REKRUTMEN DAN SELEKSI ANGGOTA PADA ORGANISASI NIRLABA
STUDI KUALITATIF DI TIGA LEMBAGA SWADAYA MASYARAKAT DI KABUPATEN MANGGARAI NUSA TENGGARA TIMUR
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MEMPEROLEH DERAJAT S-2
PADA PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA
Diajukan Oleh
Yohanes Mario Vianney 162222111
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN
PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma :
Nama
: Yohanes Mario VianneyNomor Mahasiswa : 162222lll
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul
:
REKRUTMEN DAN SELEKSI ANGGOTA PADA ORGANISASI NIRLABA, STUDI KUALITATIF DI TIGA LEMBAGA SWADAYA I\{ASYAIL{KAT DI KABUPATEN MANG-GARAI NUSA TENGGARA TIMURbeserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, ffie-ngalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Intemet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun mem-berikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.
Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat
di Yogyakarta
Padatanggal : 8 September2018
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur ke hadirat Tuhan Yang Mahesa karena atas rahmat-Nya yang selalu mendahului setiap manusia, penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Penulis merasa bahwa Tuhan yang berdaya itu telah memberikan semangat yang tak terkira dalam menyelesaikan tesis ini sehingga sesuai dengan harapan yang ada.
Tesis yang berjudul “Rekrutmen dan Seleksi Pada Organisasi Nirlaba, Studi Kualitatif di Tiga Lembaga Swadaya Masyarakat di Kabupaten Manggarai Nusa Tenggara Timur ini mempunyai dua tujuan utama. Pertama, untuk memenuhi sebagian persayaratan mencapai derajat S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma. Kedua, untuk menggali informasi berkaitan dengan rekrutmen dan seleksi pada organisasi nirlaba yakni di tiga LSM di Manggarai. Dua tujuan ini sinergis karena mengedepankan pokok-pokok akademis sebagai landasan berpikir dan menemukan informasi berkaitan dengan tema yang diangkat.
Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan Tesis ini penulis mendapat dukungan dari berbagai pihak, yang dengan cara mereka masing-masing telah membantu menyelesaikan tesis ini. Untuk itu, penulis ingin berterima kasih kepada;
Prodi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang telah memberi ruang belajar bagi penulis dan memberi pedoman akademik untuk menyelesaikan tesis ini.
Bapak Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D selaku Kepala Prodi Magister Manajemen yang telah mengeluarkan surat ijin penelitian dan memberikan dukungan akademis bagi penulis.
Bapak Dr. Lukas Purwoto, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah mendampingi penulis dengan memberikan kontribusi akademik, moral, dan emosional sehingga tesis ini dapat diselesaikan dengan baik.
Para dosen Prodi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang dengan cara mereka masing-masing telah memberi dasar pemikiran teoritis mengenai penelitian melalui dinamika kelas.
Direktur dan anggota LSM Tunas Jaya, Wahana Visi Indonesia, Sun Spirit, dan JHRC yang telah memberi ruang bagi penulis untuk mendalami tema yang diangkat.
Kedua orang tua, Osnie, Rista, Herlin, Iksan yang telah memberi dukungan moral dan finansial
Teman-teman MM angkatan 6 (enam); Suster Fidelis, Suster Erlis, Suster Roberta, Pak Agung, Mas Joe, Mas Hendra, Mas Pradit, Mas Hendrik, Mas Rikky, Mas Daniel, Rikka, Ranny, Raras, Dhina, Olive, Nelly, Dhita yang telah mendukung penulis memberikan motivasi akademis dengan mengatasnamakan persaudaraan dan persahabatan.
Teman-teman Organisasi Kelompok Studi Tentang Desa (KESA) terutama Evan lahur, Safri Suhardi, Rino Goa, Risky Hadur, Kar Beda, Olan Erasmus, Marselino Pain, Yonas Nebho yang telah menjadi tempat sharing ilmiah dan sumber bantuan selama menyelesaikan tesis ini.
Semua pihak yang tidak saya sebutkan di sini yang dengan caranya masing-masing telah berkontribusi dalam menyelesaikan tesis ini
Seyogyanya, dengan diselesaikannya tesis ini, penulis berharap bahwa penulis dapat memberikan pemikiran-pemikiran yang baik dalam membangun lembaga dan membantu mengembangkan ilmu pengetahuan bagi pertumbuhan masyarakat. lebih daripada itu, penulis berharap bahwa tesis ini dapat menjadi pedoman bagi tercapainya implementasi Human Resoruce Managemen di berbagai bidang terutama di organisasi nirlaba yang diteliti.
Yogyakarta, April 2018
DAFTAR ISI
Halaman Judul Tesis...i
Lembar Persetujuan Dosen Pembimbing...ii
Pernyataan Originalitas...iii
Lembar Persetujuan Tim Penguji Tesis...iv
Kata Pengantar...v
Daftar Isi...viii
Daftar Tabel...xiv
Daftar Gambar...xvi
Daftar Bagan...xvii
Daftar Lampiran...xvii
Daftar Singkatan...ixv
Abstrak...xx Abstract...xxi Bab I Pendahuluan...1 1.1 Latar Belakang...1 1.2 Rumusan Masalah...8 1.3 Tujuan Penelitian...9 1.4 Manfaat Penelitian...9 1.5 Batasan Penelitian...10 1.6 Sistematikan Penulisan...12
2.2 Seleksi...16
2.3 Praktik Rekrutmen dan Seleksi yang Efektif...20
2.3.1 Analisis dan Deskripsi Pekerjaan...22
2.3.2 Spesifikasi Pribadi...27
2.3.3 Analisis dan Kerangka Kompetensi...28
2.3.3.1. Inisiatif dan Kreativitas...31
2.3.3.2. Pertimbangan...31
2.3.3.3. Kerjasama...31
2.3.3.4. Kualitas Pekerjaan...32
2.3.3.5. Keandalan...32
2.3.3.6. Komitmen Terhadap Keamanan...32
2.3.3.7. Dukungan Keragaman...33
2.3.3.8. Pengetahuan kerja / pengetahuan teknis...33
2.3.3.9. Kuantitas Kerja...33
2.3.3.10. Komunikasi...34
2.3.3.11. Pelayanan Pelanggan...34
2.3.3.12. Penyelesaian Masalah dan Mengantisipasi Masalah...35
2.3.3.12. Perhatian Terhadap Hal-hal Beresiko...35
2.3.3.14. Fleksibilitas...35
2.3.3.15. Organisasi...36
2.3.3.16. Pengembangan Staf...36
2.3.3.17. Kontrol Kualitas...36
2.3.3.19. Inovasi...37
2.3.4. Competency Framework...37
2.3.5. Appointment...38
2.3.6. Induction...38
2.4. Rekrutmen Internal dan Ekternal...38
2.5. Branding Perusahaan...41
2.6. Agen Rekrutmen...42
2.7. Bentuk-Bentuk Seleksi...43
2.7.1. Seleksi Wawancara...44
2.7.1.1. Wawancara Terstruktur dan Tidak Terstruktur...45
2.7.1.2. Isi atau Konten Wawancara...45
2.7.1.3. Pelaksanaan dan Pengelolaan Wawancara...46
2.7.1.4. Stress Interview...47
2.7.2. Tes Kemampuan dan Kepribadian...49
2.7.3. Assesment Centre...51
2.8. Strategi Rekrutmen dan Seleksi...52
2.9. Tantangan Rekrutmen dan seleksi...52
2.9.1. Faktor-faktor organisasional...52
2.9.2. Kebiasaan pencari tenaga kerja...53
2.9.3. Kondisi eksternal...53
2.10. Sumbangan Rekrutmen dan Seleksi...56
2.11. Penelitian Sebelumnya...57
2.11.1. The Employment and Recruitment of Immigrant Care Workers in Canada...57
of Reqruitment Agencies’perspektive of the employment of International
Workers in the UK...60
2.11.3 E-Recruitment: A Comparison With Traditional Recruitment And The Influences Of Social Media’ A Qualitative And Quantitative Review...61
Bab III Metode Penelitian...63
3.1. Jenis Penelitian...63
3.2. Alasan Melakukan Penelitian Kualitatif...64
3.3. Subyek Penelitian...65
3.4. Sumber Data...65
3.5. Lokasi Penelitian...66
3.6. Teknik dan Alat Pengumpulan Data...66
3.6.1. Observasi...66
3.6.2. Wawancara...68
3.6.2.1. Wawncara Terstruktur...69
3.6.2.2. Wawancara Tidak Terstruktur...70
3.6.2.3. Wawancara Semi Terstruktur...70
3.7. Pedoman Pertanyaan Wawancara...72
