Prof Kaplan Public Sector and Shared Value

(1)

Strategy Execution and Shared Value

in the Public Sector

June

2016

Robert S. (Bob) Kaplan

(2)

Why do public sector ministries need a formal strategy

execution system?



Government entities should be

o

Effective

–

achieve and deliver desired outcomes, and

o

Efficient

–

use best practices to manage the use of personnel, financial, and

physical resources.



Robust Strategic Planning and Execution processes help governments select

and communicate the political, economic and social outcomes they strive to

deliver:

(3)

Our experience has shown that most governments encounter

several Strategy Planning and Execution barriers.

1. Unclear Vision and Strategy

2. Lack of Organizational Alignment

3. Disconnected Strategic Planning and Budgeting

Processes

(4)

1. Unclear Vision and Strategy

• 䇾

_{Our leadership team does not agree on our key priorities,}

and they keep changing, and are influenced by political

agenda.

䇿

• 䇾

_{We have a strategy, we just can}

’

_{t explain it that easily, too}

many interdependencies.

䇿

• 䇾

_{We are trying to do 100 things across various provinces}

and departments, rather than do the critical few things

(5)

2. Lack of Organizational Alignment

• 䇾

_{Our Ministry operates as a collection of silos internally, and we}

struggle with cross-ministries collaboration.

䇿

• 䇾

_{Staff and departments do not understand our key focus areas,}

and how they can help us achieve their

goals.”

• 䇾

_{How can we integrate our various initiatives to achieve greater}

impact?

䇿

• 䇾

_{We need to become transparent and drive accountability from}

(6)

3. Disconnected Strategic Planning and Budgeting

Processes

• 䇾

_{Our strategic, operational, and financial plans are not}

aligned.

䇿

• 䇾

_{We spend too much time and effort creating plans instead of}

delivering results to citizens.

䇿

• 䇾

_{Our resources are not allocated against priorities and our}

best opportunities.

䇿

• 䇾

_{We increasingly need to justify to our stakeholders - our}

(7)

4. Inability to Monitor, Test, and Adapt Performance

• 䇾

_We

don’t

_{have the right measures. There are too many of}

them and

we’re

not sure which ones to use.

䇿

• 䇾

We have poor data about our performance.”

• 䇾

_{We do not know if our strategy is working until it is too}

late.

䇿

• 䇾

We can not consistently monitor, evaluate and report on

(8)

The Balanced Scorecard: the central component in a

Strategy Execution management system

Private Sector Organizations

"If we succeed, how will

we look to our

shareholders?”

"To achieve our vision,

how must we look to

our customers?

”

"To satisfy our customers

and shareholders, at which

processes must we excel?”

“

How do we align our

intangible assets to

improve critical

processes?

”

“How do we have a social

impact with our

citizens/constituents?”

“

To have a social impact and to

attract resources and support, at

which processes must we excel?

”

“How do we align our

intangible assets to improve

critical processes?”

“

How should we manage and

allocate our resources for

maximum social impact?

”

Financial Perspective

Customer Perspective

Process Perspective

Learning & Growth

Process

Learning & Growth

Financial

“

How do we attract resources and

authorization for our mission?

”

Resource Perspective

Non Profit and Public Sector Organizations

(9)

The Kaplan-Norton six-stage closed loop management

system for Strategy Execution

2 TRANSLATE

THE STRATEGY

1 DEVELOP THE

STRATEGY

6 TEST & ADAPT

5 MONITOR &

LEARN

4 PLAN

OPERATIONS

3 ALIGN THE

ORGANIZATION

STRATEGIC PLAN

PROCESS

INITIATIVE

EXECUTION

DEVELOP THE STRATEGY

• Mission, Values, Vision

• Strategy Formulation

TRANSLATE THE STRATEGY

• Strategy Map/Themes

• Measures / Targets

• Initiative Portfolios

• Funding / Stratex

ALIGN THE ORGANIZATION

• Business Units

• Support Units

• Employees

PLAN OPERAITONS

• Key process improvement

• Sales planning

• Resource capacity plan

• Budgeting

MONITOR & LEARN

• Strategy Reviews

• Operating Reviews

TEST & ADAPT

• Profitability Analysis

• Strategy Correlations

• Emerging Strategies

1

2

3

4

5

(10)

