. Mereka sama-sama membutuhkan dan tidak ada pihak yang lebih mendominasi dalam kekuatan. Petani tidak dapat menaikan harga semaunya, karena pabrik rokok juga mempunyai daya tawar untuk tidak mau membeli, dan disisi lain pabrik rokok juga tidak dapat menawar dengan harga yang terlalu rendah karena si petani juga tidak akan menjualnya.
e. Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan antar kompetitor yang ada) Persaingan antar kompetitor yang ada dapat dilihat dari berbagai bentuk, seperti diskon harga, pengenalan produk baru, iklan, dan peningkatan layanan. Tingkat persaingan dalam industri rokok cukuplah besar karena :
25
o Jumlah pesaing / kompetitor yang banyak atau sama dalam segi ukuran dan kekuatan.
o Pertumbuhan industri lambat yang mengakibatkan perebutan pangsa pasar.
o Tingginya hambatan keluar.
o Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
o Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.
o Pesaing yang beragam.
3.3 Analisis Four Pillars of Strategic Management
Empat faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif adalah: efisiensi, inovasi, kualitas, respon terhadap pelanggan (Hill & Jones, 2010).
a. Efisiensi
Sampoerna banyak melakukan efisiensi dalam pengelolaan bisnis terutama dalam fungsi produksi. Dengan produksi menggunakan mesin-mesin berteknologi canggih membuat kebutuhan sumber daya manusia yang dibutuhkan sebagai operator produksi menjadi berkurang drastis. Semakin efisien suatu perusahaan maka semakin sedikit input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tertentu.
b. Inovasi
Inovasi mengacu pada tindakan menciptakan proses atau produk baru. Sampoerna adalah perusahaan yang sering melakukan inovasi-inovasi, baik pada produk maupun pemasarannya.
Untuk memperkuat posisi pasarnya, Sampoerna menghadirkan beberapa macam inovasi produk, antara lain :
Meluncurkan rokok A Flava Click Mint yaitu produk rokok mild pertama di Indonesia dengan inovasi click mint, yang menawarkan 2 pengalaman rokok berbeda kepada perokok dewasa, yaitu rokok dengan rasa mild & mint.
26
Meluncurkan rokok A Mild, A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine/LTLN) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg.
Inovasi yang dilakukan Sampoerna tak hanya terbatas inovasi dalam produk. Yang penting dan dampaknya justru sangat luas adalah inovasi dalam teknologi, proses, sistem, strategi, dan bahkan model bisnis. Sampoerna mengembangkan sistem distribusi langsung, membangun corporate brand “HM Sampoerna,” dan pembenahan proses di fasilitas produksi Sukorejo. Dan yang tak boleh dilupakan tentu saja adalah inovasi “raksasa” berupa perubahan model bisnis Sampoerna dari
“manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company,” pada awal tahun 1990-an yang pengaruhnya sangat luas ke seluruh aspek operasional perusahaan.
c. Kualitas
Dalam perencanaan dan pengendalian operasinya Sampoerna banyak menerapkan Six Sigma. Six Sigma merupakan tujuan yang hampir sempurna dalam memenuhi persyaratan pelanggan. Six Sigma merujuk kepada target kinerja operasi yang diukur secara statistik dengan hanya 3,4 kesalahan untuk setiap juta aktivitas. Six Sigma juga merupakan usaha perubahan budaya supaya posisi perusahaan ada pada kepuasan pelanggan, profitabilitas dan daya saing yang lebih besar. Six Sigma merupakan sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan sukses bisnis, yang secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang kuat terhadap kebutuhan pelanggan, pemakaian disiplin terhadap data, fakta dan analisis statistik serta perhatian cermat untuk mengelola, memperbaiki dan menanamkan kembali proses bisnis. Hal ini pada akhirnya bertujuan untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan.