3.8. Keabsahan dan Analisis Data...72
3.8.1. Keabsahan Data...73
3.8.2. Analisis Data...74
Bab IV Profil Tiga Lembaga Penelitian...77
4.1. Gambaran Umum Tentang Penelitian...77
4.2. Yayasan Tunas Jaya...78
4.2.1. Profil...78
4.2.2. Struktur...79
4.3. Yayasan Wahana Visi Indonesia...80
4.3.1. Profil...80
4.4. Yayasan Baku Peduli...83
4.4.1. Profil...83
4.4.2. Struktur...84
Bab V Hasil Penelitian dan Pembahasan...85
5.1. Hasil Penelitian...85
5.1.1. Proses Penelitian...85
5.1.2. Format Partisipan...88
5.1.3. Karakteristik Partisipan Penelitian...90
5.1.3.1. Usia...90
5.1.3.2. Pendidikan Terakhir Partisipan...91
5.1.3.3. Lama bekerja Partisipan...92
5.2. Hasil Penelitian...93
5.2.1. Konsep Rekrutmen dan Seleksi...93
5.2.1.1. Rekrutmen dan Seleksi sebagai Proyek Psikologi...95
5.2.1.2. Rekrutmen dan Seleksi sebagai Landasan Penilaian Visional...97
5.2.1.3. Rekrutmen dan Seleksi Sebagai Strategi Pemetaan Anggota...99
5.2.2. Proses rekrutmen dan Seleksi...101
5.2.2.1 Rekrutmen...103
5.2.2.1.1. Promosi melalui media sosial (Facebook dan Website Lembaga) 104 5.2.2.1.2. Media Elektronik Radio...104
5.2.2.1.3. Perekrutan langsung...105
5.2.2.1.4. Perekrutan internal (pengangkatan volunteer)...108
5.2.2.1.5. Menggunakan Agen Rekrutmen...109
5.2.2.1.6. Rekrutmen Berdasarkan Nilai...111
5.2.2.2. Seleksi...112
5.2.2.3. Skema Rekrutmen dan Seleksi...117
5.2.3.1. Tidak ada standar rekrutmen dan Seleksi yang Baku...120
5.2.3.2. Manajer dan Koordinator Tim Belum Terkualifikasi...124
5.2.3.3. Turn Over Kandidat Saat Mengikuti Seleksi...125
5.2.3.4. Biaya Rekrutmen dan Seleksi yang Belum Mencukupi...126
5.2.3.5. Belum Ada Bidang HRM yang Menangani Rekrutmen dan Seleksi...127
5.2.4. Pengaruh Rekrutmen dan Seleksi pada Performa Kerja Anggota...128
5.3. Pembahasan...125
5.3.1. Konsep Rekrutmen dan Seleksi...126
5.3.2. Proses Rekrutmen dan Seleksi...137
5.3.3. Tantangan Rekrutmen dan Seleksi...139
5.3.4. Sumbangan Rekrutmen dan Seleksi...141
Bab VI Kesimpulan, Implikasi, dan Saran...144
6.1. Kesimpulan...144 6.2. Keterbatasan...147 6.3. Implikasi...147 6.3.1. Implikasi Akademis...147 6.3.2. Implikasi Manajerial...148 6.4. Saran...150 Daftar Pustaka...156
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Proses Rekrutmen...16
Gambar 2.2 Stages In Good Practice Recruitmen dan Selection...22
Gambar 2.3 Meta-analisis, Various Selection Methods...49
Gambar 3.1 Trainggulasi Teknik Pengumpulan Data...72
Gambar 3.2 Metode Analisis data...75
Gambar 5.1 Usia Partisipan...90
Gambar 5.2 Pendidikan Terakhir Partisipan...91
Gambar 5.3 Lama Bekerja Partisipan...92
DAFTAR BAGAN
Bagan 4.1 Struktur Kelembagaan Tunas Jaya...79
Bagan 4.2 Struktur Kelembagaan Wahana Visi Indonesia...82 Bagan 4.3 Struktur Kelembagaan Sun Spirit...84
DAFTAR TABEL
Tabel 5.1 Proses Penelitian...85
DAFTAR SKEMA
Skema 5.1 Skema Rekrutmen dan Seleksi JHRC...117
Skema 5.2 Skema Rekrutmen dan Seleksi Yayasan Sun Spirit...118 Skema 5.3 Skema Rekrutmen dan Seleksi Wahana Visi Indonesia...119
Daftar Lampiran
Lampiran 1: Panduan Pertanyaan Wawancara...156
Lampiran 2: Hasil Wawancara Murni-panduan pertayaan 1 & 2...158
Lampiran 3: Lokasi Penelitian...161
Lampiran 4: Dokumentasi Proses Wawancara...163
Lampiran 5 : Transkrip Wawancara...166
Lampiran 6: Format Data Kotor Wawancara...172
Daftar Singkatan
LSM:Lembaga Swadaya Masyarakat HRM: Human Resource Managemen
MSDM: Manajemen Sumber Daya Manusia
SDM: Sumber Daya Manusia
PKWT: Perjanjian Kerja Waktu Tetap
KASOCs: Knowledge, Abilities, Skills, dan other characteristics WVI: Wahana Visi Indonesia
ABSTRAK
Titik tolak penelitian ini adalah pemahaman bahwa anggota LSM merupakan kunci dari keberhasilan program-program sosial. Organisasi Nirlaba, dalam hal ini LSM perlu memerhatikan kajian SDM dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Upaya awal yang perlu dilakukan untuk menjamin kinerja mereka adalah perekrutan dan seleksi berdasarkan konsep yang ada dalam SDM sehingga menetapkan para anggota yang bermutu dan menjamin pencapaian tujuan. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kualitatif dan mengkaji aspek-aspek pokok dalam rekrutmen dan seleksi seperti konsep rekrutmen dan seleksi, proses rekrutmen dan seleksi, tantangan rekrutmen dan seleksi, dan pengaruh rekrutmen dan seleksi terhadap performa kerja anggota. Hasil penelitian diperoleh dari proses wawancara pada 13 partisipan dan observasi serta telaah dokumen di tiga Lembaga Nirlaba. Hasil penelitian ini kemudian mengafirmasi adanya konsep, proses, tantangan, dan pengaruh rekrutmen dan seleksi pada organisasi nirlaba (tiga LSM) berdasarkan nomenklatur Lembaga. Selanjutnya, hasil penelitian ini dibahas berdasarkan kajian teori Human Resource Managemen. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui konsep, proses, tantangan, dan sumbangan rekrutmen dalam tiga organisasi Nirlaba yang diteliti. Berdasarkan hasil penelitian ini, peneliti dapat mengetahui secara signifikan konsep, proses, tantangan, dan pengaruh rekrutmen dan seleksi pada tiga Lembaga. Rekrutmen dan seleksi pada tiga organisasi nirlaba dilakukan berdasarkan standar atau pola umum yaitu standar/pola yang dipakai oleh organisasi profesional lainnya. Mereka belum memiliki standar baku yang kemudian dapat dijadikan pedoman praktik rekrutmen dan seleksi. Pola pendekatan rekrutmen dan seleksi juga didasarkan pada kajian psikologi dan kajian visional yang mengharuskan para anggota Lembaga bekerja sesuai dengan visi misi lembaga
ABSTRACT
This research starts from an understanding that LSM members are the key of social programs’ success. Nirlaba organization, in this case the LSM, needs to pay attention to the SDM in running its main duty and function. The initial effort that should be done to guarantee the members’ performances is arranging a recruitment and selection that are based on concept kept by the SDM to maintain the quality of the members and ensure the achievement of goals. Qualitative approach is done in this research and it reviews main aspects in recruiting and selecting such as the concept, process, obstacle, and effect to the members’ performances. The result of this research is obtained from interviewing 13 participants, observing, and reviewing documents in three Nilaba institutions. Further, the result affirms that there are concept, process, obstacle, and effect of the recruitment and selection in Nilraba organization (three LSM) based on the institution’s nomenclature. Furthermore, the result is discussed based on Human Resource Management theory. The aim of this research is to know the concept, procces, obstacle, and the contribution of recruitment and selection in three Nirlaba Organisations which were studied. From the result of the study, the researcher knows significantly the concept, process, obstacle, and effect of the recruitment and selection in the three institutions. Those are done based on the standard or common pattern used by the other professional organizations. They have not had the standard which further can be used as the guidelines for recruitment and selection practice. Recruitment and selection approach pattern is also based on psychology and visional study that require the members to work according to institution’s visions and missions.