(11)

Jeollabuk-do Province, South Korea

• Population had decreased from 2.5 mm (1966)

to 1.87 mm (2006)

• Last place in every index among the nation

’

s

16 provincial governments



Gross regional domestic product



Income per capita



Financial self-sufficiency



# of businesses and employed workers



Reliance on raw materials extraction and agriculture

(12)

New Governor, Wanjoo Kim, Takes Office in July 2006,

Re-Elected in 2010

• Adopts Balanced Scorecard as the

Province

’

s performance

management system

• Strong opposition from labor union

and some employees

• Challenges to develop quantifiable

performance goals

(13)

Goals achieved: 2007 to 2011

• Population has begun to increase, reversing 45 years of

decline

• 8.6% CAGR in GRDP; national average is 3.7%

•

1 st

_{among 16 provinces in growth rate of exports}

o

Exports in 2011 = $12.8 bn

o

Exports in 2006 = $ 5.4 bn

• Increase in percentage of GRDP from secondary

(value-added) industries from 23% to 29%

• 350% increase in number of businesses attracted (five

year average)

• Number of paying tourists increases 70%

• Fiscal self-reliance percentage increases from 15% to

(14)

Countries that excel in Strategy Planning and

Execution deliver more value to their citizens

*The Global Competitiveness Report 2011-2012 © 2011 World Economic Forum (WEF)

• Human Development Index 2011-2012 @ United Nation Development Programme

• World Bank Database

•

• Economist Intelligence Unit (EIU)

• The Research Division of the Federal Reserve Bank of St. Louis

• * OECD: http://www.oecd.org/governance/budgetingandpublicexpenditures/1902913.pdf

Countries referenced below have achieved growth on all aspects of development; Economic, Social

and Political/Governance.

Second most competitive country in the world

with a continuous improvements in economic,

human development and governance

indicators

Malaysia climbed five places on the global

competitiveness index in 2011 to become the

21 st

_{in the global rankings}

Botswana

Malaysia

Singapore

“

A critical determinant of successful government is the ability to make good decisions, and

manage their implementation. Modern government is complex. It requires thousands of decisions to

be taken and acted upon each day.

”

*

With high levels of economic and structural

complexities the Philippines moved ten

positions on the global competitiveness index

from 85 to 75

Philippines

Recognised as the

“

one of the best

(15)

How does a country, ministry, province, or city deliver

breakthrough performance for its citizens?

Set ambitious goals along with a change agenda to achieve them

Translate their strategy and vision into a strategy map and

Balanced Scorecard

Link and align organizational units and employees around the

new strategy

Link resource allocation and budgets to the new strategy

1

2

3

(16)

Financial

Stakeholder

: Become an effective, efficient,

results-oriented agency

Taxpayers

White House/OMB

Congress

Dept of Commerce

Customer

Process

Learning & Growth

Be Knowledgeable &

Prompt Economic

Development Advisors

Advance

Administration

’

s

Domestic

Agenda

Show Visible

Results

Maximize EDA

Impact on

Distressed

Communities

Maximize

Administrative

Efficiency &

Effectiveness

Maximize

Private Sector

Leverage

Maximize Higher

Skill / Higher

Wage Jobs

Provide a

Transparent &

Responsive

Process

Provide

Information &

Technical

Assistance

Policy Leadership

High Impact Investment

Organizational Excellence

Update &

Expand

Investment

Policy

Provide

Policy

Options

Enhance

Research

Capability

Enhance Due

Diligence

Expand Deal Flow

(Invest with New

Partners)

