Mengimplementasikan Strategi melalui
Struktur, Kepemimpinan, Kultur dan
Fundamental Jangka Panjang :
(1)Struktur Organisasi
(2)Gaya Kepemimpinan
(3)Kultur Organisasi
Stuktur Organisasi -
Fungsional
C E O E n gi
n e er
in g P ro
d u ct io n P er
s o n el Fi n a n c e a n d A
c c o u nt in g M ar k et in g
Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik
1. Efsiensi - Spesialisasi Persaingan / konfik antar fungsi
2. Keahlian fungsional Kesulitan dalam koordinasi dan
pengambilan keputusan antar fungsi
3. Delegasi keputusan operasional Membatasi pengembangan manajer umum
4. Kendali pusat atas keputusan
strategik Prioritas pada bidang fungsional
•
Struktur Organisasi Fungsional
•
Struktur Organisasi Fungsional -
1. Memungkinkan penyesuaian strategi terhadap kebutuhan setiap pasar geografs
Menimbulkan kesulitan bagi kantor pusat mengenai
keseragaman geografs atau keragaman geografs
2. Delegasi tanggung jawab laba/ rugi ke jenjang strategik terendah
Lebih menyulitkan dalam menjaga konsistensi
citra/reputasi perusahaan dari daerah ke daerah
3. Meningkatkan koordinasi fungsional di pasar sasaran
Menambah lapisan manajemen yang mengelola unit geografs 4. Memanfaatkan skala ekonomis
operasi lokal Dapat menyebabkan duplikasi pekerjaan staf di kantor dan distrik
5. Memberikan landasan
pelatihan yang baik bagi manajer umum ke tingkat yang lebih
Struktur Organisasi Divisi
C E O G en er al M an ag er – Di vi si on A M ar ke tin g Pr od uc tio n A cc ou nti ng G en er al M an ag er – Di vi si on B M ar ke tin g Pr od uc tio n A cc ou nti ng G en er al M an ag er – Di vi si on C Pr od uc tio n M ar ke tin g A cc ou nti ng Vice President1. Mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi
ketanggapan yang cepat
Memupuk persaingan tidak sehat
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi startegi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutan
Menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenang yang harus diberikan kepada manajer divisi
3. Membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusaan yang lebih luas
Menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi
4. Secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja
Menimbulkan masalah
pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang
bertanggung jawab atas laba 5. Mempertahankan spesialisasi
fungsional dalam masing-masing divisi
6. Memberikan landasan
Struktur Organisasi Unit Usaha
Strategik
C E O Gr ou p Vi ce Pr es id en t S B U 1 Di vi si on A Di vi si on B Di vi si on C Gr ou p Vi ce Pr es id en t S B U 2 Di vi si on D Di vi si on E Di vi si on F Gr ou p Vi ce Pr es id en t S B U 3 Di vi si on G Di vi si on H Vice President1. Meningkatkan koordinasi
antara divisi yang mempunyai masalah strategik serupa dan menghadapi lingkungan
produk-pasar yang sama
Membentuk lapisan manajemen baru di antara divisi dan
manajemen korporat
2. Mengetatkan manajemen dan pengendalian strategik dari
perusahaan yang bisnisnya beragam
Dapat menimbulkan persaingan tak sehat memperebutkan
sumber daya korporat
3. Memudahkan perencanaan bisnis yang mendalam di tingkat korporat dan bisnis
Dapat menimbulkan kesulitan
dalam mendefnisikan peran wakil presiden grup
4. Menyalurkan tanggung jawab ke berbagai unit usaha yang berbeda
C E O Pr oj ec t M an ag er A Pr oj ec t M an ag er B Pr oj ec t M an ag er C Vi c e P re si d e nt E n gi n e er in g Vi c e P re si d e nt P ro d u ct io n Vi c e P re si d e nt P ur c h a si n g Vi ce Pr es id en t A d mi ni str ati on
Struktur Organisasi Matriks
Engineerin g
Staf
Productio
n Staf Purchasing Agent Administration Coordinat or
Engineering
Staf Production Staf Purchasing Agent Administration Coordinator
Engineering
1. Mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yang
berorientasi pada proyek
Dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan yang kontradiktif
2. Menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer
strategik
Menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa
3. Memaksimalkan pemanfaatan manajer-manajer fungsional
secara efsien
Dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan
4. Memupuk kreativitas dan
banyak sumber keragaman Dapat memicu konfik dan kehilangan tanggung jawab 5. Memberikan kepada
Evaluasi Strategi dan Struktur
(Chandler)
•
Unit Fungsional : Satu Lokasi, Satu Pabrik
•
Ekspansi Volume : kebutuhan administrasi
•
Ekspansi Geografs : banyak unit lapangan,
lokasi berbeda, standar administrasi,
spesialisasi, koordinasi
•
Integrasi Vertikal : banyak fungsi, arus informasi
dan bahan, peramalan dan jadwal, koordinasi
•
Diversifkasi produk : industri lain, pengelolaan
divisi produk, investasi modal, tanggung jawab,
keputusan manajer umum, otonomi divisi,
Pertumbuhan
1. Bisnis produk tunggal
Struktur Fungsional
2. Satu bisnis yang dominan, dengan satu bisnis
menyumbang 70-95% penjualan
Struktur Fungsional
di Bisnis dominan dan Struktur divisi di bisnis lainnya
3. Bisnis terdiversifkasi terkait, berdasakan satu saluran
distribusi / teknologi yang sama, dengan lebih dari 30%
penjualan berasal dari luar bisnis utama
Struktur
Divisi
4. Bisnis terdiversifkasi tak terkait, dengan lebih dari 30%
penjualan berasal dari luar bisnis utama
Struktur
Diisi
Richars Rumelt
1. Perusahaan produk tunggal / perusahaan bisnis
dominan menggunakan struktur fungsional
2. Perusahaan dalam beberapa lini bisnis yang
masih berkaitan hendaknya menggunakan
struktur multi divisi
3. Perusahaan yang bergerak dalam beberapa lini
bisnis yang tidak berkaitan hendaknya
diorganisasi berdasarkan unit usaha strategik
memasukkan Orang Luar
Kelebihan
Kekurangan
Eksekuti
f Lama
- Eksekutif lama sudah
mengenal karyawan, praktek,
dan kondisi yang ada
- Kualitas pribadi eksekutif
lama lebih dikenal dan
dipahami oleh rekan-
rekannya
- Eksekutif lama telah
memiliki hubungan yang
mengakar dengan rekan,
bawahan, pemasik, pembeli,
dsb
- Penunjukan eksekutif lama
menunjukkan komitmen
organisasi terhadap karir
individual
-
Kesekutif lama kurang
adaptif, karena
pengetahuan, sikap, nilai
-
Komitmen masa lalu dari
eksekutif lama
menghambat keputusan
sukar yang dibutuhkan
untuk strategi baru
-
Eksekutif lama kurang
Kelebihan
Kekurangan
Eksekuti
f Baru
-
Orang luar mungkin sudah
yakin dan cocok dengan
strategi baru
-
Orang luar tidak terbebani
oleh komitmen terhadap
karyawan
-
Orang luar menjalankan
tugas baru dengan komitmen
dan semangat yang tinggi
-
Memasukkan orang luar
dapat menjadi isyarat yang
ampuh di seluruh organisasi
bahwa perubahan memang
diharapkan
-
Memasukkan orang luar
seringkali mahal dari segi
kompensasi dan waktu
untuk belajar bekerjasama
-
Calon yang cocok dalam
segala aspek (pengalaman)
tidak ada, pemilihan
berdasarkan kompromi
-
Ada ketidakpastian dalam
menyeleksi orang luar yang
tepat
-
Biaya moral bila orang luar
mengambil posisi yang
diinginkan orang dalam
-
Masalah apa yang harus
Kultur Organisasi
•
Asumsi Bersama : Keyakinan dan Nilai
Internal yang Dimiliki oleh Anggota
Organisasi
•
Kandungan Kultur :
–
Pengaruh lingkungan bisnis dan industri
–
Pendiri, pemimpin dan Karyawan
–
Asumsi bersama
•
4 pertimbangan pokok kultur :
–
Perubahan kunci terkait dengan misi
perusahaan
–
Personel yang ada harus didahulukan
–
Sistem imbalan yang bijaksana, hati-hati jika
berubah
–
Perhatian terhadap perubahan yang tidak
8 Keyakinan :
1. Keyakinan untuk menjadi terbaik
2. Keyakinan akan mutu dan layanan
3. Pemberdayaan karyawan
4. Rincian pelaksanaan (SOP)
5. Pelanggan adalah utama
6. Semangat karyawan
7. Komunikasi informal penting
Sistem Imbalan yang efektif
• Mengkaitkan imbalan dengan rencana strategik
• Menggunakan insentif variabel dan menjadikan mereka bagian penting dalam kompensasi setiap karyawan
• Imbalan yang insentif harus terkait dengan pekerjaan seseorang dan hasil yang memang dalam kendali orang tersebut
• Berilah imbalan berdasarkan prestasi dan peran bahi keberhasilan bukan berdasarkan posisi dalam hirarki
• Beri imbalan bagi setiap orang dan bersikap peka terhadap perbedaan antara atasan dan bawahan.
• Adil, akurat, informatif
• Beri imbalan secara royal bila berhasil dan minimal jika tidak
• Jangan remehkan nilai lingkungan yang menyenangkan dan memotivasi