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
Tidak dapat dipungkiri bahwa kehadiran Lembaga Swadaya Masyarakat (selanjutnya LSM) adalah suatu hal yang lumrah. Banyak orang baik individu maupun kelompok mempunyai keinginan untuk mendirikan LSM sebagai bentuk tanggung jawab sosialnya. Lembaga Swadaya Masyarakat menjadi semacam wadah bagi lahirnya transformasi sosial dalam setiap aktivitasnya.
Secara konseptual, lembaga swadaya masyarakat adalah sebuah organisasi yang didirikan baik secara perorangan maupun secara kelompok di mana organisasi tersebut tidak berorientasi pada hasil atau laba melainkan karena adanya tujuan tertentu di dalam masyarakat. Lembaga swadaya masyarakat (LSM) merupakan pengembangan dari sebuah organisasi non pemerintah (omop) atau juga disebut sebagai lembaga non government organization (NGO) (https://id.wikipedia.org/wiki/Lembaga_swadaya_masyarakat)
Sebuah organisasi dapat dikatakan masuk dalam lembaga swadaya masyarakat apabila memiliki beberapa ciri berikut, pertama, organisasi tersebut bukan bagian dari pemerintah maupun birokrasi, pendanaannya juga tidak terkait dengan pemerintahan. Kedua, organisasi tersebut dalam mencapai tujuan sosial, Ketiga, tujuannya tidak berorientasi pada laba atau profit belaka melainkan karena adanya
kegiatan yang dilakukan oleh organisasi tersebut sangat menguntungkan bagi masyarakat umum tidak hanya menguntungkan bagi para anggotanya atau pada profesi tertentu saja
Sebagai sebuah organisasi yang berbasiskan masyarakat, LSM harus secara konkret menjamin tercapainya kebutuhan masyarakat yang dilayaninya. Artinya bahwa segala aktivitasnya mampu menciptakan perubahan sosial yang berdaya guna bagi masyarakat itu sendiri. Untuk menunjang pencapaian tujuan tersebut maka LSM membutuhkan SDM yang terkualifikasi baik secara fisik maupun non fisik. Fisik berkaitan dengan kelayakan anggota untuk bekerja dalam berbagai bentuk kondisi masyarakat dan non fisik berkaitan dengan pengetahuan dan kapasitas anggotanya.
Akan tetapi, LSM sebagai wadah perubahan tidak serta merta berhasil dalam mengimplementasikan program-programnya. Masyarakat sebagai basis perhatian LSM kerap mempertanyakan kehadiran LSM itu sendiri. Kenyataan ini menjadi persoalan bagi LSM di mana akan muncul berbagai pertanyaan, apakah LSM menjadi lembaga repsentatif dari semua kebutuhan dan perosalan masyarakat?, apakah LSM memberi dampak yang cukup signifikan bagi perubahan masyarakat?, apakah LSM mempekerjakan anggota yang mempunyai kapasitas dan kualifikasi yang baik sehingga berdampak? LSM perlu memperhatikan dan kemudian menjawab persoalan ini dengan melihat relevansi antara SDM dan tujuannya.
Di Manggarai, terdapat sejumlah LSM baik yang berskala internasioanl maupun nasional yang beroperasi. Kehadiran LSM tersebut mencerminkan adanya upaya untuk melakukan perubahan masyarakat dalam berbaia aspek seperti pendidikan, kesehatan, lingkungan, dan lain sebagainya. Akan tetapi, persoalannya adalah kehadiran sejumlah LSM tersebut, merujuk pada perssoalan diatas, belum memberikan dampak bagi tatanan kehidupan masyarakat. salah satu contohnya adalah aspek kemiskinan. Dari total 344.159 penduduk di Kabupaten Manggarai, sebanyak 58.667 jiwa diantaranya dikategorikan orang sangat miskin, sebanyak 63.849 jiwa berkategori miskin, kategori hampir miskin sebanyak 2.524 jiwa dan 560 jiwa bestatus rentan miskin. Dari total kategori ini data kemiskinan dipersentasikan sebanyak 52,18 persen dari total keselurahan KK di Manggarai (http://voxntt.com/2017/02/25/di-manggarai-sebanyak-58-ribu-orang-sangat-miskin/)
Langkah awal yang perlu dilakukan LSM adalah merekrut dan menyeleksi. Rekrutmen dan seleksi anggota LSM menjadi penting karena dalam menlaksanakan kegiatannya, LSM menempatkan para anggoata sebagai fasilitator, motivator, dan promotor perubahan. Kegiatannya berlangsung atas kesepakatan anggota dan memberikan feedback pada anggota. Rekrutmen dan seleksi anggota juga menjadi penting karena LSM Menyusun rencana kegiatan serta mengadakan berbagai kegiatan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama antara anggota LSM, setiap anggota menunjang dan mempertahankan
masyarakat, anggota harus mempertahankan hak keberlangsungan lembaga swadaya masyarakat tersebut sesuai dengan tujuan LSM tersebut.
Tema mengenai rekrutmen dan seleksi perlu dilihat dalam dan melalui kajian manajemen sumber daya manusia (MSDM). MSDM merupakan salah satu instrumen penting bagi organisasi dalam mencapai berbagai tujuannya. Maka perlu perencanaan yang strategik. Perencanaan strategik MSDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategik yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai di masa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan (Meldona. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang : UIN-Malang Press).
Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia sekurang-kurangnya merujuk pada , 3 (tiga) definisi sebagai perbandingan yang dapat dikemukakan sebagai berikut: bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam kepentingan organisasi (Amstrong, 1994). Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan mengintergrasikan MSDM ke dalam strategi bisnis (Kenooy, 1990). Pendekatan yang khas, terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif, melalui pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang terintegrasi, struktural dan teknik-teknik personel (Storey, 1995).
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu proses berbagai masalah pada ruang lingkup anggota, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lain nya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan (Sya’roni, 2013). Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan–kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
H. Hadari Nawawi (2008:18),menyimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan. Sedang French menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi (Hani Handoko, 2011:3). Manajemen sumber daya manusia (MSDM) didasari pada suatu konsep bahwa setiap anggota adalah manusia-bukan mesin-dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi.
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan visi untuk
manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari ilmu manajemen (Manajement
Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan
proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan (Robert L. Mathis, 2009.76)
Kunci keberhasilan penerapan SDM dalam sebuah organisasi bisnis dan non bisnis adalah implementasi strategi yang sesuai dengan tujuan. Ada input yang perlu dimasukan ke dalam rencana mendapatkan keuntungan yang kompetitif (Model Of HRM). Secara prosedural, praktik SDM perlu disesuaikan dengan kelayakan administrasi dan program pokok organisasi/perusahaan. SDM harus disinkronkan dengan isu-isu strategis, dicocokkan dengan berbagai aspek lingkungan yang berpengaruh secara signifikan seperti budaya, ekonomi, politik, struktur organisasi dan tujuan organisasi (Rees dan Smith, 2014)
Salah satu faktor penentu efektifitas MSDM berkaitan dengan budaya organisasi sektor privat yang sangat kontras dengan sektor publik. Selain budaya, iklim organisasi yang tidak kondusif dan nilai- nilai manajerial yang tidak relevan dengan perubahan menjadi ganjalan birokrasi dalam mencapai efektifitas organisasi sebagaimana pernah diidentifikasi oleh Wallace et al (1999) yang meneliti organisasi sektor publik dan kepolisian di Australia. Sangat penting artinya bagi dunia ilmu pengetahuan dan praktisi untuk menguraikan MSDM
dalam budaya, iklim organisasi dan nilai-nilai manajerial khas birokrasi yang berbeda dengan perusahaan yang merepresentasikan sektor privat. Dengan keyakinan terhadap pandangan bahwa budaya dan iklim organisasi serta nilai-nilai manajerial dapat mendukung pencapaian keunggulan bersaing organisasi sebagaimana dikembangkan Glonaz & Lees (2001), perlu untuk mendeskripsikan fenomena dan pengembangan model MSDM dalam sektor publik sehingga dapat digunakan sebagai acuan untuk membangun birokrasi yang kuat dalam memberi pelayanan yang mendukung peningkatan daya saing bangsa Indonesia
Anggota LSM merupakan kunci dari keberhasilan program-program sosial. Maka, anggota LSM Mereka perlu memerhatikan kajian SDM dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya. Upaya awal yang perlu dilakukan untuk menjamin kinerja mereka adalah perekrutan dan seleksi berdasarkan konsep yang ada dalam SDM. SDM membantu lembaga untuk menemukan dan kemudian menetapkan para anggota yang bermutu dan menjamin pencapaian tujuan.