Emphasize

Funding

Priorities

Improve

Communication

Strategy

Standardize

Processes

Align Resources

with Strategic

Priorities

Technology

Enable Key

Business

Processes

Improve

Analytical

Skills

Attract Top

Talent

_Technology

Develop

Proficiency

Establish

Enterprise

Information System

Establish

Performance

Culture

Make Investments

that are Engines of

Growth

Distressed Communities

Investment Partners

Private Sector

Enhance Post

Approval

Monitoring

Vision: Become the Premier Standard

Bearer for Domestic Economic Development

Mission: To help our partners across the nation create

wealth and minimize poverty by promoting a favorable business

environment to attract private capital investment and jobs

(17)

US Economic Development Administration Balanced Scorecard

Objective

Measure

Stakeholder

Maximize EDA Impact on Distressed Communities

Number of Higher Skill, Higher Wage Jobs Created

During the Last Six Years

Increase In Payroll Directly Related to EDA Investments

Increase in Ad Valorum Property Tax Related to EDA

Investment

Advance Administration’s Domestic Agenda

Percent of Dollars Invested that Support EDA Investment

Priorities

Be Knowledgeable & Prompt Economic Development

Advisors

Number of Stakeholder Inquiries

Show Visible Results

Number of Positive Media Mentions About Investments

Make Investments that are Engines of Growth

Percent of Investments that Support Cluster Priorities

Financial

Maximize Administrative Efficiency & Effectiveness

Percent of Reports Filed on Time

Percent of Funds Obligated

Maximize Private Sector Leverage

Private Sector Dollars Invested per EDA Dollar

Total Dollars of Private Sector investment

Customer

Maximize Higher Skill / Higher Wage Jobs

Percent of Jobs Created that Meet EDA's Standard as

Higher Skill / Higher Wage

Provide Information & Technical Assistance

Percent of Applicants Surveyed that Believe EDA Provides

Useful Information and Technical Advice

(18)

R E

and Dialogue

with Customers

and Stakeholders

Initiate &

Promote R&D,

increasing the

effectiveness of

HRDF programs

Improve

Budgeting and Risk

management process

Ensure financial

Adequacy & Solvency

A

C

T I

O

N S

Saudi Arabia Government & Society

Promote

Contribute to KSA Economic

Growth & Social Development

Optimize total

lifecycle time and

costs for placements

Optimize HRDF

spending,

achieving highest ROI

on HRDF initiatives

Ensure the correct

usage of HRDF

programs

Maximize

the effectiveness of

Hafiz support by

aligning with other

national stakeholders

Manage Hafiz in

compliance with

international

social safety nets

standards

Identify and channel

matching candidates

for each jobs

Saudi Job

Seeker

Private

_Firm

KSA Labor Ministry

’

s Vision:

“

Have a Productive and Sustainable National Workforce

”

Partner with

the private sector

to target attractive

jobs for Saudis

“

Provide me access

to fair and equitable

unemployment

assistance

”

“Become our Source /

For Producing

and Sustainable

Employment”

“

Become the regional

thought leader/

think tank in

HR Development

”

Human, Information and Organization Capital

Recruit,

Develop and Retain

HRDF

Human Capital

Automate all HRDF

operations, delivering

e-services via

multiple channels

Ensure an effective

and healthy

working environment

Grow HRDF as a

Learning Organization

based on accurate

labor market data

Establish a culture

of performance

excellence

“Provide me access to

high quality training to

enhance my

employability

Optimize the quality

and outcomes of

training programs

Develop a Highly Demanded

National Workforce

(19)

Va

Organització i Persones

•Atraure i retenir el talent.

•Impulsar l'excel·lència en la gestió.

•Formalitzar, coordinar i fer el seguiment de les relacions amb els operadors.

Aliances

•Impulsar les relacions i les aliances amb els organismes del transport i mobilitat a nivell municipal i metropolità.

•Cooperació amb altres institucions de mobilitat de l’Estat.

•Impulsar relacions internacionals per al intercanvi d’experiències.

Sistemes d’Informació

•Millorar l’explotació dels Sistemes d’Informació existents.