d. Respon terhadap pelanggan
Dalam pembuatan strategi, Sampoerna menjadikan market sebagai orientasi. Hal ini dikarenakan Sampoerna menyadari bahwa perlu adanya upaya untuk menjaga
27
hubungan dengan para customer untuk mempertahankan loyalitasnya. Untuk dapat mempertahankan loyalitas customer harus ada observasi pada pasar, mengetahui apa yang diinginkan pasar, membuat sebuah inovasi produk baru yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pasar. Memahami customer dapat diartikan selain membuat produk yang diinginkan pasar, juga dapat memberikan nilai tambah (value) kepada customer. Customer value diimplementasikan dengan cara limited edition pada beberapa produk sampoerna, yaitu A-mild. Sampoerna memproduksi limited edition pada produk A-mild kemasan 12 batang, Dengan adanya A mild limited edition, Sampoerna memberikan nilai tambah dengan memberikan tampilan yang berbeda dari bungkus rokok biasa dan tercantum joke pada bungkus rokok limited edition tersebut seperti ‘Kalo cinta itu buta, buat apa ada bikini’, joke tersebut sangat memberikan nilai tambah kepada para customer muda. Edisi terbatas (limited edition) dimaksudkan untuk menarik konsumen muda dan juga limited edition A-mild diperuntukkan untuk meningkatkan penjualan A-mild kemasan 12 batang yang cukup rendah dibandingkan A mild kemasan 16 batang.
28 BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah diuraikan, maka dapat ditarik kesimpulan dan saran sebagai berikut :
4.1 Kesimpulan
Perusahaan sampoerna merupakan salah satu perusahaan rokok besar di Indonesia, yang melakukan diversifikasi dengan berbagai merk dan produk. PT sampoerna didirikan oleh Liem Seeng Tee dan istrinya Siem Tjiang Nio, sampai diturunkan kepada anak dan cucunya yaitu Aga Sampoerna dan Putera Sampoerna.
Tahun 2005 perusahaan ini diakuisisi oleh Philip Morris, sejumlah 40 % dari saham sampoerna dibeli oleh Philip Morris .Philip Morris adalah produsen rokok asal Amerika Serikat dengan keahlian pada produk rokok putih seperti Marlboro, Virginia Slims, dan Benson & Hedges.
PT Sampoerna menjadikan market sebagai orientasi dalam pembuatan strategi yang meyakini bahwa customer merupakan raja sehingga sudah sepatutnya raja harus dipenuhi kebutuhannya dan keinginannya. Selain itu perusahaan ini melakukan differensiasi produk terhadap produk lain dengan diluncurkannya produk A-Mild.
Peluncuran ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama industri rokok saat itu. A- Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg.
4.2 Saran
Sampoerna haruslah selalu bercermin tantang kondisi perusahaan saat ini melalui analisis SWOT, karena dengan SWOT kita bisa menciptakan strategi untuk kemajuan perusahaan yakni dengan meningkatkan strength dan opportunity dan kemudian memperkecil weakness dan threath.
29
Melihat masih adanya peluang pangsa pasar domestik maupun global, tentunya peluang Sampoerna untuk terus bertumbuh dan semakin berkembang juga semakin besar disamping ancaman yang juga mengintai. Oleh karena itu PT HM Sampoerna Tbk. juga harus tetap memperhatikan segala persaingan yang terjadi tidak hanya antara kompetitor namun juga pada empat aspek lainnya yaitu konsumen, pemasok, pendatang baru dan produk pengganti (Porter’s Five Forces Model).
Selain itu,untuk bisa memenangkan persaingan dan menjadi market leader di industri ini PT HM Sampoerna Tbk haruslah terus berusaha untuk bisa mempertahankan kualitas, meningkatkan efisiensi, melakukan inovasi, dan membina hubungan yang baik dengan pelanggan.
30
DAFTAR PUSTAKA
Allan Afuah. (2009) Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive Advantage. Routledge, 2009
Hill, Charles W.L & Jones, Gareth R. (2012). Essentials of Strategic Management 3rd Edition, South-Western Cengage Learning
http://www.sampoerna.com