Dalam suatu organisasi, untuk menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas dan bekerja sesuai dengan kemampuan minat dan bakatnya, maka harus dilakukan proses rekrutmen dan seleksi. Hal ini dilakukan supaya dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya dalam pekerjaan dilakukan dengan baik oleh setiap individu dengan posisinya masing-masing. Pernyataan ini adalah
momentum penentuan tenaga pendamping profesional desa yang kemudian menjalankan tugas dan fungsi mereka menyukseskan tujuan pemerintah.
Berdasarkan uraian di atas maka saya ingin melihat, menganalisis, dan mengevaluasi standar perekrutan dan seleksi anggoata beberapa LSM di Kabupaten Manggarai. Judul penelitian saya adalah “Rekrutmen Dan Seleksi Anggota Pada organisasi Nirlaba. Studi kualitatif di Tiga Lembaga Swadaya Masyarakat Di Kabupaten Manggarai, Provinsi Nusa Tenggara Timur”
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang sudah diuraikan diatas, maka penulis merumuskan rumusan masalahnya adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pemahaman konsep perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat?
2. Bagaimana proses perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat?
3. Apa tantangan yang dihadapi dalam perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat?
4. Apa sumbangan rekrutmen dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat bagi perfoma Lembaga ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian adalah: 1. Untuk memahami konsep perekrutan dan seleksi anggota Lembaga
Swadaya Masyarakat
2. Untuk mengetahui proses perekrutan dan seleksi yang efektif 3. Untuk mengetahui tantangan yang dihadapi dalam perekrutan dan
seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat
4. Untuk melihat sumbangan rekrutmen dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat bagi perfoma organisasi
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah: 1. Manfaat Teoritis,
Penulis berharap hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat secara teoritis mengenai perspektif rekrutmen dan seleksi dalam dunia kerja. Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah referensi penelitian dalam bidang manajemen, sehingga dapat digunakan sebagai bahan penelitian untuk berikutnya.
2. Manfaat Praktis: a. Bagi Penulis,
Penulis berharap hasil penelitian ini dapat menambah wawasan serta pengetahuan mengenai rekrutmen dan seleksi pada sebuah organisasi dalam memperdalam ilmu manajemen sumber daya manusia yang didapatkan selama proses perkuliahan di Fakultas Ekonomi Program Studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma.
b. Bagi Lembaga Swadaya Masyarakat
Penulis berharap bahwa penelitian ini akan memberikan sumbangan pemahaman mengenai penerapan sumber daya manusia terutama mengenai rekrutmen dan seleksi yang efektif. Sehingga, ada signifikansi terhadap kinerja dan performa para anggota Lembaga dalam mencapai tujuannya.
c. Bagi Lembaga Pendidikan,
Penulis berharap hasil penelitian ini akan memberikan manfaat bagi lembaga pendidikan dalam mengembangkan penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan perekrutan dan seleksi dalam dunia kerja. d. Bagi Ilmu Pengetahuan,
Hasil penelitian ini akan memberikan manfaat dalam hal menambah ilmu pengetahuan yang baru mengenai perekrutan dan seleksi pada sebuah organisasi.
e. Bagi Peneliti Berikutnya.
Penulis berharap hasil penelitian tentang perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat ini dapat dijadikan sebagai bahan referensi dan acuan bagi mahasiswa, khususnya mahasiswa Fakultas Ekonomi Program Studi Magister Manajemen dalam melakukan penelitian selanjutnya.
1.5. Batasan penelitian
Untuk memfokuskan perhatian pada masalah yang akan diteliti, maka penulis perlu membatasi masalah agar tidak meluas, yaitu:
1. Untuk memahami arti perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat
2. Untuk mengetahui proses perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat
3. Untuk mengetahui tantangan yang dihadapi dalam perekrutan dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat
4. Untuk melihat sumbangan atau signifikansi rekrutman dan seleksi anggota Lembaga Swadaya Masyarakat bagi perfoma kerja
1.6. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dibagi menjadi lima bagian utama, yaitu:
BAB I Pendahuluan
Meliputi latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II Landasan Teori
Meliputi pengertian rekrutmen dan seleksi, penelitian sebelumnya
BAB III Metode Penelitian
Meliputi desain penelitian, subjek dan objek penelitian, sumber data, teknik pengumpulan data, teknik analisis data.
BAB IV Hasil Penelitian Dan Pembahasan
Meliputi uraian tentang hasil penelitian dan
pembahasan
BAB V Simpulan Dan Saran
Meliputi kesimpulan yang didapat dari hasil penelitian dan saran-saran ke lembaga tertentu di mana penelitian ini diadakan di Manggarai, NTT
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Rekrutmen
Mondy dan Martocchio (2014) menjelaskan rekrutmen adalah proses menarik sebagian besar orang dengan kualifikasi tertentu untuk bekerja dalam sebuah organisasi. Mereka yang dipilih adalah yang memiliki kualifikasi sangat dekat atau cocok dengan kebutuhan pekerjaan. Rekrutmen menjadi sangat penting, sehingga biayanya mungkin akan sangat banyak.
Dessler (2015) menjelaskan rekrumen dalam kerangka The Talent
Management Process di mana merujuk pada upaya melihat posisi mana yang
perlu diisi oleh calon anggota berdasarkan analisis pekerjaan, membangun kerangka kerja anggota, menghadirkan anggota dengan kompetensi yang layak, memberikan arahan tentang apa yang akan dikerjakan anggota, dan lain sebagainya.
Kumari dalam A Study of the Recruitment and Selection process: SMC
Global, Manav Rachna International University, Faridabad, India memberikan
penegasan mengenai rekrutmen dengan mendefenisikan rekrutmen sebagai sebuah proses penarikan propektif anggota dan memengaruhi mereka agar menerapkan kecakapan mereka dalam melakukan pekerjaan di
organisasi/perusahaan. Rekrutmen adalah proses menetapkan anggota pada pekerjaan yang tepat dengannya.
Ress dan Smith membatasi rekrutmen sebagai proses HRM yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap performa organisasi. Artinya, orang-orang yang direkrut adalah mereka yang berpotensi untuk memberikan kontribusi atau pengaruh pada kinerja organisasi. Dengan kata lain, rekrutmen adalah proses menarik sebagaian besar orang yang mempunyai motivasi, kemampuan kerja, komitmen, dan punya tanggung jawab untuk mengembangkan organisasi. Praktik terbaik rekrutmen adalah dengan mencari dan menarik orang yang mempunyai kualifikasi tertentu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Hal ini merujuk pada upaya untuk memaksimalkan performa organisasi dalam menjalankan dinamikanya.
Hasibuan (2008) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari dan memengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam organisasi. Sedangkan pengertian rekrutmen menurut Simamora (2004) merupakan serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan. Hal ini memerlukan keahlian bagi manajer organisasi untuk jeli dan teliti dalam mengamati tahap demi tahap rekrutmen untuk mendapatkan calon
pegawai yang memenuhi kualifikasi yang telah ditentukan oleh organisasi tersebut guna membantu mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan jauh sebelumnya.