•Fomentar les noves tecnologies per a la gestió de serveis.

Una mobilitat globalment sostenible

Infraestructures de Transport Instal·lacions Espais Públics

Prioritzar els vianants tot i potenciant els desplaçaments a peu.

Impulsar l'ús eficient i racional del vehicle privat. Garantir la qualitat i la cobertura del transport públic, especialment en desplaçaments de connexió. Consolidar la bicicleta com a mode de

transport. Millorar les operacions

de càrrega i descàrrega de mercaderies.

Sostenibilitat Vital Millorar la seguretat viària i reduir els efectes del transport en la salut

Sostenibilitat Ambiental Reduir les conseqüències ambientals de la mobilitat.

Sostenibilitat Social Garantir la universalitat dels serveis.

Sostenibilitat Econòmica Optimar els recursos i reduir la necessitat de mobilitat.

Gestió d’Operacions Comunicació i Participació Planificació

Millorar la capacitat ddetecció de nous fenòmens ’anàlisi i urbans. Definir les infraestructures i els serveis necessaris per impulsar una mobilitat sostenible a la ciutat de Barcelona.

Disposar de criteris per a una millor senyalització.

Assegurar la informació i la formació de la ciutadania. Impulsar les comissions cíviques relacionades amb la mobilitat. Millorar la gestió del sistema Bicing. Optimitzar els usos de la via pública. Millorar la gestió i regulació del transit. Millorar l’accessibilitat

del espai i dels edificis públics Assolir la utilització de les vies en base a la seva jerarquització ja definida.

Impulsar la millora de la xarxa ferroviària i els aparcaments d’intercanvi. Millorar carrils i parades de transportpúblic i col·lectiu

Millorar carrils i estacionamentsbicicletes. Millorar les infraestructures delBicing. Millorar la oferta

d

’aparcaments per residents.

Millorar les instal·lacions semafòriques. Millorar la senyalització de la viapública.

Millorar els sistemesde seguretat als túnels. Optimitzar l’aprofitament de la xarxa de fibra òptica. V1 V2 V3 V4 Gestió de RH Atenció i comunicació Planificació de necessitats de RH Disseny de lorganitzativa’estructura

Processos i sistemes de RH

Valor

Clients

Se

rveis

Recur

sos Estructura organitzativa de GRHO

Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans

Equip de GRHO

Disposar d'equips de persones amb competències adequades, polivalents i flexiblesC2

Garantir una organització i un dimensionament que donin resposta a les necessitats de servei

Oferir a les persones un desenvolupament professionalprojecte de

Millorar la productivitat de ll’Ajuntament’equip de Oferir un bon lloc per treballar

Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones Esdevenir el soci estratègic als àmbits de RH i organització Planificar els recursos en base a les prioritats de l'organització

Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències

d

’

acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el transformació de l’organitzacióprocés de

S10 S11 S1

Cohesionar la xarxa de gestors de RH R1

V1 V2

Impulsar els plans de carrera vertical i horitzontal

Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema

d

’

ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució

Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització

S3

Retenir el talent i reduir la temporalitat de la plantilla de l’Ajuntament

C1 l'adequació de la persona al lloc de treballS6

Incorporar la dimensió humana en la gestió de personesS7 S4 Responsabilitat Social Corporativa

Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament

Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament Impulsar pràctiques que contribueixin a lentre dimensióeconòmica i social.’equilibri

S14 S15 S16

Disposar d’un equip motivat, capacitat i orientat al client

Agilitzar els processos i garantir l'acompliment dels nivells de servei de la GRHO

R3

Unificar els sistemes

d

’

informació de RHR5 R4

Ajuntament Persones Formació i desenvolupament Selecció Gestió de RH Atenció i comunicació Planificació de necessitats de RH Disseny de lorganitzativa’estructura

Va

Equip de GRHO

Oferir a les persones un desenvolupament projecte de professional

Enfortir la funció directiva i el rol de comandament Desenvolupar les competències d’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització

S10 S11 S1

V1 V2

Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents

d

’

accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent

Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització

S3

Incorporar la dimensió humana en la gestió de personesS7

S4 Responsabilitat Social Corporativa

Integrar la prevenció de riscos laborals en totes les actuacions de l'Ajuntament

Impulsar pràctiques que contribueixin a leconòmica i social.entre dimensió’equilibri

S14 S15 S16

R3

Unificar els sistemes Gestió de RH Atenció i comunicació Planificació de necessitats de RH Disseny de lorganitzativa’estructura

Va

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització

S3

S14 S15 S16

R3

Va

lor

Clients

Serveis

Recur

Equip de GRHO

d

’

acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el transformació de l’procés de organització

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

C1 l'adequació de la persona al lloc de treball

S6

S14 S15 S16

R3

d

’

informació de RHR5 R4 Ajuntament Persones

Formació i desenvolupament Selecció Gestió de RH Atenció i comunicació Planificació de necessitats de RH Disseny de lorganitzativa’estructura

Va

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

S14 S15 S16

R3

Va

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

Impulsar pràctiques que contribueixin a lentre dimensióeconòmica i social.’equilibri

S14 S15 S16

R3

d

’

Va

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

S14 S15 S16

R3

Va

lor

Clients

Serveis

Recur

Equip de GRHO

d

’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el transformació de l’procés de organització

S10 S11 S1

V1 V2

d

’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents d’accés, promoció i retribució

S3

Retenir el talent i reduir la temporalitat de la l’plantilla de Ajuntament

C1 l'adequació de la persona al lloc de treball

S6

S14 S15 S16

R3

d

’informació de RHR5 R4 Ajuntament Persones

Va

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament Renovar i tecnificar la plantilla Garantir un sistema d’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris transparents objectius i

d

’accés, promoció i retribució Desenvolupar mecanismes per atraure el talent Adaptar l'estructura i el dimensionament de la GRHO a les necessitats de l'organització

S3

S14 S15 S16

R3

Valor

Clie

nts

Se

rveis

Recursos Estructura organitzativa de GRHO

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

Impulsar pràctiques que contribueixin a lentre dimensióeconòmica i social.’equilibri

S14 S15 S16

R3

d

’

Valor

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

Impulsar pràctiques que contribueixin a lentre dimensió’equilibri econòmica i social.

S14 S15 S16

R3

d

’

Valor

Clie

nts

Se

rveis

Recursos Estructura organitzativa de GRHO

Equip de GRHO

d

’

acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el transformació de l’procés de organització

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

S14 S15 S16

R3

d

’

Valor

Clients

Serveis

Recur

Equip de GRHO

d

’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el procés de transformació de l’organització

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

S14 S15 S16

R3

d

’informació de RHR5 R4

Valor

Clients

Se

rveis

Recur

Equip de GRHO

d

’acord amb les funcions dels llocs de treball Donar suport a les persones en el transformació de lprocés de ’organització

S10 S11 S1

V1 V2

d

’ordenació dels llocs de treball adequat que incorpori criteris objectius i transparents

d

’

S3

Retenir el talent i reduir la temporalitat de la l’plantilla de Ajuntament

S14 S15 S16

R3

d

’informació de RHR5 R4

Valor

Clients

Serveis

Recur

Equip de GRHO

S10 S11 S1

V1 V2

d

’

S3

S14 S15 S16

R3

Unificar els sistemes d’informació de RHR5 R4

Barcelona City - Aligning Sectors and Districts

Global Map for the City Hall

Drill-down into 20 Maps:

• One for each Sector

(20)

City Manager

Sectors & Districts

Managers

Are we

executing

our

strategy?

Global view of each District and Sector:

–

80+ KPIs by Sector and District

–

Consolidated information

What KPIs and

action plans

will achieve

our targets?

URBANISME

FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV

Improve conditions

of urban buildings

# of buildings restored

Objectives details

Strategy Map

KPI performance against target

Budget assigned to a

given Objective

Management

Report

Are we allocating

resources to the

correct actions and

initiatives? Are they

bringing the expected

results?