Handoko (2008) menjelaskan bahwa rekrutmen merupakan proses pencarian dan pemikatan para calon anggota (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai anggota. Lebih jauh lagi, rekrutmen dijelaskan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan pekerjaan sampai mendapatkan calon yang diinginkan atau memenuhi kualifikasi sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada (P. Sondang. 2009. Managemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi aksara)
Setiap penulis atau ahli hampir mempunyai definisi yang sama mengenai rekrutmen. Intinya adalah rekrutmen mengacu pada sebuah proses menemukan sebagian banyak orang yang mempunyai kapasitas tertentu untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada dalam sebuah organisasi. Dalam frame ini, perlu membatasi makna rekrutmen dan membedakannya dengan seleksi.
Dalam (http://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-rekrutmen-recruitment-metode-sumber-rekrutmen/) ditegaskan bahwa rekrutmen sebagai proses untuk mencari dan menarik pelamar yang berkemampuan untuk diseleksi menjadi anggota sesuai dengan posisi yang dibutuhkan. Proses Rekrutmen ini
dimulai dengan mencari calon pelamar dan berakhir dengan diserahkannya surat lamaran kerja pelamar ke organisasi yang melakukan rekrutmen. Setelah Rekrutmen, proses selanjutnya adalah proses penyeleksian pelamar kerja hingga terpilihnya pelamar kerja tersebut menjadi anggota untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Secara sederhana, proses rekrutmen dapat dilihat dalam skema pada gambar 2.1
Gambar 2.1 : Proses Rekrutmen
2.2. Seleksi
Secara konseptual dan juga praktik, ada perbedaan mendasar antara rekrutmen dan seleksi. Rekrutmen dilakukan sebelum seleksi, dan biasanya
rekrutmen dilakukan memilih surat lamaran yang datang dari calon-calon pelamar dan dengan melihat kelengkapan administrasinya. Seleksi dilakukan setelah rekrumen berhasil dengan berbagai bentuk metode yang dapat dilihat dalam pembahasan selanjutnya. Ada beberapa definisi seleksi yang dapat dijadikan acuan.
Seleksi merupakan suatu proses di mana suatu organisasi memilih orang atau orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi. Hal ini mengandung arti bahwa, semua program seleksi pada dasarnya berusaha mengidentifikasi pelamar yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi atau (bahkan) melampaui standar kinerja organisasi. Kinerja dalam pengertian ini tidak sesederhana mengacu pada keluaran kuantitatif, tetapi dapat mencakup sasaran keluaran kualitatif seperti, tingkat absensi, kepuasan anggota dan pengembangan karir. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup dalam pengembangan dan implementasi suatu proses seleksi efektif adalah mengidentifikasi sasaran keluaran mana yang paling penting sesuai dengan kondisi
Seleksi adalah usaha pertama yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh anggota yang kualifikasi dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Seleksi merujuk pada keputusan yang akan diambil untuk menentukan siapa orang yang tepat yang akan mengisi
tempat dalam organisasi. Keberhasilan seleksi ditentukan oleh akurat atau tidaknya spesifikasi yang disediakan organisasi dengan yang diseleksi.
Kajian SDM menegaskan bahwa dalam manajemen sumber daya manusia, seleksi adalah proses untuk memilih pelamar untuk dijadikan anggota dan menempatkan mereka pada posisi yang dibutuhkan oleh organisasi. Dengan kata lain, seleksi adalah suatu proses pencocokan kebutuhan dan persyaratan organisasi terhadap keterampilan dan kualifikasi para pelamar kerja. Proses Seleksi ini harus memegang Prinsip “Right People in the Right Jobs” yaitu menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat.
Rees dan Smith menekankan seleksi lebih pada proses memilih kandidat yang sudah direkrut berdasarkan kapasitas mereka. Kunci dari seleksi adalah kemauan para kandidat untuk memberikan sumbangan bagi kemajuan organisasi. Selain itu, spesifikasi para kandidat dibutuhkan agar proses seleksi dapat dilakukan dengan baik dan kemudian membantu pengambilan keputusan. Selalu ada hubungan interrelasional antara organisasi dan yang diseleksi. Artinya bahwa organisasi menegaskan kebutuhan-kebutuhan mereka yang akan dijalankan oleh para kandidat tersebut.
Bagi sebagian perusahaan seleksi merupakan dasar dari kepemilikan anggota yang berkompeten. Oleh karenanya perusahaan harus dapat memilih dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang
tersedia berdasarkan kondisi yang ada. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.
Dalam praktiknya, proses seleksi tergantung pada tiga masukkan yang bermanfaat, yaitu analisis pekerjaan, perencanaan SDM, dan rekrutmen. Dalam hal ini, informasi analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan. Perencanaan SDM mengidentifikasikan pekerjaan dengan cara yang logis dan efektif. Selanjutnya akan terbentuk sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi.
Kriteria-kriteria seleksi biasanya terdiri atas beberapa kategori, yaitu pendidikan pelamar kerja, kondisi fisik, karakteristik kepribadian. Pendidikan formal, di mana perusahaan cenderung menetapkan syarat minimal pendidikan formal dan jenis pendidikan, misal untuk jabatan akuntan, kriteria pendidikannya adalah sarjana akuntansi. Pengalaman kerja, di mana pengalaman dianggap sebagai indikator yang baik untuk mengukur kemampuan dan sikap yang terkait dengan pekerjaan. Karakteristik fisik, artinya karakteristik yang berhubungan secara langsung dengan efektivitas kerja. Misalnya ketajaman penglihatan sebagai kriteria seorang pilot pesawat. Karakteristik kepribadian dan tipe kepribadian. Karakteristik pribadi meliputi status dan usia. Tipe kepribadian merujuk pada sikap yang dimiliki seseorang dalam hal berkomunikasi, bersosialisasi, bekerja sama, ketekunan terhadap tugas, kemandirian dan
Catatan penting adalah setiap kandidat harus mempunyai standar yang sama, memenuhi persyaratan yang sama, dan mempunyai kesempatan yang sama dalam mengikuti seleksi. Situasi ini akan menentukan tingkat keseriusan para kandidat untuk saling bersaing mendapatkan tempat di perusahaan/organisasi. Obyektifitas organisasi dituntut sedemikian rupa sehingga mampu menyakinkan kandidat untuk membangun motivasi.
2.3. Praktik Rekrutmen Dan Seleksi Yang Efektif
Rekrutmen dan seleksi meskipun berbeda metode adalah dua bagian yang tidak dapat dipisahkan dalam upaya menemukan anggota yang cocok bagi sebuah organisasi/perusahaan. Secara spesifik rekrutmen dan seleksi harus dilakukan sedetail mungkin sehingga benar-benar sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan.
Substansi rekrutmen dan seleksi merujuk pada cara menemukan kandidat yang berpotensi dan berkompeten memberikan dampak positif bagi perusahaan/organisasi tersebut. Ini adalah real statement dari rekrutmen dan seleksi. Tentu saja, rekrutmen dan seleksi yang efektif selalu ditentukan juga oleh kapasitas HRM yang menangani dan dukungan fisik ataupun non fisik dari perusahaan/organisasi.
Rekrutmen dan seleksi selalu menjadi topik yang kontroversial karena praktiknya sering berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Karenanya perlu melihat kajian yang efektif mengenai hal itu. Meskipun praktik rekrutmen dan seleksi cenderung berbeda, perlu memastikan satu teori yang layak untuk dipakai dan diterapkan.
Persoalan ini berangkat dari beberapa fakta, pertama, perbedaan pemahaman mengenai rekrutmen dan seleksi yang menyebabkan model praktik yang berbeda. Kedua, ketidakmampuan perusahaan/organisasi untuk menemukan inti dari kebutuhan mereka. Ketiga, strategi yang dicanangkan perusahaan/organisasi yang sempit sehingga melakukan rekrutmen dan seleksi apa adanya tanpa menyadari substansi makna dan tujuan rekrutmen dan seleksi.
Keempat, dukungan finansial yang kurang dari perusahaan/organisasi sehingga praktik rekrutmen dan seleksi tidak dilakukan dengan serius. Kelima, rendahnya kapasitas tenaga perekrut dan penyeleksi sehingga tidak mampu melakukan rekrut dan seleksi secara efektif dan efisien. Artinya mereka menghilangkan nilai utama dari proses tersebut.
Perbedaan ini tentu saja memberi dampak bagi perusahaan /organisasi di mana anggota yang dilibatkan dan dipekerjakan kurang memberi dampak bagi perfoma perusahan/organisasi. Dengan demikian, tujuan organisasi/perusahaan tersebut tidak akan tercapai secara maksimal. Gambar 2.2 akan menunjukkan alur rekrutmen dan seleksi yang efektif. Rekrutmen dan seleksi yang efektif harus mencakupi hal-hal pokok seperti analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pribadi, analisis kompetensi, melihat kerangka kompetensi, proses
Job Analysis
Job Description
Comptency Analysis Personal
Spesification Competency Framework
Recruitment
Selection
Appointment
Induction
Gambar 2.2 Stages In Good Practice Recruitmen And Selection
2.3.1. Analisis dan Deskripsi Pekerjaan
Ress dan Smith (2014;143) melihat bahwa analisis pekerjaan perlu dimulai dengan mendekripsikan apa yang menjadi kebutuhan pokok dari organisasi/perusahan. Dalam hal ini, manajer perlu dengan sistematis dan saksama melihat dan mengkalkulasi kebutuhan. Selain itu, manajer harus mengumpukan data dan berkosultasi dengan bidang terkait. Dalam
hal ini ada beberpa pertanyaan yang harus dilihat yaitu pekerjaan apa yang bisa diberikan kepada anggota? Bagaimana keterkaitan antara kerja anggota tersebut dengan tujuan organisasi?, Kepada siapa pekerjaan akan dipertanggungjawabkan/dilaporkan?, Apa yang perlu dilakukan seorang anggota agar ia bisa memelajari banyak hal untuk bisa naik ke level yang lebih tinggi.
Hal penting yang dilihat kemudian adalah analisis pekerjaan dan
personal specification. Analisis pekerjaan lebih memberikan arahan
mengenai pekerjaan apa yang akan dilakukan. Pertanyaan ini akan mengundang ekspektasi kandidat untuk lebih fokus pada kemampuannya dengan penyesuain terhadap kultur perusahaan. Analisis pekerjaan memberikan data mengenai pekerjaan berdasarkan kebutuhan sehingga para kandidat lebih menyiapkan diri dan dapat bekerja secara efektif.
Selain itu job analysis dianggap sebagai fondasi dari sebuah sistem sumber daya manusia dalam organisasi. Restrukturisasi, inisiatif perbaikan kualitas, perencanaan sumber daya manusia, desain jabatan, pelatihan, pengembangan karir, sistem penilaian prestasi kerja, itu semua mendasarkan diri pada hasil dari analisis jabatan.
Dalam http://www.pemimpinunggul.com/analisis_jabatan.html, Dr Dwi Suryanto mendefenisikan analisis pekerjaan sebagai proses
beberapa langkah yang harus ditempuh dalam analisis jabatan. Pertama tentukan lebih dulu tugas-tugas pokok yang harus ada dalam jabatan itu, termasuk didalamnya perilaku dan aktivitas yang melekat pada jabatan itu. Kedua, mengidentifikasi knowledge, abilities, skills, dan other
characteristics (KASOCs) yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas-tugas itu. Knowledge berarti seperangkat informasi yang ada di dalam prosedur yang harus diterapkan dalam pekerjaan itu.
Abilities berarti kompetensi untuk menghasilkan hasil yang bisa
diamati. Misalnya kemampuan seorang pengetik yang baik adalah menghasilkan ketikan yang rapi dan tidak banyak salahnya. Skill berarti kompetensi untuk melakukan tindakan yang bisa dipelajari, baik yang sifatnya motorik, verbal, manual, atau melakukan pengolahan mental yang menyangkut data, orang atau barang. Other characteristics meliputi faktor kepribadian, sikap, atau watak yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Laporan analisis jabatan untuk seorang perwira patroli jalan raya mungkin berupa pengetahuan hukum, komunikasi lisan yang baik, kemampuan menyopir yang terampil, dan kehandalan melaksanakan tugasnya dengan cukup baik.
Analisis pekerjaan juga dikenal sebagai analisis kerja (Sackett,
Paul R; Laczo, Roxanne M. (2003). Hal ini merujuk pada prosedur
untuk mengidentifikasi isi suatu pekerjaan dalam hal aktivitas yang terlibat dan atribut atau persyaratan kerja yang diperlukan untuk
melakukan aktivitas. Analisis pekerjaan memberikan informasi kepada organisasi yang membantu menentukan anggota mana yang paling sesuai untuk pekerjaan tertentu. Melalui analisis pekerjaan, analis perlu memahami apa tugas penting dari pekerjaan itu, bagaimana hal itu dilakukan, dan kualitas manusia yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses.
Proses analisis pekerjaan melibatkan analis yang menjelaskan tugas incumbent, maka sifat dan kondisi kerja, dan akhirnya beberapa kualifikasi dasar. Setelah ini, analisis pekerjaan telah menyelesaikan sebuah bentuk yang disebut job psychograph , yang menampilkan persyaratan mental pekerjaan (Wilson, M. (2007).
Dalam L. Koppes, Perspektif Historis dalam psikologi industri
dan organisasi. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, ukuran
analisis pekerjaan yang baik adalah daftar tugas yang valid. Daftar ini berisi bidang tugas fungsional atau tugas, tugas terkait, dan rekomendasi pelatihan dasar. Ahli materi pelajaran (incumbents) dan supervisor untuk posisi yang dianalisis perlu memvalidasi daftar akhir ini untuk memvalidasi analisis pekerjaan (Hartley, DE (1999).
Analisis pekerjaan sangat penting untuk yang pertama, membantu individu mengembangkan karir mereka, dan juga membantu organisasi mengembangkan anggota mereka untuk memaksimalkan bakat. Hasil
pembelajaran, mengembangkan intervensi kinerja, dan memperbaiki proses (Franklin, M. (2005). Penerapan teknik analisis kerja membuat asumsi implisit bahwa informasi tentang pekerjaan seperti sekarang ini dapat digunakan untuk mengembangkan program untuk merekrut, memilih, melatih, dan menilai orang untuk pekerjaan di masa depan. (Schneider, B. dan Konz, AM (1989).
Salah satu tujuan utama dalam melakukan analisis pekerjaan adalah menyiapkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang pada gilirannya membantu mempekerjakan tenaga kerja yang tepat ke dalam sebuah organisasi. Tujuan umum analisis pekerjaan adalah mendokumentasikan persyaratan pekerjaan dan pekerjaan yang dilakukan. Analisis pekerjaan dan tugas dilakukan sebagai dasar untuk perbaikan selanjutnya termasuk definisi domain pekerjaan, deskripsi pekerjaan, pengembangan penilaian kinerja, pemilihan personil, sistem seleksi, kriteria promosi, penilaian kebutuhan pelatihan, pembelaan hukum terhadap proses seleksi, dan rencana kompensasi.
Industri perbaikan kinerja manusia menggunakan analisis pekerjaan diadakan untuk memastikan bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan terfokus dan efektif. Di bidang sumber daya manusia (SDM), analisis pekerjaan sering digunakan untuk mengumpulkan informasi untuk digunakan dalam seleksi, pelatihan, klasifikasi, dan / atau kompensasi personil (Hartley, DE.1999)
Dalam Https://En.Wikipedia.Org/Wiki/Job_Design, Desain pekerjaan (juga disebut sebagai desain kerja atau desain tugas ) adalah fungsi inti dari manajemen sumber daya manusia dan berkaitan dengan spesifikasi isi, metode dan hubungan pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan teknologi dan organisasi serta sosial dan persyaratan pribadi dari pemegang pekerjaan. Prinsip-prinsipnya diarahkan pada bagaimana sifat pekerjaan seseorang mempengaruhi sikap dan perilaku mereka di tempat kerja, terutama yang berkaitan dengan karakteristik seperti variasi keterampilan dan otonomi. Tujuan dari desain pekerjaan adalah untuk meningkatkan kepuasan kerja, memperbaiki pola pikir, meningkatkan kualitas dan mengurangi masalah anggota misalnya keluhan dan ketidakhadiran.