Finance Department

Budgetary Programs

Where should we

allocate our

budget in order

to reach the

targets

stablished at our

plan?

CONSTRUCCIÓ

MANTENIMENT

URBANITZACIÓ

FGBDFHDFV BVBXG

HGHXGBNVNV FGBDFHDFVBVBXG HGHXGBNVNV

FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV

FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV FGBDFHDFV BVBXG HGHXGBNVNV

FGBDFHDFVBVBXG HGHXGBNVNV

Status of objectives linked to a

given budgetary program

(21)

City of Barcelona



Barcelona was named the

Best European City in Quality of Life

and ranked within the

top 10 for establishing a business



City Hall

’

s total

public debt decreased 20%.



The number of

new businesses registered increased by 55%.



Revenues rose 21%.



Traffic accidents decreased 10%.



The number of

municipal job opportunities covered internally increased 150%.



More than

700 municipal employees have been trained

in strategy management.

Implementation of a robust, comprehensive Strategy Management System to

support their new management framework sharpened their strategic focus.

They are the pioneers of strategic management of government in Spain,

starting with

“

making Barcelona a better city.

”

(22)

SUMMARY: How government ministries and agencies use

strategy maps and scorecards

STRATEGY

MAP

EXECUTIVE

CONSENSUS AND

ACCOUNTABILITY

Building the strategy map

eliminates ambiguity and

clarifies responsibility.

CREATE

ALIGNMENT

All parts of the

organization and all

individuals link their

objectives to the

strategy map.

EDUCATE AND

COMMUNICATE

Communicate and

educate the workforce

about the strategy.

FEEDBACK AND

LEARNING

Monitor and guide the

strategy

ACCOUNT-ABILITY

(23)

• Endangered Species Listing of 18 Species

• Either Federal Government Approves Recovery Plans

or

o

no government or private entity make

“

take

”

any salmon - -

thus

o

forestry, agriculture, hydro power production, transportation

improvements and land use changes stopped or curtailed

o

i.e., a train wreck

Integrating Across Organizational Boundaries

(24)

24 Multiple Governments Involved

Alaska

Montana

Canada

Idaho

(25)

25 Federal Agencies Involved



Department of Agriculture

o

Natural Resource Conservation Service

o

Forest Service



Department of Commerce

o

National Marine Fisheries Service



Department of Interior

o

Fish & Wildlife Service

o

Bureau of Reclamation



Environmental Protection Agency



State Department

(26)

26 State Agencies Involved

Indirect reporting

Direct reporting

o

Natural Resources

Health

o

Transportation

Ecology

o

Fish & Wildlife

Agriculture

o

State Parks

Community, Trade and ED

o

NW Power Planning

Salmon Recovery Team

Council

Puget Sound Water Quality

o

Salmon Recovery

Conservation Commission

o

Funding Board

Interagency Comm for

(27)

27 Local Governments Involved

o

39 Counties

o

277 Cities

o

44 Sewer Districts

o

125 Water Districts

o

36 Irrigation Districts

o

32 Public Utility Districts

o

14 Port Districts

o

48 Conservation Districts

(28)

State & State

Agencies

FWS Bull Trout

“

Definable Population

Segments

”

NMFS Salmon

“Evolutionarily Significant

Units”

NGO’s and Enhancement

Groups

Salmon, Bull Trout,

Environmental Quality, and

Hydropower Development

Watershed

Councils

Tribes

Tri-Co

HB2496

Restoration

Projects

US/Canada

Treaty

Bull Trout Sec

7 Consultation

Bull Trout

Sec 4(d)

Rules

Early

Action

Package

Salmon

Sec 4(d)

Rules

Salmon Sec

7 Consultation

SRF

Board

NMFS

Recovery

Team

Independent

Science

Panel

HB2514

WRIA

Planning

SSHIAP

Water

Legislation

(29)