2.3.2. Spesifikasi Pribadi
Berangkat dari job description dan job analysis, bidang HRM perlu mengkaji lebih dalam mengenai pribadi para kandidat yang akan dipilih menjadi anggota. Para kandidat dispesifikasi berdasarkan kebutuhan organisasi. Spesifikasi pribadi dimaksudkan agar para kandidat mengetahui secara baik apa yang akan menjadi tanggung jawabnya.
Https://en.wikipedia.org/wiki/Person_specification menerangkan bahwa spesifikasi seseorang menggambarkan atribut pribadi yang
namun lebih spesifik. Atribut ini mencakup kualifikasi, keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan, dan terkadang atribut pribadi yang harus dimiliki seorang kandidat untuk melakukan tugas pekerjaan.
Spesifikasi harus berasal dari deskripsi pekerjaan dan dengan demikian membantu membentuk dasar bagi proses rekrutmen. Spesifikasi orang juga bagus untuk membantu calon pelamar memahami persyaratan pekerjaan dan memilih sendiri sesuai dengan itu. Saat menulis spesifikasi seseorang, sering disarankan oleh panduan agar konten dapat diukur, dan tidak dapat berisi konten yang secara langsung atau tidak langsung membedakan tidak perlu terhadap kelompok yang dilindungi.
2.3.3. Analisis dan Kerangka Kompetensi
Job description, Job analysis dan spesifikasi pribadi merujuk pada
lahirnya pengetahuan HRM mengenai kompetensi para kandidat. Ada hubungan timbal balik antara ke empat pokok ini. Sebaliknya dapat juga dikatakan bahwa kompetensi pribadi yang akan memengaruhi deksripsi dan spesifikasi pribadi dalam menduduki jabatan atau melakukan pekerjaan.
Boyzatis (1982) menyatakan komptensi menggarisbawahi karakteristik dari pribadi tertentu yang akan menghasilkan kinerja yang efektif dan tinggi dalam pekerjaannya. Kerangka kompetensi akan menjadi atribut dalam menentukan obyektivitas rekrutmen dan seleksi.
Artinya bahwa HRM akan dengan sangat mudah menentukan para kandidat yang cocok untuk menempati sebuah jabatan atau menanggani sebuah pekerjaan.
Ada beberapa alasan mengapa analisis kompetensi dan kerangka kompetensi dipakai dalam proses rekrut dan seleksi yaitu, pertama, untuk konteks bisnis sekarang banyak perusahaan yang sulit menentukan pekerjaan dengan kemampuan atau kapasitas pekerja. Artinya bahwa kompetensi menyediakan dasar atau standar untuk menempatkan kandidat dan menyiapkan/menempa mereka berdasarkan kultur organisasi. Kedua, Globalisasi dan kemajuan teknologi membuat organisasi/perusahaan harus menyiapkan orang-orang yang cakap dan mengerti tentang kemajuan. Dengan kerangka dan analisis kompetensi, para kandidat harus mampu mengupdate informasi dan skill yang berkaitan dengan kebutuhan perusahaan. Ketiga, analisis dan kerangka kompetensi akan membantu HRM untuk melihat skill dan kemampuan pribadi para kandidat.
Kerangka dan analisis kompetensi HRM dapat mengetahui kemampuan seorang individu untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Kompetensi adalah seperangkat perilaku yang didefinisikan yang menyediakan panduan terstruktur yang memungkinkan identifikasi, evaluasi dan pengembangan perilaku pada masing-masing anggota. Istilah "kompetensi" sebagai konsep untuk motivasi kinerja.
Beberapa ilmuwan melihat "kompetensi" sebagai kombinasi antara pengetahuan praktis dan teoritis, keterampilan kognitif, perilaku dan nilai yang digunakan untuk meningkatkan kinerja; atau sebagai negara atau kualitas yang memadai atau berkualitas, memiliki kemampuan untuk melakukan peran tertentu. Misalnya, kompetensi manajemen mungkin mencakup pemikiran sistem dan kecerdasan emosional , dan keterampilan yang mempengaruhi dan negosiasi. Kompetensi juga digunakan sebagai gambaran yang lebih umum mengenai persyaratan manusia dalam organisasi dan masyarakat.
Kompetensi terkadang dianggap sebagai tindakan yang ditunjukkan dalam situasi dan konteks yang mungkin berbeda pada saat seseorang harus bertindak. Dalam keadaan darurat, orang yang kompeten dapat bereaksi terhadap situasi berikut perilaku yang sebelumnya mereka temukan berhasil. Agar kompeten seseorang harus bisa menafsirkan situasinya dalam konteks dan memiliki daftar kemungkinan tindakan yang harus diambil dan telah dilatih dalam tindakan yang mungkin dilakukan. Terlepas dari pelatihan, kompetensi akan tumbuh melalui pengalaman dan tingkat individu untuk belajar dan beradaptasi.
Secara konseptual, kerangka dan analisis kompetensi menegaskan beberapa hal pokok yang harus dimiliki para kandidat atau calon anggota. Hal pokok tersebut adalah
2.3.3.1. Inisiatif dan Kreativitas
Rencana kerja dan melaksanakan tugas tanpa instruksi terperinci; membuat saran konstruktif; mempersiapkan masalah atau peluang di muka; melakukan tanggung jawab tambahan; menanggapi situasi saat timbul dengan pengawasan minimal; menciptakan solusi baru untuk masalah; mengevaluasi teknologi baru sebagai solusi potensial untuk masalah yang ada.
2.3.3.2. Pertimbangan
Membuat keputusan yang tepat; mendasarkan keputusan pada fakta dan bukan emosi; menganalisis masalah dengan terampil; menggunakan logika untuk mencapai solusi.
2.3.3.3. Kerjasama
Bekerja secara harmonis dengan orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan; menanggapi instruksi dan prosedur secara positif; mampu bekerja dengan baik dengan staf, rekan kerja, rekan kerja dan manajer; berbagi informasi penting dengan semua orang yang terlibat dalam sebuah proyek; bekerja secara efektif pada proyek-proyek yang melintasi jalur fungsional; membantu untuk menetapkan nada kerjasama dalam kelompok kerja dan lintas kelompok; mengkoordinasikan pekerjaan sendiri
dengan orang lain; mencari opini; nilai hubungan kerja; bila sesuai memudahkan diskusi sebelum proses pengambilan keputusan selesai.
2.3.3.4. Kualitas Pekerjaan
Menjaga standar yang tinggi meskipun ada tenggat waktu yang mendesak; benar bekerja pertama kali; memperbaiki kesalahan sendiri; secara teratur menghasilkan pekerjaan profesional yang akurat, menyeluruh.
2.3.3.5. Keandalan
Bertanggung jawab secara pribadi; menyelesaikan pekerjaan secara tepat waktu dan konsisten; jam kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan; secara teratur hadir dan tepat waktu; tiba dipersiapkan untuk bekerja; berkomitmen untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin; menjaga komitmen
2.3.3.6. Komitmen Terhadap Keamanan
Memahami, mendorong dan melaksanakan prinsip-prinsip manajemen keselamatan terpadu; mematuhi atau mengawasi kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur keselamatan Laboratorium; melengkapi semua pelatihan yang dibutuhkan; bertanggung jawab atas keamanan.
2.3.3.7. Dukungan Keragaman
Perlakukan semua orang dengan hormat; nilai perspektif yang beragam; berpartisipasi dalam kesempatan pelatihan keragaman; menyediakan lingkungan kerja yang mendukung bagi tenaga kerja multikultural; menerapkan filosofi lab tentang kesempatan kerja yang setara; menunjukkan kepekaan terhadap perbedaan individu; memperlakukan orang lain dengan adil tanpa memperhatikan ras, jenis kelamin, warna kulit, agama, atau orientasi seksual; mengakui perbedaan sebagai kesempatan untuk belajar dan mendapatkan dengan bekerja sama; nilai dan mendorong ketrampilan dan talenta yang unik; mencari dan mempertimbangkan beragam perspektif dan gagasan.
2.3.3.8. Pengetahuan kerja / pengetahuan teknis
Menunjukkan pengetahuan teknik, keterampilan, peralatan, prosedur dan bahan. Menerapkan pengetahuan untuk mengidentifikasi masalah dan masalah internal; bekerja untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan teknis tambahan. 2.3.3.9. Kuantitas Kerja
Menghasilkan jumlah pekerjaan yang sesuai; tidak macet dalam detail yang tidak perlu; mampu mengelola banyak proyek;
mampu menentukan urgensi proyek dengan cara yang berarti dan praktis; mengatur dan menjadwalkan orang dan tugas.
2.3.3.10. Komunikasi
Menulis dan berbicara secara efektif, dengan menggunakan konvensi yang sesuai dengan situasi; menyatakan pendapat sendiri dengan jelas dan ringkas; menunjukkan keterbukaan dan kejujuran; mendengarkan dengan baik selama pertemuan dan sesi umpan balik; menjelaskan alasan di balik pendapat sendiri; meminta pendapat dan umpan balik orang lain kepada orang lain; mengajukan pertanyaan untuk memastikan pemahaman; latihan pendekatan profesional dengan orang lain menggunakan semua alat komunikasi yang tepat; menggunakan pertimbangan dan kebijaksanaan saat menawarkan opini.
2.3.3.11. Pelayanan Pelanggan
Mendengarkan dan merespons secara efektif pertanyaan pelanggan; menyelesaikan masalah pelanggan dengan kepuasan pelanggan; menghormati semua pelanggan internal dan eksternal; menggunakan pendekatan tim saat berhadapan dengan pelanggan; berikut untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan; mengukur kepuasan pelanggan secara efektif; berkomitmen untuk melebihi harapan pelanggan.
2.3.3.12. Penyelesaian Masalah dan Mengantisipasi Masalah
Melihat bagaimana sebuah masalah dan solusinya akan mempengaruhi unit lain; mengumpulkan informasi sebelum membuat keputusan; Menimbang alternatif terhadap tujuan dan sampai pada keputusan yang masuk akal; menyesuaikan diri dengan perubahan prioritas, tenggat waktu dan arah; bekerja untuk menghilangkan semua proses yang tidak menambah nilai; bersedia mengambil tindakan, bahkan di bawah tekanan, kritik atau tenggat waktu yang ketat; mengambil informasi risiko; mengenali dan mengevaluasi tanda-tanda masalah secara akurat; menganalisis prosedur terkini untuk perbaikan yang mungkin; memberitahu supervisor masalah pada waktu yang tepat.
2.3.3.13. Perhatian Terhadap Hal-hal Beresiko
Waspada di lingkungan berisiko tinggi; mengikuti prosedur rinci dan memastikan akurasi dalam dokumentasi dan data; memonitor alat pengukur, instrumen atau proses dengan hati-hati; berkonsentrasi pada rincian pekerjaan rutin; mengatur dan memelihara sistem pencatatan.
2.3.3.14. Fleksibilitas
Tetap berpikiran terbuka dan mengubah pendapat berdasarkan informasi baru; melakukan berbagai tugas dan perubahan fokus
dengan cepat saat tuntutan berubah; mengelola transisi dari tugas ke tugas secara efektif; menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan yang beragam.
2.3.3.15. Organisasi
Mampu mengelola beberapa proyek; mampu menentukan urgensi proyek secara praktis; menggunakan tujuan untuk memandu tindakan; menciptakan rencana aksi yang rinci; mengatur dan menjadwalkan orang dan tugas secara efektif. 2.3.3.16. Pengembangan Staf
Pekerja untuk memperbaiki kinerja diri sendiri dan orang lain dengan memanfaatkan kesempatan untuk pembelajaran / umpan balik yang berkesinambungan; secara konstruktif membantu dan melatih orang lain dalam pengembangan profesional mereka; menunjukkan pendekatan "bisa-lakukan" dan mengilhami rekan untuk berprestasi; mengembangkan semangat tim.
2.3.3.17. Kontrol Kualitas
Menetapkan standar dan ukuran yang tinggi; mampu mempertahankan standar tinggi meski menekan tenggat waktu; bekerja benar pertama kali dan memeriksa pekerjaan untuk kekurangan; menguji metode baru secara menyeluruh; menganggap keunggulan sebagai prioritas utama.
2.3.3.18. Responsif Terhadap Permintaan Layanan
Menanggapi permintaan layanan secara tepat waktu dan menyeluruh; melakukan apa yang diperlukan untuk memastikan kepuasan pelanggan; mengutamakan kebutuhan pelanggan; berikut untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan.
2.3.3.19. Inovasi
Mampu menantang praktik konvensional; menyesuaikan metode yang telah diteta5pkan untuk penggunaan baru; mengejar perbaikan sistem yang berkelanjutan; menciptakan solusi baru untuk masalah; mengevaluasi teknologi baru sebagai solusi potensial untuk masalah yang ada.
2.3.4. Competency Framework
Competency framework memungkinkan Organisasi untuk menentukan apakah ia memiliki kemampuan yang diperlukan untuk mencapai dampak maksimum. Competency framework dapat digunakan untuk menetapkan persyaratan pekerjaan di tingkat perusahaan untuk pekerjaan serupa, untuk melihat kecocokan dan jembatan potensial untuk kelancaran program organisasi, menyediakan peluang pembelajaran perusahaan, dan untuk merancang pengembangan karir yang terstruktur
2.3.5. Appointment
Appointment dalam tahap Seleksi adalah mengangkat pelamar yang
sudah terpilih menjadi anggota dengan menerbitkan surat pengangkatan atau appointment letter. Dalam tahap ini, para pelamar disahkan menjadi anggota/anggota organisasi
2.3.6. Induction
Setelah melewati beberapa tahap, para anggota/anggota organisasi melakukan suatu proses pengenalan, yaitu induction training atau orientasi. Program ini dapat berupa beberapa aktivitas, pertama, Program orientasi singkat: para anggota baru dikumpulkan di suatu kelas dan diperkenalkan tentang apasiapa-bagaimana perusahaan (apa peraturannya, bagaimana manfaat, lokasi kerja, struktur organisasi di tempat kerja, dan semacamnya).
Setelah itu anggota dikirim ke tempat kerja, diperkenalkan dengan rekan kerja di lingkungan baru dan memulai hari barunya. Kedua, program orientasi berkelanjutan: lingkungan si anggota baru ikut berperan dalam “masa perkenalan” di tempat kerja baru. Atasan dan rekan kerja akan bersedia membantu jika ada kesulitan yang perlu diatasi. (Ancok, D. 2003)
2.4. Internal dan Eksternal Rekrutmen
Ress dan Smith (2014;149) menjelaskan bahwa ada dua bentuk rekrutmen yaitu internal dan eksternal rekrutmen. Pembedaan ini lahir dari sebuah
pemahaman bahwa kandidat yang dibutuhkan untuk mengisi bidang dalam perusahaan bisa berasal dari dalam dan luar perusahaan. Internal rekrutmen merujuk pada pola rekrutmen yang memanfaatkan orang-orang dalam perusahaan, dalam hal ini para stakeholder, para anggota atau semua elemen dalam perusahaan. Internal rekrutmen memberikan penegasan bahwa semua elemen dalam perusahaan dapat mengisi bidang tertentu yang dibutuhkan. Internal rekrutmen merujuk pada situasi di mana pekerjaan tidak perlu dikerjakan oleh orang-orang luar/anggota baru, sehingga iklan rekrutmen hanya ada untuk orang-orang dalam perusahaan.
Internal rekrutmen tidak dilakukan dengan formal. Biasanya hanya dengan memasang iklan di dalam perusahaan, menginformasikan kepada semua elemen perusahaan bahwa akan ada rekrutmen untuk mengisi beberapa bidang, atau informasi dari mulut ke mulut. Internal rekrutmen tidak memerlukan metode rekrutmen yang efektif karena para anggota yang ada sudah mengetahui kultur perusahaan dan bidang yang akan diisi. Bidang HRM juga mengetahui kapasitas anggota yang akan mengisi bidang tersebut. Internal rekrutmen banyak dipraktikkan di perusahaan karena beberapa alasan yaitu low cost, low risk,
speed of adjustment, incentive and motivation, dan return of investment.
Kebijakan rekrutmen internal akan menambah motivasi anggota dalam bekerja karena melihat ada kemungkinan pengembangan karir. Kemungkinan pengembangan karir ini akan membuat anggota merasa aman bekerja di
